Introduo

MDULO DE:

LOGSTICA DE DISTRIBUIO

AUTORIA:

THIAGO RANGEL DE AQUINO

Mdulo de: Logstica de Distribuio Autor: Thiago Rangel de Aquino

Primeira edio: 2008

ESAB ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL LTDA http://www.esab.edu.br Av. Santa Leopoldina, n 840/07 Bairro Itaparica Vila Velha, ES CEP: 29102-040

PRESENTAO

Em 1960 o professor E. Jerome McCarthy, em seu livro Basic Marketing: a managerial approach considerou as quatro variveis: produto, preo, promoo e praa, ponto de venda (os famosos 4 Ps) como as ferramentas controlveis mais importantes a serem usadas pelos gerentes de Marketing das empresas. At hoje elas tm resistido ao tempo e se mantido como as principais e bsicas ferramentas do profissional de Marketing. O Marketing Mix ou Composto de Marketing (como ficaram conhecidos os 4 Ps) foi amplamente discutido e estudado pelos gestores e mestres da mercadologia, e cada um dos Ps tornou-se uma especializao dentro da gesto mercadolgica da empresa. Surgiram os especialistas em Produto (que ficaram responsveis pela marca, design, pesquisas de mercado, etc.); em Promoo (desenvolvendo campanhas de comunicao, embalagens, promoes de vendas, etc.); em Preo (determinando mark-ups, aferindo impostos, definindo estratgias de preo) e

em Praa, que acumula diversas funes, sendo que a principal a determinao de estratgias de distribuio condizentes com as demais estratgias da empresa. Neste Mdulo, ser focado o estudo da Logstica de distribuio; suas estratgias, os principais canais de distribuio canais de marketing e suas aplicaes (tericas e prticas) na gesto da empresa.

BJETIVO

Proporcionar ao gestor logstico uma viso global de todo o canal de Marketing que envolve a empresa, tornando-o apto a tomar decises sobre a distribuio dos produtos; identificando o papel dos canais de marketing na gesto estratgica de distribuio, alm perceber as novas tendncias e tecnologias ligadas distribuio das empresas.

MENTA

Canais de Marketing, Distribuio, Logstica, Canais Eletrnicos, Desenho de Canais, Distribuio Fsica, Transporte, Armazenagem, Processamento de Pedidos, Manuseio de Materiais, Sistemas Logsticos.

obre o Autor

Ps-Graduao:Logstica e Comrcio Internacional. Ps-Graduao:Gesto de Comrcio Exterior e Negcios Internacionais. Graduao:Administrao de Empresas. Graduao:Marketing.

UMRIO

UNIDADE 1 - Canais de Marketing UNIDADE 2 - Estrutura do Canal UNIDADE 3 - Os Participantes do Canal UNIDADE 4 - Intermedirios de Varejo e Agentes Facilitadores UNIDADE 5 - Ambiente dos Canais de Marketing UNIDADE 6 - Ambientes Tecnolgicos e Legais. UNIDADE 7 - Processos Comportamentais no Canal de Marketing I UNIDADE 8 - Processos Comportamentais no Canal de Marketing II UNIDADE 9 - Estratgia em Canais de Marketing UNIDADE 10 - Desenhando o Canal de Marketing I UNIDADE 11 - Desenhando o Canal de Marketing II UNIDADE 12 - Selecionando os Membros do Canal UNIDADE 13 - Motivando os Membros do Canal UNIDADE 14 - Avaliao de Desempenho dos Membros do Canal UNIDADE 15 - Logstica e Gesto do Canal UNIDADE 16 - Sistemas, Custos e ComponentesLogsticos UNIDADE 17 - Manuseio de ,Materiais UNIDADE 18 - Processamento de Pedidos UNIDADE 19 - Picking UNIDADE 20 - Depsitos e Armazns UNIDADE 21 - Transporte UNIDADE 22 - Servio ao Cliente

UNIDADE 23 - reas Chaves entre a Logstica e a Gesto do Canal UNIDADE 24 - Distribuio Fsica de Produtos UNIDADE 25 - Coleta e Distribuio UNIDADE 26 - Roteirizao de Veculos UNIDADE 27 - Canais de Marketing Eletrnicos UNIDADE 28 - Fatos eTendncias nos Canais de Marketing Eletrnicos UNIDADE 29 - Vantagens e Desvantagens dos Canais de Marketing Eletrnicos UNIDADE 30 - Implicaes para a Estratgia e a Gesto de Canais de Marketing Eletrnicos. GLOSSRIO BIBLIOGRAFIA

U 1
NIDADE Objetivo: Conhecer os canais de marketing e como eles podem ser usados para conseguir uma vantagem competitiva sustentvel. Canais de Marketing Canal de marketing, por definio, a organizao contratual externa que administra e opera para alcanar seus objetivos de distribuio. O primeiro termo externa significa que o canal de marketing existe fora da empresa. Em outras palavras, no parte da estrutura organizacional interna da empresa. J o termo organizao contratual, o segundo, refere-se s empresas ou partes envolvidas em funes de negociao medida que um produto ou servio move-se do produtor para seu usurio final. As funes de negociao consistem em comprar, vender e transferir a propriedade de bens ou servios. Em consequncia, apenas as empresas ou partes que se engajam nessas funes so consideradas membros do canal de marketing. Outras empresas (geralmente referidas como agncias facilitadoras, como companhias de transporte, armazns pblicos, bancos, companhias de seguros ou agncias de publicidade), que desempenham funes outras, que no as de negociao, esto excludas.

O terceiro termo sugere envolvimento da administrao nos negcios do canal. Esse envolvimento pode variar desde todo o desenvolvimento inicial da estrutura do canal at o seu gerenciamento no dia a dia, pelo Gerente do Canal. Se a administrao opera a organizao contratual externa, ela tomou a deciso de no deixar tal organizao funcionar simplesmente por conta prpria. Isso no implica que a administrao deva ter controle total ou mesmo substancial do canal. O ltimo termo utilizado na definio de canal de marketing : Objetivo de distribuio, que significa que a administrao tem em mente certas metas de distribuio e o canal de marketing existe como meio para alcan-las. A estrutura e a gesto do canal de marketing devem ser concebidas em funo dos objetivos de distribuio de uma empresa. Os canais de marketing e as pessoas que dele participam envolvem sistemas complexos e dinmicos. No entanto, muito do que fazem no visto pelos consumidores finais. Eles veem apenas o resultado final de um conjunto de estratgias, planos e aes que criam novos tipos de lojas, centros de distribuio, servios e tecnologias, e determinam a estrutura e a operao dos canais de marketing. Os canais, por sua vez, afetam a vida de milhes de clientes que dependem dele para deixar os produtos e servios, de todo o mundo, disponveis para eles. Por muitos anos, o campo dos canais de marketing recebeu pouca ateno em comparao com as outras trs reas estratgicas do composto mercadolgico: produto, preo e promoo. Muitas empresas tratavam a estratgia de canal de marketing como algo secundrio, perante as estratgias mais importantes de produto, preo e promoo. Nos ltimos anos, porm, essa negligncia relativa dos canais de marketing vem mudando em muitos casos para um intenso interesse na rea. Pelo menos cinco tendncias conduziram a tal mudana de nfase: Maior dificuldade em conquistar uma vantagem competitiva sustentvel;

Poder crescente dos distribuidores, especialmente os varejistas, nos canais de marketing; Necessidade de reduzir custos de distribuio; Revalorizao do crescimento; Crescente papel da tecnologia.

Maior dificuldade em conquistar vantagem competitiva sustentvel Vantagem competitiva sustentvel um diferencial competitivo que no pode ser facilmente copiado pela concorrncia, o que vem ficando cada vez mais difcil de alcanar mediante estratgias de produto, preo e promoo.

Sobre a estratgia de produto, a rpida transferncia de tecnologias entre as empresas e a competio global tornou muito mais fcil para as empresas, acompanhar seus concorrentes em projeto, atributos e qualidade dos produtos. Com isso, a habilidade da empresa em competir em longo prazo, confiando em produtos diferentes ou melhores que os dos outros, se tornou difcil de sustentar. Na atual economia globalizada, ganhar vantagem competitiva sustentvel via estratgia de preos, menos vivel que via estratgia de produto. A habilidade de mais e mais empresas em operar instalaes de produo em todo o mundo gerou uma competio acirrada em muitas categorias de produtos e at mesmo servios. Consequentemente, uma empresa cuja estratgia enfatize preos mais baixos que os da concorrncia no se mantm como uma vantagem por muito tempo; outra empresa domstica ou estrangeira, fabricando seus produtos em algum lugar do mundo, provavelmente, conseguir vender a preos iguais ou menores. A terceira rea do composto mercadolgico, a promoo, tambm se tornou uma estratgia precria para ganhar vantagem competitiva sustentvel. O grande volume de publicidade e outras formas de promoo s quais os consumidores so expostos diariamente criam tanta confuso que reduzem drasticamente o impacto das mensagens promocionais. Dessa forma, mesmo as mensagens mais inteligentes e cuidadosamente concebidas tm efeito efmero quando milhares de mensagens disputam a mente do pblico alvo. Portanto, prender-se a uma vantagem competitiva, ganha por meio de promoo, tornou-se quase impossvel hoje. O Ponto de Distribuio - ou canal de marketing de fato oferece maior potencial para obter vantagem competitiva, porque mais difcil de ser copiada pelos concorrentes em curto prazo. H trs razes para esse fato: A estratgia de canal de longo prazo: Configurar e manter canais de marketing superiores em tornar produtos e servios disponveis aos clientes geralmente envolve um perodo relativamente longo para planejar e implementar. A maioria dos concorrentes no est disposta a assumir o comprometimento em longo prazo; necessrio para acompanhar a estratgia de canal, e dessa forma, a empresa adquire uma vantagem competitiva sustentvel. A estratgia de canal geralmente exige uma estrutura: Por sua prpria natureza, a estratgia de canal geralmente requer uma estrutura que consiste em organizaes e pessoas para implement-la. O esforo e o investimento investidos na formao dessa estrutura levam os concorrentes a refletir muito antes de aceitar o comprometimento necessrio ao desenvolvimento de uma estrutura de canal rival. A estratgia de canal baseada em relacionamentos e pessoas: O canal de marketing no um objeto inanimado como um chip de silicone, mas um conjunto de pessoas interagindo em diferentes organizaes. De fato, o sucesso da estratgia de canal e da estrutura que a apia diretamente dependente do quanto s pessoas, nas vrias organizaes, relacionam-se umas com as outras, no desempenho de suas atividades. Ao perceber que, por envolverem pessoas esses relacionamentos de canal no so fceis de estabelecer e manter. Assim, os concorrentes preferem voltar sua ateno s estratgias de produto, preo e promoo.

Poder crescente dos distribuidores Nas duas ltimas dcadas, observou-se uma mudana na fora de influncia dos produtores de bens para distribuidores. Essa transferncia de poder econmico especialmente notvel em nvel de varejo, dos canais de marketing, onde hipermercados gigantes como o Wal-Mart e o Carrefour esto tornando-se protagonistas. Esses poderosos varejistas respondem por grandes parcelas das linhas de commodities das quais participam e, dessa forma, controlam o acesso ao mercado. Sob a perspectiva do fabricante, esses varejistas atuam como gatekeepers (literalmente porteiros, ou seja, exercem grande poder de controle sobre o acesso dos fabricantes aos consumidores finais) nos mercados de consumo, trabalhando mais do que agentes de venda para os fornecedores. Operando com margens e preos baixos, a maioria posiciona-se como mercados sofisticados que fazem duras exigncias aos fabricantes que os abastecem. Como resultado desse desenvolvimento, a elaborao de estratgias efetivas de canais de marketing para lidar com esses grandes varejistas , agora, mais importante do que nunca para produtores e fabricantes.

Necessidade de reduzir custos de distribuio Os custos de distribuio muitas vezes respondem por uma parcela significativa do preo final dos produtos. De fato, os custos de distribuio so s vezes mais altos que os custos de fabricao ou os custos das matrias-primas e componentes. Na dcada passada, as empresas empreenderam grande esforo para reduzir os custos de fabricao e de operaes internas. Programas de reestruturao, reengenharia e horizontalizao das organizaes sempre foram guiados pelo desafio de reduzir custos. Esse grande esforo para espremer os custos est sendo estendido para os canais de marketing; usado pelas empresas para alcanarem os clientes. No entanto, para conseguir reduzir os custos de distribuio mantendo disponibilidade igual ou superior aos clientes, as empresas precisaro dedicar mais ateno estrutura e gesto do canal de marketing.

Revalorizao do crescimento Durante a maior parte dos anos 90, o conceito da moda nas empresas brasileiras foi a reestruturao, que dominou as publicaes de negcios ao lado de termos como downsizing, organizaes horizontais e empresas enxutas. Essas ideias desafiavam a empresa a repensar-se e reconstituir-se em uma fora mais eficiente para competir mais efetivamente no mercado global. Ao final da dcada de 90, um novo mantra, o crescimento, tornou-se o foco da ateno no lugar da reestruturao. Cada vez mais empresas acreditam ter

chegado ao limite da reduo de custos e downsizing como base para melhorar o lucro operacional. Seria necessrio o crescimento, na forma de elevao mais rpida da receita, para ampliar os esforos da reduo de custos. Em suma, preciso o crescimento da receita de vendas para garantir o crescimento continuado do lucro operacional. Entretanto, no fcil conseguir um crescimento rpido. O crescimento da economia brasileira lento, portanto, o crescimento do mercado consumidor lento. Como as empresas podem crescer rapidamente em economias de baixo crescimento? Conquistando o market share (fatia de mercado) dos concorrentes. Quais as consequncias para os canais de marketing? A relao, na verdade, direta: as estratgias de canal que concentram a ateno de distribuidores e revendedores nos produtos de uma empresa em particular so crticas para aumentar o market share e as vendas da empresa. Em suma, participao nas prateleiras = participao no mercado = crescimento.

Crescente papel da tecnologia A tecnologia j impacta praticamente todas as reas de negcios, entre elas a distribuio de bens e servios nos canais de marketing. Contudo, h uma tecnologia em particular cujo efeito est apenas comeando a ser sentido: a Internet. Literalmente, ligando o mundo inteiro, em uma gigantesca rede de informaes, a Internet pode chegar a prover canais de marketing altamente eficientes. Por esses canais, virtualmente qualquer produtor de bens e servios estaria conectado eletronicamente com centenas de milhes de clientes em potencial pelo mundo, os quais poderiam consumar transaes comerciais com uns poucos toques no teclado. Tais canais de marketing eletrnico j existem em certo grau, mas muitos observadores acreditam que o nvel atual infinitesimal em comparao com o crescimento que eles esperam que ocorra em um futuro no muito distante. Talvez, no futuro, a distribuio eletrnica vai se tornar to onipresente que muitos shoppings e superlojas, podero ser fechados, pois a distribuio eletrnica vai desempenhar um papel muito mais limitado. O que j se pode afirmar com toda certeza que a tecnologia com base na internet no pode ser ignorada na distribuio de bens e servios.

Contedo
2 - Estrutura do Canal

U 2
NIDADE Objetivo: Analisar as estruturas de um canal de marketing; os nveis possveis e os tipos de intermedirios. Estrutura do Canal O conceito de estrutura do canal muitas vezes no explicitamente definido na literatura de marketing ou de logstica. Alguns autores tendem a enfatizar uma dimenso em particular da estrutura do canal e proceder a uma discusso detalhada sem definir a prpria estrutura do canal. Tipicamente, a dimenso que talvez seja mais discutida a extenso o nmero de nveis de intermedirios no canal. Quando discutida a estrutura do canal, so frequentemente vistos diagramas tais como o mostrado abaixo ou, algumas vezes, so usadas notaes simblicas como a seguinte:

Legenda: Ag = Agente At = Atacadista C = Consumidor F = Fabricante

V = Varejista

Enquanto essas abordagens transmitem uma ideia geral dos tipos de participantes no canal

de marketing e dos nveis em que eles esto, elas no definem explicitamente a estrutura do canal. Alm disso, elas falham em sugerir a relao entre a estrutura do canal e a gesto do canal. A definio de estrutura do canal, aqui proposta, usa uma perspectiva gerencial, por entender estrutura do canal como: O grupo de membros do canal para o qual foi alocado um conjunto de tarefas de distribuio. Essa definio sugere que: No desenvolvimento da estrutura do canal, o gerente de canal deve defrontar-se com uma deciso de alocao, isto , dado um conjunto de tarefas de distribuio que devem ser desempenhadas para alcanar os objetivos de distribuio de uma empresa, o gerente deve decidir como alocar ou estruturar as tarefas. Dessa forma, a estrutura do canal vai refletir o modo como o gerente tiver alocado as tarefas entre os membros do canal. Por exemplo, se depois de tomar a deciso de alocao a estrutura do canal ficar dessa forma: F At V C, significa que o gerente do canal escolheu alocar as tarefas de distribuio tanto para a sua prpria empresa quanto para atacadistas, varejistas e consumidores. Os diagramas de notaes simblicas da estrutura de canal no so nada alm de um plano que mostra a localizao das tarefas de distribuio. As bases para tomar as decises de alocao so a especializao e diviso do trabalho e a eficincia contratual (nvel de esforo de negociao entre vendedores e compradores para atingir um objetivo de distribuio). Idealmente o gerente do canal gostaria de ter controle total da alocao das tarefas de distribuio para poder design-las s empresas particulares ou partes que fossem mais adequadas a desempenh-las. Entretanto, como os membros do canal so empresas independentes, e porque o canal alvo de restries ambientais, o gerente do canal na maioria das vezes no detm o controle total da alocao das tarefas de distribuio.

Estrutura Auxiliar Na definio que apresentada, o canal de marketing inclui somente os participantes que desempenham as funes de negociao de compra, venda e transferncia de direitos. Portanto, os que no desempenham essas funes no so membros da estrutura do canal. Considerando esses participantes como no membros ou agentes facilitadores como pertencentes estrutura auxiliar do canal de marketing. Mais especificamente, definiseestrutura auxiliar como: O grupo de instituies (agentes facilitadores) que atende aos membros do canal ao desempenhar tarefas de distribuio. Durante a iniciativa de desenvolver uma estrutura auxiliar, o gerente do canal depara-se com a mesma deciso bsica do desenvolvimento da estrutura do canal: ele deve tentar alocar as tarefas de distribuio s partes mais adequadas para desempenh-las. Todavia, como os participantes do canal com os quais o gerente do canal est lidando no so membros, os problemas encontrados para desenvolver e administrar a estrutura auxiliar tendem a ser menos complexos que os encontrados ao se desenvolver e administrar as estruturas do canal. Isso acontece porque as empresas facilitadoras no tomam parte nas decises do canal que, em ltima instncia, controlam a distribuio de bens e servios e seus mercados alvo. Em vez disso, o papel dos agentes facilitadores pertencentes

estrutura auxiliar o de fornecer servios aos membros do canal depois que as decises bsicas do canal j foram tomadas. Ao desenvolver a estrutura auxiliar para desempenhar essas tarefas, o gerente do canal lida com agentes facilitadores que esto excludos do processo de tomada de deciso do canal e que geralmente no tm tanto compromisso com o canal quanto seus membros.

Contedo
3 - Os Participantes do Canal

U 3
NIDADE Objetivo: Conhecer os participantes do canal. Quem so eles, como se comportam e se fazem parte do canal ou so agentes facilitadores. Os Participantes do Canal A figura abaixo ilustra a dicotomia entre membros e no membros do canal com base no desempenho ou no de funes de negociao (compra, venda e transferncia de direitos).

As trs divises bsicas do canal de marketing descritas na figura so (1) produtores, (2) intermedirios e (3) usurios finais Os dois ltimos so desdobrados em intermedirios de varejo e atacado, e em consumidores e usurios industriais, respectivamente. Os usurios finais, embora tecnicamente membros do canal de marketing por estarem envolvidos em funes de negociao, no sero tratados como tal, daqui em diante. No contexto da perspectiva gerencial aqui adotada, mais adequado tratar os usurios finais como mercados alvo servidos pelo subsistema comercial do canal. O canal comercial exclui, por definio, os usurios finais. Assim, quando o termo canal de marketing for mencionado, estar subentendido que se refere ao canal comercial. Como os agentes facilitadores no desempenham funes de negociao, eles no so membros do canal. Entretanto, participam da operao do canal ao desempenhar outras

funes.

Produtores e Fabricantes Produtores e fabricantes consistem em empresas envolvidas na extrao, cultivo ou criao dos produtos. Essa classificao inclui empresas como agrcolas, silvcolas, pesqueiras, mineradoras, de construo e industriais, alm de alguns setores de servios. O leque de empresas de produo e fabricao enorme, tanto em termos da diversidade de bens e servios produzidos quanto de portes de empresas. Esto includas, empresas que fazem de tudo; de alfinetes a avies, e que variam em porte; desde empresas individuais at gigantescas corporaes multinacionais com milhares de empregados e bilhes de dlares em vendas. Todavia, mesmo com toda essa diversidade, um ponto comum une essas empresas: todas existem para oferecer produtos que satisfaam s necessidades dos mercados. E para isso, preciso tornar os produtos disponveis aos mercados. Assim, as empresas de produo e fabricao precisam que, de alguma forma, seus produtos sejam distribudos aos mercados pretendidos. Entretanto, a maioria dos produtores e fabricantes, sejam grandes ou pequenos, no est em uma posio favorvel para distribuir seus produtos diretamente a seus usurios finais. Com frequncia, eles no tm a expertise nem as economias de escala (e/ou escopo) para desempenhar todas as atividades necessrias distribuio eficiente e eficaz de seus produtos ao usurio final. Sobre a expertise, muitos produtores e fabricantes no alcanam na distribuio o nvel que atingem na produo ou fabricao. Um fabricante de produtos eletrnicos pode trabalhar com tecnologia de ltima gerao e ao mesmo tempo saber muito pouco sobre a melhor forma de distribuir seus sofisticados produtos a seus mercados. Um fabricante de brocas pode fazer os melhores produtos usando as ligas mais avanadas e ainda ser completamente leigo quanto ao desempenho das atividades necessrias distribuio desses produtos. Uma fazenda que colhe as melhores safras, utilizando as ltimas novidades da tecnologia rural pode no fazer ideia de como disponibilizar essa safra, em boas condies e a baixo custo, aos consumidores. Em suma, expertise nos processos de produo no implica, automaticamente, expertise na distribuio. No entanto, mesmo para produtores e fabricantes que tenham (ou capazes de ter) expertise na distribuio, as economias de escala que tornam a sua produo eficiente podem no ser suficientes para tornar a sua distribuio eficiente. O investimento em instalaes de processamento de pedidos, armazns, etc. no compensa que a distribuio de produtos seja feita de forma individual, sem os outros membros do canal, principalmente em se tratando de produtos com menor valor agregado. Com frequncia, empresas de produo e fabricao se deparam com elevados custos mdios para as tarefas de distribuio, quando tentam execut-las sozinhas. Nem mesmo grandes empresas como a General Motors, a IBM ou a Procter & Gamble tentam distribuir seus produtos diretamente ao consumidor final. As economias de escala, que permitem aos produtores e fabricantes operar com baixo custo mdio para os processos de produo, geralmente no se repetem nas tarefas de distribuio. Em consequncia, empresas de produo ou fabricao devem, frequentemente, procurar membros do canal para lhes passar, ou ao menos executar em conjunto, tarefas de distribuio. Os intermedirios nos nveis do

atacado e do varejo so os dois nveis bsicos de instituio que podem ser chamados para participar.

Intermedirios Intermedirias so empresas independentes que do suporte aos produtores e fabricantes (e usurios finais) no desempenho de funes de negociao e outras tarefas de distribuio. Eles operam basicamente em dois nveis: atacado e varejo.

Intermedirios de Atacado Os atacadistas consistem em empresas engajadas na venda de bens para a revenda ou uso industrial. Seus clientes so empresas varejistas, industriais, comerciais, institucionais, profissionais ou agrcolas, bem como outros atacadistas. Tambm incluem empresas que atuam como agentes ou corretores na compra e venda de produtos. A classificao mais comum e abrangente dos atacadistas publicada a cada cinco anos pelo U.S. Departament of Commerce que os divide em trs grandes tipos: Atacadistas tradicionais: so empresas que, basicamente, se dedicam a comprar, assumir a propriedade, armazenar (em geral) e manusear produtos em quantidades relativamente grandes, para em seguida revender esses produtos em quantidades menores para varejistas, empresas industriais ou comerciais, instituies e outros atacadistas. Eles adotam diferentes nomes, como atacadista, atravessador, distribuidor, distribuidor industrial, casa de suprimentos, intermedirio, importador, exportador e outros. Agentes corretores e representantes comissionados: tambm so intermedirios independentes que, na maioria de suas transaes, no assumem os direitos sobre os produtos que negociam, mas esto ativamente envolvidos em funes de negociao (compra e venda) enquanto agem em nome de seus clientes. So geralmente remunerados com comisses sobre as vendas ou compras. Alguns dos tipos mais comuns so conhecidos em suas reas como agentes dos fabricantes, representantes comissionados, corretores, agentes de vendas e agentes de importao e exportao. Filiais e escritrios de vendas dos fabricantes: pertencem aos fabricantes e so por eles operados, mas so separados fisicamente das fbricas. So usados principalmente com o propsito de distribuir aos atacadistas os produtos prprios do fabricante. Alguns tm instalaes de armazenagem nas quais so mantidos os estoques, enquanto outros so meros escritrios de vendas.

Tarefas de distribuio executadas pelos atacadistas tradicionais Os atacadistas tradicionais atendem tanto aos fabricantes quanto aos varejistas e outros clientes. Eles vm sobrevivendo como intermedirios no canal de marketing porque, como especialistas no desempenho das tarefas de distribuio, podem operar em maiores nveis de eficincia e eficcia. Muitas vezes, o custo mdio para as tarefas de distribuio menor para os atacadistas. Em outras, eles conseguem se aproximar-se mais da otimizao dos custos do que os fornecedores. Atacadistas modernos e bem administrados so especialmente adequados para desempenhar os seguintes tipos de tarefas de distribuio para os fabricantes: Fornecer cobertura de mercado. Fazer contatos de vendas. Manter estoques. Processar pedidos. Reunir informaes de mercado. Oferecer suporte ao cliente.

Os atacadistas tradicionais fornecem cobertura de mercado aos fabricantes porque os mercados para os produtos da maioria dos fabricantes consistem em muitos clientes espalhados por grandes reas geogrficas. Para que seus produtos possam estar prontamente disponveis aos clientes quando forem necessrios, os fabricantes vm dependendo cada vez mais dos atacadistas tradicionais, visando garantir a cobertura de mercado necessria a um custo razovel. O contato de vendas um valioso servio fornecido pelos atacadistas tradicionais. Para os fabricantes, o custo de manter uma fora de vendas externa bastante elevado. Se o produto de um fabricante vendido a muitos clientes em uma grande rea geogrfica, o custo de cobrir o territrio com sua fora de vendas pode ser proibitivo. Usando atacadistas para alcanar uma poro significativa de seus clientes, os fabricantes podem conseguir reduzir substancialmente os custos dos contatos eternos de vendas porque sua fora de vendas entrar em contato apenas com um nmero relativamente pequeno de atacadistas em lugar do nmero muito maior de clientes. O valor dos atacadistas em fornecer contatos de vendas fica ainda mais evidente para os fabricantes que entram em mercados estrangeiros. Muitos estudos preveem que o papel do atacadista de fornecer contato de vendas para os fabricantes ir crescer ainda mais, medida que o custo dessa tarefa elevar-se drasticamente para os fabricantes. Enquanto os atacadistas estaro tornando-se mais competentes e eficientes em alcanar os clientes do fabricante usando sua fora de trabalho tanto externa quanto interna. Um estudo faz as seguintes observaes a respeito do crescente papel dos atacadistas

tradicionais em fornecer contato de vendas para os fabricantes: A fora de vendas externa dos distribuidores se tornar mais orientada para o marketing. Em lugar de simplesmente contatar clientes e registrar pedidos, a fora de vendas externa vai assumir maior responsabilidade por identificar clientes e determinar suas exigncias, e por recomendar os tipos de produtos e servios que o distribuidor deve oferecer. Considerando a fora de vendas internas do distribuidor, os prximos anos lhe traro maior status e profissionalismo. Alm de lidar com contas pequenas e marginais, o vendedor interno se tornar o elo de comunicao regular e promocional da empresa com os clientes, um coletor fundamental de inteligncia de mercado e o fornecedor de pequenas assistncias tcnicas e de soluo de problemas aos clientes. Outro estudo, da Mational Association os Wholesaler-Distributors, confirma a importncia do contato de vendas ao destacar o que os atacadistas podem fazer para melhorar suas operaes nessa rea: Desenvolver um plano de marketing para a fora de vendas; Redesenhar o plano de compensao da fora de vendas; Desenvolver um efetivo programa de treinamento de carreira para fora de vendas;

Considerar o uso da tecnologia e de outras ferramentas afins para dar suporte ao trabalho e aumentar a produtividade da fora de vendas. Manter estoques outra atividade crucial prestada pelos atacadistas para os fabricantes. Os atacadistas tradicionais assumem os direitos sobre os produtos e, na maioria das vezes, tambm os estocam. Dessa forma, eles conseguem reduzir o fardo financeiro que pesa sobre os fabricantes, bem como alguns dos riscos associados manuteno de grandes estoques. Alm disso, os fabricantes podem planejar melhor seus cronogramas de produo quando os atacadistas j lhes fornecem um entreposto pronto para seus produtos. Como muitos clientes compram em pequenas quantidades, bastante til aos fabricantes o processamento de pedidos feito pelos atacadistas. Grandes ou pequenos, os fabricantes tendem a ser extremamente ineficientes quando tentam preencher vrios pedidos pequenos de milhares de clientes. Os atacadistas, por sua vez, so especificamente adequados para isso. Ao trabalhar para muitos fabricantes, o atacadista tem seus custos de processamento absorvidos pela venda de uma gama mais ampla de produtos. A tarefa de reunir informaes de mercado de grande benefcio para os fabricantes. Os atacadistas geralmente esto bastante prximos dos clientes, geograficamente, e em muitos casos tm contnuo contato em razo de contatos de vendas frequentes. Portanto, eles esto bem posicionados para aprender acerca das exigncias dos clientes quanto a produtos e servios. Tais informaes, se repassadas aos fabricantes, podem ser valiosas no planejamento de produtos, na determinao de preos e no desenvolvimento de uma estratgia de marketing competitiva. O suporte ao cliente a tarefa final de distribuio que os atacadistas prestam para os

fabricantes. Os produtos podem precisar ser trocados ou devolvidos, ou um cliente pode exigir ajustes, reparos ou assistncia tcnica. Pode ser muito dispendioso para os fabricantes fornecer esses servios diretamente a um grande nmero de clientes. Em vez disso, eles podem usar atacadistas para ajud-los a fornecer os servios aos clientes. Esse suporte extra dos atacadistas, muitas vezes chamado de servios de valor agregado, representa um papel crucial ao tornar os atacadistas membros vitais do canal de marketing, tanto do ponto de vista dos fabricantes que os abastecem quanto dos clientes para quem eles vendem. Alm de desempenhar as seis tarefas de distribuio para os fabricantes, conforme citado, os atacadistas tradicionais so igualmente adequados para desempenhar as seguintes tarefas de distribuio para seus clientes: Garantir a disponibilidade dos produtos. Fornecer servio ao cliente. Estender crdito e auxlio financeiro. Oferecer convenincia de sortimento. Fragmentar volumes. Ajudar os clientes com aconselhamento e suporte tcnico.

A disponibilidade dos produtos provavelmente a mais bsica das tarefas de distribuio desempenhadas pelos atacadistas para seus clientes. Devido proximidade com os clientes e/ou sua sensibilidade s necessidades destes, os atacadistas podem propiciar um grau de disponibilidade aos produtos que a maioria dos fabricantes dificilmente conseguiria. Outra valiosa tarefa de distribuio desempenhada pelos atacadistas o servio ao cliente. Os clientes, muitas vezes requerem servios tais como: entrega; reparos ou revises ligadas garantia. Ao prestarem esses servios a seus clientes os atacadistas poupam-lhes esforo e despesas. Os atacadistas fornecem crdito e auxlio financeiro de duas formas. Primeiro, ao fazer vendas a prazo, permitem aos clientes usar os produtos em seus negcios antes de ter de pagar por eles. Segundo, ao estocar e ao disponibilizar prontamente, muitos dos itens que os clientes necessitam, reduzem significativamente os gastos com armazenamento que os clientes teriam se eles mesmos mantivessem esses estoques. A convenincia de sortimento refere-se habilidade do atacadista de reunir uma variedade de produtos de muitos fabricantes, simplificando as atividades de compras dos clientes. Em vez de ter de fazer pedidos separadamente para dezenas ou mesmo centenas de fabricantes, os clientes podem tratar com apenas um ou alguns poucos atacadistas especializados, que podem fornecer-lhes todos ou a maioria dos produtos que precisam.

Outra importante tarefa de distribuio fragmentar volumes. Muitos clientes no usam grandes quantidades dos produtos, ou podem preferir receber os produtos paulatinamente, um pouco de cada vez. Diversos fabricantes acham antieconmico preencher pequenos pedidos e estabelecem limites mnimos para desencoraj-los. Ao comprar grandes quantidades dos fabricantes e fragmentar esses volumosos lotes de produtos em quantidades menores, os atacadistas permitem que os clientes s comprem o que precisem. Finalmente, os atacadistas atendem aos clientes com aconselhamento e suporte tcnico. Muitos produtos, mesmo que no sejam considerados tcnicos, podem requerer certo suporte tcnico para serem usados adequadamente, alm de aconselhamento sobre como devem ser vendidos. Os atacadistas, especialmente por meio de uma fora de vendas externas bem treinadas, so capazes de fornecer esse tipo de assistncia tcnica e comercial aos clientes.

Tarefas de distribuio executadas pelos Agentes Atacadistas. Conforme mencionado anteriormente, os agentes atacadistas no assumem os direitos sobre os produtos que vendem. Tambm regra no executarem tantas tarefas de distribuio como um atacadista tradicional tpico.Agente dos fabricantes (tambm denominados representantes dos fabricantes), por exemplo, especializam-se basicamente em executar para os fabricantes as tarefas de distribuio, de cobertura de mercado e contato de vendas. Com efeito, os agentes so muito importantes colocando-se no lugar da fora de vendas externa de fabricantes que no podem manter uma equipe prpria, ou suplementando os esforos de vendas dos fabricantes que tm vendedores prprios, mas acham antieconmico us-los para certos territrios ou categorias de produtos. Os agentes geralmente representam muitos fabricantes ao mesmo tempo e operam uma ampla faixa de categorias de produtos e servios, tais como utilidades domsticas, ferragens, tintas, equipamentos de processamento, produtos qumicos, componentes eltricos e eletrnicos, ao e embalagens. Servios vendidos pelos agentes dos fabricantes incluem pintura, blindagem, reconstruo de maquinrio, limpeza e uma variedade de servios comerciais. Outro tipo de agente atacadista, o agente de vendas, geralmente executa mais tarefas de distribuio que o representante do fabricante. De fato, eles podem encarregar-se virtualmente de todo esforo de marketing e vendas para os fabricantes que representam. Assim, embora os agentes de vendas que no mantenham estoques fisicamente e nem assumam os direitos sobre os produtos, podem executar muitas, seno todas, das demais tarefas de distribuio, tais como proporcionar cobertura de mercado, contato de vendas, processamento de pedidos, informaes mercadolgicas, disponibilidade dos produtos e servios ao cliente. Os corretores oferecem outro exemplo de grande diferena entre as definies baseadas na execuo das tarefas de distribuio apresentadas na literatura de marketing, o corretor geralmente definido como um intermedirio, ou uma parte que aproxima os compradores e vendedores para que a transao possa ser consumada. Segundo a definio mais rigorosa, portanto, um corretor s executaria uma tarefa de distribuio: fornecer informaes de mercado. Ainda assim, na prtica, alguns corretores podem executar muitas ou mesmo a maioria das tarefas de distribuio, de tal forma que, para todas as

finalidades prticas, h pouco o que os distingue dos representantes dos fabricantes ou dos agentes de vendas. Finalmente o representante comissionado, que importante principalmente nos mercados agrcolas. Os representantes comissionados executam de fato vrias tarefas de distribuio, incluindo manuteno fsica de estoques (embora sem assumir a propriedade), cobertura de mercado, contato de vendas, fragmentao de volumes e processamento de pedidos. Essas tarefas de distribuio so executadas no decorrer da ao do representante comissionado em nome de seu contratante (produtores ou fabricantes). Essencialmente, ele recebe e armazena produtos, ajuda a localizar compradores, faz vendas, estende crdito pessoal, processa pedidos e pode organizar entregas. Depois de concluir a venda e cobrar o dinheiro dos compradores, remete-os aos contratantes (deduzida comisso pelos servios prestados) que, s vezes, permanecem annimos aos compradores. Por fim, independentemente de o atacadista em questo ser um atacadista tradicional ou um agente, corretor ou representante comissionado, a participao do atacadista no canal de marketing est baseada na execuo de tarefas de distribuio (servios) que so necessrias aos fabricantes e clientes. Alm disso, qualquer desses atacadistas deve ser capaz de executar essas tarefas de distribuio com mais eficincia do que os fabricantes e clientes. Com tantos fabricantes e clientes agressivamente buscando formas de elevar sua produtividade e reduzir custos, eles esto prestando muita ateno ao papel do atacadista em seus canais de marketing. provvel que somente os fabricantes que fizerem um trabalho especialmente bom na execuo das tarefas de distribuio, com um nvel muito alto de eficincia, conseguiro talvez no melhorar, mas pelo menos manter suas posies como membros viveis do canal de distribuio.

Contedo
4 - Intermedirios de Varejo e Agentes Facilitadores

U 4
NIDADE Objetivo: Entender os conceitos de varejo e de agentes facilitadores e ainda, perceber o poder existente nas empresas de varejo. Intermedirios de Varejo e Agentes Facilitadores

Varejistas Os varejistas consistem em empresas engajadas basicamente na venda de mercadorias para consumo pessoal ou domstico e na prestao de servios ligados venda de bens. Os varejistas envolvem uma aglomerao extremamente complexa e diversa. Eles variam desde a chamada loja familiar de vizinhana at as gigantescas cadeias de hipermercados como o Wal-Mart, cujo faturamento anual de mais de 100 bilhes. Os mtodos de operao vo, do servio mnimo das lojas de desconto s elaboradas operaes com magnfica arquitetura nos grandes shoppings Centers. A categoria inclui tanto o varejo com lojas quanto o varejo sem lojas, tais como empresas de pedidos pelo correio, varejistas de venda direta, vendas pela TV e comrcio eletrnico pela Internet. H lojas de especialidade, lojas de departamentos de linha ampla, supermercados gigantes, clubes de atacado e lojas de fbrica; h varejistas locais, regionais, nacionais e globais. A lista pode continuar indefinidamente. Do ponto de vista da concentrao econmica, o varejo cada vez mais dominado por grandes empresas. O poder e a influncia dos varejistas nos canais de marketing so crescentes. Essa tendncia envolve trs grandes processos: Aumento no porte e poder de compra. Aplicao de avanadas tecnologias. Uso de modernos conceitos e tcnicas de marketing.

O porte de muitos varejistas est aumentando devido tanto ao crescimento quanto s fuses, aquisio e buyoutsque ocorreram durante a dcada de 90. Como porte se traduz em poder, medida que os varejistas se tornam maiores, sua capacidade de influenciar as aes dos outros membros do canal (atacadistas e fabricantes) tambm se torna maior. A maioria dos fabricantes que abastecem o Wal-Mart, por exemplo, so consideravelmente menores que ele e no esto em posio de exercer uma influncia significativa sobre as polticas operacionais do Wal-Mart. Pelo contrrio, devido ao enorme porte e poder de compra do Wal-Mart, ele que est em posio de exercer considervel influncia sobre os seus fornecedores. De fato, em muitos casos o Wal-Mart e outros varejistas podem literalmente ditar os termos que quiserem aos fabricantes. Com seu enorme poder de compra, grandes fatias de mercado e sofisticadas administraes, esses varejistas gigantes tm sido chamados de poderosos varejistas e category Killers, termos que passam a ideia das posies dominantes que desfrutam. Conforme foi visto, o crescimento do porte e da concentrao dos varejistas a razo fundamental para o maior poder dos varejistas no canal de marketing. Contudo, dois outros fatores, tambm, so importantes. O primeiro a progressiva aplicao de tecnologia avanada pelos varejistas, e o segundo a crescente nfase dos varejistas no uso do conceito de marketing. No que diz respeito tecnologia, as muitas inovaes tecnolgicas dos ltimos anos no passaram despercebidas pelos varejistas. De fato, os varejistas esto se tornando astutos seguidores e, o que mais importante, ardentes usurios de muitas das novas tecnologias,

as quais tm feito deles membros mais sofisticados e exigentes do canal. Talvez o exemplo mais bvio do uso da tecnologia pelos varejistas na ltima dcada seja a leitura eletrnica. Esta tecnologia consiste em dispositivos de laser que leem preos e outras informaes nos rtulos dos produtos e os registram com mais rapidez e preciso do que as pessoas conseguiriam manualmente. Quando combinadas com o cdigo de barras nas embalagens dos produtos, a velocidade e eficincia das leitoras eletrnicas so formidveis no processamento das transaes com os consumidores. Todavia, as leitoras eletrnicas agora esto indo alm da simples leitura dos rtulos dos produtos. Associadas a modernos sistemas computadorizados de controle de estoque, elas podem ser usadas para repor estoques eletronicamente, acabando com a dependncia de pedidos de compras produzidos manualmente. Usando os dados de venda dos caixas enviados pelas leitoras, o computador pode relatar os itens vendidos e ento subtra-los automaticamente dos volumes registrados no estoque. Uma lista gerada por computador de pedido dos itens que carem abaixo dos nveis mnimos de estoque pode ento ser transmitida para os atacadistas e fabricantes. As leitoras eletrnicas esto, dessa forma, permitindo que os varejistas melhorem sua produtividade ao tornar possvel para eles processar volumes maiores de transaes com uma mo de obra menor. Mesmo assim, isso apenas a ponta do iceberg das potenciais aplicaes da leitura eletrnica. Cada vez mais varejistas esto usando essa tecnologia para decises de promoo e merchandising, determinao de preos, anlise de lucratividade direta do produto, gerenciamento de gndola, previso de itens e estudos de viagens de compras. Um desenvolvimento tecnolgico relacionado e que vai alm das capacidades da leitura eletrnica o electronic data interchange (EDI), ou troca eletrnica de dados. Essa tecnologia est exercendo profundos efeitos sobre o papel dos varejistas no canal de marketing. O EDI, que combina avanadas tecnologias de computao e telecomunicaes, permite aos varejistas compartilhar dados com os fabricantes em tempo real. Os computadores do fabricante so ligados aos computadores do varejista de tal forma que o comportamento das vendas no varejo dita o leque de produtos e os planejamentos de produo do fabricante. Obviamente, isso apenas uma amostra das muitas tecnologias que esto sendo usadas pelos varejistas, mas elas so indicativas do papel da tecnologia em elevar suas capacidades e em virar a seu favor a estrutura de poder no canal de marketing. Quanto crescente nfase dos varejistas no marketing, uma mudana fundamental foi a evoluo no pensamento dos principais varejistas sobre a aplicao do conceito de marketing no cenrio do varejo. O conceito de marketing, destacando a orientao ao cliente, pela qual a empresa deve tentar adaptar suas ofertas para atender com mais preciso s necessidades dos clientes, j existe desde os anos 50. Contudo, foi somente nos anos 90 que o conceito de marketing realmente se tornou popular no varejo. Tradicionalmente, os varejistas sempre foram mais orientados para o fornecedor (vendedor) do que para o mercado. Ao longo da dcada de 90, cada vez mais varejistas em muitos ramos de negcios descobriram o conceito de marketing e o poder dos modernos mtodos de marketing para sobreviver e prosperar nos mercados de competio acirrada do varejo. De fato, alguns varejistas j rivalizam com os principais fabricantes de bens de

consumo na aplicao de estratgias de marketing. Alguns varejistas do tipo category killer tm usado o marketing de relacionamento ao enfatizar o amplo servio ao cliente para construir relacionamentos de longo prazo. Os varejistas esto em sintonia com as necessidades dos clientes e tm a experincia em marketing para atender com sucesso a essas necessidades. Fornecedores que buscam vender seus produtos por meio desses varejistas orientados para o marketing s conseguiro faz-lo se passarem pela aprovao dos varejistas. Sob a perspectiva dos fornecedores, tanto produtores quanto atacadistas, as implicaes da nova posio dos varejistas so potencialmente ameaadoras. Cada vez mais, suas estratgias bsicas de marketing nas reas de planejamento e desenvolvimento de produtos, determinao de preo e promoo estaro sob restries, e podero at mesmo ser moldadas pelas exigncias considerveis de um poderoso varejista. Para os fornecedores que no souberem ajustar-se a essa nova realidade, ganhar acesso aos mercados de consumo ser uma tarefa difcil, seno impossvel.

Tarefas de distribuio executadas pelos varejistas O papel do varejista no canal de distribuio, independentemente de seu tipo e porte, interpretar as demandas de seus clientes e encontrar os bens que esses clientes quiserem, quando quiserem e da forma que eles quiserem. Some-se ainda a isso, ter a variedade certa na hora que os clientes esto prontos para comprar. possvel especificar as tarefas de distribuio para as quais os varejistas so especialmente adequados, da seguinte forma: Oferecer mo de obra e instalaes fsicas que permitam aos produtores/fabricantes e atacadistas ter muitos pontos de contato com os consumidores perto de suas residncias. Fornecer venda pessoal, publicidade e mostrurio para ajudar a vender os produtos do fornecedor. Interpretar a demanda do consumidor e repassar essa informao ao longo do canal. Dividir grandes quantidades em lotes do tamanho do consumidor, propiciando economias aos fornecedores (ao aceitar carregamentos relativamente grandes) e convenincia aos consumidores. Oferecer armazenamento, para que os fornecedores possam ter estoques amplamente dispersos de seus produtos, a baixo custo, e permitir aos consumidores ter acesso prximo aos produtos dos produtores/fabricantes e atacadistas.

Remover um risco substancial do produtor/fabricante (ou atacadista) ao pedir e aceitar entrega antecipadamente.

O nvel que os varejistas executam essas tarefas de distribuio varia enormemente ao longo do espectro do varejo, desde um esforo irrestrito para fazer de tudo at um nvel indolente de fazer muito pouco. Em essncia, cada membro varejista do canal toma suas prprias decises sobre como abordar a execuo das tarefas de distribuio. Entretanto, para permanecer um membro vivel do canal de marketing, cada um deve oferecer algo de valor para seus clientes, bem como para seus fornecedores. Se fracassar, os concorrentes varejistas atuais, outros membros do canal, ou novas formas de instituies de canal ficaro muito felizes de tomar seu lugar no canal de marketing. O porte crescente dos varejistas, tambm, afeta a alocao das tarefas de distribuio entre os membros do canal. Especificamente, as tarefas de distribuio, que antes eram territrio do atacadista ou fabricante, esto sendo progressivamente tomadas pelos varejistas de grande escala. Por exemplo, a maioria das grandes cadeias de lojas de departamentos tem suas prprias instalaes modernas de armazenamento, permitindo-lhes executar as tarefas de armazenagem e processamento de pedidos com muita eficincia. Isso, por sua vez, reduziu o uso de intermedirios como atacadistas a um nvel muito marginal. Associaes voluntrias de varejistas tais como cooperativas de varejistas, cadeias de voluntrios iniciadas por atacadistas e sistemas de franquia tambm esto crescendo, permitindo a muitas dessas organizaes rivalizarem com as economias de escala das cadeias corporativas. Na mdia, mesmo lojas de varejo independentes com uma s unidade ficaram maiores, passaram a utilizar instalaes e equipamentos modernos e a executar tarefas de distribuio com mais eficincia. Isso coloca um dilema para o produtor ou fabricante. Por um lado, o potencial de intermedirios de varejo de executar tarefas de distribuio com eficincia e eficcia aumentou. Contudo, por outro lado, a maior escala dos varejistas aumentou seu poder e independncia, e, portanto ficou mais difcil para o produtor ou fabricante influenci-los. Isso significa que o gerente do canal na empresa produtora u fabricante encontrar tanto oportunidades maiores quanto dificuldades maiores quando for usar varejistas no canal de distribuio. Isso colocar um prmio especialmente alto pela gesto eficaz do canal.

Agentes Facilitadores Os agentes facilitadores so empresas que do suporte a tarefas de distribuio que no sejam a compra, venda e transferncia de direitos. Do ponto de vista do gerente do canal, eles podem ser tratados como subcontratados para quem muitas tarefas de distribuio podem ser terceirizadas, com base novamente no princpio da especializao e diviso do trabalho. Ao alocar adequadamente tarefas de distribuio a agentes facilitadores, o gerente do canal ter uma estrutura auxiliar que um mecanismo eficiente para conduzir os objetivos de distribuio da empresa. Aqui esto alguns dos tipos mais comuns de agentes facilitadores:

Agentes de Transporte: incluem todas as empresas que oferecem servio de transporte aberto ao pblico em geral, como a United Parcel Service (UPS), a Federal Express (FEDEX) e os correios. Devido s grandes economias de escala e escopo, essas e outras transportadoras comuns so capazes de executar os servios de transporte com muito mais eficincia e eficcia de custo que os fabricantes, atacadistas ou varejistas. Agentes de Armazenagem: consistem principalmente em armazns pblicos que se especializam na armazenagem de bens cobrando uma taxa. Muitas dessas empresas fornecem grande flexibilidade na execuo das tarefas de distribuio. Por exemplo, em alguns casos, os bens de um membro do canal (produtores/fabricantes, atacadistas ou varejistas) no so mantidos fisicamente nas instalaes da empresa de armazenagem, mas nas instalaes do prprio membro do canal. Sob esse, assim chamado, arranjo de armazenagem de campo, o agente de armazenagem guarda os bens e emite um recibo, que muitas vezes serve como colateral para um emprstimo contrado pelo membro do canal. Agentes de Processamento de Pedidos: so empresas que se especializam nas tarefas de preenchimento de pedidos. Eles poupam os fabricantes, atacadistas e varejistas de algumas dessas tarefas ligadas ao despacho para os clientes, ou mesmo todas elas. Agncias de Publicidade: oferecem ao membro do canal experincia no desenvolvimento da estratgia de promoo. Essa estratgia pode variar desde o fornecimento de um pequeno suporte na redao de um anncio at todo o projeto e execuo da campanha publicitria. Agentes Financeiros: consistem em empresas como bancos, financeiras e agentes comerciais, as quais se especializam na compensao de contas a receber. Comum a todas essas empresas o fato de possurem os recursos financeiros e a expertise que muitas vezes faltam ao gerente do canal. Companhias de Seguros: fornecem ao gerente do canal os meios de proteger contra alguns dos riscos inerentes a qualquer empreendimento, como incndio ou roubo, danos s mercadorias em trnsito, e at mesmo o tempo inclemente em alguns casos. Empresas de Pesquisa de Marketing: cresceram substancialmente nos ltimos 20 anos. Hoje, a maioria das grandes cidades tem vrias empresas de pesquisa de marketing que oferecem inmeros servios. O gerente do canal pode contar com essas empresas para o fornecimento de informaes quando sua prpria empresa no possui as habilidades necessrias para obter as informaes mercadolgicas relevantes distribuio.

Contedo
5 - Ambiente dos Canais de Marketing

U 5
NIDADE Objetivo: Compreender o ambiente que cerca o canal de marketing, principalmente os ambientes: econmico, competitivo e sociocultural. Ambiente dos canais de marketing No sentido mais amplo, o ambiente consiste em todos os fatores externos incontrolveis dentro do qual o canal de marketing existe. Assim, uma mirade de variveis pode afetar o canal. Para dar alguma ordem a esse imenso conjunto de variveis externas incontrolveis, elas devem ser classificadas em cinco categorias: Ambiente Econmico; Ambiente Competitivo; Ambiente Sociocultural; Ambiente Tecnolgico; Ambiente Legal.

Antes de discutir cada uma dessas categorias ambientais e sua influncia sobre o canal de marketing, preciso observar uma peculiaridade da influncia do ambiente dentro do contexto de canais de marketing. Como o canal de marketing inclui empresas independentes, como varejistas e atacadistas, os gerentes de canal tambm devem se preocupar com o impacto do ambiente sobre esses membros do canal. Como a eficcia do canal tambm influenciada pelo desempenho dos participantes no membros, tais como agentes facilitadores, os gerentes do canal devem igualmente levar em conta a maneira pela qual o ambiente afeta esses participantes no membros. Assim, os gerentes de canal precisam analisar o impacto do ambiente no apenas sobre suas prprias empresas e seus mercadosalvos finais, mas tambm sobre todos os participantes do canal de marketing. A figura abaixo mostra o ambiente afetando todos os participantes e os mercadosalvos. A sede da gesto do canal (no necessariamente o controle) pode se situar em empresas de produo ou fabricao, ou em empresas intermedirias, como grandes organizaes de atacado ou varejo capazes de administrar o canal. No entanto, a chave na parte de baixo da figura indica a anlise que a gesto do canal faz dos efeitos ambientais precisa considerar todos os participantes do canal.