7 Pec ado s del Ej ec ut ivo

Un a simpl e mir ad a a l o q ue n o pued es d ej ar d e s aber

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Introduccin

Si, es cierto, todos cometemos errores!, el riesgo es latente cada vez que tomamos una decisin, an cuando estamos concientes de que de los errores se aprende, un error siempre es diferente, y conocemos su magnitud e impacto con las consecuencias, por esto, la intencin de este libro es repasar 7 de los errores mas comunes que comenten tanto de los gerentes inexpertos como los veteranos.

La experiencia no tiene valor tico alguno, es simplemente el nombre que damos a nuestros errores Oscar Wilde Me gustara vivir eternamente, por lo menos para ver cmo en cien aos las personas cometen los mismos errores que yo Winston Churchill "El triunfo no est en vencer siempre, sino en nunca desanimarse" Napolen Bonaparte

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N o saber del egar

El poder es envidioso y celoso, cuando un ejecutivo lo ejerce, muy fcilmente piensa que slo l es capaz de hacer las cosas de forma correcta y rpida. No tener la suficiente confianza en su grupo de trabajo, querer hacerlo todo, controlar todo, revisarlo todo, y tomar siempre l las dediciones, se convierte en un hbito. Esto puede funcionar algn tiempo, cuando el nivel de responsabilidad es muy bajo, pero al final el propsito de administrar correctamente un puesto con mayores responsabilidades se vera frustrado, as como el tiempo personal y su salud sern los que cobren la cuenta, pues bien, el no delegar no es la manera ms eficaz de asegurar que todo suceda de forma correcta, de utilizar sus recursos, su tiempo y las habilidades de sus empleados entre otras cosas. Su perspectiva deber enfocarse a utilizar las habilidades de su personal y tambin a desarrollarlas, as como a actuar como un lder. Cuando usted delega una actividad, no solo optimiza su tiempo, si no que multiplica la cantidad de trabajo realizado y al final del da, esto se ver reflejado en los resultados de su negocio. Tambin en muchas ocasiones tenemos la intencin de delegar ciertas actividades sin embargo, pasa el tiempo y no nos hemos dado tiempo para delegarlas, lo dejamos para despus y al final estamos llenos de trabajo por hacer, con muchos compromisos que cumplir, estresados y sin saber que hacer al respecto. Pero si vemos un poco el como se van dando las cosas, nos damos cuenta que las situaciones se van presentando en cadena, existe un esquema que representa lo que busco explicarle, se le llama el circulo vicioso de la No delegacin, mismo que podemos observar a continuacin, y que nos muestra mediante un solo cuestionamiento (el porque?) como es que nos atrapamos en el sin poder cumplir nuestro cometido.

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Porque No delego? Por qu No confi?

Por qu No tengo Tiempo?

Circulo Vicioso de la No delegacin

Por qu No enseo?

Por qu No saben?

Con el tiempo el no delegar pasa de ser un mal hbito, a ser un vicio, usted tiene que romper este ciclo e iniciar a delegar, ya sea que ensee a alguien alguna actividad de las que realiza o tal vez le confi a un subordinado una junta o algunas revisiones, quizs sea tan simple como encargarles alguna tarea y confiar, si lo intenta se va a sorprender: Las personas son mas capaces de lo que pensamos. Es muy importante desarrollar la destreza y el liderazgo del personal de su equipo de trabajo, al final es su negocio o la empresa para la que trabaja los que se vern beneficiados si desarrolla empleados exitosos, mas temprano que tarde conseguir su objetivo, si ellos son exitosos usted tambin lo ser. El no saber delegar es algo que tarde que temprano ser juzgado por su superior, su tiempo personal, su familia y su salud. Algunos consejos que pueden ayudarle a iniciar la delegacin son: 1. Cada vez que se enfrente a una nueva asignacin, o realice una tarea, pregntese si alguno de sus empleados podra encargarse del trabajo. 2. Asigne tareas especficas con programas de tiempo especficos. 3. Si asigna una tarea a un equipo, designe tambin a un lder.

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4. Asegrese que la persona o el equipo de trabajo entiendan el objetivo de la tarea o proyecto, y cmo se medirn los resultados. El xito de delegar radica en una clara comunicacin, no seria raro que al delegar una tarea o responsabilidad obtiene resultados son terribles a causa de una mala comunicacin, simplemente la persona o equipo de trabaja no entendieron lo que usted esperaba, o usted no se los explic. 5. Libere a sus empleados, dles la libertad de planear y trabajar a su manera, a veces tiene que ceder el control sobre ciertas cosas a fin de tener el control de lo que realmente importa, los resultados. 6. Cuando inicie delegando tareas, de un seguimiento contino durante el desarrollo de stas a fin de asegurar que van por el camino correcto. Elimine este seguimiento cuando este seguro de que la persona esta preparada para realizar la tarea sin problemas. 7. Cre un ambiente ideal del trabajo, todo mundo sabe que los empleados pueden dar su mejor esfuerzo si estn satisfechos con el ambiente de trabajo, su personal es el activo ms importante de la empresa, trtelos y hbleles como lo que son, seres humanos igual que usted. 8. Logre empata con sus empleados. 9. Deje de lado el paradigma que lo hace creer que puede perder crdito por delegar trabajos y decisiones a sus empleados. Lo que realmente importa y lo califica son los resultados que obtiene, permita que el equipo asuma el control, con usted como su gua. 10. Recompense el buen desempeo. 11.Nunca olvide que, aunque transfiere parte de responsabilidad, toda la responsabilidad al final realmente recae sobre sus hombros. Como ya se menciono como ejecutivos no es posible realizar todo el trabajo, pues comenzar por saturarse y su desempeo cada vez ser menor, deje que sus empleados sientan que realmente su contribucin es importante, para la compaa, en los proyectos y sobre todo en los resultados Recuerde cuando vaya a delegar, identifique el potencial de su personal, sus habilidades y capacidades, aclare las metas y los objetivos, asigne la responsabilidad as como los recursos necesarios, de seguimiento a las actividades delegadas y retroalimente por ltimo reconozca al colaborador.

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No alinearse al cambio
Pocos tiene el privilegio de obtener un puesto gerencial en su primer trabajo formal, aun as durante los primero aos de trabajo la mayora de las personas dedican mucho tiempo a aprender. Primero desarrollan y se enfocan en las tareas para las que fueron contratadas, sobre todo si se encuentran en un periodo de prueba, despus buscan destacar para poder llenar el perfil que las coloque como un ejecutivo de alto rendimiento en la empresa, sin embargo, una vez instalados en estos cargos el aprendizaje en muchas ocasiones se detiene, un parntesis en su vida se abre y pretenden que todo se haga a su manera, pues as es como les ha funcionado, entonces el seguir preparndose pasa a segundo trmino. Imagnese que usted esta tratando de subir una escalera elctrica en sentido contrario, la velocidad en la que esta baja, determina el paso con el que usted tiene que ascender, la escalera aumenta poco a poco de velocidad, usted no puede ir mas lento, pues tropezara y caera, al contrario, usted tiene primero que acoplarse al ritmo y seguir, para despus aumentar la velocidad del paso para poder llegar hasta arriba. Pues bien, todo en la vida real y en los negocios es as, todo cambia y avanza muy rpido, cada vez tenemos que responder con mayor eficiencia para poder cumplir la demanda, la calidad, incrementar las ventas, en fin, ser mejores y ms rpidos. Si usted deja de prepares simplemente deja de dar pasos en la escalera e iniciar su descenso, las nuevas alternativas, las oportunidades y la cima quedarn cada vez mas lejos, y eso no es todo, siempre hay alguien mas que viene subiendo. No cambiar en un mundo en el que todo cambia, es uno de los errores mas grandes que usted puede cometer, lo primero que hay que hacer es prepararse.

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Seguramente a escuchado que lo nica constante en el mundo es el cambio. No importa cmo estn las cosas, van a cambiar de eso puede estar seguro, ningn producto, economa , mercado o estrategia se mantiene inmvil o sin cambios, y las que lo hacen simplemente ya no existen, quiere un ejemplo, pues bien, simplemente pregunte a algn arquitecto como realizaba sus trazos, sobre un respirador con plumillas de tinta china, escuadras y reglas T, hoy en da trabajar y de esa forma sera la perdicin de su trabajo, las computadoras y los programas de diseo son mucho mas prcticos y productivos. Hay que cambiar, y se preguntara por que muchas personas no quieren cambiar o no se adaptan al cambio. Veamos 3 de las principales razones por las cuales las personas se resisten al cambio: 1. Porque no se nos tomo en cuenta, de alguna amanera nadie nos tomo en cuenta y solo nos impusieron el cambio, nunca fuimos parte del movimiento, solo estamos en medio y ahora nos piden ir en direccin diferente, pensar distinto, hacer las cosas de otro modo. 2. Porque no reconocemos el beneficio , sobre todo si ya estamos en una zona de confort, donde ya dominamos todas nuestras actividades y cuando todo parece estar dentro de control y marchar bien, no queda claro porque hay que hacer las cosas diferentes y como nos beneficiamos. 3. Porque entendemos porque cambiar, muchas veces la informacin con la que contamos no es suficiente para entender los cambios, siempre es mejor convencer que imponer, de esta manera la gente participa y entiende el porque de los cambios, En ocasiones llegan momentos en los que no podemos estar al da, todo tiene su ciencia y su manera de evolucionar, suele pasar que no nos damos cuenta de que no solo tenemos problemas, sin no que Vivimos con ellos! Estar conciente del cambio nos ayuda a identificarlo y alinearnos con el y entonces poder sacar ventaja, como un velero en alta mar, el viento puede ser manejado para conducirnos hacia donde queremos llegar, hay que tener el conocimiento y las habilidades para saber que hacer en cada momento y estar preparado. Podemos establecer que en un sistema o en una empresa se presentan cambios internos y externos.

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Dentro de los cambios internos en una organizacin podemos mencionar 3 tipos de cambios: 1) Cambios incrementales o de sustitucin: no implican una revisin profunda del sistema y estn referidos a nuevas formas de enfrentar las necesidades o intenciones establecidas. 2) Cambios que implican crecimiento: incorporacin gradual de experiencias en el marco de los propsitos del sistema, aportando mayor riqueza y complejidad. 3) Cambios que implican prdidas actuales o futuras: representando una crisis de discontinuidad. Son profundamente perturbadoras del sistema individual y organizacional. Los cambios externos influyen en la organizacin, pero estos lmites, al sealar un espacio propio, hacen que la organizacin pueda seguir siendo la misma. Si los cambios externos suelen ser muy bruscos e intensos, pueden desdibujar los lmites de la misma organizacin, lo que repercute en la identidad y pertenencia de sus miembros. Su espacio protegido se ve amenazado. Debemos enfocarnos en el manejo, anlisis y evaluacin y de los lmites en la relacin al beneficio de la propia organizacin. En situacin de crisis es preciso ser hbiles para evaluar el cambio, advirtiendo las caractersticas que afectan a la organizacin y manejar los conocimientos adquiridos para poder as evitar cometer errores. As mismo si buscamos un cambio planeado, se deben considerar la implicacin de la presencia de 3 elementos:

Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio).

Puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del mundo.

Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de cambio).

Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en proporcionar al sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con xito.

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Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar).

Un estado deseado aquel que se quiere alcanzar, que define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio. Una vez identificados estos 3 elementos se sugiere llevar a cabo el siguiente proceso:
1.

Diagnosticar la situacin

Aqu necesitamos plantear todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de la situacin, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que as sea, hacia dnde deben orientarse los esfuerzos de cambio.
2.

Determinar la situacin deseada.

Es necesario comparar la situacin actual vs. la situacin ideal para, posteriormente determinar una situacin deseada. En ocasiones ambas son idnticas, pero muchas veces no. La diferencia entre sta ltima y la ideal consiste en lo que podramos llamar el factor de realismo, es decir, la situacin deseada es la que podemos alcanzar, con los recursos con los que contamos, aunque no represente lo ptimo, aun en estos casos quedan identificadas las oportunidades para alcanzar la situacin ideal.
3.

Determinar el plan de accin a seguir.

Aqu el agente promotor del cambio elige y desarrolla los pasos y actividades a seguir para actuar sobre la situacin que desea cambiar, tomando en cuenta como base los resultados del diagnstico y la determinacin de la situacin deseada. En esta fase se sugiere: Definir los Objetivos. Qu se espera lograr en trminos de resultados observables y de preferencias cuantificables. Elaborar una Estrategia. Las etapas y los comos a seguir para lograr los objetivos. Asignar recursos de Accin. - Identificar los elementos humanos necesarios. - Establecimiento de seguimiento. - Desarrollar de los instrumentos de control y evaluacin.

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4.

Ejecucin de las acciones.

El llevar a cabo lo planeado es lo que nos conducente al cambio, es importante tambin prever los mecanismos de control para verificar peridicamente si el plan se esta llevando a cabo o no, y si la experiencia adquirida durante la marcha es positiva o hay que reevaluar el plan, buscando optimizar los recursos y cumplir lo establecido.
5.

Evaluar los resultados.

Observar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de xito alcanzado y determinar qu factores o influencias explica esos resultados, as como tomar accin evaluando otro enfoque en aquellos que se requiera seguir trabajando. No siempre se puede planear el cambio, en ocasiones hay que responder o adaptarse, lo importante es buscar estar siempre alineado al cambio. Observe el ambiente a su alrededor, analice a su competencia, preprese, aprenda, invierta en su formacin y la de su gente, no se limite a ser solo un seguidor, innove, adaptecambie!

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N o t o mar dec isio nes

Verse en un momento del da tomando una decisin y estar frente a la balanza de entre Decidirlo o aplazar la Decisin es algo que sucede todo el tiempo y en todo momento, sabemos bien que al tomar una decisin, estamos tambin asumiendo el compromiso con los resultados. Seguramente, en algn momento usted se dirigi con algn superior para que ste tomara alguna decisin que estaba fuera de su rea de responsabilidad y slo le respondi tu que haras?, al responderle finalmente la responsabilidad recay sobre usted, algo que debemos tambin tener en cuenta es que cuando alguno de nuestros empleados acude a nosotros es para que lo apoyemos en la decisin que se va a tomar o porque la decisin implica un rango de responsabilidad que no esta a su alcance y somos nosotros los que debemos asumir las consecuencias. Nuestra capacidad de tomar decisiones, tiene que ver con nuestra capacidad para asumir riesgos y de ser creativo para idear alternativas y enfrentar problemas o retos an no existentes, claro que mientras ms informacin tengamos al respecto, mientras mas preparados estemos y existan menos cosas que arriesgar ms fcil ser tomar una decisin asertiva, el principal problema radica en que la mayor parte de las veces tomamos decisiones en base a especulaciones sobretodo cuando se trata de negocios. La mayora de las personas que aplazan la toma de decisiones principalmente es porque tienen demasiado miedo a equivocarse, a fracasar. Siempre existen expertos en la materia que llegan a presentar Parlisis por Anlisis y esto se debe simplemente al miedo por tomar una mala decisin, lo nico que nos queda en esos momentos es actuar. Recordemos aquel relato de las 3 cartas del director: En alguna ocasin un director conciente de haber fracasado por su inhabilidad para tomar decisiones de manera oportuna y que la compaa en la que trabajaba le haba pedido se retirara, an en su puesto escribi 3 cartas.

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Al conocer a su sucesor lo saludo cordialmente, le enseo su gran, espaciosa y lujosa oficina le presento a su secretaria y posteriormente le entrego las 3 cartas y le comento: -brelas cuando no sepas que hacer, estn numeradas en el orden en que debes abrirlas, este es mi legado y lo comparto solamente contigo. El director se marcho y el nuevo ejecutivo aunque un poco extraado por lo sucedido guardo las cartas en el cajn de su gran escritorio. Al cabo del tiempo se suscitaron problemas en la compaa, en medio de un gran conflicto, el nuevo directivo no poda tomar una decisin, entonces record las cartas, abri el cajn y tomo la carta nmero uno y la abri, era una sola hoja blanca que deca: - chale la culpa a tu antecesor- ; al leerla, una sonrisa naci en aquel directivo, haba encontrado una excusa para salir de aquel conflicto. Ese da, le agradeci a su antecesor por aquella respuesta que el no pudo encontrar en aquel momento. Paso el tiempo una vez mas y se presento otra crisis en la empresa y el ejecutivo tena que tomar una decisin importante y dar respuesta a sus directivos que le exigan resultados, por esto, no tardo en recurrir a la segunda carta, la tomo y la abri, sta deca -Echale la culpa a tus subordinados-, nuevamente sorprendido por aquellas letras, sonri, y simplemente actu, estaba seguro de que son esto ganara tiempo y las cosas mejoraran, sin embargo la situacin no mejoro mucho y en un periodo mas corto de tiempo se vio en la necesidad de abrir la tercera carta, abri su cajn , tom la ltima carta, esta vez despus de leerla , no sonri, slo se recargo en aquel silln de fina piel mientas suspiraba, la carta deca: Prepara tus tres cartas-. Algo importante es la responsabilidad al momento de tomar alguna decisin. Responsabilidad significa HABILIDAD para RESPONDER. La gente que toma decisiones efectivas es proactiva, si nos limitamos a esperar que las cosas pasen, sin decidir, estamos actuando de manera reactiva. Las personas reactivas actan en base a lo que le sucede, sin prever absolutamente nada, de esta manera se complica todo, pues las decisiones estn forzadas por la situacin y siempre suelen presentar una sola alternativa de actuacin en direccin contraria a lo sucedido, tambin el marco de decisin se reduce y es por eso que no solo tenemos que tomar una decisin para contener la accin no deseada, si no que despus tenemos que tomar otra para prevenir que las cosas vuelvan a suceder.

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Veamos algunas consecuencias y problemas comunes de no tomar una decisin a tiempo, as como tomar una mala decisin. Los problemas no se detectan hasta que son una crisis No se da seguimiento a las decisiones. No establecer reglas, objetivos y metas claras. Vivir apagando fuegos Tomar las decisiones siempre reactivamente porque se acab el tiempo. Tener parlisis por anlisis, muchos datos poca accin Ambiente inseguro, falta de confianza, poca participacin Indefinicin personal y sus actividades Cambios constantes no alineados a la visin Mucha comunicacin distorsionada e incompleta radio pasillo

Existen varios modelos que nos orientan como tomar una buena decisin, aunque no detallaremos cada uno de los puntos puede darse una idea de la estructura y la secuencia a seguir, estas no garantizan que tomemos la decisin adecuada, sin embargo son de gran ayuda para hacer que nuestra decisin sea certera. Modelo racional para la toma de decisiones. 1. Defina el problema Teniendo cuidado de realizar un buen planteamiento, ya que si el problema como tal no es bien definido, las decisiones que tomemos pueden no ser las acertadas. 2. Identifique los criterios de decisin. Es importante entender las alternativas y sus consecuencias, as como reconocer el marco de posibilidades, tomando en cuenta las normas y los valores, acordando los niveles y un entendimiento comn en cuanto a la semntica si es que participan varios en la decisin. 3. Prioritice en niveles de importancia y Desarrolle alternativas. Establezca criterios, as como riesgos, para poder evaluar y distinguir entre las alternativas y poder distribuirlos adecuadamente basados por ejemplo en: impacto, costo, frecuencia, etc. Es muy probable que para este punto ya tenga pensada incluso una solucin, no se precipite, necesita poner las cartas sobre la mesa y aclarar su mente, genere las alternativas y visualice dentro de lo posible como seria la situacin si se toma x o y decisin.

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5. Evalu las alternativas Aun cuando ya dio prioridad a algunas de acuerdo a los criterios definidos, hay que hacer una pausa y ver la viabilidad de cada una de las alternativas para ver que es lo ms conveniente, en ese momento, sobre todo ver la parte realista ya que no siempre se puede hacer todo lo deseado o no es el momento oportuno. 6. Seleccione la mejor de las alternativas No necesariamente tiene que ser una, pueden ser dos o mas y actuar en paralelo, va a depender de la situacin, sin embargo tiene que asegurarse de que la decisin que tome , se entienda si la decisin depende de un grupo, se cuente con los recursos para llevarla a cabo y se le de seguimiento. Algo importante, ya que se tom una decisin y se esta implementando la alternativa de solucin, es la retroalimentacin constate, en ocasiones el seguimiento es en un periodo semanal o quincenal, y nos enteramos tarde de que no se ha llevado a cabo el plan al pie de la letra o existen retrasos. Existen tambin varios estilos en cuanto a la toma de decisiones: Directivo: Requiere ser mas menos alternativas. racional, menos informacin, maneja

Analtico: Es mas tolerante acepta en parte la ambigedad, necesita mas informacin, genera mas alternativas. Conceptual: Tiene visin amplia, genera muchas alternativas, mas a largo plazo pero creativas. Conductual: Requiere trabaja en equipo, se enfoca en la participacin y logro de sus compaeros, es mas receptivo y evita conflicto. Por ultimo djeme decirle que existe algo que ha cambiado el rumbo de muchas empresas y negocios cambiando del fracaso al xito, algo que debe ir acompaando a la toma de las decisiones, y que mas all de apoyarse en habilidades y conocimientos, propone nuevos esquemas, rompiendo en muchas ocasiones paradigmas : la creatividad. As que tenga cuidado de no cohibir su creatividad enfocndose en como su trabajo va a ser evaluado, no limite o restringa la forma en que su personal trabaja, al contrario invtelos a ser creativos, comparta, ensee y utilice las tcnicas.

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que fomenten la creatividad, motive, dles ese impulso hacia el reto.

N o saber sel ec c io nar

En muchas de las ocasiones nuestro equipo de trabajo ya esta constituido, o de alguna manera al adquirir un cargo se nos asigno personal, el cual se debe de aprovechar y buscar desarrollas sus habilidades pero si tiene que formar un equipo de trabajo, entonces nuestra labor inicia desde el saber cmo seleccionar a su personal, si usted quiere hacer una buena contratacin, no hay como dedicar el tiempo que sea necesario. Y si usted quiere dirigir un gran negocio o una gran empresa, va a necesitar gente valiosa cerca de usted. No tener las habilites par realizar una buena contratacin es perder una oportunidad nica. Tiene que tener muy claro cual es el perfil que requiere de acuerdo a lo que se espera del puesto que la persona desempear, dnde buscar, cmo buscar y por ltimo cmo seleccionar entre varios candidatos a la persona adecuada, No son permisibles esos tiempos en los que entrevistamos gente de manera improvisada y basndonos tan solo en los datos disponibles en su Currculo, o en resumen laboral. En tanto le sea posible, busque primero promover de puesto a alguien de la compaa. Esto tiene efectos positivos en la moral del equipo, claro, que siempre habr alguien que no este de acuerdo sin embargo la mayora de la gente se sentir feliz de ver que uno de los suyos ha sido ascendido: Trabaja bien y ser recompensado es el mensaje que usted transmite. Si los buenos puestos comienzan a concederse a gente externa a la compaa, seguramente habr mucho descontento y el personal se sentir que su experiencia, esfuerzos y aportaciones a la compaa no son valorados. Es aconsejable consultar con algn experto en derecho laboral, que le indique cuales son las preguntas que por ningn motivo debe hacer dependiendo del puesto que requiera cubrir, pueden ser la raza, religin, deudas, peso, etc. Tenga presente que el talento es lo mas importante si usted hace caso omiso del talento y juzga tan solo la apariencia usted como la su compaa pierden, a menos que se trate de una agencia de modelos y requiera contratar a una cara bonita, adems debe despojarse de sus prejuicios antes de comenzar una entrevista.
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Para preparar una buena entrevista repasemos las etapas de sta: 1. La apertura. En esta normalmente se utilizan frases o comentarios para romper el hielo, y la posible tensin o nerviosismo adems de generar un ambiente mas propicio. Los comentarios deben ser cortos, tambin en esta etapa debe quedar claro al entrevistado la finalidad y el tiempo que durara la entrevista. Salude al aspirante, hable sobre el clima o la dificultad para llegar a la entrevista, pregunte como le ha ido en su proceso de seleccin y de cmo se entero de la vacante. 2. La introduccin Aqu se habla de la organizacin y/o el negocio, su historia, sus productos, clientes, estructura, premios, etc.; tambin se resume el cargo a desempear por la persona que resulte seleccionada. 3. La presentacin del trabajador. Es donde se inicia formalmente la entrevista, se cuestionan las funciones principales y responsabilidades del trabajo anterior o presente del candidato, se verifica la experiencia y el tipo de carrera desarrollada, se habla de los proyectos de mayor logro, centrando las preguntas en puntos especficos cuestionando cul era el problema, las barreras que enfrent, las soluciones que implant y los resultados se obtuvieron, se busca validar el roll o rolles que ha desempeado el candidato y cmo actu. Se puede hablar de problemas prcticos que suelen presentarse en el puesto que se solicita y pedir respuestas al candidato. Posteriormente la conversacin se personaliza ms y se centra en la forma de ser del candidato. Esta parte depende del tiempo y el puesto a cubrir, aqu se indagan sus intereses y valores, algunas practicas sociales, pasatiempos, etc. Cada pregunta que realice debe tener un objetivo, algo que se busca en la respuesta tales como rasgos de personalidad, dominio de tareas, capacidad de crecimiento as como estimar cuanto sueldo se le podra ofrecer.

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4. El cierre. En esta etapa usted da por terminada la entrevista, puede abrir para preguntas del candidato, tambin debe agradecer el tiempo e inters al entrevistado, as como concluir con alguna direccin o comentario, que de al entrevistado una instruccin de que es lo que sigue, puede ser, nos pondremos en contacto con usted, tendr una respuesta en tanto tiempo o lo acompaan para que continu con sus entrevistas, etc. Entrevistar es toda una profesin, existen libros dedicados al tema, le voy a resumir algunos puntos importantes basados en la experiencia y en el legado de ejecutivos exitosos: Aprenda en nombre del entrevistado, mrelo a los ojos, prepare las preguntas, empiece de lo general a lo particular, realice preguntas directas, evite hablar mucho, recuerde escuchar, estimule en intercambio, en caso de ser necesario verifique las referencias, tome notas durante la entrevista. Confi en su intuicin, suele suceder que tenemos mas de un candidato que cumple con la expectativa, consulte su dialogo interno y bsese en su experiencia, recuerde que todos aprendemos a hacer las tareas especificas del trabajo, pero nuestra actitud y nuestra capacidad son las que marcan la diferencia con nuestros actos. Si ya contrat a alguien ahora guelo, ntralo, apyelo, aydelo a crecer , djelo que triunfe y destaque, presntelo usted mismo al equipo, asgnele un mentor, o decida si va hacer usted quien lo desarrolle, este siempre al pendiente y tenga varias reuniones con l durante sus primeras semanas en el puesto, no se olvide, es comn prestarles mucha atencin al inicio y olvidarnos de su seguimiento y sobre todo escuchar su retroalimentacin .

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N o saber c o munic ar se
La comunicacin es un tema abordado por muchos autores y existen muchas teoras al respecto, el hecho es que cada vez es ms importante estar conciente de ejercerla de modo adecuado. No saber comunicarse origina mas de la mitad de los problemas y perdida de tiempo en algunas personas, tambin se considera un Detractor para el avance y cierre de algunos planes y estrategias que hoy en da exigen una respuesta mas efectiva y rpida. Lo que dicen los expertos en aprendizaje en cuanto a memorizar nuevos conocimientos nuevos, es que nosotros retenemos: 10% 20% 30% 50% 80% 90% de de de de de de lo lo lo lo lo lo que que que que que que leemos. omos. leemos y omos. discutimos con otros. experimentamos. enseamos a los dems.

Y de eso conservamos en nuestra memoria: 50% AHORA 25% EN DOS DAS 10% DESPUS DE 7 DAS. La variable de la comunicacin, puede generar un conflicto cuando surgen de los problemas semnticas y el ruido en los canales de comunicacin. Los problemas del proceso de comunicacin retrasan la colaboracin y estimulan los malos entendidos entonos los entornos en los que vivimos.

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Esto es algo que debe tomarse en cuenta para delegar una tarea, girar una instruccin y mas an si estamos encargando algo a nuestros colaboradores que se tiene que hacer una semana despus, complicado no cree?, pues bien, djeme darle otras cifras, una comunicacin efectiva tiene que ver con el lenguaje corporal, la variedad vocal y las palabras, si esto lo representamos grficamente para visualizar cmo se da la comunicacin de manera porcentual, tenemos como resultado:

Comunicacion
Palabras 7%

Variedad vocal 38%

Lenguaje corporal 55%

Existen tambin Barreras en la comunicacin como lo son: Pensar por adelantado (prejuicios). Distancia fsica entre el comunicador y el receptor. Incongruencia entre el mensaje verbal y el no verbal. Dificultades con el lenguaje tcnico. Factores de distraccin ambiental (ruido). No corroborar que el mensaje haya sido comprendido

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Tomaremos este ltimo como ejemplo, cuando esta usted ante un foro, normalmente solemos al termino de dar una instruccin preguntar entendieron? , cual va a ser la respuesta Si nuestra naturaleza es no aceptar que no entendimos, sumado de que estamos en un lugar donde en no entender una direccin seria dejar ver nuestra ignorancia o poca habilidad, pues bien, en la mayora de las ocasiones el mensaje no se capta como se esperaba, y al final llegamos con un reporte incompleto, informacin a medias o simplemente algo totalmente diferente a lo requerido, por lo tanto un consejo es no cuestionar si entendieron, sino solicitar que se ele expliqu debe lo que requiri , vera como los resultados que obtendr sern diferentes. Junto con las habilidades de comunicacin, debe desarrollar sus habilidades para escuchar, as como para entender la posicin del otro. Segn la PNL (Programacin Neurolinguistica) que tanto se ha difundido en los ltimos aos, existen 3 sistemas de representacin bsicos: Visual Aquellas personas que son mas perceptivas a lo que ven, tienen mayor capacidad de recordar imgenes, de crear otras nuevas, as como de transformar las ya vistas, ejemplo, para explicarle un problema a esta persona hay que llevarle fotos, graficas, presentaciones llamativas, incluso pedirn ver las cosas si es posible.

Auditivo Personas que entienden mejor al escuchar, tienen capacidad de recordar palabras y sonidos escuchados y formar nuevos, tomemos el mismo ejemplo del punto anterior, al explicar un problema esta persona estar muy atenta a nuestra explicacin verbal, escuchara con atencin y nos entender mejor por nuestra explicacin que si le mandamos una presentacin visualmente cargada.

Kinestesico Aquellos que perciben mejor con la prctica, es decir usando las sensaciones corporales, tctiles, las emociones, sabores y olores, a esta persona le va a interesar vivir el problema, censarlo personalmente. Practique tomando en cuenta los 3 canales distintos de comunicacin de las personas, visual, auditiva y kinestsica, trate de identificar que perfil de estos sistemas aceptan con mayor frecuencia la gente con la que interacta, esto le ayudara a saber como puede comunicarse mejor con ellos.

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En el lenguaje cotidiano, es muy frecuente recurrir a expresiones muy generales cuando expresamos nuestro punto de vista o nuestros pensamientos, dentro de las ms utilizadas son: -Siempre - Nunca - Nada - Todo Este tipo de palabras trae consecuencias dificultando la comunicacin porque son imprecisas e ignoran excepciones que representan alternativas para elegir. Otra de las formas a evitar y que falta de habilidad para comunicarnos es usar frases en las que las personas o sujetos no aparecen de forma clara, por ejemplo: - No me escucharon, - Quisieron engaarme, - Ahora me van a or. El problema con estas expresiones es que nos confunden sobre las personas que originan la situacin, o las que van destinadas los comentarios, Para hacer una comparacin hacen falta por lo menos dos elementos, sin embargo con frecuencia nos encontramos con frases en las que falta un elemento como: Esto es lo mejor. Estas son las computadoras mas baratas. El Sr. Codines es la peor opcin. Sin una referencia definida, puede pasar que la interpretacin quede a juicio de cada persona como por ejemplo, para cada persona un color naranja claro puede ser mas claroque para otra. Algo que es de gran ayuda y es una buena tcnica, es la de anteponer la informacin clave o la razn del mensaje, bsicamente significa decirle a la gente el porqu antes de qu. Informar al receptor sobre lo que debe esperar a continuacin, es una buena forma de evitar posibles desacuerdos, y, por tanto, lgicamente, aumenta la posibilidad de que su interlocutor est de acuerdo con usted. Trate tambin de utilizar un lenguaje concreto y conciso, la eleccin de las palabras es muy importante. Cuando hable con otra persona, utilice un lenguaje preciso cuanto ms especfico y descriptivo mejor, debe incluir el quien, el qu, el cundo, el dnde y el por qu.

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Veamos el siguiente ejemplo. Su jefe llega y le dice: Est trabajando en la presentacin?. Usted contesta: Si, tiene que estar acabada antes de la reunin del departamento. Ni su jefe, ni usted han sido muy claros. Su jefe podra haber dicho: Est trabajando en la presentacin de resultados del mes del departamento? Y usted podra haber contestado: Si, tengo que tenerla lista para hoy antes de las 6 de la tarde, para la reunin de maana a las 9 de revisin de resultados. Quizs le suene muy exagerado, es obvio que usted y su jefe pueden saber de inmediato de que estn hablando, sin embargo, es la manera correcta de expresarse ya que hoy en da no hacemos slo una cosa a la vez, o estamos a cargo de slo algo en especifico, damos direcciones, entregamos trabajos, contestamos correos y llamadas muy variantes, etc., no hablar claro puede crear fcilmente una confusin, sobre todo cuando se trata de expectativas y prioridades. Alguna vez en un curso de ventas escuche decir que una de las palabras prohibidas era el pero , este es un error muy comn, esta palabra niega todo lo que se ha dicho antes, anulndolo, por lo que es recomendable utilizar otro tipo de palabras como y o la palabra sin embargo.

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N o saber mo t ivar
Hoy en da, en poca de cambios constantes, de alta rotacin y reduccin de personal, el crecimiento la incertidumbre laboral y las cargas excesivas de trabajo, es comn que el rendimiento de nuestro personal no sea constante, por eso, es importante encontrar formas de reconocer el buen trabajo desempeo para mantener esa constante o elevarla. La mayora de las veces el problema no es no tener la intencin de reconocerlos, seguramente usted esta de acuerdo en querer motivarlos o recompensarlos, muchas veces no tenemos idea de cmo hacerlo, ni nos damos el tiempo para ello, aun cuando sabemos que el tiempo necesario es mnimo y que la mejor motivacin en ocasiones, no tienen costo. Cuando usted ocupa un puesto ejecutivo en la organizacin tiene una enorme influencia en los dems, es cuando el aydame que yo te ayudare se puede poner en prctica. Para poder hablar sobre motivacin debemos definirla y desde aqu empezamos con una gran diversidad de ellas, veamos algunas: Es la energa que se direcciona al logro de un objetivo, que cuando es alcanzado, habr de satisfacer una necesidad insatisfecha. Es lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con que vigor se acta y en que direccin se encauza la energa. Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido. Es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares.

Es seguro que si usted consulta encontrar otras mas, lo que bien es cierto es, que ese impulso que es la motivacin puede provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por los procesos mentales internos del individuo.

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Pero Qu motiva a la persona?. La Teora de las necesidades humanas de Abraham Maslow dice que la satisfaccin de las necesidades bsicas va de lo material a lo espiritual en cinco niveles.

Desarrollo mximo de potencial, sensacin auto superadora permanente

Autorrealizacin

Autonoma, independencia, auto control

Es necesario recibir Reconocimiento de los dems

Respeto, status , prestigio, poder

Estima
Familia, amigos, organizaciones

Necesidad de relacionarse de agruparse formal o informalmente

Sociales

Tendencia a la conservacin frente a situaciones de riesgo o peligro

Propiedad, empleo

Seguridad
Alimento, vivienda, vestimenta

Condiciones mnimas de subsistencia

Fisiolgicas

Aqu la necesidad satisfecha no origina ningn comportamiento, solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y pudieran ser propicias de motivacin. Si observamos la pirmide, la escala mas alta es la autorrealizacin y la estima, y las necesidades bsicas, en las que todos tenemos alguna participacin, son estas las que tienen menos costo si hablamos de motivacin, es decir el recibir un reconocimiento o alentar a ser mejor a la gente es un incentivo que los coloca en la parte alta del grado de satisfaccin.

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La Teora Bifactorial de Herzberg esta basada en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior). Factores Higinicos: son aquellos cuya presencia permite que la persona no se sienta insatisfecha, pero no implica que generaran la motivacin necesaria para la consecucin de los objetivos. Ejemplos: condicin de trabajo supervisin recibida el salario, etc. Factores Motivacionales: es la energa que da el impulso necesario para conducir a las personas a depositar sus fuerzas con el objetivo de alcanzar los resultados. Ejemplos: grado de responsabilidad el reconocimiento la posibilidad de progreso etc. La teora de la existencia, relacin y progreso de Aldefer describe lo siguiente: Existencia: Agrupa las necesidades ms bsicas consideradas por Maslow como fisiolgicas y de seguridad Relacin: Estas necesidades requieren para su satisfaccin, de la interaccin con otras personas, comprendiendo las necesidad social y el componente externo de la clasificacin de estima efectuado por Maslow Crecimiento: Representado por el deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen el componente interno de la clasificacin de estima y la de autorrealizacin. Esta teora considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden superior aparece una necesidad de orden inferior (frustracin- regresin)

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La teora de las 3 necesidades de McClellan las clasifica en tres categoras: Necesidad de Logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener xito. Esta clasificacin agrupa a aquellas personas que anteponen en su accionar el xito en si mismo a los premios, buscan situaciones en las cuales puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de mritos por azar. Necesidades de Poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su indicacin no habran observado. Las personas que la poseen disfrutan de investidura de jefe, tratan de influir en los dems y se preocupan mas por lograr influencia que por su propio rendimiento. Necesidad de Afiliacin: Deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la poseen prefieren situaciones de cooperacin a las de competencia, destacndose las primeras por un alto grado de colaboracin. Existen tambin las llamadas teoras de procesos que son las que dan respuesta a Cmo se motiva la persona? proponiendo algunas soluciones, aunque no vamos a describirlas si las hemos considerado en el resumen que generamos a continuacin. Para saber motivar usted debe: Fomentar el deseo en las personas por alcanzar una meta. Generar una expectativa alcanzable. Valorar el esfuerzo de sus empleados. Mantenga y aumente la autoestima Invierta en capacitacin Dar libertad y autoridad para poner en prctica sus ideas Reconocer cuando se haga un buen trabajo o una buena idea

Como hacerlo? Puede utilizar un elogio verbal o por escrito, puede ser una nota rpida, o una carta formal, un correo o un simple "gracias", en estos tiempos puede ser sorprendente. Recibir elogios enfrente de sus compaeros, genera prestigio en el grupo as poder reunirse con el "Jefe mayor" para compartir ideas y sugerencias. Existen cosas que incluso ya estn programadas dentro de los gastos de la empresa para recompensar a su personal, realice placas, certificados, trofeos, cadenas, plumas, camisetas con el logotipo de la empresa o con un distintivo del proyecto as como cualquier cosa que el empleado pueda mostrar a los dems y transmitir el mensaje de que se valora su trabajo.

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Hay diversas formas de dar reconocimiento pblico, puede generar un programa o un sistema en su empresa para este fin, algo as como el "empleado del mes", colocando en lugar visible el nombre y la fotografa del empleado, o enviar un correo comunicando la aportacin o logros de alguna persona o equipo de trabajo como ejemplo a seguir, incluso dependiendo del tipo de producto o servicio al que se dedique puede poner el nombre de su empleado en el. Puede optar por detalles como flores, boletos para un evento, un da libre, una cena, que son expresiones motivantes de pertenencia que identifican y valora el empleado y puede compartir con sus seres queridos. Muchas veces, las mejores recompensas son las que son espontneas, el fomentar la autoestima de sus empleados es importante, todos necesitamos sentirnos valorados y que somos capaces, sentir que contribuimos al xito y que somos respetados, cuando usted mantiene la autoestima haciendo un comentario especifico y sincero de las cualidades de la persona y de lo que hace bien, esta creando relaciones positivas. La verdad es que la motivacin es un proceso interno que tiene cada persona, y que lo que se experimenta es una en automotivacin y esta es provocada por la organizacin mediante la administracin de estmulos externos que logren incentivarlo. Lo ms recomendable es generar un plan de motivacin para el personal y otorgarla cuando los objetivos de la organizacin y los objetivos individuales estn alineados y se satisfacen mutuamente, de lo contrario ser muy fcil caer en la desmotivacin y desaprovechar los recursos en la organizacin. Sea un ganador, forme un equipo de ganadores haga que su gente se sienta parte del equipo, de esta manera trabajarn como ganadores. La motivacin es como el combustible que logra impulsar al hombre en su accionar mas la ventaja es que no hay lmite, lo podemos generar cada uno de nosotros y tambin podemos llenar de combustible a los dems.

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N o administ r ar su t iempo
Este es punto lo dejamos al ultimo intencionalmente, si no puede administrar su tiempo, esta perdido, seguramente acabara en la calle, en algn hospital o solo, casado con el trabajo, si usted es o pretende ser un gran ejecutivo o ocupar puestos claves tiene que saber administrar su tiempo. Debe controlar el trabajo y no que el trabajo lo controle a usted, para un ejecutivo el manejo de su tiempo toma una relevancia trascendental, por eso conocer algunas tcnicas, puede ayudarle a ser mas productivo y administrar mejor su tiemposu vida. El hbito de ser organizado puede desarrollarse, intntelo y se sorprender de todo lo que logra hacer, si antes planea adecuadamente su da, sus llamadas o una tpica reunin, adems, de que le ayudar a reducir y controlar el estrs. Tiene que entender que el tener tiempo es un asunto de actitud y de estrategia. Primero necesitamos identificar nuestro estilo organizativo, es decir conocernos, aceptar y ser honestos para poder modificar esos malos hbitos. Hay que enfocar y tener presentes nuestros objetivos, invertir nuestro tiempo en aquellas actividades que traen como consecuencia un resultado, un valor agregado, acciones que produce y generan aportando al cumplimiento de nuestras metas. Planee con anticipacin, tome nota de las actividades a realizar, entre mejor planee menos tiempo perder, hoy en da existen dispositivos electrnicos o programas que nos proporcionan calendarios y avisos automticos para este fin, o recurra a la agenda tradicional, pero hgalo.

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Busque ser excelente, no la perfeccin. Todo lo perfecto es enemigo de lo bueno, mejore continuamente sus trabajos pero ponga lmites al nmero de revisiones, de lo contrario nada quedara cerrado y no podr avanzar, tampoco postergue. Hgalo ya! En cuanto usted se concentre, las ideas vendrn y comienzan a fluir, no le tema a esos proyectos y trabajos difciles , enfrntelos con actitud positiva y ver cmo de pronto le parecern fciles. Aprenda a diferenciar lo urgente de lo importante. No siempre lo urgente para otras personas va a serlo para usted, no deje que lo imprevisto para otros eche a perder sus planes, solo haga excepciones cuando se trate de una emergencia de su cliente. Identifique sus prioridades tomando en cuenta el efecto, el tiempo y la necesidad, empiece con las oportunidades, con lo importante, no se pierda en un solo problema, si la labor paga, es decir que aumenta las posibilidades de xito para la organizacin y sus objetivo, entonces es de alta prioridad, de lo contrario es de baja prioridad y tiene que tratarla como tal, puede delegarla incluso de ser posible y si hay oportunidad Identifique esos hbitos que lo hacen perder tiempo y crtelos de una vez, hay actividades innecesarias e incluso personas que llamamos Quita tiempo, estas solo interrumpen y merman su dinamismo y productividad, no deje que se sumen, rstelas! Concntrese. Si le es posible, enfquese a una cosa a la vez. Usted se volver ms productivo si se concentra en una sola cosa a la vez, de lo contrario puede optar por ponerse lmites de tiempo. Muchas personas trabajan mejor contra reloj. Al ponerse lmites-meta usted est programando su mente para la productividad, as como la asignacin de su tiempo a tareas dentro de lo planeado, esto ayudara a que avance y todas se cumplan cuando usted lo necesite. Si siente que va a explotar, que su productividad baja, tome descansos cortos, aprenda a conocer su ritmo de concentracin, pngase de pie, vaya al bao, tmese un caf, respire por un momento y regrese a continuar con el trabajo! El desorden perturba la mente, genera inquietud e incomodidad, distrae, ordene su lugar de trabajo y hgalo por orden de importancia, deje lo que ocupe y evite el desorden, organice sus cosas para tener fcil acceso de acuerdo a la frecuencia de uso. Si no puede busque ayuda, alguna vez oy que no lo importante no es saberlo todo, sino el telfono de quien sabe, pues bien no tiene nada de malo preguntar, si puede, aproveche toda la ayuda que su gente pueda darle evite ser centralista y querer hacer siempre todo por el crdito o la falta de confianza, comparta las tareas con otras personas, recuerde que es mejor siempre preguntar a tiempo.

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Puede iniciar listando sus cosas diarias por hacer organizndola por segmentos como: Llamadas Correos Juntas Tareas Recuerde que la tinta ms dbil es ms fuerte que la memoria ms prodigiosa, procure anotar y traer consigo en donde. Algo que no puede faltar en el vocabulario de todo ejecutivo es las reuniones de trabajo, pero realmente son de trabajo, o se requieren, yo creo que su razn de ser es valida y necesaria, mas tenemos que aprender a utilizarlas en nuestro beneficio, para ser mas productivos, es por eso que debemos considerar contar con ciertas reglas que nos ayuden a no desvirtuarlas y caer en el vicio de la llamada Juntitis. Cada que vaya a citar a una junta considere: Que tenga un propsito A menos que sea una reunin preestablecida para mostrar resultados o comunicados debe programarse peridicamente, hay que evitar hacerlas no solo por habito sino para resolver problemas. Que los participantes se elijan por su habilidad para contribuir al propsito de la junta. Hay ocasiones en las que va gente solo en papel de oyente o simplemente perdimos el tiempo porque no estaba la gente indicada, tambin hay que aprender a identificar este tipo de reuniones en las que no es indispensable que estemos. Que los participantes sean informados con anticipacin. De lo contrario la gente que necesita tomar una decisin, proporcionar informacin o realizar una actividad definida no estar presente y tendr que repetir la reunin o gastar ms tiempo en revisarlo despus. Preparar la junta. Esto incluye los puntos a tratar y si hay un tiempo estimado, prepare las preguntas a realizar basadas en el propsito de la reunin.

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 Planear la junta y requerir lo necesario a los participantes. Hay que mencionar el tiempo que se va a invertir en la reunin, tambin mencionar si se va a requerir que los participantes lleven algn tipo de informacin. Generar una minuta si se requiere. En ocasiones lo hacemos por disciplina y la verdad es que pocos de los que asistieron la leen, debe definir si es junta de trabajo, para solucionar algn problema, estratgica o informativa para poder decidir si enfocamos recursos a tomar y publicar una minuta.

En cuanto a las tcnicas y buenos hbitos para administrar su tiempo es valido aprender de los dems, puede platicar con otras personas y pregnteles qu trucos utilizan para maximizar su tiempo. Tambin es importante saber decir no, dejar de contestar llamadas o correos que basados en los criterios previamente vistos llegan a ser intranscendentes o meramente informativos mas si roban su tiempo y lo desconcentran. Hacer uso de la buena comunicacin al llamar a alguien y si le contesta el correo de voz , no slo pida que le llame. Dgale cundo llam, por qu, qu desea y cundo quiere que lo llamen. Sea especfico. Acuerde anticipadamente la hora de sus llamadas, sobre todo si son de larga distancia y tele conferencias, y tambin haga saber a qu hora estar disponible para evitar ser interrumpido.

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Si esta interesado en seguir aprendiendo lo invitamos a consultar nuestras guas y manuales en www.consultame.net as como subscribirse a la publicacin digital Gua del Ejecutivo, donde gente como usted, con una posicin ejecutiva, aporta artculos de inters que brindan soluciones actuales en empresas y negocios

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