POLCIA MILITAR DO ESTADO DE SO PAULO CENTRO DE APERFEIOAMENTO E ESTUDOS SUPERIORES CURSO DE APERFEIOAMENTO DE OFICIAIS CAO-II/95

GERENCIAMENTO DE CRISES:
Negociao e atuao de Grupos Especiais de Polcia na soluo de eventos crticos
CAP PM WANDERLEY MASCARENHAS DE SOUZA

So Paulo 1995

POLCIA MILITAR DO ESTADO DE SO PAULO CENTRO DE APERFEIOAMENTO E ESTUDOS SUPERIORES CURSO DE APERFEIOAMENTO DE OFICIAIS - II/95 CAO-II/95

GERENCIAMENTO DE CRISES:
Negociao e atuao de G rupos Especiais de Polcia na soluo de eventos crticos
CAP PM WANDERLEY MASCARENHAS DE SOUZA

Monografia apresentada ao Curso de Aperfeioamento de Oficiais da Polcia Militar do Estado de So Paulo Orientador: PERCIVAL DE SOUZA

So Paulo 1995

PREFCIO

A MONTAGEM DO TEATRO DE OPERAES

por Percival de Souza1

Mcio Svola - centurio de Roma - colocou sua mo num brazeiro deixando que se consumisse para castig-la por ter errado o golpe com sua espada. Os atos de bravura dos legionrios romanos saltam do passado para o nosso presente, quando temos que lembrar as caractersticas de um militar de escol.

Fui lembrar esse episdio de Mcio Svola, passado h muitas centrias, porque, hoje, estamos diante de um componente da Polcia Militar de So Paulo, ex-comandante do Grupo de Aes Tticas Especiais (GATE), que neste CAO-II/95 apresenta a sua monografia, fruto de vasta experincia profissional, cursos de aperfeioamento e um conhecimento prtico de situaes - ou gerenciamento de crises, como
1 Jornalista e escritor; criminlogo, colunista do Jornal da Tarde, conferencista no Centro de Aperfeioamento e Estudos Superiores (CAES) da Polcia Militar de So Paulo.

se intitula seu trabalho acadmico. sem medo de errar, direi que o capito PM Wanderley Mascarenhas de Souza lembra a imagem de um novo legionrio romano, incorporado ao presente, que no errou nenhum golpe; pelo contrrio, acertou durante o seu perodo de comando todas as aes. Mas, se errado tivesse, teria a mesma coragem do centurio romano, porque ambos - um no passado remoto, outro neste presente - possuem as mesmas caractersticas do verdadeiro militar.

A monografia, que tenho a honra de prefaciar, mostra que as corporaes, como os indivduos, tm o seu momento de verdade. Este trabalho representa exatamente um desses momentos, pois mostra o que necessrio para compor um grupo, necessariamente de elite, preparando com esmero cada um dos seus integrantes para o culto da moral e do civismo; da f, do exemplo e do sacrifcio, da honra e do dever. O capito Mascarenhas conhece, e muito bem, a realidade da vida militar. No apenas pelo conhecimento terico, mas completado pela experincia pessoal, pelo esprito do sacrifcio e pelo anseio de bem servir.

Conheci-o comandante. um comandante, quando possui

ideais elevados e se empenha com realizaes construtivas, pensa antes de mais nada no comandado, a clula viva do seu comando, e que est a ele indissoluvelmente unido. E s conquista a sua confiana porque com ele se identifica. assim que se comanda o GATE.

O Comando antes de tudo um pensamento concreto, criado pela reta razo e sutentado por um ato de f. Os que no acreditam na sua doutrina no convencem os seus comandados. assim que se faz doutrina no GATE.

Essas consideraes parecem-me necessrias porque esta monografia trata de um tema atualssimo, com fatos que ensejam treinamento e comparaes, e que devem ser tratados de maneira estritamente profissional. Nesse sentido, creio que a monografia do capito Mascarenhas se transforma, desde j, num vade-mecum que deve servir para os grupos especiais que, qualquer que sejam os seus nomes e siglas de identificao, tm uma misso a cumprir que exige capacidade, preciso e conscincia dos riscos.

O que no se deve fazer est registrado aqui.

que

se

deve

fazer

est

explicado,

didtica

pedagogicamente.

Preservando vidas e aplicando a lei e tendo como palco o teatro de operaes, o executivo da Polcia, explica o capito Mascarenhas, alerta sobre a necessidade de se definir

responsabilidades para evitar problemas claramente demonstrados. Parmetros ticos, riscos, possibilidade de empregar fora letal so minuciosamente apreciados. Casos que se lamenta tambm so lembrados, para extrair deles preciosas lies excludentes de vaidade, empirismo e amadorismo.

O FBI citado com freqncia no presente trabalho. Ele nasceu com o lendrio Edgard Hoover, por meio sculo diretor do Federal Bureau of Investigation, passando por oito presidentes americanos e dando ao rgo a fama de polcia mais eficiente e respeitada do mundo. A Academia do FBI fica em Quntico, Virgnia, onde so treinados 500 novos agentes a cada ano, 1.000 da Academia Nacional e 200 agentes do DEA, o Drugs Enforcement Administration.

Swat,

da

qual

encontraremos

referncia

nesta

monografia, foi criada pelo ex-chefe de Polcia de Los Angeles, Daryl Gates. Ele se perguntou, em 1.972, aps os atos terroristas de Munique: - Esto as nossas Polcias preparadas para isso?

Podemos repetir a pergunta em situaes diferentes na virada do sculo.

Na verdade, Swat um conceito de Polcia baseado na premissa de que um seleto grupo, altamente motivado e bem condicionado, formado por policiais voluntrios, especialmente

equipados e treinados pode eficazmente reduzir o risco associado a uma situao de emergncia. Qualquer semelhana no mera coincidncia.

Alis, o FBI possui o HRT (Hostage Rescue Team), considerado nada mais, nada menos, do que a Swat das Swats, que se divide em trs grupos: um, que fica em stand by (preparado para agir); o segundo em descanso e o terceiro treinando. bom saber e compreender os padres adotados por uma Polcia de primeiro mundo para aproveitar melhor a leitura da monografia do capito Mascarenhas e aprender com ela. Tambm oportuno registrar que a Polcia norte-

americana inspirou-se no modelo ingls de Robert Peel, considerado o pai da polcia moderna (comunitria, inclusive), comeando a formar-se logo depois da independncia das 13 colnias da Inglaterra. Inspirado, portanto, nessa fonte da melhor qualidade, o capito Mascarenhas faz as necessrias adequaes para a nossa realidade, onde se vivem situaes em que se exige, cada vez mais, no s saber o que fazer, mas como fazer. A monografia aponta os palpiteiros que devem ser evitados, os problemas da transformao do teatro de operaes em palcos de exibicionismo, chegando tambm a definir, com impecvel clareza, os efeitos da chamada Sndrome de Estocolmo, que pode afetar no s vtimas e refns, como coraes e mentes.

A Polcia Militar precisava deste trabalho. A lacuna agora est preenchida. Sendo o GATE uma realidade acoplada ao 3 BPChq, e estando afetas a ele misses especficas, resta aproveitar o know-how acumulado, aperfeioando-o e corrigindo alguns erros traumatizantes em operaes desse tipo e que aqui esto consignados, ad perpetuam in memoriam.

Quem no perguntar, no quer saber, como ensinou o

padre Vieira num dos seus magistrais sermes. Ttica: quem no quer saber, quer errar. Este trabalho possui, entre as suas virtudes, uma que fundamental: ajudar os grupos especiais da Polcia Militar a acertar sempre.

SUMRIO

RESUMO............................................................................................... 4

INTRODUO...................................................................................... 5

1. PRINCPIOS FUNDAMENTAIS DO GERENCIAMENTO DE CRISE................................................................................................ 10 1.1 CRISE OU EVENTO CRTICO....................................................... 10 1.2 CARACTERSTICAS DE CRISE................................................... 11 1.3 GERENCIAMENTO DA CRISE...................................................... 13 1.4 OBJETIVOS FUNDAMENTAIS....................................................... 16 1.5 CRITRIOS DE AO.................................................................... 17

2. CLASSIFICAO DOS GRAUS DE RISCO OU AMEAA REPRESENTADA PELO EVENTO E NVEIS DE RESPOSTA...... 27 2.1 GRAUS DE RISCO......................................................................... 27 2.2 ELEMENTOS ESSENCIAIS DE INFORMAO........................... 29

11

2.3 NVEIS DE RESPOSTA.................................................................. 31 2.4 FONTES DE INFORMAO.......................................................... 34 2.5 TIPOLOGIA DOS CAUSADORES DA CRISE E GRADAO DA SUA PERICULOSIDADE............................................................... 35

3. PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE CRISE............................ 42 3.1 MEDIDAS INICIAIS DE CONTROLE E CONDUO DA CRISE. 42 3.2 ELEMENTOS OPERACIONAIS ESSENCIAIS.............................. 44 3.2.1 O EXECUTIVO DE POLCIA.................................................................... 44 3.2.2 O NEGOCIADOR................................................................................. 46 3.2.3 O GRUPO TTICO ESPECIAL............................................................... 64 3.3 SOLUES POLICIAIS PARA O EVENTO CRTICO.................. 80 3.3.1 NEGOCIAO OU SOLUO NEGOCIADA.................................................. 80 3.3.2 USO DE FORA LETAL OU SOLUO TTICA............................................ 84 3.3.3 EPLOGO DOS EVENTOS CRTICOS.......................................................... 86

4. DIAGNOSE DO PROCESSO GERENCIAL NOS ORGANISMOS POLICIAIS DO BRASIL.................................................................. 87 4.1 PROPOSTA DE MODELO GERENCIAL....................................... 93 4.2 REA DE ATUAO DA POLCIA MILITAR................................ 96

CONCLUSO........................................................................................ 99

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.....................................................104

APNDICES...........................................................................................108

RESUMO

O tema proposto visa criar uma nova postura nos organismos policiais no trato das ocorrncias crticas. bem como, servir de orientao para os executivos de polcia. Os termos crise e gerenciamento de crises so relativamente novos no meio policial brasileiro sendo a sua compreenso fundamental para o entendimento do trabalho. Por isto, o primeiro captulo foi destinado sua explicao. Nos captulos seguintes, demonstrou-se, atravs de pesquisa e estudo comparado das recentes crises ocorridas, que existe grande diversidade de tratamento nestas situaes entre as instituies policiais, podendo-se afirmar que os resultados so sentidos imediatamente pela polcia e pelo Estado. A ausncia de mtodos padro para resolver a crise exigiu que se buscasse apoio na doutrina do FBI. Apesar destas limitaes e da complexidade do assunto a pesquisa apresenta um modelo de processo gerencial para a polcia brasileira e, ainda, sugere medidas para consolidar as tcnicas de gerenciamento de crises, tudo isto, a cargo das Secretarias Estaduais de Segurana Pblica.

INTRODUO

O gerenciamento de crise um tema novo na atividade policial brasileira.

No s o assunto crise tem sido tratado de uma forma improvisada pelos diversos seguimentos da polcia brasileira, como tambm verifica-se que inexiste uma doutrina de trabalho que pretenda dar ao problema uma abordagem de carter cientfico, evitando-se assim atitudes e desempenhos tipicamente amadoristas.

Genericamente, o gerenciamento de crise

vinha sendo

realizado de uma forma no ortodoxa, confiado que estava capacidade de improvisao, ao bom senso e - porque no dizer - ao jeitinho ou habilidade individual da autoridade policial encarregada de solucionar as situaes de crise, at bem pouco tempo um tanto quanto espordicas dentro da realidade criminal brasileira.

15

Exemplos desse tratamento no faltam na crnica policial. A interferncia da mdia, de pessoas no habilitadas e at de curiosos na administrao da crise colocam em risco a imagem e a credibilidade da polcia.

No FBI e em quase todas as polcias norte-americanas o gerenciamento de crise j vem h mais de duas dcadas recebendo o tratamento cientfico, estando atualmente a matria consolidada em bases doutrinrias.

Nas Academias de Polcia dos EUA, o tema disciplina de grande importncia, tanto nos cursos de formao como nos cursos de especializao de policiais. Nenhum executivo de polcia daquele pas deixou de ter algum contato com esse assunto.

E o resultado dessa poltica que as crises so tratadas de uma maneira quase uniforme, verificando-se, que apesar das diferenas de legislao de um Estado para outro, as organizaes policiais (no importa qual seja a sua natureza) adotam uma mesma doutrina de trabalho com relao a esse assunto e, o que mais importante, falando uma mesma linguagem.

No Brasil, como nos demais pases do mundo, as situaes de crise cresceram assustadoramente, com uma amplificao considervel de sua periculosidade, exigindo, portanto, que as organizaes policiais se preparem adequadamente para enfrentar tal realidade.

Aps uma pesquisa nas Secretarias de Segurana Pblica de quinze Estados brasileiros, para saber se existia uma doutrina de gerenciamento de crise, verificou-se que sua quase totalidade ainda no atingiu tal nvel, mas preocupa-se com o assunto. Principalmente, porque consideram que as conseqncias de uma m administrao de crise sero imediatamente sentidas pela polcia e pelo estado.

Em resposta a essa diagnose, sugere-se um modelo gerencial para as organizaes policiais brasileiras, com o objetivo de criar um padro de postura para os casos de gerenciamento de crise.

Com este enfoque, o presente trabalho procurar, pelo mtodo dedutivo, mostrar que imperioso e do melhor alvitre, adotar medidas com vista a dar ao gerenciamento de crise o tratamento estratgico e doutrinrio que o assunto exige, atravs das Secretarias

17

Estaduais de Segurana Pblica.

Os princpios bsicos do gerenciamento de crise so apresentados na primeira parte da pesquisa. Em razo, exatamente da falta destes preceitos no cenrio nacional, buscou-se apoio na literatura policial norte-americana, postulada na observao comportamental dos executivos de polcia frente s situaes de crise.

A segunda parte classifica os graus de risco ou ameaa representada pelo evento crtico, bem como, indica os respectivos nveis de resposta. Apresenta, ainda, a tipologia dos causadores da crise e a gradao da sua periculosidade.

O processo de gerenciamento de crise abordado na terceira parte, que elenca os elementos operacionais essenciais a saber: o executivo de polcia, o negociador e o grupo ttico especial. A seguir, estuda as solues policiais para o evento crtico, bem como, mostra o eplogo das situaes de crise. Tece, ainda, breve comentrio sobre o Grupo de Aes Tticas Especiais (GATE), da Polcia Militar do Estado de So Paulo.

A quarta parte mostra a pesquisa e os resultados da diagnose do processo gerencial nos organismos policiais do Brasil. Apresenta um modelo gerencial e cita a rea de atuao da Polcia Militar no processo de gerenciamento de crise.

concluso

refora

argumentao

prope

mecanismos para consolidar a tcnica de gerenciamento de crise, tendo como parmetros a doutrina, o bom senso, o profissionalismo e, principalmente, a preservao da vida e a aplicao da lei.

1. PRINCPIOS FUNDAMENTAIS DO GERENCIAMENTO DE CRISE

No estudo do Gerenciamento de Crises, como em qualquer outro ramo do conhecimento cientfico, h necessidade do estabelecimento de certos princpios bsicos e definies para uma maior uniformidade doutrinria.

O primeiro desses preceitos a ser abordado definio de crise.

1.1 A CRISE OU EVENTO CRTICO

A Academia Nacional do FBI define crise como:

Um evento ou situao crucial, que exige uma resposta especial da Polcia, a fim de assegurar uma soluo aceitvel.

Observe-se que na definio acima foi reforada a expresso da polcia, numa clara aluso ao fato de que a responsabilidade de gerenciar e solucionar as situaes de crise exclusivamente da polcia. A utilizao de religiosos, psiclogos, elementos da mdia e outros na conduo e resoluo de crises inteiramente inconcebvel, apesar de inmeros precedentes,

principalmente na recente crnica policial brasileira.

Tais

deturpaes,

alm

de

comprometerem

confiabilidade e a imagem dos organismos policiais, trazem implicaes e conseqncias jurdicas imprevisveis, principalmente no mbito da responsabilidade civil do Estado, conforme se ver mais adiante.

Definido o que seja crise, muito importante que se enumerem as suas caractersticas essenciais.

1.2 CARACTERSTICAS DA CRISE

Toda crise apresenta as seguintes caractersticas: 1. Imprevisibilidade; 2. Compresso de tempo (urgncia);

3. Ameaa de vida; e 4. Necessidade de: a) Postura organizacional no rotineira; b) Planejamento analtico especial e capacidade de implementao; e c) Consideraes legais especiais.

Dessas caractersticas, importante salientar que, de acordo com a doutrina do FBI, a ameaa de vida configura-se como componente do evento crtico, mesmo quando a vida em risco a do prprio indivduo causador da crise. Assim, por exemplo, se algum ameaa se jogar de um prdio, buscando suicidar-se, essa situao caracterizada como uma crise, ainda que inexistam outras vidas em perigo.

A necessidade de uma postura organizacional no rotineira , de todas as caractersticas essenciais, aquela que talvez cause maiores transtornos ao processo de gerenciamento de crises. Contudo, a nica cujos efeitos podem ser minimizados, graas a um preparo e a um treinamento prvio da organizao para o enfrentamento de eventos crticos.

Sobre a necessidade de um planejamento analtico especial importante salientar que a anlise e o planejamento durante o desenrolar de uma crise so consideravelmente prejudicados por fatores como a insuficincia de informaes sobre o evento crtico, a interveno da mdia e o tumulto de massa geralmente causado por situaes dessa natureza.

Finalmente,

com

relao

consideraes

legais

especiais exigidas pelos eventos crticos, cabe ressaltar que, alm de reflexos sobre temas como estado de necessidade, legtima defesa, estrito cumprimento do dever legal, responsabilidade civil, etc., o aspecto da competncia para atuar aquele que primeiro vem baila, ao se ter notcia do desencadeamento de uma crise. Quem ficar encarregado do gerenciamento ?_ o primeiro e o mais urgente questionamento a ser feito, sendo muito importante na sua soluo um perfeito entrosamento entre as autoridades responsveis pelas

organizaes policiais envolvidas.

1.3 GERENCIAMENTO DE CRISE

A Academia Nacional do FBI adota a seguinte definio:

Gerenciamento de Crise o processo de identificar, necessrios obter e aplicar os recursos e

antecipao,

preveno

resoluo de uma crise.

O Gerenciamento de Crises pode ser descrito como um processo racional e analtico de resolver problemas baseado em probabilidades.

Trata-se de uma cincia que deve lidar, sob uma tremenda compresso de tempo, com os mais complexos problemas sociais, econmicos, polticos, ideolgicos da humanidade, nos momentos mais perigosos de sua evoluo, isto , quanto eles se manifestam em termos descritivos.

importante lembrar que o Gerenciamento de Crises no uma cincia exata, uma panacia com um processo rpido e fcil de soluo de problemas, pois cada crise apresenta caractersticas nicas, exigindo, portanto, solues individualizadas, que demandam uma cuidadosa anlise e reflexo.

Cabe agora fazer a seguinte indagao:

- Por que a capacidade de gerenciamento de crises necessria para todas as organizaes policiais?

H trs razes para isso.

Em primeiro lugar, a responsabilidade da organizao policial.

Crises mal gerenciadas podem acarretar problemas de responsabilidade civil para o Estado, especialmente em casos em que ocorram morte de refns ou de pessoas inocentes.

Em So Paulo, ficou clebre a ao movida pelos Caringi contra o Estado, em virtude da morte de um dos membros daquela famlia num caso de uma crise mal conduzida (segundo os familiares), pela Polcia Militar.

Em segundo lugar, a crise no seletiva e inesperada.

Em outras palavras, ningum est imune ocorrncia de uma crise em sua rea de atuao e tampouco pode prever quando esse evento vai ocorrer. Sendo assim, toda e qualquer organizao policial h que estar adequadamente preparada para o enfrentamento de um evento crtico.

Finalmente, a ao da mdia durante os eventos crticos.

1.4 OBJETIVOS FUNDAMENTAIS

Qualquer tarefa de Gerenciamento de Crises tem duplo objetivo: a) Preservar Vidas; e b) Aplicar a Lei.

Esses dois objetivos esto enumerados numa ordem rigorosamente axiolgica. Isto significa que a preservao de vidas deve estar, para os responsveis pelo gerenciamento de um evento crtico, acima da prpria aplicao da lei. E dentre as vidas a serem preservadas, as das pessoas inocentes tem absoluta prioridade.

A crnica policial tem demonstrado que, em muitos casos,

optando por preservar vidas inocentes, mesmo quando isso contribuia para uma momentnea fuga ou vitria dos elementos causadores da crise, os responsveis pelo gerenciamento da crise adotaram a linha de conduta mais adequada, em virtude de uma ulterior captura dos meliantes.

A aplicao da lei pode esperar por alguns meses at que sejam presos os desencadeadores da crise, enquanto que as perdas de vida so irreversveis.

Um exemplo recente desta opo ocorreu em 04Set95, na Bahia, numa crise em que o assaltante foi autorizado pela polcia a fugir com o refm, preservando a vida de uma menina de 14 anos que ficou em seu poder durante 61 horas.

Do equilbrio do executivo de polcia na busca dos dois objetivos fundamentais do gerenciamento de crises pode resultar o bom xito da sua misso.

1.5 CRITRIOS DE AO

No desempenho de sua rdua misso, o executivo da polcia (tambm chamado de comandante do teatro de operaes), assim como toda e qualquer pessoa que participe do processo de gerenciamento de uma crise, est, durante todo o desenrolar do evento, tomando decises dos mais diversos jaezes e pertinentes aos mais variados assuntos.

Nesse processo decisrio, essas pessoas se vem amide diante de dilemas do tipo fao ou no fao. Deciso desde as mais simples s mais complexas vo sendo tomadas a todo momento, envolvendo matrias to dspares como o fornecimento de gua ou alimentao para os refns e para os elementos causadores da crise, o atendimento mdico de urgncia a um refm no interior do ponto crtico, o corte da linha telefnica ou da luz eltrica daquele ponto ou at mesmo o uso de fora letal.

Aos processos de tomada de deciso no faltam tambm o exame e a anlise das sugestes e das propostas de soluo que chegam em avalancha ao local da crise. Essas sugestes vo desde as mais fantasiosas s mais intrincadas e engenhosas, passando por algumas prosaicas ou grosseiras e outras que chegam a ser

simplesmente estpidas.

Para balizar e facilitar o processo decisrio no curso de uma crise, a doutrina estabelece o que se chama critrios de ao.

Critrios de Ao so os referenciais que servem para nortear o tomador de deciso em qualquer evento crtico.

Quais so esses critrios de ao?

A doutrina de gerenciamento de crises do FBI estabelece trs critrios de ao, a saber: a necessidade, a validade do risco e a aceitabilidade.

Vejamos agora cada um deles.

O critrio da necessidade indica que toda e qualquer ao somente deve ser implementada quando for indispensvel. Se no houver necessidade de se tomar determinada deciso, no se justifica a sua adoo.

Em outras palavras, os responsveis pelo gerenciamento da crise - e com muito mais razes o executivo de polcia - devero, antes de tomar determinada deciso, se fazer a seguinte pergunta: isso realmente necessrio?

O critrio da validade do risco, originalmente denominada em ingls de risk effectiveness, preconiza que toda e qualquer ao tem que levar em conta se os riscos dela advindos so compensados pelos resultados.

A pergunta que se deve fazer agora : Vale a pena correr esse risco?.

Trata-se, evidentemente, de um critrio muito difcil de ser seguido, por envolver fatores tanto de ordem subjetiva (o que arriscado para um no para outro) como objetiva (o que ou foi andino ou proveitoso numa crise, pode ser de alto risco em outra).

Na busca de um parmetro mais preciso para esse critrio de ao, a academia Nacional do FBI recomenda que a validade do risco justificada quando a probabilidade de reduo da ameaa

exceder os perigos a serem enfrentados e a continuidade do status quo.

O terceiro critrio de ao, a aceitabilidade, implica em que toda a ao deve ter respaldo legal, moral e tico.

A aceitabilidade legal significa que o ato deve estar amparado pela lei.

Considerando que o policial, no exerccio de suas atribuies, responde civil, penal e administrativamente pelos seus atos, bvio que qualquer deciso ou ao que tomar no curso de uma crise deve estar em consonncia com as normas em vigor.

A crise, por mais sria que seja, no d aos que a gerenciam prerrogativas de violar as leis, mesmo porque, como vimos anteriormente neste mdulo, uma das finalidades do Gerenciamento de Crises justamente aplicar a lei.

Sendo assim, toda uma gama de problemas de ordem legal vem baila por ocasio da ecloso de um evento crtico. Temas

como a responsabilidade civil, a legtima defesa de terceiros, o estado de necessidade, o exerccio regular de direito e o estrito cumprimento do dever legal, entre outros, devem ser discutidos e levados em considerao no processo decisrio, para evitar o desamparo legal das aes a serem desencadeadas.

Dentre essas discusses de ordem jurdica, talvez a primeira que vem tona a da competncia, isto , a quem vai competir o gerenciamento da crise?

Essa dificuldade prtica de definir competncia no privilgio do Brasil. Os prprios americanos reconhecem que uma das primeiras indagaes a serem feitas ao se depararem com uma crise who is in charge? (quem est encarregado?).

Esse problema de suma importncia e a sua no soluo tumultua o processo de gerenciamento (e conseqentemente, decisrio) muito mais do que se possa imaginar.

Somente a ttulo de exemplo poder-se-ia citar o caso do motim de presos ocorrida no dia 02 de outubro de 1992, em So

Paulo/SP, na Casa de Deteno do Carandir, onde o gerenciamento da crise ficou durante boa parte do tempo indefinido, haja vista que se tratava de assunto de imediato interesse e competncia dos seguintes rgos: a Secretaria de Segurana Pblica do Estado (representada no local da crise pela PMESP), a Secretaria de Justia e representantes da magistratura (Juiz Corregedor).

Ao fim do evento, falta de uma definio da competncia, prevaleceu a autoridade do Secretrio de Segurana Pblica, atravs de um oficial superior (Coronel) da Polcia Militar do Estado de So Paulo, que assumiu a condio de gerente da crise e de comandante da cena de ao, aps anuncia das autoridades presentes, autorizando, inclusive, no desenlace da crise, o uso de fora letal.

A aceitabilidade deve tambm abranger o campo moral.

Isso significa que no devem ser tomadas decises ou praticadas aes que estejam ao desamparo da moralidade e dos bons costumes.

Suponha-se que determinado causador de evento crtico

inclua, no rol de suas exigncias, que determinada mulher atraente (uma atriz famosa, por exemplo) lhe conceda favores sexuais como condio para liberao dos refns. Essa exigncia, ainda que conte com a anuncia da referida mulher, que, num gesto patritico ou humanitrio, se oferea voluntariamente para ser submetida aos caprichos do referido elemento, no pode nem deve ser tolerada pelos responsveis pelo gerenciamento da crise.

A aceitabilidade inclui tambm a tica.

Dentro desse raciocnio no pode o responsvel pelo gerenciamento da crise tomar decises nem exigir dos seus

subordinados a prtica de aes que causem constrangimentos interna corporis, no seio do organismo policial.

Nesse sentido, clssico o exemplo do policial que se oferece como voluntrio para ser trocado por algum refm.

Essa troca - se tolerada - acarreta questionamentos ticos de natureza bastante intrincada, que podem resultar em abalos profundos na coeso do grupo policial.

Ao se aceitar que um policial passe condio de refm em troca de outrem, no se est solucionando a crise, mas to-somente se lhe aduzindo um ingrediente de impacto tico polmico e de conseqncias imprevisveis.

Preliminarmente, vem a indagao moral sobre se a vida do policial vale mais ou menos do que a do refm por quem foi trocado. Depois, ao aceitar a troca, coloca-se um profissional numa situao bem pior do que a de um refm comum, pois os bandidos passaro a enfocar seus cuidados e desconfianas naquele elemento recm ingressado no ponto crtico, que, por ser um policial, tem em tese treinamento especial e pode estar disposto a tentar, a qualquer momento, uma reao.

Por outro lado, o policial que passa condio de refm, apesar das instrues que tenha recebido dos seus superiores antes da troca, pode, a partir de certa altura dos acontecimentos, comear a se questionar se deve ou no deve tentar alguma sada ou atitude herica, porquanto, a vista da sociedade e dos seus colegas de trabalho, ele um profissional que fez um juramento de, se necessrio, sacrificar at a prpria vida no cumprimento de sua misso.

Se dentro do ponto crtico a tenso aumenta com esses questionamentos dos bandidos e do policial agora refm, l fora, entre os que participam do gerenciamento da crise, no menos carregado e nervoso se torna o ambiente, pois se antes se lidava com uma crise onde havia simplesmente refns, agora se lida com uma crise em que um dos refns um colega de trabalho, conhecido de todos e at, s vezes, estimado e respeitado.

Dentro dessa ordem de idias, a ao da troca de policiais por refns um perfeito exemplo de deciso que no obedece ao critrio da aceitabilidade tica.

Da fria observncia dos critrios de ao, os responsveis pelo gerenciamento de uma crise podem evitar que, aps a debelao do evento, sejam submetidos s barras dos tribunais, crtica da sociedade e da mdia, ou ao reproche dos seus pares.

2. CLASSIFICAO DOS GRAUS DE RISCO OU AMEAA REPRESENTADA RESPOSTA PELO EVENTO E NVEIS DE

2.1 GRAUS DE RISCO

Deflagrada uma crise, uma das primeiras operaes mentais realizadas pelo responsvel pelo seu gerenciamento classificar o grau de risco ou ameaa representado pelo evento.

Nessas condies, a doutrina estabelece uma escala de risco ou ameaa, que serve de padro para a classificao da crise, a exemplo do que ocorre com a Escala Richter, em relao aos terremotos.

Essa classificao obedece a um escalonamento de quatro graus: 11 Grau - ALTO RISCO

37

21 Grau - ALTSSIMO RISCO 31 Grau - AMEAA EXTRAORDINRIA 41 Grau - AMEAA EXTICA

A ttulo de exemplo, classifica-se uma crise como de alto risco o caso de um assalto a banco promovido por elementos armados, sem refns.

J uma situao de altssimo risco exemplificada como o caso de um assalto a banco por elementos armados mantendo vrias pessoas como refns.

Ainda exemplificando, uma ameaa extraordinria descrita como, sendo o caso de terroristas armados e de posse de explosivos, mantendo refns a bordo de uma aeronave.

Quanto ameaa extica, conforme o prprio nome indica, trata-se do exemplo tpico de um elemento, que, munido de um recipiente contendo veneno, vrus ou material radioativo de alto poder destrutivo ou letal, venha, por qualquer motivo, a ameaar uma populao, dizendo que pretende lanar aquele material em seu poder

no reservatrio de gua da cidade.

2.2 ELEMENTOS ESSENCIAIS DE INFORMAO

Como pode ser observado, esses exemplos dados so meramente ilustrativos e o enquadramento de um evento crtico nessa escala varia de pas para pas e tambm em funo dos princpios doutrinrios da organizao policial envolvida. Outro fator pondervel a diagnose da situao, a ser feita pelo policial responsvel pelo gerenciamento da crise.

Essa diagnose e a conseqente classificao do grau de risco ou ameaa depende de vrios fatores a serem avaliados, os quais integram os chamados elementos essenciais de informao, que so quatro: - BANDIDOS - REFNS - OBJETIVO (ou Ponto Crtico) - ARMAS

Os fatores integrados por esses quatro elementos

39

essenciais de informao so mltiplos e variados, deles dependendo a exatido da classificao do grau de risco ou ameaa. Por essa razo, uma detalhada avaliao das diversas variveis de cada um desses elementos essenciais de informao faz-se necessria.

Enumerando-se alguma dessas variveis, poder-se-ia citar: a) Nos BANDIDOS: seu nmero, sua motivao (poltica, religiosa, pecuniria, etc), seu estado mental, sua habilidade no manuseio de armas, sua experincia anterior em casos semelhantes, etc: b) Nos REFNS: seu nmero, sua idade, sua condio fsica (inclusive se esto ou no feridos), sua

localizao no ponto crtico, sua proeminncia ou relevncia social, etc. c) No OBJETIVO (ou PONTO CRTICO): sua localizao, seu tamanho, sua vulnerabilidade, suas peculiaridades, as condies do terreno que o circunda, as condies do tempo no local, etc; e

d)

Nas

ARMAS:

sua

quantidade,

tipo,

letalidade,

localizao no ponto crtico, etc.

Como se v, h uma extensa gama de variveis dentro dos elementos essenciais de informao que devem ser considerados para que a classificao do grau de risco ou ameaa acarretada pela crise seja convenientemente realizada.

Essa classificao do grau de risco ou ameaa no uma imposio meramente didtica.

Ela

tem

importantes

reflexos

operacionais

de

gerenciamento, pois a partir dessa classificao que o organismo policial encarregado de gerenciar o evento crtico oferecer o nvel de resposta compatvel.

2.3 NVEIS DE RESPOSTA

A cada grau de risco ou ameaa corresponde um nvel de resposta do organismo policial. Esse nvel de resposta sobe

gradativamente na escala hierrquica da entidade, na medida em que

41

cresce o vulto da crise a ser enfrentada. Os nveis de resposta adequados a cada grau de risco ou ameaa so quatro:

- NVEL UM - A crise pode ser deliberada com recursos locais. - NVEL DOIS - A soluo da crise exige RECURSOS LOCAIS ESPECIALIZADOS (Emprego

do Grupo Ttico Especial). - NVEL TRS - A crise exige RECURSOS LOCAIS ESPECIALIZADOS e tambm

RECURSOS DE APOIO. - NVEL QUATRO - A soluo da crise requer o emprego dos RECURSOS DO NVEL TRS e tambm RECURSOS EXGENOS.

Como se pode verificar, a cada grau de risco ou ameaa representado por uma crise existe um nvel de resposta compatvel. Esse nvel de resposta vai desde o emprego dos recursos locais no especializados (no caso de um assalto a banco sem refns, por exemplo), at o caso em que necessrio o emprego de todos os

recursos da organizao policial e tambm dos chamados recursos exgenos, isto , aqueles pertencentes a outras organizaes, inclusive no policiais.

medida que o grau de risco ou ameaa sobe na escala de classificao, o nvel de resposta a ser dado adquire maior vulto nos recursos a serem empregados e na escala hierrquica do rgo policial envolvido.

Uma correta avaliao do grau de risco ou ameaa representado por uma crise concorre favoravelmente para a soluo do evento, possibilitando, desde o incio, o oferecimento de um nvel de resposta adequado situao, evitando-se, desta forma, perdas de tempo desnecessrias.

Importa finalmente ressaltar que a avaliao inicial do grau de risco ou ameaa sempre feita pela autoridade policial que primeiramente toma cincia do evento crtico. Essa avaliao, em que pese ser muitas vezes provisria, depende, como se viu mais acima, dos elementos essenciais de informao de que dispe inicialmente a autoridade policial.

43

A coleta desses elementos essenciais de informao quase sempre penosa e de difcil confirmao. Freqentemente, dados de vital importncia como, por exemplo, o nmero de bandidos ou de refns, somente vm a ser confirmados aps o eplogo da crise.

Nessas condies, o responsvel pelo gerenciamento de uma crise h que estar alertado para o fato de que a coleta de dados de informaes acerca do evento crtico ocorre quase sempre de maneira indireta, sendo importante atentar para as chamadas fontes de informaes.

2.4 FONTES DE INFORMAO

Quais so, pois, essas fontes de informaes?

Elas podem ter as mais diversas origens e roupagens, todavia a prtica tem demonstrado que as principais fontes de informao em eventos crticos so os seguintes: 1) Refns liberados ou que tenham conseguido fugir; 2) Os negociadores;

3) Os policiais encarregados de observar o ponto crtico ou que estejam na condio de franco-atiradores

(atiradores de preciso); 4) Investigaes; 5) Documentos a respeito dos bandidos e do ponto crtico, tais como mapas, croquis, fotografias, etc; 6) Vigilncia tcnica do ponto crtico; 7) A mdia; e 8) As aes tticas de reconhecimento.

Exemplo recente dessa aplicao ocorreu no Estado do Paran, na cidade de Marechal Cndido Rondon, em 29 de Abril de 1995, quando a Polcia invadiu o local do evento crtico para resgatar sete refns. Para montar a operao contou com as informaes do engenheiro que construiu a casa e as informaes do mdico, que esteve por nove vezes na casa, durante o gerenciamento da crise, que durou seis dias e culminou com o uso de fora letal.

2.5 TIPOLOGIA DOS CAUSADORES DA CRISE E GRADAO DA SUA PERICULOSIDADE

45

De todos os elementos essenciais de informao, os bandidos despontam como os mais importantes. Eles so os causadores da crise, eles que fazem as exigncias, com eles que vo ser acertadas as negociaes, deles que dependem as vidas dos refns e eles que sero enfrentados pelos policiais, no caso de se optar pelo uso da fora letal.

Assim sendo, da mais vital importncia que se enfatize a coleta de informaes sobre os bandidos. As suas motivaes, os seus antecedentes, a sua periculosidade, a sua destreza no manuseio de armas, etc., so exemplos de dados que devem ser exaustivamente levantados ao longo da crise. Disso pode muitas vezes depender uma soluo satisfatria do evento.

Na tentativa de auxiliar as autoridades policiais nessa difcil tarefa de coleta de dados acerca dos bandidos, os estudiosos da disciplina Gerenciamento de Crises tm procurado desenvolver uma tipologia dos causadores de eventos crticos.

O Capito FRANK A. BOLZ JUNIOR, do Departamento de Polcia de New York, EUA, na sua obra How to be a hostage and

live (como ser um refm e sobreviver)*, classifica-os em trs tipos fundamentais.

O primeiro deles o criminoso profissional (ou criminalmente motivado). o indivduo que se mantm atravs de repetidos furtos e roubos e de uma vida dedicada ao crime.

Essa espcie de criminosos geralmente provoca uma crise por acidente, devido a um confronto inesperado com a polcia, na flagrncia de alguma atividade ilcita. Coma chegada da polcia, o elemento agarra a primeira pessoa ao seu alcance como refm, e passa a utiliz-la como garantia para a fuga, neutralizando assim a ao dos policiais.

O grande perigo desse tipo de causadores de eventos crticos est nos momentos iniciais da crise. Os primeiros quarenta e cinco minutos so os mais perigosos. Aps esse perodo de tempo, vendo-se senhores da situao, esses denominados criminosos profissionais so at fceis de lidar.

BOLZ JUNIOR, Frank A. - How to be a hostage and live, Lyle Stuart Inc., Secaucus, N.J., 1987, pag. 47 e segs.

47

Constitui-se na maioria dos casos ocorridos no Brasil. O segundo tipo o emocionalmente perturbado. Pode ser um psicopata ou simplesmente algum que no conseguiu lidar com seus problemas de trabalho ou de famlia, ou que esteja completamente divorciado da realidade.

O exemplo clssico que se tem desse tipo de causador de eventos crticos no Brasil o daquele desempregado que se apoderou de um jato da VARIG, em Goiana/GO, em novembro de 1988, exigindo que o piloto jogasse o avio sobre o Palcio do Planalto, para matar o Presidente Jos Sarney.

Estatisticamente, nos Estados Unidos, esse o tipo de indivduo que causa a maioria dos eventos crticos. Brigas domsticas, problemas referentes custdia de menores, empregados revoltados ou alguma mgoa com relao a autoridade de destaque podem ser o estopim para a prtica de atos que redundem em crises.

Segundo BOLZ, essas situaes so as mais difceis de lidar.

O nvel de ansiedade e, muitas vezes, a prpria racionalidade do elemento causador do evento crtico podem subir e descer vertiginosamente, como uma montanha russa, dificultando a negociao.

No se possui, no Brasil, dados estatsticos confiveis que possam indicar com exatido o percentual representado por esse tipo de causadores de eventos crticos no universo de crises registradas no pas.

O terceiro e ltimo tipo o terrorista por motivao poltica.

Apesar de no ostentar uma liderana estatstica como os emocionalmente perturbados, essa espcie de causadores de eventos crticos , de longe, a que causa maior estardalhao. Basta uma olhada nos jornais para se verificar as repercusses causadas por esse tipo de evento, ao redor do mundo.

que pela prpria essncia desses eventos, geralmente cuidadosamente planejados por grupos com motivao poltica ou

49

ideolgica, a repercusso e a divulgao constituem, na maioria das vezes, o principal objetivo da crise, que se revela como uma oportunidade valiosa para crticas s autoridades constitudas e para revelao dos propsitos ou programas do grupo.

No Brasil, essa categoria de causadores de eventos crticos foi muito ativa durante o incio da dcada de 70, no auge do regime militar, mas atualmente no se tem registrado ocorrncias dessa natureza.

Uma subespcie dessa categoria de causadores de eventos crticos seria o terrorista por motivao religiosa.

muito difcil, segundo Bolz, lidar com esse tipo de elemento, porque no pode haver nenhuma racionalizao atravs do dilogo, o que praticamente inviabiliza as negociaes. Ele no aceita barganhar as suas convices e crenas.

Quase sempre, o campo de manobra da negociao fica reduzido a tentar convencer o elemento de que ao invs de morrer pela causa, naquele evento crtico, seria muito mais proveitoso sair vivo

para continuar a luta. Bolz acha que para esse tipo de fantico pode parecer, em dado momento, ser mais conveniente sair da crise carregado nos braos dos seus seguidores como um heri, do que no interior de um esquife como um mrtir.

Seja qual for o tipo do causador do evento crtico, deve-se evitar, no curso da crise, a adoo de posturas esteriotipadas com relao tipologia e motivao. A postura dj-vu pode ser muito prejudicial, tanto ao negociador como ao responsvel pelo

gerenciamento da crise.

classificao

aqui

apresentada,

par

de

suas

imperfeies, deve servir apenas, como se disse mais acima, como um ponto de orientao na diagnose dos causadores dos eventos crticos, dado o papel primordial que eles desempenham numa crise.

3. PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE CRISE

3.1 MEDIDAS INICIAIS DE CONTROLE E CONDUO DA CRISE

A partir do momento em que uma autoridade policial toma conhecimento da ecloso de uma crise, principia-se o processo de gerenciamento. Mesmo que existam questionamentos de relevncia a serem feitos - como o caso, por exemplo, da competncia legal para o gerenciamento - medidas de carter imediato devero ser adotadas logo nos primeiros instantes, a fim de favorecer o posterior controle e a prpria conduo do evento.

Quais so essas medidas imediatas?

To logo tome conhecimento de uma crise, qualquer autoridade policial deve tomar as seguintes medidas: a) conter a crise; b) isolar o ponto crtico; e

c) iniciar as negociaes.

Em sntese: conter, isolar e negociar.

A ao de conter uma crise consiste em evitar que ela se alastre, isto , impedindo que os seqestradores aumentem o nmero de refns, ampliem a rea sob seu controle, conquistem posies mais seguras ou melhor guarnecidas, tenham acesso a mais armamento, etc.

A ao de isolar o ponto crtico, que se desenvolve praticamente ao mesmo tempo que a de conter a crise, consiste em estremar o local da ocorrncia interrompendo todo e qualquer contexto dos seqestradores e dos refns (se houver) com o exterior. Essa ao tem como principal objetivo obter o total controle da situao pela polcia, que passa a ser o nico veculo de comunicao entre os protagonistas do evento e o mundo exterior.

O isolamento da rea materializa-se no apenas pela implantao dos permetros tticos, mas tambm pela interrupo ou bloqueio das comunicaes telefnicas do ponto ttico com o mundo exterior.

Adotadas essas trs medidas iniciais, tem incio o processo de instalao do teatro de operaes.

3.2 ELEMENTOS OPERACIONAIS ESSENCIAIS

3.2.1. O EXECUTIVO DE POLCIA

O teatro de operaes, tambm denominado cena de ao, fica sob a responsabilidade de um policial (geralmente um executivo de polcia) denominado de Comandante do Teatro de Operaes ou Comandante da Cena de Ao (On-Scene

Commander).

A partir da, toda e qualquer ao desenvolvida no mbito do teatro de operaes (ou da cena de ao) depender da anuncia expressa desse policial, que passa a ser a mais alta autoridade na rea em torno do ponto crtico.

O comandante do teatro de operaes pode at vir a ser substitudo por outro policial, a critrio dos altos escales da organizao policial envolvida, mas a sua autoridade ou a autoridade de

quem o venha substituir no pode ser desrespeitada no mbito do teatro de operaes. Toda e qualquer ordem, orientao ou deciso relativa ao evento crtico dever - necessariamente - ser transmitida ao teatro de operaes atravs desse policial.

Esse postulado doutrinrio tem como objetivo bvio trazer coeso e definio de autoridade no gerenciamento da crise, evitandose a disperso de comando e a nefasta ocorrncia de cadeias de comando paralelas.

Essa prerrogativa do comandante da cena de ao trazlhe, como conseqncia, uma srie de responsabilidades e encargos.

Desde a instalao do posto de comando (P.C.) at a soluo final da crise, inmeras so as atividades a serem

desenvolvidas pelo comandante da cena de ao.

Essas atividades vo ser desempenhadas nas diversas fases da evoluo do evento crtico, sendo importante lembrar que podero apresentar uma grande diversificao, dependendo da

complexidade e da durao da crise

3.2.2 O NEGOCIADOR

Como se viu anteriormente, as primeiras medidas a serem adotadas por qualquer autoridade policial ao tomar conhecimento de uma crise so sintetizados nos verbos CONTER, ISOLAR e

NEGOCIAR.

Essas

aes

respostas

so

tomadas

quase

que

concomitantemente, no havendo, no mais das vezes, uma perfeita distino temporal ou cronolgica entre elas. medida que contm a ameaa e isola o ponto crtico, a autoridade policial j procura estabelecer os primeiros contatos com os elementos causadores da crise, objetivando o incio da negociao.

A negociao quase tudo no gerenciamento de crises.

Costuma-se dizer que gerenciar crises negociar, negociar e negociar. E quando ocorre de se esgotarem as chances de negociao, deve-se ainda tentar negociar mais um pouquinho...

Essa tarefa de negociao, dada a sua primazia, no pode ser confiada a qualquer um. Dela ficar encarregado um policial com treinamento especfico, denominado negociador.

O negociador tem um papel de suma responsabilidade no processo de gerenciamento de crises, sendo muitas as suas atribuies.

Destarte, no pode a sua funo ser desempenhada por qualquer outra pessoa, influente ou no, como costuma ocorrer freqentemente.

Faz parte da histria policial recente no Brasil, a utilizao de religiosos, psiclogos, polticos e at secretrios de segurana pblica como negociadores.

Tal prtica tem-se revelado inteiramente condenvel, como resultados perniciosos para um eficiente gerenciamento dos eventos crticos, e a sua recidiva somente encontra explicao razovel no fato de a grande maioria das organizaes policiais do pas no ser dotada de uma equipe de negociadores arduamente treinada para esse mister.

O papel fundamental do negociador o de servir de intermedirio entre os causadores do evento crtico e o comandante da cena de ao. Funcionar ele, portanto, como um catalisador, no processo dialtico que se desenvolve entre as exigncias dos causadores do evento crtico (tese) e a postura das autoridades (anttese), na busca de uma soluo aceitvel (sntese).

Tradicionalmente, costumava-se esteriotipar a figura do negociador como a de algum que simplesmente se utilizava de todos os meios sucessrios ao seu alcance para conseguir a rendio dos elementos causadores da crise. Quando esse objetivo no era atingido, a tarefa do negociador estava encerrada e a soluo da crise ficaria a cargo do grupo ttico. Era como se as negociaes e o grupo ttico tivessem duas misses distintas e excludentes entre si.

Estudos realizados pela Special Operations and Research Unit da Academia Nacional do FBI mostram que essa concepo

revelou-se errnea, porquanto os dois grupos tm, de fato, a mesma misso, isto , resgatar pessoas tomadas como refns, e que tal misso permanece a mesma ao longo de todo o evento crtico.

De sorte que, se porventura houver a deciso de uso de fora letal, no o caso dos negociadores serem afastados, mas de utilizarem todos os seus recursos no sentido de apoiar uma ao ttica coordenada.

Em outras palavras, o negociador (ou negociadores) tem um papel ttico de suma importncia no curso da crise.

Esse papel ttico, segundo DWAYNE FUSELIER 2, da Academia do FBI, pode ser desempenhado de trs maneiras: 1. atravs da coleta de informaes, durante as

negociaes; 2. atravs da utilizao de tcnicas de negociao que otimizem a efetividade do risco (risk effectiveness) de uma ao ttica; e 3. pelo uso de tcnicas de negociao especficas, como parte de uma ao ttica coordenada

Vejamos ento como pode se processar, em cada uma

2 FUSELIER, Dwayne. The Tatical sale of the negotiator. Washington, FBINA, SOARU, Crisis Management Haudont, 1988., passim.

dessas modalidades, o papel ttico do negociador.

1. A Coleta de Informaes

O negociador a mais confivel fonte de informaes de que pode dispor o comandante da cena de ao. Atravs dele, possvel saber a respeito da condio mental, do estado de esprito e da personalidade dos elementos causadores da crise.

Alm do mais, pode um negociador colher preciosas informaes atravs das seguintes tticas:

a)

Dilogo com os causadores da crise. A Polcia Metropolitana de Londres3 calcula que 40% do total de informaes de uma crise obtido por esse meio. Durante o dilogo, o negociador pode obter ou confirmar informaes acerca do verdadeiro nmero de bandidos e de refns, armas, exigncias, nomes e posio social das pessoas envolvidas, etc.

Em suma, todos os elementos essenciais de informao

3 FUSELIER, Dwayne, ibid.

tratados na segunda parte desta pesquisa. b) Soltura de refns. Isso proporciona a oportunidade de se obter dados preciosos de algum que estava no interior do ponto crtico, dados esses que podem ser analisados e cotejados com outros obtidos de outras fontes. c) Entrega e retirada de recipientes com gua, comida e remdios, naqueles possibilitando objetos, de assim o levantamento, digitais para

impresses

confirmao da identidade dos causadores da crise ou dos refns. d) Aproximao do ponto crtico. Essa aproximao, feita para dialogar ou fazer entrega (de comida, gua, cigarro, etc.), possibilita uma observao mais prxima e mais detalhada do interior do ponto crtico, com a

conseqente coleta de dados de muita importncia para a orientao do grupo ttico. e) Realizao de fotografias ou filmagens (com mquina oculta) do ponto crtico, aproveitando as oportunidades de entrega de gua, comida, etc.

f) Coleta de declaraes escritas dos bandidos ou dos refns, para anlise. 2. Tcnicas de Negociao para Otimizar a Efetividade do Risco (Risk-Effectiveness)

So tcnicas que o negociador utiliza com a finalidade de tornar menos arriscada a ao ttica a ser porventura desencadeada pelo grupo ttico.

No exerccio desse papel, o negociador poder:

a) Inventar estrias coberturas para justificar aos bandidos algum rudo ou movimento estranho causado pelo grupo ttico nos seus preparativos para o ataque. b) Ganhar tempo, atravs de conversas prolongadas com os causadores da crise, possibilitando um melhor amadurecimento das decises do grupo ttico. c) Prolongar a negociao para que o plano de ataque possa ser melhor detalhado e ensaiado pelo grupo ttico.

d)

Prolongar a negociao para que evolua a chamada Sndrome de Estocolmo 4, fazendo assim com que se reduzam as possibilidades de assassinatos de refns pelo no cumprimento dos prazos fatais por parte das autoridades.

e) Desenvolver

um

estreito

relacionamento

com

os

bandidos, de modo a torn-los mais receptivos s idias, sugestes e propostas dos responsveis pelo

gerenciamento da crise.

3. TCNICA DE NEGOCIAO COMO PARTE DE UMA AO TTICA COORDENADA.

Essas so tcnicas que o negociador pode utilizar para apoiar diretamente uma ao ttica. Nesse decisivo papel, o negociador, como coadjuvante do plano de ataque elaborado pelo grupo ttico poder:

a) Conseguir o ingresso de pessoas no ponto crtico, sob o pretexto de fazer entrega, de prestar socorro mdico, de
4 A psicologia trata como fenmeno da transferncia.

realizar reparos em instalaes, etc. b) Identificar o lder ou o tomador de decises dos responsveis pelo evento crtico, estabelecer a sua localizao e mant-lo distrado numa conversa, no momento crucial do ataque. c) Arranjar tarefas para ocupar os bandidos, localizando-os em posies onde eles representem uma menor ameaa aos refns ou onde eles se tornem menos capazes de obstruir uma misso de resgate. d) Fazer com que os refns possam estar em posies de menor perigo ou onde o socorro seja mais vivel, no momento do ataque. e) Possibilitar a aproximao de um veculo ou de outro objeto que facilite a ao dos atiradores de elite. f) Arranjar uma estria de cobertura e rudos paralelos (o funcionamento de geradores de emergncia, por

exemplo), para ocultar rudos provocados pelo grupo ttico.

g) Fazer concesses importantes aos bandidos, levando-os a acreditar estarem obtendo xito, o que resultar numa queda natural do seu estado de alerta e de suas defesas psquicas, fator esse de muita importncia para que sejam apanhados desprevenidos.

Como se pode verificar, esse papel ttico do negociador, hoje pacificamente assentado na doutrina de gerenciamento de crises, faz com que os policiais escolhidos para esse importante mister sejam bem treinados e dotados de caractersticas pessoais bem peculiares.

Dentre essas caractersticas, poder-se-iam enumerar as seguintes:

a. Conhecimento global da doutrina de gerenciamento de crises. b. Respeitabilidade e confiabilidade. c. Maleabilidade. d. Fleuma e pacincia. e. Esprito de equipe. f. Disciplina.

g. Autoconfiana. h. Comunicabilidade. i. Perspiccia. Essa listagem meramente exemplificativa, constituindo, no conjunto, aquilo que poderia ser considerado como o perfil do negociador ideal.

Evidentemente, existiro muito bons negociadores a quem faltem algumas dessas qualidades, mas bvio que algumas delas so essenciais, no podendo faltar em nenhum negociador, como o caso da respeitabilidade e confiana e da comunicabilidade.

Um negociador que no inspira respeito e confiana nos seus pares e nos causadores do evento crtico no tem a mnima possibilidade de bom xito. Da resulta um dos grandes axiomas da negociao que o de que negociador confivel torna a negociao vivel.

O mesmo acontece com a comunicabilidade.

Como esperar bons resultados de um negociador que no

tenha qualidades semiolgicas suficientemente desenvolvidas para se comunicar com desenvoltura, sob presso, com pessoas perigosas, em momentos de crise? Seja como for, o que importa ficar bem claro que o negociador seja um policial dotado de certas caractersticas - inatas ou adquiridas atravs de treinamento - que possibilitem conduzir a negociao aos fins colimados pela doutrina e pelos responsveis pelo gerenciamento da crise.

Durante muito tempo se discutiu se a funo do negociador poderia ser desempenhada por pessoa que no fosse policial.

O uso de negociadores no policiais uma experincia por que j passaram quase todas as organizaes policiais, especialmente quando, historicamente, as primeiras crises necessitaram da interveno de algum para servir de intermedirio ou interlocutor entre os causadores dos eventos crticos e as autoridades policiais.

Pode-se at afirmar, e com certa segurana, que os primeiros negociadores foram, historicamente, no policiais.

E essa realidade teve suas razes de ser.

Eclodindo uma crise, os bandidos se viam diante de uma polcia, que, devido ao seu despreparo doutrinrio, pretendia solucionar o evento atravs da cega aplicao da lei, com a rendio incondicional dos infratores. Nessas condies, fazia-se necessria a interveno de algum, alheio aos quadros policiais, que pudesse servir de mediador, possibilitando assim que o evento fosse solucionado atravs de concesses mtuas.

Essa , com toda certeza, a conjuntura ainda hoje vivida pela maioria das organizaes policiais brasileiras, as quais, mngua de uma doutrina e de um preparo adequado para enfrentar crises, socorrem-se do amadorismo e da improvisao para solucionar o problema, valendo-se de quaisquer meios ao seu alcance, inclusive de negociadores improvisados.

Tal concepo, contudo, superada e perigosa.

Hoje, com a experincia pregressa de casos e mais casos

em todo o mundo, pode-se dizer com certeza que a utilizao de negociadores no policiais uma opo de alto risco.

DWAYNE FUSELIER peremptrio ao dizer que essas pessoas, em virtude de geralmente no terem sido treinadas para a negociao, tendero, provavelmente, devido ao stress causado pela situao, a se apegar aos seus modos e maneiras de falar, ao dialogarem com os bandidos.5

Sendo assim, de acordo com aquele autor, os religiosos tendero a se manter excessivamente moralistas ou teolgicos, os advogados sentiro dificuldade em decidir por qual dos lados estariam atuando, e at mesmo os profissionais de psiquiatria ou psicologia, se no tiverem um treinamento prvio a respeito de gerenciamento de crises, em pouco ou nada podero contribuir, porquanto esto acostumados a serem procurados por pessoas que vo lhes pedir auxlio, e nunca por pessoas que resistam a esse auxlio.

Outro

tipo

de

negociador

no

policial

de

que

freqentemente se valem os responsveis pelo gerenciamento de crises so os familiares de algum dos bandidos.
5 FUSELIER, Dwayne, ibid.

A crnica policial tem registrado que essa prtica tem conseqncias muitas vezes desastrosas. J houve casos verdadeiramente folclricos em que o cnjuge, o pai ou a mo de algum causador de evento crtico se ofereceu para servir de negociador, com a melhor das intenes, e to logo se estabeleceu o contato entre aquelas pessoas e o elemento causador da crise, este reagiu da forma mais agressiva possvel, argumentando que ele se encontrava naquela situao justamente devido quele cnjuge, quele pai ou quela me e que no admitia que a polcia voltasse a utiliz-los como negociadores, por considerar aquilo chantagem emocional.

O grande argumento contra a utilizao de negociadores no policiais no tanto a sua falta de preparo, mas a total inexistncia de compromisso entre eles e a polcia. Quem pode garantir que, nos contextos realizados com os bandidos, o negociador no policial v se manter fiel s orientaes e propostas emanadas do comandante da cena de ao?

Mesmo que tal pessoa tenha interesse na soluo do

evento (um juiz ou um promotor de justia, por exemplo), quem pode garantir que ela aceitar as diretrizes da polcia, principalmente se, na fase de planejamento especfico, estiver se esboando uma soluo com emprego de fora letal? E no caso de se decidir pelo uso de fora letal, como se esperar que uma pessoa sem treinamento especfico possa exercer um papel ttico na negociao?

Finalmente, se for empregada a fora letal, como ficar a responsabilidade civil do Estado, se o negociador no policial vier a se ferir, ou mesmo a perder a vida?

Dentro

dessa

ordem

de

idias,

doutrina

do

gerenciamento de crises considera inteiramente condenvel o emprego de negociadores no policiais.

Psiclogos, psiquiatras e at outros expertos em cincias comportamentais podem e devem ser bem-vindos ao local da crise, mas a sua atuao se deve limitar to somente prestao de assessoria ao comandante da cena de ao e aos negociadores policiais.

O agente especial do FBI, Swayne Fuselier, antes citado, categrico ao afirmar que a menos que haja razes especficas em contrrio, os negociadores devem ser recrutados entre policiais com treinamento apropriado, assessorado por consultores profissionais em psicologia, se necessrio.6

Exemplos prticos da utilizao desses negociadores no policiais e os reflexos dessa interveno, para a imagem dos rgos policiais envolvidos no gerenciamento do evento, podem ser avaliados no ocorrido em Goio-Er/PR, em 1988, quando assaltantes que se encontravam no interior de uma agncia bancria mantendo pessoas como refns, resolveram aceitar fugir num avio para o Paraguai, aps a intercesso de um padre e de uma freira no processo de negociao, no quinto dia da crise. Em outro caso, em So Paulo, em 1989, no seqestro do empresrio Abilio Diniz, os seqestradores exigiram como negociador um Cardeal Arcebispo, como condio de rendio polcia.

Ainda sobre o negociador, duas ltimas recomendaes devem ser feitas.

A primeira delas a de que o comandante da cena de

6 FUSELIER, Dwayne, ibid.

ao se abstenha totalmente de atuar como negociador, ainda que tenha treinamento especfico sobre esse assunto e se sinta vontade para assumir esse papel. A experincia tem demonstrado que o comandante da cena de ao nunca um bom negociador porque o negociador no pode ter poder de deciso. Se isso acontecer, os elementos causadores da crise logo percebero esse detalhe e passaro a interpel-lo diretamente, instando-o a que atenda imediatamente essa ou aquela exigncia, eliminando assim as possibilidades de

procrastinao, to necessrias para se ganhar tempo no curso de uma crise.

Por outro lado, ao se tornar negociador, o comandante da cena de ao, alm de desviar os seus esforos e a sua concentrao mental de inmeros outros assuntos importantes que envolvam a sua misso de gerenciar a crise, tornar-se- um negociador insuscetvel de ser julgado no seu desempenho, pois a tarefa de avaliar e - se for o caso - substituir o negociador cabe ao prprio comandante da cena de ao, e se este o negociador, quem o ir avaliar?

A segunda recomendao no sentido de que se evite

utilizar homens do grupo ttico como negociadores.

A formao e o condicionamento mental desses policiais so inteiramente voltados para a soluo dos eventos crticos atravs do emprego da fora letal. Isso os torna contra-indicados para promover uma negociao, que exige, acima de tudo, uma inabalvel crena na soluo da crise atravs do entendimento e do dilogo.

3.2.3 O GRUPO TTICO ESPECIAL

Alm do comandante da cena de ao e do negociador, existe um outro elemento operacional essencial para o gerenciamento de uma crise denominado grupo ttico especial, ou simplesmente SWAT, como internacionalmente conhecido.

A SWAT, cujo nome resultado da abreviatura da expresso inglesa Special Weapons and Tatics (Armas e Tticas Especiais), um conceito relativamente recente na histria policial.

Surgiu no incio da dcada de 60, em Los Angeles/EUA, com a denominao inicial de SWT (Special Weapons Team), isto ,

Grupo de Armas Especiais, como resultado da necessidade que, a partir daquela poca, algumas organizaes policiais norte-americanas sentiram de dispor de um grupo ttico altamente treinado, capaz de enfrentar eventos crticos de alto risco, com rapidez e eficincia. Esse conceito baseava-se nos mesmos princpios dos chamados comandos, que as foras armadas de alguns pases beligerantes na Segunda Guerra Mundial desenvolveram para as misses especiais, e tinham como idia bsica a concepo de que, para a realizao de misses de alto risco, seria muito mais fcil, eficaz e menos dispendioso treinar e aprestar uma pequena parcela do efetivo de uma corporao do que todos os seus integrantes.

Inicialmente, as SWATs foram concebidos com um total de quinze homens. Depois o conceito evoluiu para efetivos de cinco homens e, finalmente, chegou-se a uma concepo ideal de sete a dez homens.

Seja como for, o fato que o conceito de SWAT hoje uma realidade em todo o mundo, sendo raras as organizaes que no dispem de um grupo dessa natureza, estando j consolidada aquela mxima de que quando a populao tem problemas, chama a polcia, e

quando a polcia tem problemas, chama a SWAT.

Alguns desses grupos so muito famosos e at lendrios, como o caso das SWATs das polcias de Los Angeles e Miami; do HRT (Hostage Rescue Team), do FBI; do SAS da Inglaterra, do GSG9, da Alemanha; da GIGN, da Frana; e do GEO, da Espanha.

Outros, como o caso do COT (Comando de Operaes Tticas), do DPF; do GATE (Grupo de Aes Tticas Especiais), da PMESP; do TIGRE (Tticos Integrados de Grupos de Represso Especial), da Polcia Civil do PR, e do GER (Grupo Especial de Resgate) da Polcia Civil de SP, ainda so recentes, mas j gozam de prestgio e de um currculo de feitos respeitveis.

Uma componentes

SWAT os

integrada

basicamente (Snipers),

por

dois

tticos:

franco-atiradores

tambm

chamados de atiradores de elite, e os atacantes (assalters), a quem incumbe a misso de resgate, propriamente dita.

Essa dicotomia, contudo, meramente terica, para fins de planejamento operacional, porque, na prtica, todo e qualquer

integrante de um grupo ttico dessa natureza deve possuir aptido tanto para atuar como franco-atirador como para agir como atacante no chamado grupo de assalto.

Toda SWAT comandada por um policial denominado chefe ou comandante do grupo ttico, o qual no deve ser confundido com o comandante da cena de ao, de que tratamos especificamente, no incio deste tpico.

O conceito SWAT baseia-se nos seguintes fundamentos doutrinrios:

a) uma unidade paramilitar de pequeno porte (5 a 10 homens); b) fundamenta-se na hierarquia, na disciplina e na lealdade; c) o recrutamento feito na base do voluntariado, sendo a escolha pautada na conduta, na coragem e na experincia do candidato em situaes de crise; d) o grupo submetido a treinamentos constantes e to

assemelhados quanto possvel realidade; e) os seus integrantes trabalham em regime de dedicao exclusiva ao grupo; e f) todos assumam o compromisso de matar

(commitment to kill, no dizer dos norte-americanos).

Pela simples leitura desses fundamentos doutrinrios, verifica-se que esses grupos tticos, alm de muito eficientes e disciplinados, so muito violentos e perigosos, devendo a organizao policial a que esto subordinados exercer sobre eles um rigoroso controle, evitando utiliz-los em misses onde no sejam necessrios.

Esse controle no deve, contudo, ser exercido a tal ponto de inibir-lhes a atuao ou prejudicar-lhes a coeso interna.

Os policiais que integram tais grupos, por correrem elevados riscos e estarem sujeitos a assumir o compromisso de matar, necessitam ser recrutados voluntariamente e, ao passarem a integrar o grupo, devero se submeter irrestritamente aos seus princpios, sob pena de imediata e sumria excluso.

A organizao policial, por seu turno, necessita dar a esses homens todo o apoio e assistncia, tanto no caso de acidentes como no caso de distrbios emocionais ou psicolgicos, pois, conforme ser verificado, toda ao ttica tem que ser realizada com rapidez, surpresa e agressividade, sob pena de fracassar e causar perdas de vidas inocentes. Tal desempenho no pode vir a ser prejudicado por policiais que se encontrem com problemas emocionais.

Ningum

assume

perante

uma

organizao

compromisso de matar se constata a possibilidade de amanh estar no banco dos rus, enfrentando um jri, por haver cumprido o dever.

No Brasil, discute-se os fundamentos legais e doutrinrios do chamado compromisso de matar.

Os argumentos usados se baseiam no fato de que, embora se entenda que a ao da SWAT esteja legalmente albergada pelo instituto jurdico-penal da legtima defesa de terceiros, h uma contradio na doutrina de gerenciamento de crises, pois se esta tinha como objetivos bsicos preservar vidas e aplicar a lei (veja-se a parte 1),

como encontrar justificativa, luz daqueles dois objetivos, para o compromisso de matar, que era assumido pelos integrantes do grupo ttico.

justamente porque a preservao da vida o primeiro e mais importante dos objetivos da doutrina de gerenciamento de crises que ela admite o compromisso de matar. Ao decidir pelo uso de fora letal, o comandante da cena de ao tem que se basear em dois inarredveis pr-requisitos: o esgotamento de toda e qualquer possibilidade de negociao e o iminente risco de vida para os refns (geralmente configurado quando houver uma deliberada ao dos bandidos para ferir gravemente ou executar alguns dos refns).

Ora, o grupo ttico encarregado do resgate dos refns ainda com vida no se pode dar ao luxo de tentar simplesmente ferir (ainda que gravemente) os bandidos, pois essa ao no seria suficiente para neutraliz-los e impedi-los de, num gesto de dio desesperado, matar os refns, frustrando o objetivo da misso.

Outra argumentao usada na discusso o juzo de que a preservao de vidas, de acordo com a prpria doutrina, inclui tambm

a vida dos bandidos, e que pode acontecer que estes, ao verem o ataque do grupo ttico, resolvam, num instante supremo, depor armas e se entregar. A existncia do compromisso de matar tornaria esse gesto de arrependimento inteiramente ineficaz, o que, contraria o princpio doutrinrio da preservao da vida. A essa pertinente argumentao, fundamenta-se o fato que os integrantes dos grupos tticos so treinados e condicionados a atirar para matar, mas que esse condicionamento tambm engloba o ato de no atirar, quando houver uma inequvoca situao de rendio.

Pode haver erros, no h dvida nenhuma disso, mas esses erros - que geralmente resultam na morte do bandido que no ltimo instante queria se render - ficam configurados como erros escusveis ou invencveis, reconhecidos como excludentes da punibilidade, dentro das chamadas descriminantes putativas, pelo Direito Penal Brasileiro.

Os causadores do evento crtico, de acordo com a doutrina de gerenciamento de crises, tiveram a sua oportunidade de negociar, de depor as armas e de se buscar uma sada honrosa e segura para o problema que eles prprios criaram. Extintas as negociaes por ato unilateral deles, e comeadas inequvocas aes contra as vidas dos refns, no se pode esperar que um policial condicionado a atirar para

matar v interpretar um gesto desesperado de rendio como autntico. Se isso acontecer, a vida do bandido ser preservada, caso contrrio, o resultado ser adverso para ele.

Para exemplificar estes argumentos, pode-se recorrer a dois episdios recentes. O primeiro ocorreu em Marechal Cndido Rondon, PR, em abril de 1995 e o segundo, no Presdio de Hortolndia, SP, em Junho de 1995. Em ambos os casos, esgotaram-se as negociaes, havia iminente risco de vida dos refns, at execuo (SP), no restando alternativa seno a de uso de fora letal (Grupo Ttico Especial) para solucionar a crise. Os resultados foram legal e moralmente aceitos pela opinio pblica.

Sendo os grupos tticos especiais dotados de to delicados encargos, e sujeitos aos riscos decorrentes dessa condio, impe-se como inafastvel princpio moral que eles sejam dotados de rgidos fundamentos ticos.

Os fundamentos ticos dos grupos tticos (SWAT) so os seguintes: 1- a responsabilidade coletiva;

2- a fidelidade aos objetivos doutrinrios; 3- o voluntariado; e 4- o dever de silncio.

A responsabilidade coletiva implica em que todos os integrantes do grupo so responsveis solidariamente pelos atos praticados durante uma ao ttica.

Nessas condies, a responsabilidade de cada um dilui-se por todo o grupo.

Para implementar esse princpio, todo grupo ttico possui um uniforme (geralmente negro), cujo uso obrigatrio durante qualquer misso. Alm do uniforme, cada integrante do grupo utiliza uma espcie de mscara denominada balaclava7, feita de tecido e que oculta, como um capuz, toda a cabea do policial, com exceo dos olhos.

Tal vestimenta praticamente torna impossvel identificar qualquer um dos policiais, principalmente se levar em considerao que

Trata-se de um neologismo. Essa palavra registrada com a acepo acima descrita no dicionrio americano WEBSTER, onde consta que tem origem russa, em razo do topnimo Balaclava, cidade onde se travou uma batalha, durante a Guerra da Crimia, no sculo passado. Sobre o emprego especfico desse termo para designar a vestimenta policial acima descrita, veja-se THOMPSON, LEROY, Europe Antiterrorist Units. Bouider, CO, EUA, Palladin, 1985, p.82.

todos possuem praticamente a mesma altura e o mesmo biotipo.

Nessas condies, se algum erro for cometido, nem mesmo os companheiros de ao sero capazes de identificar o responsvel.

Cabe aqui lembrar um evento de erro policial ocorrido em 1990, em que, pela inobservncia dessa elementar cautela, um atirador de elite do Grupo de Aes Tticas Especiais (GATE), da Polcia Militar do Estado de So Paulo (PMESP), foi levado ao banco dos rus.

Durante uma crise ocorrida na Capital paulista, um casal de bandidos mantinha como refns os membros de uma famlia.

A certa altura, o bandido veio at a janela, com uma refm contra quem ele apontava um revlver engatilhado, ameaando execut-la.

Um Cabo PM, integrante do referido grupo ttico, que se encontrava no ponto crtico, deu um tiro de preciso que

simultaneamente matou o bandido e a refm.

Sem se entrar em consideraes daquele tiro dado por auto-deliberao do atirador de elite, e sem tambm se discutir se tal deciso atendia ou no aos critrios de ao preconizados pela doutrina, cumpre apenas aqui constatar, por ser oportuno, que o policial, ao disparar o malfadado tiro, tinha erradamente o rosto descoberto e estava diante das cmeras de televiso, de modo que todo o pas assistiu quele seu ato infeliz e, como resultado de sua clara identificao, custou-lhe uma condenao por homicdio culposo.

O segundo fundamento tico a fidelidade aos princpios doutrinrios.

Isso significa que um grupo ttico especial somente deve ser empregado dentro da mais estrita e rigorosa observncia dos princpios doutrinrios do gerenciamento de crises.

Essa recomendao vlida tambm para os altos executivos da polcia. Eles no devem, por qualquer ocorrncia rotineira, acionar o grupo ttico.

SWAT no existe para fazer blitz policial. SWAT no existe para efetuar prises de delinqentes, ainda que perigosos. SWAT no existe para dar demonstrao de fora policial, nem para fazer segurana de dignitrios.

A finalidade precpua de uma SWAT agir em situaes de crise, quando existe perigo de vida de pessoas na condio de refns. Utiliz-la em outros eventos, ainda que arriscados e perigosos, desvirtuar a finalidade doutrinria do grupo e transform-lo num autntico esquadro de extermnio, o que ilegal.

O terceiro fundamento tico o voluntariado.

Vimos anteriormente que o voluntariado a forma de recrutamento dos integrantes de um grupo ttico especial.

O voluntariado tambm erigido condio de um fundamento tico, o que significa que nenhum policial poder ser coagido ou induzido a permanecer no grupo. No importa o quanto a organizao policial tenha investido no seu treinamento, se ele quiser

ser desligado, no se o deve impedir.

O ltimo fundamento tico o dever de silncio.

Esse dever de silncio corolrio do princpio da responsabilidade coletiva.

Ainda que observem erros graves dos seus pares durante as operaes, o integrante de um grupo ttico especial no os deve divulgar nem revelar.

A doutrina, dentro do princpio da lealdade, faculta-lhe o direito-dever de discutir e discordar dos erros cometidos, criticando-os durante os freqentes briefings e reunies do grupo, exigindo correo de rumo, mas veda-lhe qualquer direito de divulgao, sob pena de excluso.

Antes de encerrar este tpico, de boa lembrana tecer algumas consideraes sobre o Grupo de Aes Tticas Especiais (GATE), que a SWAT da Polcia Militar do Estado de So Paulo.

O GATE surgir graas ao pioneirismo e a viso prospectiva de uma equipe de oficiais e praas, chefiada por este autor e destacados para a misso de cri-lo, complementando o projeto denominado Radiopatrulhamento Padro.

Atravs da Nota de Instruo N1 30 EM/PM-002/1/88, o GATE foi implantado com a misso de atender ocorrncias incomuns, em todo o Estado, em particular na regio metropolitana da capital8.

O comeo foi rduo e desprovido de recursos, tendo a prpria equipe se encarregado do treinamento dos poucos voluntrios que se ofereceram para participar daquela inusitada empreitada.

A partir de 04 de agosto de 1988, iniciou-se os treinamentos, a composio das equipes ttica e de negociao, a especificao dos equipamentos, viaturas e armamento, a elaborao das normas gerais de ao, do smbolo e do lema do GATE, alm do intercmbio com as polcias de outros pases.

No ano seguinte, antecedendo os acontecimentos e os fatos, e aps realizar vrios cursos no exterior, este autor tambm criou
8 SOUZA, Wanderley Mascarenhas. Normas Gerais de Ao do GATE. Grafstudio. 1988, p. 18.

o Esquadro de Bombas do GATE, nos moldes da Polcia Nacional de Israel.

Os conhecimentos dos cursos realizados pela SWAT de Miami e dos treinamentos do Grupo Anti-terror de Israel, foram repassados ao efetivo do GATE, atravs de estgios e treinamentos constantes.

Hoje,

GATE

possui

um

currculo

de

inmeras

ocorrncias gerenciadas e, cresce em importncia e prestgio, tanto em So Paulo como em todo o Brasil.

Conta com armas e equipamentos que no deixam nada a dever aos dos grupos tticos especiais de algumas polcias de outros pases, que tivemos o ensejo de visitar.

Adota a concepo ttica de dez homens e integrado por equipes de negociao, ttica e anti-bomba.

Seus

integrantes,

sempre

recrutados

na

base

do

voluntariado, da conduta profissional ilibada e do potencial individual

para execuo de tarefas de risco, so treinados e aprestados dentro dos padres dos grupos especiais das melhores polcias do mundo.

Esses padres de treinamento e de desempenho do GATE garantem Polcia Militar uma considervel segurana nas atuaes em ocorrncias crticas. ESTATSTICA DO GATE - 1989/1994

ESTATSTICA DE OCORRNCIAS COM REFNS

4 9 4 4 4 0 3 0 3 0 2 0 1 0 0 19 9 8 1 0 99 1 1 99 19 2 9 1 3 99 19 94 1 7 1 2

5 0 4 0

OCORRNCIAS COM REFNS DE 1994

45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Ocorrncias Marginais de 1994 Presos 2 12 17

42

Marginais Refns Mortos Resgatados

Fonte: PMESP - 31 BPChq

3.3 SOLUES POLICIAIS PARA AS SITUAES DE CRISE

3.3.1 NEGOCIAO OU SOLUO TTICA A opo prioritria que a doutrina de gerenciamento de crises faz pela soluo negociada dos eventos crticos no gratuita nem aleatria, e tampouco, decorre de uma cosmoviso laxista de soluo dos conflitos no mbito da segurana pblica.

Ela resultado de um longo processo de amadurecimento obtido atravs do estudo e da anlise de milhares de casos ocorridos nos ltimos anos em todo o mundo, os quais tm dado um supedneo

estatstico de porte comprovada eficincia desse tipo de soluo, se comparado, por exemplo, com o uso de fora letal, tambm denominado soluo ttica.

As estatsticas tm demonstrado que a soluo negociada, quando eficientemente conduzida, apresenta resultados superiores aos das solues de fora, que so quase sempre cruentas e com conseqncias traumatizantes para aqueles que se encontram na condio de refns.

preciso se ter em mente que aproximadamente 61% dos eventos crticos so solucionveis pela simples negociao, seja porque as exigncias dos causadores desses eventos esto dentro do razovel e so integralmente atendidas, seja porque a negociao proporcionou um acordo com concesses de ambos os lados.

No so raros, na crnica policial, os casos em que o evento crtico no apresenta, na essncia, aquela dimenso e aquela gravidade que aparenta ter ao eclodir, mas que, em virtude de um mal gerenciamento, recrudesceu e at desandou para desfechos

desastrosos, pelo uso desnecessrio e precipitado de fora policial,

quando tudo poderia ter sido resolvido to somente com uma boa negociao.

Alm do mais, ao optar pelo emprego da negociao at as ltimas conseqncias, os responsveis pelo gerenciamento da crise estaro escolhendo no somente a alternativa mais segura, mas tambm aquela que aprovada e ansiada pela maioria absoluta dos mais interessados na soluo do evento, que so os refns, cujas vidas esto em jogo e se pretende preservar.

Pesquisa de opinio, realizada nos EUA pela revista TIME9, em agosto de 1989, revela entre outras coisas, o seguinte:
Pessoas Favorveis Negociao

58% 42%

LACAYO, Richard. The Hostage agony. Time News Magazine. 1989, august 141, p. 9.

Pessoas Contrrias `a Negociao

39%

61%

Pessoas Favorveis ao Pagamento de Resgate

24%

76%

Pessoas Contrrias ao Pagamento de Resgate

19%

81%

Quanto ao envio de grupos de resgate, mesmo que isso resultasse na eventual perda de vidas, o resultado da referida pesquisa foi este: Favorveis............................40%

Favorveis 40%

60%

Contrrios 50%

50%

Nessas condies, sendo a negociao a alternativa preferida pela maioria dos virtuais refns e vtimas de eventos crticos, como deixar de adot-la prioritariamente, principalmente quando se recorda que o objetivo maior do gerenciamento de crises preservar vidas?

3.3.2 O USO DE FORA LETAL OU SOLUO TTICA A deciso de uso de fora letal, tambm denominada soluo ttica do evento crtico, nem sempre recai sobre o comandante da cena de ao. Muitas vezes, componentes de ordem poltica levam essa deciso aos gerentes da crise, que podem estar

entre os mais altos escales da organizao policial envolvida ou tambm do prprio poder poltico do Estado ou do pas.

Para exemplificar cita-se as crises da Casa de Deteno do Carandir, em 1992 e do Presdio de Hortolndia, em 1995, ambas no Estado de So Paulo, gerenciadas pela Polcia Militar, mas com deciso do poder poltico do Estado, autorizando a soluo ttica.

importante lembrar que a deciso de uso de fora letal irreversvel. Uma vez dada a ordem de ataque ao grupo ttico (SWAT) e iniciado o ataque, este no mais tem retorno. A SWAT executar sua misso num nico e rpido movimento, que s ter termo com a rendio ou morte dos causadores da crise, podendo causar tambm baixas entre os policiais e os refns.

Por essas razes a doutrina de gerenciamento de crises recomenda como prioridade absoluta a soluo negociada dos eventos crticos, somente se utilizando a fora letal em ltimo caso.

3.3.3 EPLOGO DOS EVENTOS CRTICOS

A soluo do evento crtico atravs da negociao pode resultar numa rendio dos bandidos ou numa resilincia das foras policiais, concordando com as exigncias feitas pelos primeiros.

Uma terceira sada seria a chamada transferncia da crise, a qual ocorre quando os bandidos e os refns obtm permisso para se deslocarem para um outro Estado, onde a crise ser gerenciada. s vezes essa sada (que no chega a ser uma soluo) recomendvel, principalmente quando as condies do terreno e de equipamento do organismo policial no permitirem um gerenciamento eficiente da crise. Essa opo tambm uma tima maneira de se ganhar tempo, possibilitando uma maior segurana para os refns atravs da evoluo da chamada Sndrome de Estocolmo.

Tal situao pode ser ilustrada com uma crise ocorrida em Feira de Santana, BA, em 02/setembro/95, com a transferncia de uma ocorrncia com refm, tendo a polcia permitido a fuga do assaltante, que levou junto um refm trocado durante as negociaes.

4. DIAGNOSE DO PROCESSO GERENCIAL NOS ORGANISMOS POLICIAIS DO BRASIL

As organizaes policiais do Brasil esto a cata de um mtodo para lidar com situaes de crise, ou seja, eventos em que h perigo de vida e exigem resposta imediata da polcia.

inegvel que houve um recrudescimento da violncia no pas com o aumento dos casos com refns.

Atualmente, as instituies de nosso pas so vistas, atravs dos rgos de imprensa, s voltas com crises envolvendo situaes de refns, tomados ou seqestrados, como conseqncia de aes criminosas tais como: tentativas de extorso mediante seqestro, rebelies em presdios ou tentativas de fuga de marginais cercados pela polcia, fazendo pessoas inocentes servir-lhes de salvo conduto. A incidncia de tais ocorrncias levou a criao de grupos especiais de polcia.

Exige-se, cada vez mais, da polcia uma soluo satisfatria para os eventos crticos, calcada em doutrina que iniba uma atuao de forma amadora, com conseqncias desastrosas para todos os envolvidos.

Para

confirmar

estas

assertivas,

foram

enviados

questionrios para as Secretarias de Segurana Pblica dos principais Estados do Brasil, selecionadas pelo ndice estatstico de ocorrncias crticas.

Dos quinze formulrios encaminhados, retornaram doze, referentes aos Estados do Amap, Bahia, Minas Gerais, Mato Grosso do Sul, Par, Piau, Paran, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul, So Paulo, Rondnia e do Distrito Federal. Deixaram de responder os Estados do Cear, Gois e Pernambuco.

Os formulrios restitudos correspondem a 80% dos questionrios encaminhados, conforme o grfico 1.

Grfico 1 - Respostas dos Questionrios 80% Responderam 20% No Responderam 80

20

Das

doze

Secretarias

de

Segurana

Pblica

que

atenderam a solicitao dando retorno, ao responderem a primeira indagao, quatro confirmaram a existncia de uma doutrina de gerenciamento de crises, o que corresponde a 33,33% e oito informaram a no existncia da doutrina, o que d um percentual de 66,67% (grfico 2).
Grfico 2 Existncia da Doutrina de Gerenciamento de Crises 66,67% No existe 33,33% Existe 66,67 33,33

No segundo quesito perguntou-se sobre a existncia de um grupo especial de polcia para atuar nas situaes de crise. Oito responderam que existe o grupo especial de polcia, o que corresponde a 66,66% e quatro informaram que no existe o referido grupo,

representando um percentual de 33,34%, conforme grfico3.

Grfico 3 Existncia do Grupo Especial de Polcia 66,66% Existe 33,34% No Existe

33,34 66,66

Outra indagao foi sobre as dificuldades encontradas no gerenciamento de crises por parte dos rgos policiais, obteve-se as seguintes respostas:

O grfico 4 mostra as principais dificuldades:

Grfico 4 Principais Dificuldades no Gerenciamento de Crises

37,89 41,27

4,25 4,25 - Outros 16,59 16,59-Interferncia da Mdia e Pessoas no Policiais 37,89 - Falta de Recursos 41,27 - Falta de Doutrina

Outros: Problemas entre Polcia Civil X Polcia Militar; Problemas para gerenciar o pblico interno; rotatividade do pessoal

especializado.

Admitindo-se

que

falta

de

uma

doutrina

de

gerenciamento de crises e a falta de recursos so as principais dificuldades, pode-se associar os dados desta questo a outra indagao que versa sobre os ajustes organizacionais, em nvel de polcia, que permitiriam melhor administrar as situaes de crise.

Todas as Secretarias de Segurana Pblica foram unnimes em informar que tais ajustes deveriam ocorrer na

consolidao de uma doutrina de gerenciamento de crises, na dotao suficiente de recursos humano e material para os grupos especiais de polcia e, no treinamento tcnico-profissional constante e atualizado.

Foram ainda formuladas duas questes com enfoque no pblico externo. Uma refere-se sobre a interferncia da mdia ou de outras pessoas no policiais na soluo da crise. Percebe-se pelo percentual das respostas que esta interferncia alta considerando-se que o assunto da competncia da Polcia, conforme reza a doutrina.

Na outra questo indagou-se sobre a imagem e o grau de confiabilidade que goza os rgos policiais no gerenciamento das crises ocorridas naquele Estado. Somente a Secretaria de Segurana Pblica

de Rondnia informou no dispor de dados suficientes para responder. As outras Secretarias responderam que suas polcias gozam da confiana da populao e tm uma boa imagem junto a ela, apesar das dificuldades encontradas na administrao dos eventos crticos.

4.1 PROPOSTA DE MODELO GERENCIAL Com base na avaliao dos resultados desta pesquisa e no desenvolvimento da capacidade de gerenciamento de crise dos organismos policiais brasileiros, prope-se, a seguir, um roteiro das atitudes policiais diante dos eventos crticos, bem como, um modelo de estruturao operacional do grupo especial de polcia, com o objetivo de alcanar um certo padro de tratamento para as situaes de crise.

Tecnicamente,

gerenciamento

de

crise

uma

necessidade imperiosa em uma organizao no rotineira da instituio policial, bem como um planejamento analtico especial e uma capacidade de implementao destes planos. Tudo isto, claro, atinando-se a aspectos e consideraes de ordem legal, de modo que a atuao policial seja rigorosamente pautada pelo respeito s garantias individuais determinadas na Constituio Federal.

O executivo de polcia que for gerenciar a ocorrncia crtica dever proceder ao cerco da rea, para conter e isolar os causadores e o ponto focal da crise; estabelecer um permetro interno, onde ningum entra nem sai sem autorizao do gerente da crise; um permetro externo, onde podem circular apenas pessoas autorizadas e envolvidas no evento; coordenar a atuao dos negociadores; aplicar os recursos colocados disposio da operao; determinar investigaes; estabelecer o fluxo de informaes para a imprensa, e decidir, se for o caso, pelo emprego da fora letal, ou soluo ttica.

Nada poder ocorrer na rea de operao sem a anuncia deste executivo de polcia.

fundamental que no teatro de operaes seja obedecido o princpio do comando nico, representado pelo mais preparado para administrar a crise, a fim de evitar a desordem comportamental dos escales de execuo e a dificuldade de identificar o responsvel pelos insucessos.

O instrumento de suporte do processo de gerenciamento de crise o grupo especial de polcia, estruturado operacionalmente

com uma equipe de negociao, uma equipe de apoio tcnico e uma equipe ttica.

A misso especfica da equipe de negociao promover os contatos e todas as conversaes com os causadores da crise, objetivando dissuadi-los, ao mesmo tempo que coleta informaes para o executivo de polcia, com a finalidade principal de reduzir possibilidades de risco para o refm, pois s a negociao pode resolver pacificamente a crise.

A equipe de apoio tcnico encarregada da tarefa de coleta de informaes, anlise dos informes obtidos, elementos investigativos (servindo-se de todos os meios e comunicaes), percias, etc.

O grupo ttico dever estar voltado s operaes de resgate propriamente dito dos refns em eminente perigo de vida, quando vencidas e esgotadas todas as possibilidades de negociao, por meio de assalto ou infiltrao, dentro da ttica preparada para ser utilizada na circunstncia do caso concreto.

Todo planejamento operacional dever ser armado com informaes colhidas e trabalhadas nas trs equipes Negociao, Apoio Tcnico e Ttico.

4.2 REA DE ATUAO DA POLCIA MILITAR

No Brasil, as polcias estaduais tem bem delimitado seus campos de atuao, cabendo atividades preventivas s polcias militares, s quais estendem-se as atividades repressivas, caso a preveno tenha falhado. s Polcias Civis cabe as atividades de polcia judiciria na apurao das infraes penais, atravs das investigaes e elaborao de inquritos, como auxiliares da justia.

Atividades de isolamento de permetros, realizao de patrulhas, bloqueios e aes da fora ttica, so tpicas da Polcia Militar, por se caracterizar pela ostensividade.

As

atividades

de

negociao,

tanto

podem

ser

desenvolvidas por policiais militares como por policiais civis, sendo fundamental o preparo dos designados para tal misso. Para ilustrar, cita-se uma crise com refm, ocorrida recentemente, 02 de setembro de

1995, na Bahia, tendo como chefe dos negociadores um oficial da PMBA, auxiliado tambm por policiais civis daquele Estado. Uma semana aps, outra crise com refm, tambm na Bahia, teve como negociador um delegado da Polcia Civil, auxiliado por oficiais da PMBA.

O desempenho de atividades de investigaes, apesar de mais tpicas de polcia judiciria, tambm pode ser desempenhado por policiais militares experientes em tais atividades, principalmente no local da crise.

De modo geral, nos casos em que os marginais estejam localizados e em que se exija o desencadeamento de operaes ostensivas, a ocorrncia de alada da polcia ostensiva.

Ressalte-se que para as situaes de gerenciamento de crises possvel a constituio de fora mista, onde policiais civis, especialmente preparados, desempenhem, com a reconhecida

capacidade e competncia que tm, as misses mais tpicas de polcia administrativa, e que policiais militares, tambm reconhecidamente experientes, desempenhem atividades tpicas da Polcia Civil. No se pode esquecer que para a doutrina no importa a natureza do

organismo policial, e que o seu sucesso frente a crises poder dar margens responsabilizao do Estado.

Nesta situao as Secretarias estaduais de Segurana Pblica podero centralizar a coordenao das atividades num Centro de Operaes conjuntas, com normas e parmetros de comportamento na eventualidade de crises e na ao resposta do grupo especial de polcia (equipe de negociao e grupo ttico).

CONCLUSO

As crises so imprevisveis e apanham a polcia de surpresa.

Uma vez instalada a crise, seus causadores passam a ameaar a vida dos refns, visando pressionar a polcia que, bem sabem, estar preocupada para que nada acontea com os mesmos.

Tais situaes no rotineiras exigem da polcia adoo de posturas para as quais no h respostas prontas, nem padres muito slidos, pois cada caso um caso. Isto exigir, tambm, a elaborao de planejamentos especiais passveis de implantao, dentro de um quadro de consideraes legais e morais aceitveis.

Sob este enfoque, o assunto teve um tratamento cientfico e doutrinrio, com destaque para a responsabilidade da organizao policial e a responsabilidade civil do Estado, no caso da morte de refns

109

ou de pessoas inocentes.

Os parmetros deste trabalho foram centrados na doutrina de gerenciamento de crises do FBI; na pesquisa, realizada em julho de 1995, junto s Secretarias Estaduais de Segurana Pblica e no estudo comparado das recentes crises da crnica policial brasileira, com destaque para as conseqncias da inobservncia das tcnicas de gerenciamento de crises. Os resultados indicaram a necessidade de se adotar um padro de comportamento frente s crises.

Para tanto, apresentou um modelo gerencial, com as atitudes policiais do executivo de polcia para administrar a crise, bem como, a soluo negociada ou ttica - com suporte operacional na ao resposta do grupo especial de polcia.

Contribuiu tambm com sugestes para minimizar os bices detectados, indicando as Secretarias Estaduais de Segurana Pblica como coordenadoras do processo gerencial e responsveis pelos mecanismos de consolidao da doutrina.

Dentre as dificuldades e limitaes enfrentadas pela

pesquisa cita-se: Ausncia de preceitos no cenrio nacional, o que exigiu buscar apoio na doutrina do FBI. O conhecimento e a experincia das tcnicas de gerenciamento de crises concentrado num

reduzidssimo nmero de profissionais motivados mais pelo interesse prprio do que por exigncias das instituies. At o momento a matria no faz parte dos cursos de formao ou de especializao das polcias estaduais. Em que pese algumas organizaes policiais terem constitudo grupos especiais para atuarem em eventos crticos, e possuirem razovel conhecimento para a administrao de crises, ainda no desenvolvem um trabalho simtrico respaldado pelas tcnicas de

gerenciamento de crises. A ao resposta na maioria dos eventos crticos so atos isolados, com conflitos escalo de em atribuies comando e e

procedimentos

de cada

111

unidades envolvidas.

Com o escopo de contrapor essas limitaes, sugere-se as seguintes medidas, alm das j citadas anteriormente, no mbito de Secretaria de Estado.

Estabelecer uma doutrina de atuao em situaes de crise, de acordo com os princpios legais e,

principalmente, que se melhore o entrosamento entre as foras policiais. Catalogar as crises e criar o campo de anlise de informaes sobre eventos crticos, para obter o melhor conhecimento da administrao das ocorrncias. Propiciar condies para que as organizaes policiais possam preparar e manter grupos especiais de polcia para atuar nas negociaes e resgate de refns. Desenvolver estgios de preparao dos executivos de polcia para o gerenciamento de ocorrncias crticas, com a possibilidade de efetuar uma troca de experincia entre as instituies policiais.

 Elaborar manuais sobre o assunto para que os grupos especiais de polcia preparem-se melhor, pois h carncia de literatura tcnica sobre o assunto. Estender

os

conhecimentos

das

tcnicas

de

gerenciamento de crises aos diretores de presdios e juzes de execues penais. Pesquisa e acompanhamento incessante do assunto, para no ser a surpreendido imagem e com a situaes credibilidade que da

comprometam

organizao policial.

Finalmente, deve-se reconhecer que esta obra no esgota o assunto, que pode ser complementada por outros autores que venham desenvolver uma pesquisa de igual natureza, para que assim seja oferecida melhor contribuio para a Corporao, na sua caminhada histrica, fazendo-a cada vez mais sensvel aos anseios da sociedade, atravs de um trabalho srio, abnegado e de total integrao de seus componentes.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

1. BASSET, Donald A. - Tactical Concepts. Quntico, VA FBI Nacional Academy, SOARU, 1983.

2. BOLZ JUNIOR, Frank A. - How to be a Hostage and Live. Lyle Stuart Inc., SECAUCUS, New Jersey, 1987.

3. CAPPEZ, Robert P. - US Army Counter Terrorism Manual Paladin Press. BOULDER, Colorado, 1989.

4. CLUTTERBUCK, Richard. - Kinduap And Ransoson. FABER AND FABER. London/Boston. 1988.

5. FUSELIER, Dwayne. - The Tactial Role of The Negotiator. Washington, FBI, SOARU, Crisis Management Handout, 1988.

6. G. DWAYNE FUSELIER GARY W. NOESNER. - Confronting The

Terrorist Hostage Taker. FBI Law Enforcement Bulletin, FBI, 1990.

7. LACAYO, Richard. - The Hostage Agony. Time Newsmagazine, 1989.

8. LACERDA, Raimundo Nonato, e outros. - Nove armas para a Polcia. Artes e Textos, 1991.

9. PLASTER, John. - Police Sniper Training, FBI Law Enforcement Bulletin, Washington, FBI, 1990.

10. SOUZA, Wanderley Mascarenhas. - Radiografia do Seqestro, Editora cone, 1993.

11. SOUZA, Wanderley Mascarenhas. - Normas Gerais de Ao Para Grupo de Aes Tticas Especiais (GATE). Grafstudio. 1989.

12. THOMPSON, Leroy. - The Rescues, The Worlds Top. Anti-Terrorist Units. Palladin Press. Boulder. Colorado. 1990.

13. THOMPSON, Leroy. - Europe Anti-Terrorist Units. Palladin Press Co. EUA. 1985.

14. WARD, Benjamin. - Hostage Negotiations. Police Department City of New York, 1988.

JORNAIS/REVISTAS:

Alosio refm dos presos que foi amparar. Jornal da Tarde. S. Paulo, 16/03/94, p.1. GODOY,

Marcelo.

Rebelados

ameaam

incendiar

refns. Folha de So Paulo, 29/03/95, p.1, C.3. Secretrio admite invaso de Presdio. O Estado de S. Paulo, 29/03/95, p.1, C.1. FADEL, Evandro. Assalto com refns no Paran desafia polcia. O Estado de So Paulo, 26/04/95, p.1 , C.1. SANTANA, Mnica. Invaso no Paran - prvia morte do refm. Folha de So Paulo, 02/05/95, p. 4, C.3.

 SANCHES, Valdir. Traumas de vtimas da violncia. Jornal da Tarde, S. Paulo, 20/05/95, p. 14. Rebelio Sangrenta em Hortolndia. Jornal da Tarde, S. Paulo, 21/06/95, p. 6.b. Para Covas, invaso era a nica soluo . O Estado de S. Paulo, 22/06/95, p. C. 4. Rebelio Anunciada. Revista Isto , 28/06/95, p. 34-35. Entre a lei e o crime. Revista VEJA, 28/06/95, p. 44-45. Seqestro de garota mobiliza polcia baiana. O Estado de S. Paulo, 02/09/95, p. C7, C.2. Assaltante liberta menina e foge com refns. O Estado de S. Paulo, 04/09/95, p. C. 3. Irmo se oferece para ser refm. Folha de S. Paulo, 15/09/95, p. 3.3. Namoradas entram na negociao. O Estado de S. Paulo, 16/09/95, p. C. 7.

APNDICE 1

PESQUISA

POLCIA MILITAR DO ESTADO DE SO PAULO CENTRO DE APERFEIOAMENTO E ESTUDOS SUPERIORES CURSO DE APERFEIOAMENTO DE OFICIAIS CAO-II/95

Exmo Sr. Secretrio

Necessitamos da colaborao de V. Ex0. para elaborar nossa tese apresentada ao CAO-II/95 que se desenvolve no Centro de Aperfeioamento e Estudos Superiores da Polcia Militar do Estado de So Paulo.

O tema que nos propusemos a abordar :

Tenho convico de que no atual estgio de evoluo da criminalidade no pas, torna-se cada vez mais temerria a manuteno de uma postura eminentemente amadorstica no trato desse complexo e delicado assunto.

Entendendo que a problemtica no se restringe apenas ao Estado de So Paulo, tomo a liberdade de formular alguns quesitos,

119

cujas respostas tero o condo de oferecer uma viso macro da administrao de uma situao de crise, bem como, fornecer subsdios para balizar nossa tese monogrfica.

Contando com sua ateno e sua preciosa colaborao, agradeo o apoio e nos colocamos sua disposio.

So Paulo, junho de 1995.

Wanderley Mascarenhas de Souza Cap PM - DEI/PMESP.

POLCIA MILITAR DO ESTADO DE SO PAULO CENTRO DE APERFEIOAMENTO E ESTUDOS SUPERIORES CURSO DE APERFEIOAMENTO DE OFICIAIS CAO-II/95

Questionrio

1. Existe nessa Secretaria de Segurana Pblica uma doutrina de gerenciamento de crises para as situaes de eventos crticos?

2. Essa Secretaria possui um grupo especial de polcia para atuar nas situaes de crise? A sua preparao e emprego so satisfatrias? Exemplifique com casos reais, se houver.

3. Quais as dificuldades encontradas no gerenciamento de crises no Estado, por parte dos rgos policiais?

4. Quais seriam os ajustes organizacionais em nvel de polcia, que permitiriam melhor administrar as situaes de crise?

5. Proceda a uma anlise crtica da interferncia da mdia ou de outras

121

pessoas no policiais na soluo da(s) crise(s), ocorrida(s) nesse Estado (se houver).

6. Qual a imagem e o grau de confiabilidade que goza a Polcia desse Estado no gerenciamento de ocorrncias crticas. Se houver casos reais, cit-los.