Unip Disciplina: Gesto e Empreendedorismo

Professor Eliomar Borges Furquim

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Eliomar Borges Furquim

APRESENTAO

Caro aluno: A idia de esprito empreendedor est associada a pessoas

realizadoras, que mobilizam recursos e correm riscos para iniciar organizaes de todos os tipos. Embora existam empreendedores em todas as reas da ao humana, em seu sentido restrito o conceito refere-se s pessoas que criam empresas - organizaes pessoas criativas que colocam e pratica suas habilidades no mundo dos negcios. O esprito empreendedor envolve emoo, paixo, impulso, inovao, risco e intuio. Mas deve tambm reservar um amplo espao para a racionalidade. Saber localizar metas e objetivos globais e localizar os meios adequados para chegar l, da melhor maneira possvel. Isso significa estratgia. Entender o que Negocio, um dos principais objetivos desta disciplina, pois a partir deste entendimento, iremos conseguir entender melhor qual o nosso propsito e qual o verdadeiro significado do esprito empreendedor. Iremos estabelecer alguns objetivos tais como: a) adquirir conhecimentos sobre os fundamentos da gesto e do empreendedorismo e permitir o conhecimento das principais prticas de gesto aplicadas pelas organizaes (com ou sem fins lucrativos), tendo em vista a busca da excelncia de desempenho. b) buscar fazer com que os alunos possam produzir a partir das informaes, os conhecimentos necessrios para o desenvolvimento das seguintes competncias: Senso de empreendedorismo Senso de responsabilidade social como um futuro empreendedor Senso crtico e capacidade de contextualizao Capacidade de identificar analisar e solucionar problemas Boa Leitura !.

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SUMRIO Unidade I
Mdulo 1 - Definio e histrico de empreendedorismo O esprito empreendedor................................................................................................... 05 Mdulo 2 - Definir: Empreendedorismo pode ser aprendido? ....................... 09

Unidade II
Mdulo 3 Planejamento................................................................................ 11 Mdulo 4 - Caractersticas do empreendedor. ............................................... 15 Mdulo 5 - Empreendedorismo Corporativo:................................................... 19

Unidade III
Mdulo 6 Planos de Negcios: uma viso geral. O que e para que serve. 22 Mdulo 7 Estrutura do Plano de Negcios................................................... 25 Mdulo 8 Pesquisa de Mercado;.................................................................. 27

Unidade IV
Mdulo 9 Planejamento Financeiro;............................................................. 29 Mdulo 10 Desenvolvimento de um Plano de Negcios ............................. 31 Referencias..................................................................................................... 33

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Unidade I
MDULO 1 Definies e histrico de empreendedorismo O esprito empreendedor. Objetivo especfico - Ao concluir este mdulo, voc vai ser capaz de compreender o que ser empreendedor. Abrir mo da carteira assinada para tocar a prpria empresa uma opo feita por milhares de trabalhadores a cada ano. Quer se juntar a eles? A pessoa que assume o risco de comear uma empresa um empreendedor. Empreendedor do latim imprendere, que significa decidir realizar tarefa difcil e laboriosa (dicionrio Houaiss da lngua portuguesa, 2001), colocar em execuo (Dicionrio Aurlio, 1975). Tem o mesmo significado da palavra francesa entrepreneur, que deu origem inglesa entrepreneurship (comportamento do empreendedor). A idia de um esprito empreendedor est de fato associada a pessoas realizadoras, que mobilizam recursos e correm riscos para iniciar organizaes de negcios. Abrir um empreendimento significa, para o trabalhador, a passagem para o outro lado da relao de trabalho. preciso, pois, alm de ter esprito empreendedor, preparar-se para trilhar esse novo caminho, que, embora difcil, pode ser compensador e resultar em sucesso pessoal e independncia econmica. Em uma reportagem da Revista Exame de Agosto/2000 no. 721 foram explanados alguns conceitos importantes para o futuro empreendedor: A reportagem de David Cohen e contou com a colaborao de Suzana Naiditch e Jos Maria Furtado. Site: www.exame.com.br Como empreender entendemos a vontade e aptido para realizar algo. O esprito empreendedor no escolhe credo, cor, ou raa. ele um dos fatores essenciais para aumentar a riqueza do pas e melhorar as condies de vida de seus cidados. essa afirmao leva imediatamente a duas questes. A primeira: o que esprito empreendedor? E a segunda: possvel ensinar uma pessoa a se tornar empreendedora?
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Mitos sobre empreendedores: MITO 1 Empreendedores nascem feitos. Realidade Embora empreendedores nasam com certa inteligncia, vontade de criar e energia, sua formao depende da acumulao de habilidades relevantes, experincia, contatos. MITO 2 Qualquer um pode comear um negcio. Realidade Pode. Sobreviver e florescer que so elas. Empreendedores que entendem a diferena entre uma idia e uma oportunidade e pensam grandes tm mais chances de ser bem-sucedidos. MITO 3 Dinheiro o fator mais importante para montar uma empresa. Realidade Se as outras peas e o talento esto no lugar, o dinheiro vir. Dinheiro como o pincel e a tinta para um pintor - materiais que, nas mos certas, produzem maravilhas. MITO 4 Empreendedores no tm chefe e so completamente independentes. Realidade Todo mundo chefe do empreendedor: seus scios, investidores, clientes, fornecedores, empregados, famlia, comunidade. Mas os empreendedores podem escolher as exigncias que vo atender, e quando.

MITO 5 Empreendedores devem ser jovens e cheios de energia.

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Realidade essas qualidades podem ajudar, mas idade no barreira. O que crtico possuir o conhecimento relevante, experincia e contatos que facilitam reconhecer e agarrar uma oportunidade. MITO 6 Empreendedores trabalham mais do que executivos de grandes companhias. Realidade Alguns trabalham mais, outros no. MITO 7 Empreendedores so lobos solitrios. Realidade Os empreendedores mais bem-sucedidos so lderes que constroem grandes equipes e timos relacionamentos com pares, diretores, investidores, clientes, fornecedores e outros. MITO 8 Empreendedores so jogadores. Realidade Empreendedores bem-sucedidos calculam muito bem os riscos. Eles tentam influenciar o jogo de probabilidades, freqentemente atraindo outros para dividir os riscos com eles. MITO 9 Qualquer empreendedor com uma boa idia pode atrair investimentos de risco. Realidade Nos Estados Unidos, apenas entre 1 e 3 de cada 100 empreendedores com boas idias conseguem atrair capitalistas de risco.

MITO 10 Empreendedores querem o show todo s para eles.

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Realidade Privilegiar o prprio ego coloca um teto nas possibilidades de crescimento. Os melhores empreendedores geralmente sabem construir um time, uma organizao, uma companhia. MITO 11 Empreendedores sofrem um estresse tremendo. Realidade Sem duvida, mas no h evidncias de que o empreendedor sofra mais estresse do que outros profissionais com muita responsabilidade. A maioria dos empreendedores, ao contrrio, acha seu trabalho muito satisfatrio. O Brasil sem dvida um pas de empreendedores, os das pequenas, dos mdios e dos grandes empreendimentos, parece que um talento nato do nosso povo. Porm, a vida de um empreendedor no fcil, e ainda preciso saber se voc tem disposio para enfrentar as barras que acompanham esta opo.

MDULO 2 Definir Empreendedorismo pode ser aprendido? Objetivo especfico - Ao concluir este mdulo, voc vai ser capaz de saber se tem um tino para o negocio.

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Se voc est pensando em ter seu prprio negcio, veja aqui como descobrir e aprimorar seu potencial para um caminho de sucesso. A essncia do empresrio de sucesso a busca de novos negcios e oportunidades, e a preocupao sempre presente com a melhoria do produto. Enquanto a maior parte das pessoas tende a enxergar apenas dificuldades e insucessos, o empreendedor deve ser otimista e buscar o sucesso, a despeito das dificuldades. Iniciativa pessoa e disciplina Uma vez que decido fazer algo, farei mesmo e nada pode me deter? Quando comeo uma tarefa, estabeleo metas e objetivos claros para mim mesmo? Depois de uma grande decepo em um projeto, sou capaz de juntar os pedaos e comear de novo? Normalmente sou capaz de achar mais de uma soluo para um problema? Acredito que importante organizar minhas tarefas antes de come-las? Constantemente fico pensando em novas idias? Posso me concentrar em um assunto por longos perodos de tempo? Encontro energia adicional quando assumo tarefas que gosto? Normalmente trabalho longas horas para finalizar uma tarefa? Comportamento Geral Quando fao um bom trabalho, fico satisfeito de saber que foi bem feito? Gosto da sensao de estar no comando? Quando penso no futuro, vejo-me gerenciando o meu prprio negcio? Tento fazer um trabalho ainda melhor do que esperam de mim? Satisfao pessoal significa mais para mim do que ter dinheiro para gastar comigo mesmo? Sempre tento achar o lado benfico de uma m situao? Persisto quando os outros me dizem que no pode ser feito? Gosto de ser capaz de tomar minhas prprias decises no trabalho? Posso aceitar falhas, mas no admito a derrota? Empenho-me em usar erros do passado como processos de aprendizado? Acho que respostas a problemas vm intuitivamente?

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Prefiro tomar as decises finais? Cuidado Algumas pessoas superestimam as vendas iniciais, fazem despesas demais e se comprometem com financiamentos, contando em paglos com o faturamento, o que nem sempre acontece. Outras escolhem o negcio certo, mas o instalam no local errado. Muitos erram na qualidade, no preo do produto ou, ainda, no atendimento e so engolidos pela concorrncia. O importante, porm, perceber que a maior parte desses e de outros erros podem ser evitados planejando o negcio. Nos ltimos anos, as escolas de todos os ciclos, bem como a maioria das universidades de todo o Brasil, tm dedicado ateno especial introduo de disciplinas relativas ao empreendedorismo em sala de aula. Fruto, principalmente, das novas configuraes poltico-econmicas do planeta. Movimento crescente Nesse cenrio, iniciativas que trabalhem com o incentivo ao ensino do empreendedorismo tm sido bem vistas. No apenas porque o tema ainda incipiente e precisa desse apoio para crescer, mas tambm para trabalhar com uma mudana na cultura dos jovens, ainda ligados lgica da estabilidade das grandes companhias. Antigamente, quando as pessoas saam da faculdade estavam automaticamente empregadas em uma empresa de porte. Uma parte significativa dos alunos (mais variados cursos) tem se interessado pelo tema ao se chocar com a realidade do mercado. Entre os alunos, o empreendedorismo uma disciplina que tem um grau de aceitao grande. O empreendedorismo uma opo de carreira muito interessante para o jovem que sai da faculdade e no encontra emprego e tambm para a escola, que tem a oportunidade de fomentar um aspecto social muito grande.

Unidade II
Mdulo 3 Planejamento Objetivo especfico - Ao concluir este mdulo, voc vai ser capaz de elaborar um plano de ao.
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Planejar consiste em tomar trs tipos de decises:

Definir o objetivo qual situao dever ser alcanada, Definir um ou mais cursos de ao caminhos para atingir o objetivo,

Definir meios de execuo previso dos recursos necessrios para realizar o objetivo.

As decises deste tipo que afetam o futuro da empresa no longo prazo so decises de planejamento estratgico. O planejamento estratgico ira definir qual a direo que a empresa e a forma de competir com outras empresas do mercado. o processo de tomada de decises. Toda empresa tem que ter estratgia e planejamento estratgico. Quando um empreendedor decide iniciar um negocio, a partir de uma idia de produto ou servio, j esta fazendo planejamento estratgico: A escolha de um negcio base para o planejamento estratgico. A empresa cresce consequentemente as praticas de planejamento estratgico evoluem, sustentando assim seu desenvolvimento. Processo de elaborao de um plano estratgico: a) analise da misso e da situao estratgia; onde estamos? b) analise externa: ameaas e oportunidades do mercado c) analise de pontos fortes e fracos da empresas d) Definio da estratgia : para onde devemos ir? a) Analise da misso - O primeiro segredo para o sucesso de uma empresa definir a verdadeira natureza do negcio. Porque um empreendimento s ir surgir se voc tiver os objetivos do mesmo bem definido, pois caso contrario voc no ter uma empresa. Estamos falando do primeiro passo para elaborao do planejamento estratgico.

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Mesmo as empresas que atuam em cima de "negcios de oportunidade", so considerados negcios, pois se esto atingindo os objetivos do empreendimento. Porem no so todas as empresas que conseguem se definir, porque no tomam um verdadeiro posicionamento no mercado. Ficam fazendo "experincias". Algumas acertam, outras erram, e vo tentando a sorte. Mas nem sempre acertam e acabam fechando. Para atingir um mercado, o primeiro passo sabermos exatamente qual a nossa especialidade. Como citamos anteriormente, isso servir para o desenvolvimento do processo estratgico. Exemplo de misso de empresa, dentro de sua filosofia essencial: "Nossa misso colocar no mercado produtos e servios da melhor qualidade possvel para satisfao das necessidades dos clientes. b) Analise externa Quando um avio decola, independente de qual o seu destino, o piloto tem em suas mos um plano de vo. Neste documento, constam informaes sobre a aeronave, o aeroporto de partida, o de destino, alm da rota e das condies de vo. Conhecer estes dados permite ao comandante traar uma linha de ao clara que ajudar a manter a segurana dos passageiros e da tripulao. Em uma empresa, o conceito semelhante. Um bom planejamento permite ao empreendedor guiar o seu negcio com mais segurana para alcanar bons resultados. Em um empreendimento, um planejamento tem a mesma funo que o plano de vo em um avio. A leitura do cenrio atual em que vive a economia, a poltica o mercado que atua ou ira atuar fundamental para a empresa que pretende trilhar um caminho mais estvel. O plano no uma garantia plena de sucesso. Como em um avio, no entanto, trabalhar com um planejamento claro reduz riscos. c) Analise de pontos fortes e fracos da empresas Nesta fase da analise devemos fazer uma reviso dos nossos prontos fracos e fortes, (sim isto mesmo, primeiro os seus pontos, pois voc um empreendedor) e se a empresa j existe, os pontos da empresa. a oportunidade de olharmos para dentro, fazendo assim uma analise sobre

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nossas virtudes e defeitos. Tudo importante. Esse momento como se nos olhssemos no espelho, relatando exatamente aquilo que est refletido nele. Aps esta analise devemos sempre ter em mente a necessidade de sempre reler o que at aqui foi escrito e verificar o que devemos adaptar e mudar, para atingir as nossas expectativas e desejos. Voc poder utilizar as dicas como instrumento de trabalho: Ambiente Interno * Preciso sentir-me seguro No se importe em correr riscos, ele faz parte do seu cotidiano, pois o planejamento adequado, ira diminuir estes riscos. Simplesmente imagine uma viajem a praia, verifique quais os possveis riscos ou contratempo que voc poder ter com o seu veculo da sua casa ate o seu destino: Verifique sempre: * os pneus; * seus documentos; * o combustvel, gua e leo do motor; * tenha sempre uma mapa do local onde voc ira; * lista de telefones teis; * roupas que ir utilizar Voc esta vendo como simples? Lembre-se: - Identifique os benefcios que pode ter em caso de vitria - Identifique o risco associado a cada meta, avalie a sua gravidade e as conseqncias do impacto. O planejamento no garante um sucesso em sua viagem, porem ele ir ajudar a diminuir os riscos. No Brasil 32 % dos novos empresrios decidiram abrir seu prprio porque estavam desempregados ou insatisfeitos no emprego. Esse um dado que no tem muito a ver o esprito empreendedor. Entre os empresrios paulistas, 45% no procuram identificar seus clientes antes de abrir a empresa. (O motivo, entre os empresrios que faliram: 16% achavam desnecessrio, 14% alegaram

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falta de experincia, 12% resolveram correr o risco e 8% nem sequer tinham pensado nesse assunto, isso sim o que se pode chamar de aventura.) d) Definio de estratgias: para onde devemos ir? As pessoas so diferentes, pensam e agem diferentemente das demais, sendo as organizaes composta por pessoas, elas tambm pensam e agem diferentes das demais. No h receita de como e onde obter uma boa administrao, mas, com certeza, existem formas de ao que podem contribuir para encurtar o perodo de busca e torn-lo mais produtivo. fundamental que individualmente ou participando de grupos, disponha-se a buscar, com determinao, o maior nmero de informaes sobre as oportunidades de trabalho da sua cidade e regio. Lembre-se: Informao base do conhecimento. Voc percebeu que estamos falando em trabalho, porem no estamos pensando apenas em emprego, mas em todas as formas de trabalho, isto , voc pode ser empregado, trabalhador autnomo ou dono de um negcio o seu negcio. uma alternativa possvel e deve ser considerada com muita ateno. Na cidade ou regio onde voc vive, talvez existam oportunidades interessantes e promissoras de iniciar um auto-empreendimento. preciso pesquisar e procurar conhec-las! A deciso de tocar seu prprio negocio deve ser clara. De inicio, a sua deciso principal e importante ter criatividade, organizao e muita informao sobre as possibilidades existentes em sua regio. Estamos sempre buscando uma qualidade de vida melhor. Mdulo 4 - Caractersticas do empreendedor. Objetivo especfico - Ao concluir este mdulo, voc vai ser capaz de apontar e descrever todas as possveis caracterstica do empreendedor.

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A experincia brasileira - Apesar de ainda embrionrio, o ensino de empreendedorismo vem crescendo muito no Brasil. A adoo do mtodo de formao de empreendedores criado pelo consultor Fernando Dolabela um exemplo (vide seu livro O Segredo de Luiza). Outro exemplo o programa Brasil Empreendedor, lanado pelo governo federal, cuja meta capacitar mais de 2 milhes de empresrios. Tambm a chegada de investidores estrangeiros est multiplicando o numero de incubadoras de empresas e cursos de empreendedorismo nas universidades (havia 2 incubadoras no pas em 1988, 27 em 1995 e hoje h mais de 200). Comenta a reportagem. Alguns atributos caracterizam o empreendedor:

Primeiro sua capacidade de desenvolver uma viso; Segundo sua capacidade de persuadir terceiros com escopo de angariar recursos para concretizar sua idia.

Algumas caractersticas comuns a todos os empreendedores: Integridade uma qualidade do carter, ligada honestidade e coerncia entre princpios e atitudes, como base do compromisso com as pessoas e com o negcio. Liderana a capacidade de reunir as foras de um grupo em torno de um objetivo, transformando as pessoas em parceiros, estimulando seu crescimento e dando exemplo para manter a motivao elevada. Comunicao e relacionamento a capacidade de expressar de forma clara as prprias idias e emoes e tambm de ouvir os outros. Essas caractersticas auxiliam no desenvolvimento da habilidade de conviver e interagir com as outras pessoas. Senso administrativo a capacidade de agir para prevenir ou corrigir problemas decorrentes das variaes do mercado, reconhecendo e analisando, no dia-a-dia, mudanas na economia e no comportamento dos clientes.

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Viso de oportunidade o talento natural de estar sempre atento ao que acontece ao redor. ser capaz de identificar as necessidades dos clientes e transformar isso em um negcio. Motivao estar sempre disposto e entusiasmado para trabalhar em busca da realizao de objetivos. Organizao/planejamento Todo empreendimento precisa ser organizado. necessrio ter metas, planejar como alcan-las e controlar os resultados. Acompanhar sistematicamente os custos, as vendas e o desenvolvimento das metas faz parte do dia-a-dia do empreendedor. Quem no for capaz de organizar-se tem poucas chances de ser um bom empresrio. Determinao/perseverana ser capaz de enfrentar e superar as dificuldades sem se deixar abater, tendo claro que obstculos podem surgir e que venc-los a condio para atingir os objetivos. Criatividade/inovao a capacidade de buscar solues novas e adequadas para os problemas, de estar o tempo todo procurando as melhores formas de atender os desejos do cliente, melhorando a qualidade e reduzindo os custos. Iniciativa a capacidade de, ao perceber um problema ou detectar uma oportunidade, agir rapidamente para solucion-lo ou aproveit-la. Riscos Abrir uma empresa uma deciso que envolve mais riscos que a vida com carteira assinada. Mas que pode trazer em troca a sensao de vitria que s as conquistas pessoais so capazes de proporcionar. Aos interessados, um aviso: 56% dos pequenos e micro negcios fecham antes de completar cinco anos. O alto porcentual, divulgado pelo Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE-SP), mostra que todo cuidado pouco quando se trata de montar um empreendimento. Ningum nasce empreendedor. Todo Mundo precisa ter noes de gerenciamento antes de aventurar-se, afirma Jose Luiz Ricca, diretor superintendente do SEBRAE-SP.

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Causas para esta realidade:

Deficincias no planejamento. Falhas na gesto; Brigas entre scios.

Respostas claras e antecipadas para algumas questes (abaixo) sero de extrema importncia para as decises do empreendedor: 1 Definir claramente o seu ramo de negocio. Ser que esse tipo de negcio o que voc realmente deseja e para o qual tem mais vocao e capacidade? 2 Que produtos ou servios pretende comercializar? As pessoas esto interessadas em comprar o que eu pretendo vender? 3 O preo do produto/servio que pretendo vender o ideal? 4 Qual o nmero mnimo de produtos/servios que devem ser comercializados para no levar a firma falncia? 5 Qual o local ideal para tocar o negocio? 6 - Quem sero os seus clientes? 7 - Quem sero os seus eventuais concorrentes? 8 - Qual o preo de venda desses concorrentes e como eles atuam? 9 - De quanto dinheiro voc vai precisar? As respostas para essas e outras perguntas significam a forma de planejar o seu negcio ( vide mdulo 3 ) . E, lembre-se, uma das principais causas de falncia das pequenas e microempresas tem sido a falta de planejamento. Como voc pode notar, abrir o seu prprio negocio, requer um planejamento. Peter Drucker disse que a finalidade do processo de planejamento enfrentar a incerteza do futuro.

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Peter Ferdinand Drucker, (nasceu em 19 de novembro de 1909, em Viena, ustria - faleceu em 11 de novembro de 2005, em Claremont, Califrnia, EUA). Era filsofo e administrador austraco, sendo considerado o pai do Marketing moderno e tambm pai da administrao moderna. o mais renomado dos pensadores de administrao. (http://pt.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker - ) Leitura recomendada: Desafios Gerenciais para o Sculo XXI, Administrando em Tempos de Grandes Mudanas - editora Pioneira, atualmente Thomson. Sabemos que somente uma parte do futuro incerta ou desconhecida. Outra parte conhecida e previsvel. As duas situaes exigem preparao, ou a empresa far parte da estatstica apontada acima pelo SEBRAE. - ser atropelada pelos acontecimentos. O julgamento do desempenho de uma moderna administrao possui dois aspectos do planejamento: determinar os objetivos certos e em seguida escolher os meios certos de alcanar os objetivos. Ambos os aspectos do planejamento so vitais para o processo de empreendedorismo. Mdulo 5 - Empreendedorismo Corporativo Objetivo especfico - Ao concluir este mdulo, voc vai ser capaz de

compreender como pode ser um intra-empreendedor, e contribuir para aumentar a competitividade da empresa onde trabalha. I - Definio - conceito O Empreendedorismo Corporativo, ou seja, aquele praticado dentro das organizaes, e que foi batizado pelo professor americano Guifford Pinchot III de Intrapreneurship, ou Intraempreendedorismo em portugus, no na verdade um fenmeno recente. Pelo contrrio, nos ltimos 100 anos diversas empresas tiveram no comportamento empreendedor e na conseqente gerao de inovaes a base para o sucesso.

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Este tema passou a despertar muito interesse no mundo empresarial no momento em que passamos a conviver com a Globalizao, voc percebeu que tudo o que tratamos nos negcios esta relacionado com: concorrncia e a competitividade da organizao? A mudana necessria dentro da organizao. Hoje preo baixo no e mais sinnimo de sucesso em vendas. (vide lojas R$ 1,99). a que entra o comportamento empreendedor. Profissionais com iniciativa, visionrios, sem medo de tentar e que aprendem com os erros, determinados, criativos, ousados e capazes de mobilizar recursos e implementar novos negcios dentro do ambiente corporativo, so a nica forma de se estabelecer essa vantagem competitiva definitiva. Hoje dentro das universidades trabalhamos com uma disciplina chamada Organizao do Futuro, e exatamente sobre isto que estamos falando. Se a sua empresa quer realmente fazer parte do futuro ela deve imediatamente, muda. Hashimoto comenta que os novos negcios, criados pelas empresas de forma isolada do resto da organizao. Normalmente, so linhas de negcios ou produtos com poucas aderncias aos produtos e negcios j existentes. O empreendedorismo corporativo possui uma ampla gama de aplicaes. muito difcil afirmar categoricamente que uma empresa ou no intra empreendedora. Qualquer funcionrio que por iniciativa prpria promove alguma mudana dentro ou fora do seu escopo de trabalho, para o qual ele no e originalmente pago pode, a rigor, pode ser considerado um empreendedor corporativo. O conceito no se resume unicamente criao e desenvolvimento de novos produtos, ele indica qualquer norma de proposio de mudanas e melhorias na organizao que, de alguma forma, se traduz em aumento de valor para o cliente ou para o acionista. (Hashimoto, 2006,pg. 8) Alguns pontos para reflexo quanto ao conceito de empreendedorismo corporativo: conforme Hashimoto:

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* Uma boa idia por si s no se transforma em resultado sem um estudo de viabilidade, um planejamento de implementao, investimentos, ajustes e acompanhamento. O sucesso est diretamente relacionado com a eficcia das aes. * Muitas vezes um problema grave da organizao serve como estopim para a reviso de paradigmas e pressupostos que levam a um processo de ruptura e busca de novos conceitos aumentarem a competitividade e a eficcia. Mais uma vez, o valor do esforo pela necessidade de sobreviver. * as empresas esto descobrindo que inovao gerada por gente e no por tecnologia. Iniciativas, equipes auto-geridas, liderana situacional, descentralizao, remunerao varivel entre outras, so, na verdade, iniciativas que promovem o empreendedorismo interno. * Permitir que as pessoas tenham a liberdade de conduzir iniciativas pessoais e no s ignorar os fracassos da decorrentes, mas incentivar o erro como processo de aprendizado no fcil de implementar em nenhuma empresa. * H uma necessidade crescente de promover uma cultura interna de inovao como fonte de competitividade, evidenciando que as cabeas pensantes dos departamentos de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) no esto dando conta da demanda por novidades e melhorias nos produtos e servios oferecidos ao mercado. II - Aplicao Empresarial Para que voc tenha realmente a ajuda das pessoas, preciso que isso seja recproco. O importante usar novas maneiras de trabalhar com as pessoas adotando o compartilhamento de idias e objetivos. Isto empowerment. Empowerment' uma abordagem de projeto de trabalho que objetiva a delegao de poder de deciso, autonomia e participao dos funcionrios na administrao das empresas. Analisa-se o desenvolvimento do empowerment por meio dos estgios evolutivos das reas de gesto, das configuraes organizacionais, das estratgias competitivas, da gesto de recursos humanos e da qualidade.
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(Obtido em "http://pt.wikipedia.org/wiki/Empowerment ) Alguns fundamentos iro nos ajudar a entender melhor: O que devemos fazer e propiciar dentro da organizao: i) delegao de responsabilidade ii) liberdade para trabalhar iii) atividade grupal iv) auto - avaliao - empregado e empresa (Clima organizacional)

Unidade III
Mdulo 6 - Plano de negcios (PN): uma Viso geral. O que e para que serve; Objetivo especfico dos negcios. Plano de negcios (do ingls Business Plan), tambm chamado "plano empresarial", um documento que especifica, em linguagem escrita, um negcio que se quer iniciar ou que j est iniciado. Geralmente escrito por empreendedores, quando h inteno de se iniciar um negcio, mas tambm pode ser utilizado como ferramenta de marketing interno e gesto. Pode ser uma representao do modelo de negcios a ser seguido. Rene informaes tabulares e escritas de como o negcio ou dever ser. De acordo com o pensamento moderno, o plano de negcio um documento vivo, no sentido de que deve ser constantemente atualizado para que seja til na consecuo dos objetivos dos empreendedores e de seus scios.
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- Ao concluir este mdulo, voc vai ser capaz de

compreender o que um Plano de negcios, bem como sua utidade no mundo

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O plano de negcios tambm utilizado para comunicar o contedo aos investidores de risco, que podem se decidir a aplicar recursos no empreendimento. (http://pt.wikipedia.org/wiki/Plano_de_neg ) Orientaes para o auto-empreendimento Com a cara e a coragem. melhor planejar minuciosamente o empreendimento do que chorar depois por erros que poderiam ter sido evitados. necessrio planejar. Isso d trabalho, mas no to difcil assim.

Por que escrever um Plano de Negcios (PN)? A tarefa de escrever um plano de negcios no uma tarefa fcil. Isso se voc nunca escreveu um e no tem a menor idia de como comear. Nossa inteno e tornar esta tarefa, que por sinal muito importante, em algo que com certeza ira permitir a voc futuro empreendedor um conhecimento claro da estrutura do seu negocio. Lembre-se, informao nunca demais, pois estamos falando de algo que poder ser o inicio de um grande projeto de vida. Com este plano de negcios voc poder identificar os possveis riscos, e tentar minimiz-los ou mesmo evit-los. Nele voc encontrar seus pontos fortes, conhecer seu mercado, e ter uma plena idia em relao ao desempenho financeira da empresa. O PN no esttico, deve ser constitudo como um ferramenta dinmica, flexvel, onde voc devera rev-lo e atualiz-lo constantemente. Infelizmente no Brasil por falta de informao, o PN no difundido, ao contrario de outras paises onde ele passa a ser a principal ferramenta para o futuro negocio. Com o apoio do Governo Federal e de outras instituies, o SEBRAE, por exemplo, na promoo e divulgao com cursos e ampla campanha para a formao de empreendedores essa situao tem mudado, pois sem um PN bem elaborado, voc fica impedido de alocar recursos para o empreendimento.

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Por essa razo, necessrio que se entenda o que significa escrever um PN, como proceder, o que escrever e como utiliz-lo para as diversas finalidades a que se prope. O PN ira abrir as portas para os constantes contatos da rea financeira que voc inevitavelmente ter pelos seus caminhos, pois ele ser o carto de visitas da empresa. Uma das finalidades principais do PN o Estudo de viabilidade, a partir deste estudo que voc conseguir reunir elementos necessrios para mostrar ate que ponto o seu negocio viavel principalmente pelo ponto de vista financeiro. Sem sombra de duvida o mercadolgico e operacional tambm iro fazer parte das suas necessidades. O importante colocar no papel antes de tornar realidade. Como um aspecto de planejamento inicial e preparao, o estudo de viabilidade envolve:

Todas as pessoa interessadas no assunto. Estimula a criatividade que servira para superar os paradigmas. Permite, desde o incio, manter-se um histrico das atividades do projeto e prov um ponto de referncia para o pessoal que futuramente estar gerindo o projeto;

A viabilidade econmico-financeira um parecer sobre a viabilidade ou no do investimento planejado. a etapa mais tcnica e necessita da colocao em pratica dos conhecimentos apreendidos. Para voc entender melhor:
Com muitos clculos pode-se vencer. Com poucos no se pode. Que chances tm quem no faz nenhum (Sun tzu, 186,pg 114)

Esta e a verdadeira finalidade da viabilidade econmica. O teste dos nmeros ir englobar:

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cronograma de implantao e inicio de operao; Objetivos estimativa de volumes e cronogramas; Quantificao dos investimentos necessrios; investimentos fixo e variveis; Desembolsos; Estimativa de resultados; Recurso necessrios; Estudo de metas necessrias; Analise diria do fluxo de caixa;

Mdulo 7 Estrutura do Plano de Negcios. Objetivo especfico - Ao concluir este mdulo, voc vai ser capaz de montar o seu prprio plano de negcios. - Capa informaes necessrias e pertinentes. - Sumrio - deve conter o ttulo de cada seo do PN e a pgina respectiva onde se encontra. - Sumrio Executivo decidira se o leitor continua ou no a ler o seu PN. Inclui misso e viso do negocio - breve relatrio sobre os scios do empreendimento, breve relatrio sobre os recursos financeiros necessrios. -Planejamento Estratgico do Negcio - ira definir: rumos, situao atual, suas metas e objetivos, premissas do planejamento, de longo prazo. - Descrio da Empresa - seu histrico, crescimento/faturamento dos ltimos anos, sua razo social, impostos, estrutura organizacional, localizao, parcerias, etc.. Se no tiver estas informaes fornecer uma estimativa.

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- Produtos e Servios - quais so como so produzidos, ciclo de vida, fatores tecnolgicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais clientes atuais, se detm marca e/ou patente de algum produto etc. - Anlise de Mercado - atravs de uma pesquisa de mercado demonstrar como esta segmentado o seu produto as caractersticas do consumidor, anlise da concorrncia, a sua participao de mercado, os riscos do negcio etc. - Plano de Marketing como pretende vender seu produto/servio e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda. Deve abordar seus mtodos de comercializao, diferenciais do produto/servio para o cliente, poltica de preos, projeo de vendas, canais de distribuio e estratgias de promoo/comunicao e publicidade. - Plano Financeiro - deve apresentar em nmeros todas as aes planejadas de sua empresa e as comprovaes, atravs de projees futuras (quanto precisa de capital, quando e com que propsito) Deve conter itens como fluxo de caixa, balano, ponto de equilbrio, necessidades de investimento, lucratividade prevista, prazo de retorno sobre investimentos etc.

Mdulo 8 Pesquisa de Mercado. Objetivo especfico - Ao concluir este mdulo, voc vai ser capaz de

compreender qual a importncia da pesquisa de mercado, antes de iniciar um projeto de empreendedorismo. Para melhor atender um mercado-alvo, o empreendedor deve dispor de informaes relevantes sobre seu campo de atuao, seu negcio, sua concorrncia e especialmente seus futuros clientes. O processo de Pesquisa de Mercado consiste na definio do problema e dos objetivos de pesquisa, desenvolvimento do plano de pesquisa, coleta de informaes, anlise das informaes e apresentao dos resultados para administrao do negocio. Ao realizarem pesquisa o empreendedor deve decidir se deve coletar os dados ou

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usar dados j disponveis. Deve tambm decidir sobre qual ser a abordagem da pesquisa e que instrumento (questionrios ou dispositivos mecanicos) usar. A principal razo para um empreendedor adotar a pesquisa de mercado a descoberta de uma oportunidade de mercado. Uma vez com a pesquisa concluda, ele deve, cuidadosamente, avaliar suas oportunidades e decidir em que mercados entrar. Os mercadlogos dependem ainda da pesquisa de mercado para determinar aquilo que os consumidores querem e quanto esto dispostos a pagar. Eles esperam que este processo lhes confira uma vantagem competitiva sustentvel. Roteiro para uma pesquisa de mercado * Primeiro, coloque o ramo de atividade escolhido e escreva tudo o que sabe sobre ele. Pergunte a si mesmo por que escolheu esse ramo e se voc sentir prazer em trabalhar nessa atividade; *Depois, faa um trabalho de pesquisa para conhecer melhor o ramo de atividade. Visite os concorrentes mais bem-sucedidos. Observe e anote: a) Que mercadorias ou servios esses concorrentes comercializam? b) Que preos praticam? c) Que tipo de pblico os procura? d) Como atendem a esse pblico? e) Como a cara do estabelecimento? Observe a pintura, a iluminao, o mobilirio, os uniformes, a apresentao dos produtos, a limpeza, etc. f) Como organizar estoque, produo, comercializao e entrega? g) Analisem quais so os seus concorrentes de maior sucesso e
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anote por que eles tm a preferncia dos clientes.

Unidade IV
Mdulo 9 Planejamento Financeiro (PF). Objetivo especfico de caixa da empresa. O PF o processo que, alm de estimar a quantia necessria para iniciar bem como continuar as operaes, viabilizando o processo de deciso sobre quando e como realizar financiamentos. Por se tratar de um procedimento confivel, tambm um instrumento muito relevante para o empreendedor, na medida em que fornece roteiros para dirigir, coordenar e controlar as diversas aes para se alcanar os objetivos desejados. O sucesso de quaisquer negcios seja uma empresa industrial, comercial, ou de servios depende de varias decises que o empreendedor deve tomar antes de inici-lo. O plano de viabilidade financeira ira ajud-lo a:

- Ao concluir este mdulo, voc vai ser capaz de

compreender qual a finalidade do planejamento financeiro, bem como do fluxo

O clculo da demanda de fundos necessrios para a execuo dos planos traados; A elaborao de uma previso da disponibilidade de fundos resultantes da execuo dos planos; A elaborao de um sistema de controle sobre as fontes e as aplicaes de fundos dentro da organizao; O desenvolvimento de uma metodologia de adaptao dos planos s variveis externas no controlveis.

O PF permite prevr um supervit ou dficit de caixa no exerccio, com a adaptao mais rpida caso haja alteraes nos fatores externos, j que estes
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seres mais facilmente identificados. Fornece maior previsibilidade para empresas que desejam tomar decises mais consistentes e confiveis, alm de maior sustentabilidade a curto, mdio e longo prazo. Uma ferramenta til para melhorar o desempenho e agilizar processos o controle do fluxo de caixa (dirio). a previso de entradas e sadas de recursos monetrios, por um determinado perodo. O principal objetivo dessa previso fornecer informaes para a tomada de decises, tais como: prognosticar as necessidades de captao de recursos bem como prever os perodos em que haver sobras ou necessidades de recursos; aplicar os excedentes de caixa nas alternativas mais rentveis para a empresa sem comprometer a liquidez. Resumidamente, a demonstrao visual das receitas e despesas distribudas pela linha do tempo futuro. Para a montagem da projeo do fluxo de caixa devemos considerar os seguintes dados: Entradas a) contas a receber b) emprstimos c) dinheiro dos scios Sadas a) contas a pagar b) despesas gerais de administrao (custos fixos) c) pagamento de emprstimos d) compras vista O fluxo de caixa considerado um dos principais instrumentos de anlise e avaliao de uma empresa, proporcionando ao empreendedor uma viso futura dos recursos financeiros da empresa, integrando o caixa central, as contas correntes em bancos, receitas, despesas e as previses. As decises relacionadas a compra, venda, investimentos, aportes de capital pelos scios captao ou pagamento de emprstimos e de investimentos, constituem um fluxo contnuo entre as fontes geradoras e as utilizadoras de recursos. Somente com uma programao financeira bem estruturada e um fluxo de
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caixa, a empresa pode administrar o caixa, detectando, antecipadamente, apertos ou folgas de caixa. Deve e pode ser utilizado por empresas de qualquer porte dada a sua importncia e simplicidade.

Mdulo 10 Desenvolvimento de um Plano de Negcios Objetivo especfico - Ao concluir este mdulo, voc vai ser capaz de compreender o que um plano de negcios e sua utilidade. Um exemplo: Descrio da atividade: Comercio de calados femininos. Localizao: Ja - SP. Scios: Juliano Furquim e Maria Anglica Equipe de trabalho: duas vendedoras sendo uma trabalhando no perodo da manha, e a outra no perodo vespertino. Estas vendedoras sero treinadas na rea de atendimento, bem como devero fazer vrios cursos de vendas ao consumidor, cursos oferecidos pelo SEBRAE e SENAC, que so dois rgos extremamente atuantes nesta rea. Mercado: O publico alvo composto de consumidoras de classe A, B, C, D e moradoras no interior do Estado de So Paulo. Instalaes: A loja tem 300 m (2), ira funcionar dentro do Shopping Territrio dos Calados. O espao ser alugado por cinco anos. Nome da Loja: Keka Calados Faturamento: Estimativa de R$ 600 mil para o primeiro ano, R$ 800 mil para o segundo e de R$ 1.000.000,00 para o terceiro ano. Financiamento: Capital prprio (50%) para cada scio.

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Cronograma: esta prevista para inicio em Fevereiro/2008. Pesquisa de Mercado: Ja considerado a capital do calado feminino, onde podemos encontrar uma grande quantidade do fabricas produtoras de calado. Sendo assim a procura por calados feminino e muito grande, por parte da consumidora final bem como para revenda. Existem dois shoppings na cidade que esto direcionados para calados e artigos de couro, quase que 100% destinado as mulheres. O preo do produto um dos melhores do Estado fato comprovado pela quantidade de nibus de excurso que transitam pela cidade e pelo shopping. Gerenciamento: Ficar a cargo dos Scios. O senhor Juliano Furquim, cursa atualmente o primeiro ano de Administrao de Empresas em uma importante Universidade da regio, apesar da sua pouca idade, j trabalhou no ramo de calados. Maria Anglica fez vrios cursos de vendas e marketing e tambm j trabalhou como vendedora de calados, em lojas da cidade. Possui uma carteira de potenciais clientes. Fornecedores: Os principais fornecedores sero da mesma cidade onde encontrada uma grande diversificao de modelos. A cidade possui mais de 250 fabricas produtoras de calados femininos. Investimento inicial em reais: Reforma Equipamentos e moveis Impostos Capital de giro Marketing e comunicao Total 30.000 18.000 1.500 15.000 3.000 67.500

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Custos Mensais em reais Aluguel Administrao Taxas e impostos Salrio/Pro labore Estoque Seguro Total 1.500 1.300 2.800 5.000 30.000 300 40.900

A loja deve vender 39 pares de calados por dia para no ter prejuzo, a um preo mdio de R$ 35,00.

Fim

Referencias

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BERNARDI, Luiz A. Manual de empreendedorismo e gesto: fundamentos, estratgias e dinmica. So Paulo: Atlas, 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao esprito empreendedor. So Paulo: Saraiva 2004. HASHIMOTO, Marcos. Esprito Empreendedor nas Organizaes. So Paulo: Saraiva 2006. http://pt.wikipedia.org/wiki/Empowerment - Acesso em :10/12/2007 http://pt.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker - Acesso em: 10/12/2007 http://pt.wikipedia.org/wiki/Plano_de_neg - Acesso em:10/12/2007 http://www.ivansantos.com.br/fluxo.htm - Acesso em: 20/12/2007 MAXIMIANO, Antonio C.A. Administrao para empreendedores:

fundamentos da criao e da gesto de novos negcios. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. Revista Veja So Paulo. 12 de Abriu. 2006 Paginas 22/31, SEBRAE. Como abrir seu prprio negocio. SEBRAE: Braslia, 1992 TZU, S. A Arte da guerra, Adaptao de James Clavel. Traduo de Jose Sanz. Rio de Janeiro: Record, 1983.

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