Projeto de Fbrica

Projeto do Processo

Classificao dos Sistemas de Produo

Existem vrias formas de classificar os sistemas de produo.

pelo grau de padronizao dos produtos; pelo tipo de operao que sofrem os produtos; pela natureza do produto.

A classificao dos sistemas produtivos tem por finalidade facilitar o entendimento das caractersticas inerentes a cada sistema de produo e sua relao com a complexidade das atividades de planejamento e controle destes sistemas
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Por grau de padronizao dos produtos

Os sistemas produtivos podem ser classificados como sistemas que produzem produtos padronizados, e sistemas que produzem produtos sob medida. Produtos padronizados so aqueles bens ou servios que apresentam alto grau de uniformidade

so produzidos em grande escala, os clientes esperam encontr-los a sua disposio no mercado, seus sistemas produtivos podem ser organizados de forma a padronizar mais facilmente os recursos produtivos (mquinas, homens e materiais) e os mtodos de trabalho e controles, contribuindo para uma maior eficincia do sistema, com conseqente reduo dos custos.
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Por grau de padronizao dos produtos

Os produtos sob medida so bens ou servios customizados para um cliente em especfico.

Como o sistema produtivo espera a manifestao dos clientes para definir os produtos, estes no so produzidos para estoque e os lotes normalmente so unitrios. Devido ao fato do prazo de entrega ser um fator determinante no atendimento ao cliente, os sistemas que trabalham sob encomenda possuem normalmente grande capacidade ociosa, e dificuldade em padronizar os mtodos de trabalho e os recursos produtivos, gerando produtos mais caros do que os padronizados. A automao dos processos menos aplicvel visto que a quantidade produzida no justifica os investimentos.
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Por tipo de operaes

Os sistemas de produo podem ser classificados em dois grandes grupos: processos contnuos e processos discretos. Os processos contnuos envolvem a produo de bens ou servios que no podem ser identificados individualmente, e os processos discretos envolvem a produo de bens ou servios que podem ser isolados, em lotes ou unidades, particularizando-os uns dos outros.

Por sua vez os processos discretos podem ser subdivididos em processos repetitivos em massa, processos repetitivos em lotes, e processos por projeto.
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Por tipo de operaes

Os processos contnuos so empregados quando existe uma alta uniformidade na produo e demanda de bens ou servios, fazendo com que os produtos e os processos produtivos sejam totalmente interdependentes, favorecendo a automatizao, no existindo flexibilidade no sistema.

So necessrios altos investimentos em equipamentos e instalaes, a mo-de-obra empregada apenas para a conduo e manuteno das instalaes, sendo seu custo insignificante em relao aos outros fatores produtivos. Ex: energia eltrica, petrleo e derivados, produtos qumicos de uma forma geral, servios de aquecimento e ar condicionado, de limpeza contnua, etc.
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Por tipo de operaes

Os processos repetitivos em massa so aqueles empregados na produo em grande escala de produtos altamente padronizados.

Normalmente, a demanda pelos produtos so estveis fazendo com que seus projetos tenham pouca alterao no curto prazo, possibilitando a montagem de uma estrutura produtiva altamente especializada e pouco flexvel, onde os altos investimentos possam ser amortizados durante um longo prazo. Ex: automveis, eletrodomsticos, produtos txteis, produtos cermicos, abate e beneficiamento de aves, sunos, gado, etc., e a prestao de servios em grande escala como transporte areo, editorao de jornais e revistas, etc.
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Por tipo de operaes

Os processos repetitivos em lote caracterizam-se pela produo de um volume mdio de bens ou servios padronizados em lotes, sendo que cada lote segue uma srie de operaes que necessita ser programada a medida que as operaes anteriores forem realizadas.

O sistema produtivo deve ser relativamente flexvel, empregando equipamentos pouco especializados e mo-deobra polivalente, visando atender diferentes pedidos dos clientes e flutuaes da demanda. Ex: produtos txteis em pequena escala, sapatos, alimentos industrializados, ferragens, restaurantes, etc.
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Por tipo de operaes

Os processos por projeto tem como finalidade o atendimento de uma necessidade especfica dos cliente, com todas as suas atividades voltadas para esta meta.

Os produtos tm uma data especfica para serem concludos e, uma vez concludos, o sistema produtivo se volta para um novo projeto. So concebidos em estreita ligao com os clientes, de modo que suas especificaes impem uma organizao dedicada ao projeto. Exige-se alta flexibilidade dos recursos produtivos. Ex: navios, avies, usinas hidroeltricas, etc., e na prestao de servios especficos como agncias de propaganda, escritrios de advocacia, arquitetura, etc.
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Por tipo de operaes

Contnuo Rep. em Massa Rep. em Lotes Projeto Alto Alto Mdio Baixo Pequena Mdia Grande Pequena Baixa Mdia Alta Alta Baixa Mdia Alta Alta Por produto Por produto Por processo Por processo Baixa Baixa Mdia Alta Baixo Baixo Mdio Alto Baixo Mdio Alto Alto Contnuos Em lotes Em lotes Unitrio

Volume de produo Variedade de produtos Flexibilidade Qualificao da MOD Layout Capacidade ociosa Leadtimes Fluxo de informaes Produtos

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Pela natureza do produto

Os sistemas de produo podem estar voltados para a gerao de bens ou de servios. Quando o produto fabricado algo tangvel, como um carro, uma geladeira ou uma bola, podendo ser tocado e visto, diz-se que o sistema de produo uma manufatura de bens. Por outro lado, quando o produto gerado intangvel, podendo apenas ser sentido, como uma consulta mdica, um filme ou transporte de pessoas, diz-se que o sistema de produo um prestador de servios.
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Pela natureza do produto

So similares sob o aspecto de transformar insumos em produtos teis aos clientes atravs da aplicao de um sistema de produo.

Devem projetar seus produtos, prever sua demanda, balancear seu sistema produtivo, treinar sua mo-de-obra, vender seus produtos, alocar seus recursos e planejar e controlar suas operaes. Existem grandes diferenas em como estas atividades so executadas: Orientao do produto; Contato com o cliente; Uniformidade dos fatores produtivos; Avaliao do sistema
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Arranjo Fsico e Fluxo

O arranjo fsico de uma operao produtiva preocupase com o posicionamento fsico dos recursos de transformao; Definir o arranjo fsico decidir onde colocar todas as instalaes, mquinas, equipamentos e pessoal da produo; O arranjo fsico determina a maneira segundo a qual os recursos transformados - materiais, informao e clientes - fluem pela operao.

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Introduo

H algumas razes prticas pelas quais as decises de arranjo fsico so importantes na maioria dos tipos de produo:

Mudana de arranjo fsico freqentemente uma atividade difcil e de longa durao por causa das dimenses fsicas dos recursos de transformao movidos; O rearranjo fsico de uma operao existente pode interromper seu funcionamento suave, levando insatisfao do cliente ou perdas na produo; Se o arranjo fsico est errado, pode levar a padres de fluxo longos ou confusos, estoque de materiais, filas de clientes formando-se ao longo da operao, tempos de processamento longos, operaes inflexveis, fluxos imprevisveis e altos custos.
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Arranjo Fsico - Tipos

Depois que o tipo de processo for selecionado, o tipo bsico de arranjo fsico deve ser definido. O tipo de arranjo fsico a forma geral do arranjo de recursos produtivos da oparao. A maioria dos arranjos fsicos, na prtica, deriva de apenas quatro tipos bsicos de arranjo fsico:

arranjo fsico posicional; arranjo fsico por processo; arranjo fsico celular; arranjo fsico por produto.
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Arranjo Fsico

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Arranjo Fsico - Tipos Bsicos

Arranjo Fsico Posicional: Tambm conhecido como arranjo fsico de posio fixa, tem como caracterstica o fato dos recursos transformados no se moverem entre os recursos transformadores; Quem sofre o processamento fica estacionrio, enquanto equipamento, maquinrio, instalaes e pessoas movem-se na medida do necessrio;
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Arranjo Fsico - Tipos Bsicos

Arranjo Fsico Posicional - Exemplos:

Construo de uma rodovia: produto muito grande para ser movido; Cirurgia de corao: pacientes esto em estado muito delicado para serem movidos; Restaurante de alta classe: clientes objetariam em moverse para onde a comida preparada; Estaleiro: produto muito grande para mover-se; Manuteno de computador de grande porte: produto muito grande e provavelmente tambm muito delicado para ser movido e o cliente poderia negar-se a traz-lo para manuteno.
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Arranjo Fsico - Tipos Bsicos

Arranjo Fsico por Processo: As necessidades e convenincias dos recursos transformadores que constituem o processo na operao dominam a deciso sobre o arranjo fsico; No arranjo por processo, processos similares (ou processos com necessidades similares) so localizados juntos um do outro; Quando produtos, informaes ou clientes flurem pela operao, eles percorrero um roteiro de processo a processo, de acordo com suas necessidades.
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Arranjo Fsico - Tipos Bsicos

Arranjo Fsico por Processo - Exemplos:

Hospital: alguns processos (aparelhos de raios-X e laboratrios) so necessrios a um grande nmero de diferentes tipos de pacientes; Usinagem de peas utilizadas em motores de avies : alguns processos (tratamento trmico) necessitam de instalaes especiais; Supermercado: alguns processos, como a rea que dispe de vegetais enlatados, oferecem maior facilidade na reposio dos produtos se mantidos agrupados

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Arranjo Fsico - Tipos Bsicos

Arranjo Fsico Celular: aquele em que os recursos transformados, entrando na operao, so pr-selecionados para movimentar-se para uma parte especfica da operao na qual todos os recursos transformadores necessrios a atender a suas necessidades imediatas de processamento se encontram; A clula em si pode ser arranjada segundo um arranjo fsico por processo ou por produto; Depois de serem processados na clula, os recursos transformados podem prosseguir para outra clula.
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Arranjo Fsico - Tipos Bsicos

Arranjo Fsico Celular - Exemplos:

Algumas empresas manufatureiras de componentes de computador ; rea para produtos especficos em supermercados: alguns clientes usam o supermercado apenas para comprar lanches, salgadinhos, refrigerantes, iogurte, etc, para consumo, por exemplo, em seu horrio de almoo; Maternidade em um hospital: clientes que necessitam de atendimento em maternidade formam um grupo bem definido que pode ser tratado em conjunto.

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Arranjo Fsico - Tipos Bsicos

Arranjo Fsico por Produto: Envolve localizar os recursos produtivos transformadores inteiramente segundo a melhor convenincia do recurso que est sendo transformado; Cada produto, elemento de informao ou cliente segue um roteiro predefinido no qual a seqncia de atividades requerida coincide com a seqncia na qual os processos foram arranjados fisicamente; chamado tambm de arranjo fsico em fluxo ou em linha.
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Arranjo Fsico - Tipos Bsicos

Arranjo Fsico por Produto - Exemplos:

Montagem de automveis: quase todas as variantes do mesmo modelo requerem a mesma seqncia de processos; Programa de vacinao em massa: todos os clientes requerem a mesma seqncia de atividades burocrticas, mdicas e de aconselhamento; Restaurante self-service: geralmente, a seqncia de servios requeridos pelo cliente comum para todos os clientes, mas o arranjo fsico auxilia tambm a manter controle sobre o fluxo de clientes.

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Relao entre os tipos de Arranjo Fsico

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Planejamento Estratgico da Produo

O planejamento estratgico busca maximizar os resultados das operaes e minimizar os riscos nas tomadas de decises das empresas.

O impacto de suas decises so de longo prazo e afetam a natureza e as caractersticas das empresas no sentido de garantir o atendimento de sua misso. Para efetuar um planejamento estratgico, a empresa deve entender os limites de suas foras e habilidades no relacionamento com o meio ambiente, de maneira a criar vantagens competitivas em relao concorrncia, aproveitando-se de todas as situaes que lhe trouxerem ganhos.
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Planejamento Estratgico da Produo

Misso Estratgia Corporativa Estratgia Competitiva

Estratgia Funcional Finanas Plano Financeiro Marketing Plano de Marketing Produo Plano de Produo

Tticas Operaes Financeiras Operaes de Marketing Operaes de Produo

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Misso Corporativa

A misso corporativa a base de uma empresa, a razo de sua existncia.

Fazem parte desta questo a definio clara de qual o seu negcio atual e qual dever ser no futuro, bem como a filosofia gerencial da empresa para administr-lo. Normalmente ao se definir a misso corporativa, algumas questes devem ser levantadas, entre elas:
Qual o escopo do negcio: industrial, comercial ou de prestao de servios? Qual a essncia do negcio? Qual o sentido e intensidade do crescimento que est se buscando? Como nos propomos a atender as necessidades dos clientes?
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Estratgia Corporativa

A estratgia corporativa define as reas de negcios em que a empresa dever atuar, e como a mesma dever adquirir e priorizar os recursos corporativos no sentido de atender as reivindicaes de cada unidade de negcios.

a estratgia corporativa que faz com que os diversos negcios da empresa tenham um sentido comum, e obtenham resultados superiores a mera soma dos resultados individuais. Dever especificar em que condies a diversificao de negcios contribuir para o crescimento sustentvel da corporaco como um todo.
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Estratgia Corporativa
A Misso

Estratgia Corporativa

Estratgia Estratgia Competitiva Estratgia Competitiva A Competitiva C B

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Estratgia Competitiva

A estratgia competitiva, ou estratgia da unidade de negcios, propem a base na qual os diferentes negcios da empresa iro competir no mercado, suas metas de desempenho, e as estratgias que sero formuladas para as vrias reas funcionais do negcio, no sentido de suportar a competio e buscar tais metas.

Pode-se dizer que uma estratgia competitiva, em dado instante, a escolha por uma determinada posio competitiva.

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Estratgia Competitiva

A escolha por uma determinada estratgia competitiva define a alocao de recursos e as habilidades organizacionais necessrias para a produo dos bens e/ou servios oferecidos ao mercado.
Benefcios para Clientes Estratgia Competitiva Custos para Empresa Margem de Lucro Volume de Vendas

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Estratgia Competitiva

Define-se trs estratgias genricas de margem/volume que podem ser empregadas pelas empresas na competio pelo mercado:

Na liderana de custos a empresa dever buscar a produo ao menor custo possvel, podendo com isto praticar os menores preos do mercado e aumentar o volume de vendas. Na estratgia de diferenciao se busca a exclusividade em alguma caracterstica do produto que seja mais valorizada pelos clientes. A estratgia de focalizao aquela que a empresa dever buscar caso no consiga liderana de custos ou diferenciao da concorrncia.
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Estratgia Competitiva

O equacionamento destas estratgias de competio deve ser feito luz do posicionamento dos concorrentes diretos e indiretos que atuam no mercado, conhecidos como as cinco foras competitivas de Porter:

A rivalidade entre as empresas concorrentes, o poder de barganha dos clientes e dos fornecedores, a ameaa de novos entrantes potenciais, e a ameaa de produtos substitutos. A escolha da melhor estratgia competitiva inclui a avaliao destas foras e o seu impacto sobre o desempenho das alternativas de custo/volume disponveis empresa.
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Estratgia Competitiva

Definida a posio competitiva da empresa, pode-se ento passar ao detalhamento das estratgias funcionais adequadas ao atendimento desta questo.
Estratgia Competitiva
Unidade de Negcio A

Estratgia Funcional Marketing

Estratgia Funcional Produo

Estratgia Funcional Finanas

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Estratgia de Produo

Consiste na definio de um conjunto de polticas, no mbito da funo de produo, que d sustento posio competitiva da unidade de negcios da empresa.

A estratgia produtiva deve especificar como a produo ir suportar uma vantagem competitiva, e como ela ir complementar e apoiar as demais estratgias funcionais.
Prioridades dos Critrios de Desempenho

Estratgia de Produo

Polticas da Produo

reas de Decises

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Critrios Estratgicos da Produo

O objetivo da estratgia de produo fornecer empresa um conjunto de caractersticas produtivas que dem suporte obteno de vantagens competitivas de longo prazo.

O ponto de partida para isto consiste em estabelecer quais critrios, ou parmetros, de desempenho so relevantes para a empresa e que prioridades relativas devem ser dadas aos mesmos. Estes critrios devero refletir as necessidades dos clientes que se buscam atingir para um determinado produto de maneira a mant-los fieis empresa.

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Critrios Estratgicos da Produo

Principais Critrios:

Custo = Produzir bens/servios a um custo mais baixo do que a concorrncia. Qualidade = Produzir bens/servios com desempenho de qualidade melhor que a concorrncia. Desempenho de Entrega = Ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega dos bens/servios melhores que a concorrncia Flexibilidade = Ser capaz de reagir de forma rpida a eventos repentinos e inesperados.

Outros: Inovatividade e no agresso ao meio ambiente.

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reas de Deciso na Produo

As polticas definidas para cada rea do sistema de produo orientam a operao e evoluo deste sistema.

Instalaes = Qual a localizao geogrfica, tamanho, volume e mix de produo, que grau de especializao, arranjo fsico e forma de manuteno. Capacidade de Produo = Que nvel, como obt-la e como increment-la. Tecnologia = Quais equipamentos e sistemas, com que grau de automao e flexibilidade, como atualiz-la e disseminla. Integrao Vertical = O que a empresa ir produzir internamente, o que ir comprar de terceiros, e qual poltica implementar com fornecedores.
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reas de Deciso na Produo

Organizao = Qual a estrutura organizacional, nvel de centralizao, formas de comunicao e controles das atividades. Recursos Humanos = Como recrutar, selecionar, contratar, desenvolver, avaliar, motivar e remunerar a mo-de-obra. Qualidade = Atribuio de responsabilidades, que controles, normas e ferramentas de decises empregar, quais os padres e formas de comparao. Planejamento e Controle da Produo = Que sistema de PCP empregar, que poltica de compras e estoques, que nvel de informatizao das informaes, que ritmo de produo manter e formas de controles. Novos Produtos = Com que freqncia lanar, como desenvolver e qual a relao entre produtos e processos.
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Dinmica da Estratgia de Produo

As decises estratgicas devem ser entendidas como um processo dinmico, sofrendo alteraes conforme o mercado e a concorrncia forem se posicionando.
Posio Competitiva F u t u r o

Alternativas de Posies Competitivas

Prioridades entre os critrios de desempenho e polticas de produo desejveis

E v o l u o

Estratgia de Produo atual

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Plano de Produo

Como resultado das decises estratgicas no mbito da produo, elaborado um plano de longo prazo que tm por meta direcionar os recursos produtivos no sentido das estratgias escolhidas.

Este plano servir de base para equacionar os nveis de produo, estoques, recursos humanos, mquinas e instalaes necessrios para atender a demanda prevista de bens e servios.

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Plano de Produo

O plano de produo trabalha com informaes agregadas de vendas e produo, normalmente com o agrupamento de produtos em famlias afins.

Os produtos so medidos em valores financeiros; Os perodos de planejamento so de meses ou trimestres, abrangendo um, ou mais anos, para frente; A nvel ttico, o plano de produo servir de base para desenvolver o planejamento mestre da produo, onde as informaes sero desmembradas; H necessidade de desenvolver uma dinmica de replanejamento que seja empregada sempre que uma varivel importante do plano se alterar substancialmente
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Entradas para o Plano de Produo

H uma srie de informaes necessrias para a elaborao de um plano:

Recursos = Equipamentos, instalaes, fora de trabalho, taxa de produo. Previso da demanda = Demanda prevista para as famlias de itens. Polticas alternativas = Sub-contrataes, turno extras, postergar a produo, estoques, etc. Dados de custos = Produo normal, armazenagem, subcontrataes, turno extra, etc.

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Entradas para o Plano de Produo

Ao traarmos os rumos estratgicos da produo, decidindo em cima das variveis que influenciam na taxa de demanda e de produo, ns temos trs grupos de alternativas bsicas que podero ser seguidas:

1. Manter uma taxa de produo constante; 2. Manter uma taxa de produo casada com a demanda; 3. Variar a taxa de produo em patamares.

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Preparando o Plano de Produo

Vrias tcnicas podem ser utilizadas para auxiliar na elaborao de um plano de produo. Algumas delas procuram solues otimizadas, outras aproveitam-se da experincia e do bom senso dos planejadores.

As tcnicas matemticas empregam modelos matemticos (programao linear, programao por objetivos, simulao, algoritmos genticos, etc.) para buscar a melhor alternativa. As tcnicas informais de tentativa e erro empregam tabelas e grficos para visualizar as situaes planejadas e decidir pela mais vivel.
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Preparando o Plano de Produo

Os passos bsicos para gerar um plano de produo so os seguintes:

1. Agrupar os produtos em famlias afins; 2. Estabelecer o horizonte e os perodos de tempo a serem includos no plano; 3. Determinar a previso da demanda destas famlias para os perodos, no horizonte de planejamento; 4. Determinar a capacidade de produo pretendida por perodo, para cada alternativa disponvel (turno normal, turno extra, sub-contrataes, etc.);

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Preparando o Plano de Produo

5. Definir as polticas de produo e estoques que balizaro o plano (por exemplo: manter um estoque de segurana de 10% da demanda, no atrasar entregas, ou buscar estabilidade para a mo-de-obra para pelo menos 6 meses, etc.); 6. Determinar os custos de cada alternativa de produo disponvel; 7. Desenvolver planos de produo alternativos e calcular os custos decorrentes; 8. Analisar as restries de capacidade produtiva; 9. Eleger o plano mais vivel estrategicamente.

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Exemplo

Desenvolver um plano de produo de uma famlia de produtos, para os prximos dois anos com perodos trimestrais. Os dados de estoques, previso de demanda e custos so os seguintes:
Perodo 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. 5 trim. 6 trim. 7 trim. 8 trim. Total Demanda 200 200 200 300 400 300 200 200 2000 Estoque inicial = 50 Custos: Produtivos: Turno normal = $4 por unid. Turno extra = $6 por unid. Subcontratao = $10 por unid. De estocagem: $2 por unid. por trim. sobre o estoque mdio De atraso na entrega: $20 por unid. por trim.

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Exemplo

Na primeira alternativa a ser analisada, vamos supor que a estratgia adotada seja de manter a capacidade produtiva constante de 250 unidades (2000/8 = 250) por trimestre, e utilizar os estoques para absorver as variaes da demanda. Nesta primeira alternativa de plano vamos admitir atrasos e transferncias de entregas para os perodos seguintes.

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Exemplo - Alternativa 1
Perodo 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. 5 trim. 6 trim. 7 trim. 8 trim. Total Demanda 200 200 200 300 400 300 200 200 2000 Produo: Normal 250 250 250 250 250 250 250 250 2000 T. extra Subcontr. Prod - Dem 50 50 50 (50) (150) (50) 50 50 0 Estoques: Inicial 50 100 150 200 150 0 0 0 Final 100 150 200 150 0 0 0 50 Mdio 75 125 175 175 75 0 0 25 650 Atrasos 0 0 0 0 0 50 0 0 50 Custos $ Produo: Normal T. extra Subcontr. Estoques Atrasos Total $

1000 150 0 1150

1000 250 0 1250

1000 350 0 1350

1000 350 0 1350

1000 150 0 1150

1000 0 1000 2000

1000 0 0 1000

1000 50 0 1050

8000 1300 1000 10300

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Exemplo

Na segunda alternativa vamos admitir a introduo de turnos extras de at 40 unidades por trimestre, um ritmo de produo normal de 230 unidades e a possibilidade de atrasar e entregar pedidos nos perodos seguintes. Para uma terceira alternativa, vamos supor que o ritmo de produo normal seja de 200 unidades por trimestre, e que at 40 unidades por trimestre possa ser obtida com turnos extras e o restante subcontratado de terceiros em lotes de 25 unidades. No se aceitam atrasos na entrega.
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Exemplo - Alternativa 2
Perodo 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. 5 trim. 6 trim. 7 trim. 8 trim. Demanda 200 200 200 300 400 300 200 200 Produo: Normal 230 230 230 230 230 230 230 230 T. extra 20 40 40 40 Subcontr. Prod - Dem 30 30 50 (30) (130) (30) 30 30 Estoques: Inicial 50 80 110 160 130 0 0 0 Final 80 110 160 130 0 0 0 30 Mdio 65 95 135 145 65 0 0 15 Atrasos 0 0 0 0 0 30 0 0 Custos $ Produo: Normal T. extra Subcontr. Estoques Atrasos Total $ Total 2000 1840 140 (20)

520 30

920 0 130 0 1050

920 0 190 0 1110

920 120 270 0 1310

920 240 290 0 1450

920 240 130 0 1290

920 240 0 600 1760

920 0 0 0 920

920 0 30 0 950

7360 840 1040 600 9840

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Exemplo - Alternativa 3
Perodo 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. 5 trim. 6 trim. 7 trim. 8 trim. Demanda 200 200 200 300 400 300 200 200 Produo: Normal 200 200 200 200 200 200 200 200 T. extra 0 0 0 40 40 40 0 0 Subcontr. 0 0 0 25 150 75 0 0 Prod - Dem 0 0 0 (35) (10) 15 0 0 Estoques: Inicial 50 50 50 50 15 5 20 20 Final 50 50 50 15 5 20 20 20 Mdio 50 50 50 32,5 10 12,5 20 20 Atrasos 0 0 0 0 0 0 0 0 Custos $ Produo: Normal T. extra Subcontr. Estoques Atrasos Total $ Total 2000 1600 120 250 (30)

245 0

800 0 0 100 0 900

800 0 0 100 0 900

800 0 0 100 0 900

800 240 250 65 0 1355

800 240 1500 20 0 2560

800 240 750 25 0 1815

800 0 0 40 0 840

800 0 0 40 0 840

6400 720 2500 490 0 10110

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Exemplo

Como forma de facilitar a comparao e visualizao das alternativas pode-se empregar grficos com as principais variveis, como demanda, estoques, produo ou custos.
400 350 300 Unidades 250 200 150 100 50 0 1 Trim . 2 Trim. 3 Trim . 4 Trim . 5 Trim. 6 Trim . 7 Trim . 8 Trim .

Estoque Mdio Alter.1

Estoque Mdio Alter.2

Estoque Mdio Alter.3

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Anlise da Capacidade de Produo

Um bom planejamento estratgico da produo deve se preocupar em balancear os recursos produtivos de forma a atender a demanda com uma carga adequada para os recursos da empresa.

Se os recursos disponveis e previstos no forem suficientes, mais recursos devero ser planejados, ou o plano reduzido. Se os recursos forem excessivos e gerarem ociosidade, a demanda planejada no plano poder ser aumentada, ou os recursos excessivos podero ser dispensados e transformados em capital.

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Anlise da Capacidade de Produo

Uma rotina que pode ser seguida para a anlise da capacidade de produo apresentada a seguir:

1. Identificar os grupos de recursos a serem includos na anlise; 2. Obter o padro de consumo (horas/unidade) de cada famlia includa no plano para cada grupo de recursos; 3. Multiplicar o padro de consumo de cada famlia para cada grupo de recursos pela quantidade de produo prpria prevista no plano para cada famlia; 4. Consolidar as necessidades de capacidade para cada grupo de recursos.
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Exemplo

Vamos admitir que uma unidade de negcios (ou uma fbrica focalizada) trabalhe com quatro famlias de produtos e possua uma linha de montagem e cinco clulas de fabricao na sua estrutura produtiva. Os dados padres de consumo, em horas por unidade, para cada famlia em cada grupo de recursos e o plano de produo das quatro famlias so:
Montagem 0,3 0,4 0,5 0,5 Clula 1 0,5 0,5 0,3 0,4 Clula 2 0,4 0 0,2 0,5 Clula 3 0 0,5 0,6 0 Clula 4 0,2 0,6 0,4 0 Clula 5 0,5 0,3 0,5 0,4

Famlia 1 Famlia 2 Famlia 3 Famlia 4

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Exemplo
Famlia 1 Famlia 2 Famlia 3 Famlia 4 Total 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. 5 trim. 6 trim. 7 trim. 8 trim. Total 230 230 250 270 270 270 230 230 1980 450 450 450 450 450 450 450 450 3600 400 400 400 420 420 400 400 400 3240 200 200 200 200 200 200 200 200 1600 1280 1280 1300 1340 1340 1320 1280 1280 10420

1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. 5 trim. 6 trim. 7 trim. 8 trim. Total Montagem 549 549 555 571 571 561 549 549 4.454 Clula 1 540 540 550 566 566 560 540 540 4.402 Clula 2 272 272 280 292 292 288 272 272 2.240 Clula 3 465 465 465 477 477 465 465 465 3.744 Clula 4 476 476 480 492 492 484 476 476 3.852 Clula 5 530 530 540 560 560 550 530 530 4.330 Total 2.832 2.832 2.870 2.958 2.958 2.908 2.832 2.832 23.022
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