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Bibliografia
- SLACK, cap. 1
Estudo de Caso
- Uma viagem de negcios Bruxelas
O que um Sistema?
Componentes de um Sistema
Inputs
Transformao
Outputs
Feedback
Controle
F O R N E C E D O R E S
PLANEJ. PRODUO
PRODUCO
PROG. COMPRAS
PREVISO DE VENDAS
C L I E N T E S
O Sistema de Transformao
INPUT
PROCESSO DE TRANSFORMACO
OUTPUT
O Sistema de Transformao
AMBIENTE EXTERNO
BENS
INPUT
PROCESSO DE TRANSFORMACO
OUTPUT
SERVICOS
AMBIENTE EXTERNO
OPERACO
SADAS OUTPUTS
LINHA AREA
COMIDA CONGELADA
Inputs Transformao
MANUFATURA
INFORMACO
SERVICOS
Transformao
PROCESSO MANUFATURA VAREJO PORTO ARMAZNS CONSULTORIA BIBLIOTECA TELECOM BANCO HOSPITAL CABELEIREIRO TAXI Informaes Materiais PROCESSAMENTO TRANSFORMAO Propriedades Fsicas Posse Localizao Estocagem/Acomodao Posse Estocagem/Acomodao Localizao Propriedades Informativas Estado Fisiolgico Propriedades Fsicas
Consumidores
Localizao
TEATRO
Estado Psicolgico
A Hierarquia da Produo
OUTPUT - INPUT
OUTPUT - INPUT
FORNECEDORES INPUT
PREPARAO
PRODUO VULCANIZAO
ACABAMENTO
CLIENTE OUTPUT
TRANSFORMACO
MICROSSISTEMA
MICROSSISTEMA
MACROSSISTEMA
A soma do timo para as partes nem sempre significa o timo para o todo Qualquer funo da organizao deve ter o foco no consumidor final da mesma
Proteo da Produo
Turbulncias
As constantes turbulncias do ambiente externo afetam a estabilidade da produo - Entrada: disponibilidade dos recursos - Sadas: previsibilidade da demanda
DIMENSO DA VARIEDADE
BENS
BAIXO
ALTO
DIMENSO DO VOLUME
SERVICOS
NATUREZA
CARACTERSTICA
TIPO DE OPERACO
CUSTO
ALTO
ELEVADA AUTOMACO
VOLUME
ESPECIALIZACO
BAIXA AUTOMACO
BAIXO
ALTO
ELEVADA ADAPTACO
VARIEDADE
FLEXIBILIDADE
ELEVADA PADRONIZACO
BAIXO
ALTO
HABILIDADE DE CONTATO
CONTATO
VISIBILIDADE
BAIXO
URGNCIA
G
F B
EXCESSO
I
Sempre Melhor
5
Igual
Sempre Pior
reas de Deciso
---------------------
Localizao/ Layout
Capacidade/ Demanda
Organizao do Trabalho
XX X XX XX XX XX X X X
X X X XX XX X
XX XX XX X X X X XX X X X X
Gesto de Operaes
45
Bibliografia
- SLACK, cap. 4 - CORRA, cap. 10
Estudo de Caso
- Um dia no hospital
Qual a diferena?
Ambos so processos para transportar pessoas mas... Quanto ao volume processado? Quanto variedade processada? Quanto ao recurso dominante? Quanto aos incrementos de capacidade? Quanto a prioridade dos objetivos competitivos?
Qual a diferena?
CLIENTE
CUSTOS PROCESSO
OPERACIONAIS
E iro determinar...
- Na definio do tipo de processo de produo - No seleo da alternativa de layout do processo
ALTO
PADRO
ENTREGA IMEDIATA VOLUME ESTOQUE DISPONVEL
BAIXO
ESPECIFICAO
ESPERA NEGOCIADA PRODUTO & SERVIO ENTREGA NO PRAZO
CONSTANTE
VARIVEL
VARIEDADE
BAIXA
ALTA
Nem 8 nem 80
Aspecto
baixo
alto
alta
baixa
Recurso dominante
pessoas
tecnologia
Incrementos de capacidade
graduais
em grandes degraus
Objetivos de Desempenho
flexibilidade
eficincia
Estgios do continuum
Aspecto Contnuos de variao dos processos
baixo
alto
alta
baixa
Recurso dominante
pessoas
tecnologia
graduais flexibilidade
Processos de Manufatura
Volumes baixos, baixa padronizao, alta variedade Volumes altos, alta padronizao, baixa variedade
Processo intermitente
Por projeto
Foco na Flexibilidade
Por tarefa (job shop)
Processos intermedirios
Em lotes (batch)
Em linha
Foco na Eficincia
Em fluxo contnuo
Mo de Obra
Mltiplas especialidades
Equipamentos
Layout posicional De uso temporrio de acordo com o projeto
Exemplos
Construo civil Estaleiros
Mo de Obra
Polivalente Produzem toda a tarefa
Equipamentos
Layout por funo Universais e flexveis Aumento de capacidade unitrio
Exemplos
Ferramentaria Fbrica de mveis
Mo de Obra
Especialistas Produzem uma parte da tarefa
Equipamentos
Layout por processo Aumento de capacidade por lotes de produo
Exemplos
Alimentos congelados Autopeas Confeco de roupas
Processo em Linha
Volume alto Variedade baixa
Caractersticas
Produo de um nico produto que flui por estaes de trabalho de maneira sincronizada ao longo do processo de fabricao
Mo de Obra
Pouca especializao ou robotizada Produzem uma frao do produto
Equipamentos
Layout em linha Aumento de capacidade por balanceamento das operaes da linha
Exemplos
Eletrodomsticos Automveis Computadores
Mo de Obra
Automao
Equipamentos
Exemplos
Layout por fluxo contnuo Refinaria de petrleo Aumento de capacidade Siderrgica por duplicao Fbricas de papel
Tarefa
Tamanho do lote Mudana de produto Introduo de produtos O que a empresa vende Flexibilidade do processo Produo por produto Recurso principal Alterao de capacidade Proximidade do cliente Conexo entre etapas Pequeno Alta Alta Capacitao Alta Baixas Mo de Obra Incremental Alta Baixa
Lotes
Linha
Contnuo
Muito Grande Muito Baixa Muito Baixa Produto Muito Baixa Muito Altas Equipamento Nova Fbrica Baixa Muito alta
Grande Baixa Baixa Produto Baixa Altas M.O./Equip. Degraus Baixa Alta
Baixo Volume
Menos integrao
vertical Mais flexibilidade dos recursos Mais envolvimento do cliente Menor intensidade de capital
Alta
Projeto
Um de cada tipo
Processos de produo
Tarefa
Produtos Mltiplos Volumes Baixos
Variedade
Lote
Produtos Limitados Volumes Grandes
Mais integrao
Alto Volume
vertical Menor flexibilidade dos recursos Menos envolvimento do cliente Maior intensidade Baixa de capital Baixo
Linha
Volumes Grandes Produto nico
Contnuo
Volume
Alto
Processos de Servios
Volumes baixos, baixa padronizao, alta variedade Volumes altos, alta padronizao, baixa variedade
Customizao
Servios Customizados
Front Office
Processos intermedirios
Loja de Servios
Back Office
Servios Customizado
consultoria banco (pessoa jurdica) servio mdico assistncia tcnica
nfase em:
Equipamentos Back room Processo
Servios de Massa
transporte urbano carto de crdito comunicaes varejo de revistas
Contato
Personalizao Autonomia
Baixa
Processos de Servios
CUSTOMIZADOS
LOJA DE SERVICOS
SERVICOS DE MASSA
Loja de Servio
Tecnologia de Processo
A tecnologia de processos fabris tem permitido obter flexibilidade com eficincia, ou seja, volume com variedade
FLEXIBILIDADE AUTOMACO
EFICINCIA
CUSTOMIZACO
Usadas para furar,tornear, fresar, diferentes tipos de pecas, com o Computador determinando a seqncia de operaes, monitorando a posio da ferramenta para controle dimensional e reduzindo o tempo de preparao, o que permite uma maior flexibilidade.
Machine Centers
Alm da funes do CNC, permite a incluso de vrias ferramentas que podem ser trocadas automaticamente realizando vrias operaes em um nico equipamento, alm de abastecer as pecas automaticamente o que permite longos perodos de produo sem interveno do operador.
Robs Industriais
So usados para substituir pessoas em atividades repetitivas ou perigosas, podendo executar tarefas como montar, pintar, soldar, em vrias seqncias, de dimenso e peso elevados, com grande preciso.
Composto de vrios Machining Centers que circundam um rob industrial, criando uma clula autnoma que permite realizar tarefas completas e independente da interveno humana em meio ambiente da produo.
Robs programveis que so guiados por faixas magnticas no cho da planta que melhoram a eficincia no transporte e movimentao de materiais nos centros produtivos.
ALTO
PADRO
ENTREGA IMEDIATA VOLUME ESTOQUE DISPONVEL
BAIXO
ESPECIFICAO
ESPERA NEGOCIADA PRODUTO & SERVIO ENTREGA NO PRAZO
CONSTANTE
VARIVEL
VARIEDADE
BAIXA
ALTA
ALTO
PROCESSO
ELEVADA
BAIXO
PRODUTO/SERVIO
BAIXA
CENTRALIZADA
DESCENTRALIZADA
FLUXO DA PRODUO
TECNOLOGIA DO PROCESSO
CONTNUO
INTERMITENTE
UNIVERSAL
ESPECFICA
VARIEDADE
BAIXA
ALTA
Gesto de Operaes
78
Bibliografia:
- SLACK, cap. 10. - CORRA, cap. 16.
Estudo de Caso:
- Exerccios Diversos
Limitaes de CUSTOS
os produtos e servios devem ser produzidos dentro de custos determinados
Limitaes de TEMPO
os produtos e servios devem ser produzidos
dentro de um intervalo de tempo, no qual eles ainda tm valor para o consumidor
Limitaes de QUALIDADE
os produtos e servios devem ter conformidade
aos limites de tolerncia projetados para o produto ou servio
Controle
- o processo de se lidar na realidade com o comportamento das variveis utilizadas no plano - O controle faz os ajustes necessrios para que se atinja aos objetivos do plano
PLANEJAMENTO
CONTROLE
LITROS DE SORVETE
PLANEJAMENTO
Incerteza na demanda
- Dependente: Variveis controlveis Ao - Independente:Variveis no controlveis Previso
PREVISIBILIDADE = ESTABILIDADE
MONTADORA
REVENDA
Tipos de Atendimento
- Fazer contra estoque: P tempo de entregar - Fazer contra pedido: P fabricar + entregar - Comprar sob pedido: P comprar+fabricar+entregar
Conseqncias
- Quanto mais P > D : IncertezaEspeculaoRisco - Objetivo: a relao P:D Risco e Custos do PCP
Seqnciao
Determinao das prioridades das tarefas a serem realizadas
Programao
Determinao do tempo (momento) de incio e fim de cada tarefa
CT = Mximo possvel projetado (velocidade mxima) CE = Terica Paradas Planejadas (tempo de set-up, manuteno, etc)
Produo Real
- Quantidade produzida: realizado por perodo
Medidas de desempenho
- Utilizao: mede o uso da capacidade instalada
Utilizao = Produo Real / Capacidade Terica Eficincia = Produo Real / Capacidade Efetiva
- Rapidez
Minimizar o tempo de fluxo do processo
- Custo
Minimizar os estoques no processo Minimizar o tempo ocioso do processo Aumentar a produtividade do processo
Confiabilidade - Rapidez - Custo (produtividade) P.e.: hotis, emergncias em proto socorro, bancos, etc.
Data prometida
Atende a seqncia prometida para entrega
Confiabilidade - rapidez - Custo (tempo ocioso) P.e.: servios de encomenda em geral, consultas mdicas, etc.
Restries fsicas
A natureza fsica do recurso determina a prioridade"
Confiabilidade - rapidez - Custo (produtividade) P.e.: operaes com tingimento, fabricao de papel, etc.
LIFO : UEPS
ltimo que entra o primeiro a ser atendido
Tempo da operao
Operaes mais curtas so priorizadas
MRP
JIT
Programao
Programao Empurrada
- Programao centralizada (MRP: Materials Requirements Program) - Cada centro de trabalho empurra o trabalho sem saber se o seguinte ir realiz-lo - Vantagens: integrao e confiabilidade - Desvantagens: ociosidade e estoques
Programao Puxada
- Programao descentralizada (JIT: Just in Time) - O consumidor da operao puxa o gatilho - Vantagens: estoques - Desvantagens: sincronizao necessria
Controle
o processo de avaliao do desempenho de pessoas, de setores da empresa ou dela prpria, com o objetivo de realimentar informaes que permitam a correo dos eventuais desvios Etapas para se exercer o controle
- Planejamento
a definio do que, quando, onde e como controlar
- Execuo
realizado atravs da comparao do que foi planejado com os resultados obtidos
- Correo
So as aes tomadas para ajustar os resultados obtidos ao que foi planejado
Gesto de Operaes
CAP 07: Planejamento e Controle na Produo Mtodos de Programaco GANT & CPM
111
Grfico de Gant
O grfico de Gant uma maneira de representar um cronograma de tarefas ao longo do tempo e acompanhar a sua execuco Vantagens
- Facilidade de representaco - Facilidade de leitura
Limitaces
- No permite visualizar a dependncia entre as atividades - No permite visualizar a seqncia das atividades - Muito trabalhoso para a atualizao das informaes - No permite a simulao
Etapas
1. Lista-se as atividades na vertical 2. Relaciona-se o tempo na horizontal 3. A durao de cada atividade planejada por uma barra proporcional ao seu tempo de execuo 4. O progresso de cada atividade controlado por barra abaixo da linha de planejamento da atividade
3 4
Notaco
data + tarde
12 23 9 B
Regras
- Um evento s pode ser iniciado quando todas as atividades de que depende estejam concludas - Nenhuma atividade poder comear at que o evento em sua cauda esteja concludo - Duas atividades no podem ligar os mesmos eventos em seu incio e fim
Regras
A B
A atividade A deve ser completada antes da atividade B comear.
A
C B
As atividades A e B no precisam ocorrer ao mesmo tempo, mas ambas precisam ser completadas antes de C comear.
A
B A B
C D D E
As atividades A e B precisam ser completadas antes de C e D comearem, mas C pode comear independente de D ou vice-versa.
As atividades A e B no precisam ocorrer ao mesmo tempo, mas ambas precisam ser completadas antes que D comece. A atividade com linha pontilhada, uma atividade fictcia, define precedncia, mas tem durao igual a zero. A atividade E s pode ocorrer depois de B.
Outros Caminhos
So as demais seqncias do projeto - Define as folgas do projeto - O atraso em uma atividade no atrasa o projeto
CP= 7
EET
LET
FT= 2
EXERCCIO
Construa a rede PERT que tem como QUADRO DE PRIORIDADES.
ATV A B C ANT A SUCE B D, E F, G DUR 7 9 1
D
E F G H
I
B
B C,D C,D,H I
-
F, G
G
H
2
13 4 2 5
2
A
B C D E F
G
H I K
C
G B,G F
E,I,H
-
11
2 5 3
Soluco
D 2 6
20
3
22 22 7 E F 29
7 29
0
0 6 G
B
1 4
17
17 5
32
H 5 17 17 2
32
6 6
11
Gesto de Operaes
129
Bibliografia:
- SLACK, cap. 10.
Estudo de Caso:
- Exerccios Diversos
(pe: aluguel, impostos prediais, custos de depreciao, despesas administrativas, salrios indiretos, etc.)
Economias de Escala
Ocorrem pela reduo do custo mdio com o aumento da capacidade da operao
CM = CT/Q: quanto Q - CM
Deseconomias de Escala
Ocorrem quando o excesso de utilizao da capacidade provoca custos adicionais de produo
Conceito de Escala
Economias de escala
Deseconomias de escala
Taxa de rendimento
Prof. Walter Gomes Filho
RECEITA
CT CV
PE
CF
q* q
Alternativa A Alternativa B
Custo Total
Custo Mnimo
Q*
Volume Produzido
Passo 2
Calcula-se o ponto de equilbrio entre cada alternativa QE (A e B) = CFA + CVA x Q = CFB + CVB x Q QE (A e B) = (CFB CFA) / (CVA CVB) Onde:
A e B: alternativas de arranjo fsico CF: custo fixo da alternativa (B > A) CV: custo varivel da alternativa (A > B) QE: quantidade de equilbrio entre as alternativas A e B
Passo 3
Determina-se a faixa de volume de menor custo para cada alternativa
Terceirizados
- Vantagem: menor custo capacidade ociosa - Desvantagem: maior custo de transformao
Fabricados
- Vantagem: menor custo direto do material - Desvantagem: maior investimento
Mtodos de avaliao
- Perodo de Retorno do Investimento - Valor Presente Lquido - Taxa Interna de Desconto
Gesto de Operaes
141
Objetivos de Aprendizado
- Porque se deve avaliar o desempenho da operao - O que envolve a avaliao de desempenho - Quais as mtricas para se avaliar o desempenho de uma operao - O que fazer e o que no fazer para se obter uma boa avaliao
Bibliografia
- CORRA, cap. 5
Estudo de Caso
- Montadora de veculos Galaxy
Vo Seguro...?
Estou surpreso que voc est pilotando o avio com apenas um instrumento de controle. O que ele mede? Velocidade do Ar Externo. Mas, e a altitude? Um altmetro no seria importante? J somos bons em altitude... Velocidade do Ar a nossa prioridade de controle no momento. Mas, nem o medidor de combustvel est funcionando... Isto no importante? Sim, voc tem razo, mas no podemos fazer duas coisas ao mesmo tempo, quando estivermos bem em Velocidade do Ar passaremos a controlar o Combustvel...
Cliente
Para atingir nossa viso, como aparecer para nossos clientes?
Viso e estratgia
Para satisfazer, acionistas e clientes, em que processos de negcio devemos ser excelentes?
Aprendizado e crescimento
Para atingir nossa viso, como sustentar nossa habilidade de mudar e melhorar?
O que medir?
As mtricas para a avaliao do desempenho devem estar alinhadas com a estratgia de operao, ou seja, refletirem as prioridades competitivas definidas para a mesma Prioridades Competitivas & Mtricas
- Grupo relacionado aos objetivos de Custo - Grupo relacionado aos objetivos de Qualidade - Grupo relacionado aos objetivos de Flexibilidade - Grupo relacionado aos objetivos de Velocidade - Grupo relacionado aos objetivos de Confiabilidade
Mtricas de Custo
Custos relativos concorrncia Custos de manufatura (operao) Produtividade da mo-de-obra Produtividade do equipamento Mo-de-obra direta Mo-de-obra indireta Custo relativo (percentual) da mo de obra Custo relativo (percentual) do equipamento Custo relativo (percentual) da materiais Reduo mdia de tempos de preparao de equipamento Reduo mdia de custos de rotatividade de mo de obra Custos com materiais Custos com estoques por tipo (matria-prima, em processo, produtos acabados, em trnsito, consignado no cliente, entre outros)
Mtricas de Qualidade
Qualidade relativa percebida do produto Qualidade relativa percebida das instalaes e do atendimento Qualidade comparada aos concorrentes Confiabilidade do produto (probabilidade de falhar por perodo de tempo) Durabilidade do produto (at o final da vida econmica do produto) Percentual de clientes satisfeitos e grau de satisfao de clientes Taxa de ligaes para servio de assistncia Valor de mercadorias devolvidas Falhas no campo Tempo mdio entre falhas do produto Taxa de aprovao no controle de qualidade Nmero de defeitos Qualidade dos fornecedores Taxa de entregas perfeitas dos fornecedores Assistncia do fornecedor para resolver problemas tcnicos
Mtricas de Flexibilidade
Tempo de desenvolvimento de novos produtos Faixa (variedade) de produtos Nmero de novos produtos introduzidos por ano Velocidade da operao para responder a mudanas de mix Nmero de itens processados simultaneamente Freqncia de entregas da operao Freqncia de entregas do fornecedor Quanto rpido a operao se ajusta a mudanas de volume Percentual de alterao de quantidade pedida sem alterao de prazo Percentagem da mo-de-obra que polivalente Percentagem de equipamento de mltiplos propsitos Percentagem de equipamento programvel Percentagem de tempo de folga nos recursos Nvel de estoque em processo
Mtricas de Velocidade
Tempo entre o cliente perceber a necessidade e a entrega Lead times internos Lead time dos fornecedores Tempos de ciclo da operao Tempo de processamento de pedidos Tempo de resposta a solicitaes de clientes Tempo de resposta a solicitaes urgentes de clientes Tempo de resposta a perguntas e duvidas dos clientes Tempo mdio de atravessamento de materiais Estoques em processo Tempo de agregao de valor por tempo total no sistema Distncia percorrida pelos fluxos Tempos de ciclo para decises Tempos perdidos em atividades no agregadoras de valor
Mtricas de Confiabilidade
Acurcia das previses de demanda Percentual de entregas no prazo (pedidos) Percentual de entregas no prazo (linhas de pedidos) Percentual de entregas no prazo (unidades) Percentual de entregas totais no prazo (OTIF on time in full) Percentual de datas renegociadas com clientes Aderncia s datas prometidas Percentual de pedidos com quantidade incorreta Aderncia aos planos de operao Atraso mdio Aderncia ao plano de distribuio Percentagem de reduo de lead times por linha de produto Percentagem de melhoria na frao sada real/sada desejada Percentagem de reduo dos lead times de compras
Frmula medido (deve-se refletir na frmula o desempenho esperado). Freqncia relatada (pe: apurao diria e relatrio semanal).
Quem mede? Devem estar claras as responsabilidades pela coleta e pelo relato da medida.
Fonte de dados local, relatrio, etc.) para serem passveis de comparaes futuras. Quem age nos dados? com base nas informaes obtidas.
Deve ser mantida referencia da onde os dados so obtidos (data, critrio, Deve ser identificado quem tem que tomar as aes para correo de curso Devem ser indicadas as aes possveis que podero ser tomadas para a
Quais aes possveis? correo de curso quando os resultados estirem fora do esperado.
Excesso de preciosismo
Discordo Totalmente Discordo em Parte Neutro Concordo em parte Concordo totalmente Qual a diferena entre concordar em parte e discordar em parte?
Importncia relativa
Nem todos os mesmos recursos possuem a mesma importncia (pe: faltar pizza de muzzarela diferente de faltar pizza de manjerico )
PRODUTIVIDADE
INSUMOS
MATERIAIS ENERGIA INFORMAO
EMPRESA $
PRODUTO / SERVIO
FATURAMENTO
PRODUTIVIDADE =