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Gesto de Operaes

CAP 02: Enfoque Sistmico do Processo Produtivo e a Funo Produo

CAP 02: Enfoque Sistmico e Funo Produo Objetivos de Aprendizado


- O que um sistema - O sistema de transformao da AP - A hierarquia do sistema de produo - A proteo para o sistema de produo - Tipos de operao de produo

Bibliografia
- SLACK, cap. 1

Estudo de Caso
- Uma viagem de negcios Bruxelas

O que um Sistema?

Um sistema um grupo de componentes interrelacionados que trabalham com um objetivo comum

Componentes de um Sistema

Inputs

Transformao

Outputs
Feedback

Controle

A empresa como um Sistema

O que faz um Sistema?

Um sistema recebe insumos e produz resultados atravs de um processo organizado de transformao

Sistema de Atendimento ao Cliente: Processo

F O R N E C E D O R E S

PLANEJ. PRODUO

PRODUCO

PROG. COMPRAS

DEMANDA LOGSTICA MARKETING

PREVISO DE VENDAS

C L I E N T E S

FLUXO DE INFORMAO FLUXO DE MATERIAIS

O Sistema de Transformao

INPUT

PROCESSO DE TRANSFORMACO

OUTPUT

O Sistema de Transformao

RECURSOS ENTRADA TRANSFORMADOS MATERIAIS INFORMACO CONSUMIDORES

AMBIENTE EXTERNO

BENS
INPUT

PROCESSO DE TRANSFORMACO

OUTPUT

INSTALACES EQUIPAMENTOS PESSOAL

SERVICOS

RECURSOS ENTRADA TRANSFORMACO

AMBIENTE EXTERNO

O Sistema de Transformao: Exemplos


RECURSOS INPUT PROCESSO
TRANSFORMACO

OPERACO

SADAS OUTPUTS

LINHA AREA

- AVIES - PILOTOS E EQUIPE - PASSAGEM E CARGA - COMBUSTVEL

TRANSPORTAR PASSAGEIROS E CARGAS

PASSAGEIROS E CARGAS TRANSPORTADOS

FABRICANTE COMIDA CONGELADA

- COMIDA FRESCA - OPERADORES - CONGELADORES - GAZ

PREPARAR E CONGELAR A COMIDA

COMIDA CONGELADA

Inputs Transformao

MANUFATURA

INFORMACO

SERVICOS

TRANSFOMA MATERIAIS EM PRODUTOS ACABADOS

TRANSFOMA O CONTEDO E DISPONIBILIDADE DA INFORMACO

TRANSFORMA O ESTADO DE SATISFACO DO CONSUMIDOR

Transformao
PROCESSO MANUFATURA VAREJO PORTO ARMAZNS CONSULTORIA BIBLIOTECA TELECOM BANCO HOSPITAL CABELEIREIRO TAXI Informaes Materiais PROCESSAMENTO TRANSFORMAO Propriedades Fsicas Posse Localizao Estocagem/Acomodao Posse Estocagem/Acomodao Localizao Propriedades Informativas Estado Fisiolgico Propriedades Fsicas

Consumidores

Localizao

TEATRO

Estado Psicolgico

Output: Bens Manufaturados & Servios


CARACTERSTICA TANGIBILIDADE ESTOCABILIDADE
TRANSPORTABILIDADE

BENS SIM SIM SIM NO NO AVALIAO FSICA

SERVIOS NO NO NO SIM SIM JULGAMENTO

SIMULTANEIDADE CONTATO QUALIDADE

Output: Bens Manufaturados & Servios


A maioria das operaes produz tanto produtos como servios

A Hierarquia da Produo

Operao global: Macrossistema


Fornecedor Produo Cliente

Operao local: Microssistema:


- Existncia de fornecedores internos e clientes - Cada microoperaco uma fornecedora e consumidora interna de bens e servios - Possibilidade de se modelar a produo como uma rede de microssistemas de operaes

Hierarquia da Produo: Fabricao de Borracha

OUTPUT - INPUT

OUTPUT - INPUT

FORNECEDORES INPUT

PREPARAO

PRODUO VULCANIZAO

ACABAMENTO

CLIENTE OUTPUT

TRANSFORMACO

MICROSSISTEMA

MICROSSISTEMA

MACROSSISTEMA

Hierarquia da Produo: Cuidado na Interpretao

A soma do timo para as partes nem sempre significa o timo para o todo Qualquer funo da organizao deve ter o foco no consumidor final da mesma

Possibilidade de criao de sistemas de proteo contra falhas de atendimento

Proteo da Produo
Turbulncias
As constantes turbulncias do ambiente externo afetam a estabilidade da produo - Entrada: disponibilidade dos recursos - Sadas: previsibilidade da demanda

Maneiras de se proteger a produo


Visam dar estabilidade produo - Fsica: estoques (protege contra falta de recursos ou excesso de demanda) - Organizacional: pessoas (diviso de responsabilidades) - Conhecimento: informao (reduz a incerteza)

Natureza do Output: Dimenses da Produco


As operaes de produo so semelhantes na forma de transformar inputs, entretanto diferem entre si em funo da natureza do output
ALTO

DIMENSO DA VARIEDADE

GRAU DE CONTATO COM O CLIENTE

BENS

BAIXO

ALTO

DIMENSO DO VOLUME
SERVICOS

Dimenses da Produo: Tipos de Operao


Natureza do Volume de Produo
Relativo a quantidade produzida por tipo de produto no sistema de produo

Natureza da Variedade de Produtos


Relativo a variedade de produtos produzida pelo sistema de produo

Natureza da Visibilidade do Consumidor


Relativo a aproximao com consumidor da operao do sistema de produo

Natureza do Volume de Produo


A repetio da tarefa leva a especializao no trabalho
- Dependendo do grau de repetio, torna-se possvel a automao - Automao: Investimento capital x Reduo do custo unitrio

p.ex. FBRICA DE TELEVISORES x FBRICA DE AVIES

Natureza da Variedade do Produto

A variedade est associada flexibilidade na produo


- Flexibilidade tem seu custo: interrupo (troca de operao), estoques, etc. - Onde tudo padronizado e regular os custos de produo so baixos

p.ex. FAST FOOD x RESTAURANTE LA CARTE

Natureza do Contato com Cliente


Proximidade do consumidor com operao funo do tipo do produto ou servio
- Mais prximo: melhor a compreenso, melhor o atendimento, maior a fidelidade - Mais prximo: menor tolerncia a espera, maior variedade, maior o comprometimento.

p.ex. LOJA DE SHOPPING x COMPRA VIA POSTAL

Tipos de Operao: Caractersticas x Custo


O tipo da operao e o seu custo decorrem das caractersticas do sistema de produo
CUSTO TIPO DE OPERACO

NATUREZA
CARACTERSTICA

TIPO DE OPERACO

CUSTO

ALTO

ELEVADA AUTOMACO

VOLUME
ESPECIALIZACO

BAIXA AUTOMACO

BAIXO

ALTO

ELEVADA ADAPTACO

VARIEDADE
FLEXIBILIDADE

ELEVADA PADRONIZACO

BAIXO

ALTO

HABILIDADE DE CONTATO

CONTATO
VISIBILIDADE

CENTRALIZACO DAS DECISES

BAIXO

Classificao de Desempenho: Avaliao (adaptado)


IMPORTNCIA PARA O CONSUMIDOR ( ) -/+ A B C D E F G H I CUSTO QUALIDADE DO PRODUTO QUALIDADE ENGENHARIA PRAZO DE COTAO PRAZO DE ENTREGA CONFIABILIDADE FLEXIBILIDADE PRODUTO FLEXIILIDADE ENTREGA FLEXIBILIDADE VOLUME 1 O 2 3 4 5 6 7 8 9 O O O O O O O 1 2 3 4 5 6 7 8 O 9 R 72 25 21 42 18 12 28 15 4 P 1 4 5 2 6 8 3 7 9

DESEMPENHO COM OS CONCORRENTES (O) +/-

Definio de Prioridades de Desempenho


Matriz Importncia x Desempenho (adaptado)

9 Ganhador 8 de Pedido 7 6 Qualificador 5 4 3 Pouco 2 Importante 1

Importncia para os Clientes

URGNCIA
G
F B

EXCESSO
I

Sempre Melhor

5
Igual

Sempre Pior

Desempenho em relao aos concorrentes

Elaborao da Estratgia: reas de Deciso (Como?)

Execuo da Estratgia de Operaes


O que? Como?

Definio dos Objetivos -------------

Implementao da Estratgia de Operaes

reas de Deciso

---------------------

reas de Deciso (Como?)


Produtos Servios

Sistemas de Informao Processo de Melhoria Medidas de desempenho

Processos Tecnologia Rede de Operaes

Decises da Estratgia de Operaes


Gesto de Suprimentos

Localizao/ Layout

Gesto da Qualidade Planejamento da Produo

Capacidade/ Demanda

Organizao do Trabalho

Elaborao da Estratgia: O que x Como


Objetivos / reas de Deciso
Produtos & Servios Processos & Tecnologia Rede de Operaes (Integrao Vertical) Instalaes (Localizao e Layout) Gesto da Capacidade Organizao da Fora de trabalho Sistema de Planejamento da Produo Gesto de Suprimentos Gesto da Qualidade Medidas de Desempenho Processo de Melhoria Sistema de Informao XX X X X X X X XX XX XX X X X X X X X X X
QUALIDADE VELOCIDADE CONFIABILI DADE FLEXIBILIDADE CUSTO

XX X XX XX XX XX X X X

X X X XX XX X

XX XX XX X X X X XX X X X X

Gesto de Operaes

CAP 05: Decises sobre Processos & Tecnologia

45

CAP 05: Processos & Tecnologia


Objetivos de Aprendizado
- As caractersticas dos processos em operaes sob a influncia das dimenses volume & variedade - Os principais tipos de processo de manufatura & servios e os critrios utilizados para sua seleo - As novas tecnologias aplicadas a processos

Bibliografia
- SLACK, cap. 4 - CORRA, cap. 10

Estudo de Caso
- Um dia no hospital

Qual a diferena?

Ambos so processos para transportar pessoas mas... Quanto ao volume processado? Quanto variedade processada? Quanto ao recurso dominante? Quanto aos incrementos de capacidade? Quanto a prioridade dos objetivos competitivos?

Qual a diferena?

Maior Volume Menor Variedade Tecnologia Grandes incrementos Eficincia

Menor Volume Maior Variedade Pessoas Graduais Flexibilidade

Pacote de Valor + Processo = Sistema de Produo


Grau de Estocabilidade Grau de Simultaneidade Grau de Contato Grau de Objetividade Dimenso do Volume Dimenso da Variedade Recurso Dominante Incremento Capacidade Objetivo Competitivo

Tipo de Pacote de Valor

SERVICO AO PRODUTO MXIMO

CLIENTE

SISTEMA OBJETIVO DE OPERACES


MNIMO

Tipo de Processo de Operao

CUSTOS PROCESSO

OPERACIONAIS

Dimenses Volume & Variedade


Influncia no Sistema de Produo
Normalmente as dimenses so conflitantes entre si

Sistemas de produo com...


VOLUME DE PRODUCO VARIEDADE DE PRODUTO VOLUME DE PRODUCO VARIEDADE DE PRODUTO

Estas caractersticas influenciam diretamente...


- No recurso dominante do sistema - Na possibilidade de incremento da capacidade - Nos objetivos de desempenho da produo

E iro determinar...
- Na definio do tipo de processo de produo - No seleo da alternativa de layout do processo

Dimenses Volume & Variedade: Objetivos


VOLUME
QUALIDADE RAPIDEZ FLEXIBILIDADE CONFIABILIDADE CUSTO

ALTO
PADRO
ENTREGA IMEDIATA VOLUME ESTOQUE DISPONVEL

BAIXO
ESPECIFICAO
ESPERA NEGOCIADA PRODUTO & SERVIO ENTREGA NO PRAZO

CONSTANTE

VARIVEL

VARIEDADE

BAIXA

ALTA

Nem 8 nem 80

Aspecto

Contnuos de variao dos processos

Volume de fluxo processado

baixo

alto

Variedade de fluxos processados

alta

baixa

Recurso dominante

pessoas

tecnologia

Incrementos de capacidade

graduais

em grandes degraus

Objetivos de Desempenho

flexibilidade

eficincia

Estgios do continuum
Aspecto Contnuos de variao dos processos

Volume de fluxo processado

baixo

alto

Variedade de fluxos processados

alta

baixa

Recurso dominante

pessoas

tecnologia

Incrementos de capacidade Critrio competitivo de vocao

graduais flexibilidade

em grandes degraus eficincia

Processos intermedirios Processos INTERMITENTES Processos em FLUXO CONTNUO

Processos de Manufatura
Volumes baixos, baixa padronizao, alta variedade Volumes altos, alta padronizao, baixa variedade

Processo intermitente

Por projeto

Foco na Flexibilidade
Por tarefa (job shop)

Processos intermedirios

Em lotes (batch)

Em linha

Processos em fluxo contnuo

Foco na Eficincia

Em fluxo contnuo

Processo por Projeto


Volume nico Variedade muito alta
Caractersticas
Cada produto nico e a produo tem incio e fim definidos podendo ocorrer mudanas durante a sua execuo

Mo de Obra
Mltiplas especialidades

Equipamentos
Layout posicional De uso temporrio de acordo com o projeto

Exemplos
Construo civil Estaleiros

Processo por Tarefa


Volume muito baixo Variedade muito alta
Caractersticas
Produo de uma grande variedade de produtos em diferentes roteiros de fabricao sem conexo entre os centros produtivos

Mo de Obra
Polivalente Produzem toda a tarefa

Equipamentos
Layout por funo Universais e flexveis Aumento de capacidade unitrio

Exemplos
Ferramentaria Fbrica de mveis

Processo por Lotes


Volume mdio Variedade mdia
Caractersticas
Produo em lotes econmicos variados determinados pela economia de escala no tempo de preparao de cada equipamento (setup)

Mo de Obra
Especialistas Produzem uma parte da tarefa

Equipamentos
Layout por processo Aumento de capacidade por lotes de produo

Exemplos
Alimentos congelados Autopeas Confeco de roupas

Processo em Linha
Volume alto Variedade baixa
Caractersticas
Produo de um nico produto que flui por estaes de trabalho de maneira sincronizada ao longo do processo de fabricao

Mo de Obra
Pouca especializao ou robotizada Produzem uma frao do produto

Equipamentos
Layout em linha Aumento de capacidade por balanceamento das operaes da linha

Exemplos
Eletrodomsticos Automveis Computadores

Processo em Fluxo Contnuo


OPA!

Processo em Fluxo Contnuo


Volume muito alto Variedade nica
Caractersticas
Produo flui ininterruptamente por um conjunto de equipamentos conexos uns aos outros

Mo de Obra
Automao

Equipamentos

Exemplos

Layout por fluxo contnuo Refinaria de petrleo Aumento de capacidade Siderrgica por duplicao Fbricas de papel

Processos de Manufatura: Resumo

Tarefa
Tamanho do lote Mudana de produto Introduo de produtos O que a empresa vende Flexibilidade do processo Produo por produto Recurso principal Alterao de capacidade Proximidade do cliente Conexo entre etapas Pequeno Alta Alta Capacitao Alta Baixas Mo de Obra Incremental Alta Baixa

Lotes

Linha

Contnuo
Muito Grande Muito Baixa Muito Baixa Produto Muito Baixa Muito Altas Equipamento Nova Fbrica Baixa Muito alta

Grande Baixa Baixa Produto Baixa Altas M.O./Equip. Degraus Baixa Alta

Processos de Manufatura: Resumo

Baixo Volume
Menos integrao
vertical Mais flexibilidade dos recursos Mais envolvimento do cliente Menor intensidade de capital

Alta
Projeto

Um de cada tipo

Processos de produo

Produto nico Lotes Pequenos

Tarefa
Produtos Mltiplos Volumes Baixos

Variedade

Lote
Produtos Limitados Volumes Grandes

Mais integrao

Alto Volume

vertical Menor flexibilidade dos recursos Menos envolvimento do cliente Maior intensidade Baixa de capital Baixo

Linha
Volumes Grandes Produto nico

Contnuo

Volume

Alto

Processos de Servios
Volumes baixos, baixa padronizao, alta variedade Volumes altos, alta padronizao, baixa variedade

Customizao
Servios Customizados

Front Office

Processos intermedirios

Loja de Servios

Servios de Massa Padronizao

Back Office

Processos de Prestao de Servios: Resumo


nfase em:

Alta Pessoas Front office Produto

Servios Customizado
consultoria banco (pessoa jurdica) servio mdico assistncia tcnica

Alto grau de:


Contato Personalizao Autonomia

Loja de Servios Variedade


banco ( pessoa fsica) restaurantes hotelaria varejo em geral

nfase em:
Equipamentos Back room Processo

Servios de Massa
transporte urbano carto de crdito comunicaes varejo de revistas

Baixo grau de:

Contato

Personalizao Autonomia

Baixa

Nmero de clientes processados por dia em uma unidade tpica

Processos de Servios

CUSTOMIZADOS

LOJA DE SERVICOS

SERVICOS DE MASSA

Matriz Produto & Processo: Eficincia x Flexibilidade


baixos volumes alta variedade Contnuo Linha Lotes Encomenda Projeto Menor flexibilidade do que necessrio Servio Customizado Maior flexibilidade do que necessrio baixos volumes mltiplos produtos volumes mais altos poucos produtos altos volumes alta padronizao Servio de Massa

Loja de Servio

Tecnologia de Processo
A tecnologia de processos fabris tem permitido obter flexibilidade com eficincia, ou seja, volume com variedade
FLEXIBILIDADE AUTOMACO

EFICINCIA

CUSTOMIZACO

Mquinas de Controle Numrico (CNC)

Usadas para furar,tornear, fresar, diferentes tipos de pecas, com o Computador determinando a seqncia de operaes, monitorando a posio da ferramenta para controle dimensional e reduzindo o tempo de preparao, o que permite uma maior flexibilidade.

Machine Centers
Alm da funes do CNC, permite a incluso de vrias ferramentas que podem ser trocadas automaticamente realizando vrias operaes em um nico equipamento, alm de abastecer as pecas automaticamente o que permite longos perodos de produo sem interveno do operador.

Robs Industriais

So usados para substituir pessoas em atividades repetitivas ou perigosas, podendo executar tarefas como montar, pintar, soldar, em vrias seqncias, de dimenso e peso elevados, com grande preciso.

Flexible Manufacturing System (FMS)

Composto de vrios Machining Centers que circundam um rob industrial, criando uma clula autnoma que permite realizar tarefas completas e independente da interveno humana em meio ambiente da produo.

Automatically Guided Vehicles (AGV)

Robs programveis que so guiados por faixas magnticas no cho da planta que melhoram a eficincia no transporte e movimentao de materiais nos centros produtivos.

Sistemas Automticos de Armazenagem

Dimenses Volume & Variedade: Objetivos


VOLUME
QUALIDADE RAPIDEZ FLEXIBILIDADE CONFIABILIDADE CUSTO

ALTO
PADRO
ENTREGA IMEDIATA VOLUME ESTOQUE DISPONVEL

BAIXO
ESPECIFICAO
ESPERA NEGOCIADA PRODUTO & SERVIO ENTREGA NO PRAZO

CONSTANTE

VARIVEL

VARIEDADE

BAIXA

ALTA

Dimenses Volume & Variedade: Projeto


VOLUME
NFASE DO PROJETO PADRONIZAO DO PRODUTO LOCALIZAO DAS INSTALAES

ALTO
PROCESSO
ELEVADA

BAIXO
PRODUTO/SERVIO

BAIXA

CENTRALIZADA

DESCENTRALIZADA

FLUXO DA PRODUO
TECNOLOGIA DO PROCESSO

CONTNUO

INTERMITENTE

UNIVERSAL

ESPECFICA

VARIEDADE

BAIXA

ALTA

Gesto de Operaes

CAP 06: Natureza do Planejamento e Controle na Produo

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CAP 06: Natureza do P&C da Produo


Objetivos de Aprendizado:
- Quais os objetivos e desafios do PPCP - Quais as diferenas entre planejar e controlar - Que implicaes tem a incerteza no PPCP - Quais as atividades que envolvem o PPCP - Qual a influncia do Volume&Variedade no PPCP

Bibliografia:
- SLACK, cap. 10. - CORRA, cap. 16.

Estudo de Caso:
- Exerccios Diversos

Planejamento & Controle: Desafios


A atividade de projeto define a capacidade dos recursos da produo Cabe ao planejamento conciliar...
exigncias da demanda dos consumidores x capacidade dos recursos da produo

Propsito do planejamento e controle...


Garantir que os processos da produo ocorram eficaz e eficientemente produzindo produtos e servios conforme requerido pelos clientes

Planejamento & Controle: Desafios

Limitaes de CUSTOS
os produtos e servios devem ser produzidos dentro de custos determinados

Limitaes de CAPACIDADE LIMITACES DO PLANEJEMENTO E CONTROLE


os produtos e servios devem ser produzidos dentro de limites da capacidade dos recursos projetados para a operao

Limitaes de TEMPO
os produtos e servios devem ser produzidos
dentro de um intervalo de tempo, no qual eles ainda tm valor para o consumidor

Limitaes de QUALIDADE
os produtos e servios devem ter conformidade
aos limites de tolerncia projetados para o produto ou servio

Planejamento & Controle: Diferenas


O planejamento inteno o controle ao Planejamento
- Formalizao de inteno do que vai acontecer no futuro para atingir a um determinado objetivo - Previso de comportamento de variveis que pode ou no se concretizar

Controle
- o processo de se lidar na realidade com o comportamento das variveis utilizadas no plano - O controle faz os ajustes necessrios para que se atinja aos objetivos do plano

Planejamento & Controle: Horizonte de Tempo

PLANEJAMENTO

CONTROLE

Planejamento & Controle: Horizonte de Tempo

LITROS DE SORVETE

PLANEJAMENTO

LITROS POR PICOLS LITROS POR LATAS LITROS POR BOMBOS

PICOLS DE LIMO PICOLS DE CHOCOLATE PICOLS DE ABACAXI


CONTROLE

Demanda e Fornecimento: Natureza da Incerteza


A incerteza do PPCP est associada previsibilidade no fornecimento de recursos e na demanda Incerteza no fornecimento de recursos
- Baixa: Previsibilidade da operao Controle - Alta: Previsibilidade da operao Controle

Incerteza na demanda
- Dependente: Variveis controlveis Ao - Independente:Variveis no controlveis Previso

PREVISIBILIDADE = ESTABILIDADE

Demanda e Fornecimento: Natureza da Incerteza


ATENDIMENTO DEMANDA Demanda dependente fazer contra pedido
- Relacionada a fatores conhecidos e previsveis - P&C concentra-se na disponibilidade dos INPUTS e ajustes de capacidade da produo

P.e.: autopeas, jornais, eletricidade

Demanda independente fazer contra estoque


- Relacionada a fatores desconhecidos e imprevisveis - P&C prev recursos e tenta responder rapidamente no caso da demanda real no corresponda prevista

P.e.:exemplos: varejo de autopeas, servios profissionais

Demanda Dependente e Independente

MONTADORA

REVENDA

Atendimento Demanda: Planejamento


Razo P:D
- P: PROCESSO (Tempo de comprar, fabricar e entregar) - D: DEMANDA (Tempo de espera do cliente)

Tipos de Atendimento
- Fazer contra estoque: P tempo de entregar - Fazer contra pedido: P fabricar + entregar - Comprar sob pedido: P comprar+fabricar+entregar

Conseqncias
- Quanto mais P > D : IncertezaEspeculaoRisco - Objetivo: a relao P:D Risco e Custos do PCP

Atendimento Demanda: Razo P:D

Fazer para Estoque geladeiras P/D mximo

Fazer contra Pedido alfaiate P/D mdio

Comprar contra Pedido edifcios P/D mnimo

Planejamento e Controle: Atividades


Carregamento
Determinao dos tipos e volumes de tarefas para cada centro de operao produtiva

Seqnciao
Determinao das prioridades das tarefas a serem realizadas

Programao
Determinao do tempo (momento) de incio e fim de cada tarefa

Atividades de PPCP: Carregamento Finito

Aloca as tarefas at um limite estabelecido utilizado quando:


- possvel limitar a carga

p.e.: marcao de consultas p.e.: passageiros em um avio p.e.: carros de luxo

- necessrio limitar a carga

- O custo de limitar carga no proibitivo

Atividades de PPCP: Carregamento Infinito

No limita a aceitao do trabalho utilizado quando:


- No possvel limitar a carga

p.e.: emergncia em hospital p.e.: fast-food p.e.: banco de varejo

- No necessrio limitar a carga

- O custo de limitar a carga proibitivo

Atividades de PPCP: Carregamento

Carregamento Finito (limitado)

Carregamento Infinito (Ilimitado)

Atividades de PPCP: Carregamento

Atividades de PPCP: Carregamento


Tipos de capacidade
- Capacidade Terica: projeto

CT = Mximo possvel projetado (velocidade mxima) CE = Terica Paradas Planejadas (tempo de set-up, manuteno, etc)

- Capacidade Efetiva: planejamento

Produo Real
- Quantidade produzida: realizado por perodo

PR = Efetiva Paradas no Planejadas (perdas, ritmo, absentesmo, etc)

Medidas de desempenho
- Utilizao: mede o uso da capacidade instalada

Utilizao = Produo Real / Capacidade Terica Eficincia = Produo Real / Capacidade Efetiva

- Eficincia: mede a produtividade da operao

Atividades de PPCP: Seqenciao


Define a prioridade de atendimento demanda Critrios para escolha:
- Confiabilidade
Atender data prometida ao cliente

- Rapidez
Minimizar o tempo de fluxo do processo

- Custo
Minimizar os estoques no processo Minimizar o tempo ocioso do processo Aumentar a produtividade do processo

Atividades de PPCP: Seqenciao


Prioridades do consumidor
Atende conforme os consumidores preferenciais

Confiabilidade - Rapidez - Custo (produtividade) P.e.: hotis, emergncias em proto socorro, bancos, etc.

Data prometida
Atende a seqncia prometida para entrega

Confiabilidade - rapidez - Custo (tempo ocioso) P.e.: servios de encomenda em geral, consultas mdicas, etc.

Restries fsicas
A natureza fsica do recurso determina a prioridade"

Confiabilidade - rapidez - Custo (produtividade) P.e.: operaes com tingimento, fabricao de papel, etc.

Atividades de PPCP: Seqenciao


FIFO : PEPS
Primeiro que chega o primeiro a ser atendido

Confiabilidade - Rapidez - Custo (produtividade) P.e.: hospitais, bancos, restaurantes, etc.

LIFO : UEPS
ltimo que entra o primeiro a ser atendido

Confiabilidade - Rapidez - Custo (estoques) P.e.: elevadores (pouca aplicao)

Tempo da operao
Operaes mais curtas so priorizadas

Confiabilidade - Rapidez - Custo (produtividade) P.e.: caixa para pequenos volumes

Atividades de PPCP: Programao


Complexidade da Programao [(n!)m]
Diferentes tipos de recurso, capacidade e habilidade

p.e.: 5 trabalhos em 2 mquinas = (5 x 4 x 3 x 2) =14.400

Programao para Frente


Inicia o trabalho logo que ele chega - Vantagens: utilizao recursos - flexibilidade

Programao para Trs


Inicia o trabalho no ltimo momento sem atraso - Vantagens: estoque - risco de mudanas

Mtodos de Programao: Empurrada (MRP) x Puxada (JIT)

MRP

JIT

Programao
Programao Empurrada
- Programao centralizada (MRP: Materials Requirements Program) - Cada centro de trabalho empurra o trabalho sem saber se o seguinte ir realiz-lo - Vantagens: integrao e confiabilidade - Desvantagens: ociosidade e estoques

Programao Puxada
- Programao descentralizada (JIT: Just in Time) - O consumidor da operao puxa o gatilho - Vantagens: estoques - Desvantagens: sincronizao necessria

Controle
o processo de avaliao do desempenho de pessoas, de setores da empresa ou dela prpria, com o objetivo de realimentar informaes que permitam a correo dos eventuais desvios Etapas para se exercer o controle
- Planejamento
a definio do que, quando, onde e como controlar

- Execuo
realizado atravs da comparao do que foi planejado com os resultados obtidos

- Correo
So as aes tomadas para ajustar os resultados obtidos ao que foi planejado

Dimenso Volume & Variedade: Efeitos do PPCP


Decises: Volume (baixo) Variedade (alta)
- Resposta ao consumidor: lenta - Horizonte de planejamento: curto - Grande deciso de PPCP: tempo - Decises de controle: detalhadas

Decises: Volume (alto) Variedade (baixa)


- Resposta ao consumidor: rpida - Horizonte de planejamento: longo - Grande deciso de PPCP: volume - Decises de controle: agregados

Gesto de Operaes

CAP 07: Planejamento e Controle na Produo Mtodos de Programaco GANT & CPM

111

Grfico de Gant
O grfico de Gant uma maneira de representar um cronograma de tarefas ao longo do tempo e acompanhar a sua execuco Vantagens
- Facilidade de representaco - Facilidade de leitura

Limitaces
- No permite visualizar a dependncia entre as atividades - No permite visualizar a seqncia das atividades - Muito trabalhoso para a atualizao das informaes - No permite a simulao

Programao: Grfico de Gant

Etapas
1. Lista-se as atividades na vertical 2. Relaciona-se o tempo na horizontal 3. A durao de cada atividade planejada por uma barra proporcional ao seu tempo de execuo 4. O progresso de cada atividade controlado por barra abaixo da linha de planejamento da atividade

Programao: Grfico de Gant


1
2

3 4

Programao: Grfico de Gant


Grfico de Gant - Andamento do Trabalho

Programao: Grfico de Gant


Grfico de Gant Centros de Trabalho

CPM (Critical Path Method)


So representaes grficas em rede de um projeto, apresentando a seqncia lgica das atividades e mostrando as interdependncias (antecedncia e subseqncia) das tarefas Elementos das Redes:
- Atividade: representa a tarefa, a execuo efetiva de uma operao que consome tempo e recursos - Evento: so marcos que caracterizam determinados instantes do projeto

Notaco

data + tarde
12 23 9 B

data + cedo EVENTO 23


ATIVIDADE B
(durao de 8 u.t.)

Programao: CPM (Critical Path Method)


Diagrama de Arcos
- Cada evento relacionado em um crculo - Cada atividade representada por uma seta - Cada atividade possui um tempo para execuo - Cada seqncia de atividades / eventos um caminho

Regras
- Um evento s pode ser iniciado quando todas as atividades de que depende estejam concludas - Nenhuma atividade poder comear at que o evento em sua cauda esteja concludo - Duas atividades no podem ligar os mesmos eventos em seu incio e fim

Regras
A B
A atividade A deve ser completada antes da atividade B comear.

A
C B
As atividades A e B no precisam ocorrer ao mesmo tempo, mas ambas precisam ser completadas antes de C comear.

A
B A B

C D D E

As atividades A e B precisam ser completadas antes de C e D comearem, mas C pode comear independente de D ou vice-versa.

As atividades A e B no precisam ocorrer ao mesmo tempo, mas ambas precisam ser completadas antes que D comece. A atividade com linha pontilhada, uma atividade fictcia, define precedncia, mas tem durao igual a zero. A atividade E s pode ocorrer depois de B.

Programao CPM (Critical Path Method)


Modela o projeto esclarecendo a relao entre as atividades e eventos e o tempo para execut-las Caminho Crtico
a seqncia (caminho) de maior durao - Define a durao do projeto - Atraso em uma atividade Atraso no projeto

Outros Caminhos
So as demais seqncias do projeto - Define as folgas do projeto - O atraso em uma atividade no atrasa o projeto

Programao: CPM (Critical Path Method)

EET: data mais cedo para se comear um evento


Data mais cedo que um evento poder ocorrer se todas as atividades forem completadas o mais cedo possvel

LET: data mais tarde para se comear um evento


Data mais tarde que um evento poder ocorrer sem atrasar o trmino do projeto

Janela de Tempo: Diferena entre a EET e LET


Folga para incio da atividade sem atrasar o projeto

Programao: CPM (Critical Path Method)


PROJETO DECORAR APARTAMENTO

Programao: CPM (Critical Path Method)


PROJETO DECORAR APARTAMENTO

Programao: CPM (Critical Path Method)


PROJETO DECORAR APARTAMENTO

CP= 7

EET

LET

FT= 2

EXERCCIO
Construa a rede PERT que tem como QUADRO DE PRIORIDADES.
ATV A B C ANT A SUCE B D, E F, G DUR 7 9 1

D
E F G H
I

B
B C,D C,D,H I
-

F, G
G
H

2
13 4 2 5
2

Exerccio - Construa a rede PERT referente ao quadro de prioridades.


ATV ANT A B,G D,E SUCESS D E,I G F F K DURAO 3 1 6 2 5 7

A
B C D E F

G
H I K

C
G B,G F

E,I,H
-

11
2 5 3

Soluco
D 2 6

20
3

22 22 7 E F 29

7 29

0
0 6 G

B
1 4

17
17 5

32

H 5 17 17 2

32

6 6

11

Gesto de Operaes

CAP 08: Anlise Financeira da Produo

129

CAP 08: Anlise Financeira da Produo


Objetivos de Aprendizado
- Quais os custos de deciso na AP - Qual o conceito de economias de escala na AP - Qual o conceito de equilbrio nos custos da AP - Como utilizar os conceitos para decises na AP

Bibliografia:
- SLACK, cap. 10.

Estudo de Caso:
- Exerccios Diversos

Custos da Administrao da Produo


So os custos da atividade de transformao da produo Custos Fixos (CF)
Permanecem inalterados independente da quantidade produzida

(pe: aluguel, impostos prediais, custos de depreciao, despesas administrativas, salrios indiretos, etc.)

Custos Variveis (CV)


Variam diretamente com o volume de produo

(pe: matrias-primas, materiais diretos, mo-de-obra direta, insumos, etc.)

Custo Total (CT= CV x Q + CF)


Soma dos custos fixos e variveis para determinada quantidade

Custo Mdio (CM = CT / Q)


Custo total dividido pela quantidade produzida

Conceito de Economias de Escala


O conceito de escala est relacionada com o nvel de utilizao da capacidade da produtiva

Economias de Escala
Ocorrem pela reduo do custo mdio com o aumento da capacidade da operao

CM = CT/Q: quanto Q - CM

Deseconomias de Escala
Ocorrem quando o excesso de utilizao da capacidade provoca custos adicionais de produo

Pe: Horas extras, produtividade pela fadiga, etc.

Conceito de Escala

Custo unitrio mdio

Custo Mdio CT / Q Nvel timo

Economias de escala

Deseconomias de escala

Taxa de rendimento
Prof. Walter Gomes Filho

Conceito de Ponto de Equilbrio


O conceito de Ponto de Equilbrio utilizado para a anlise custo volume lucro na AP

Ponto de equilbrio com a RECEITA


Calcula-se QE onde RECEITA TOTAL = CUSTO TOTAL - Receita Total (RT = PR x Q) - Ponto de Equilbrio (QE = CF / (PR CV))

Ponto de equilbrio com CUSTOS alternativos de operao


Calcula-se o ponto de equilbrio entre cada alternativa - QE (A e B) = CFA + CVA x Q = CFB + CVB x Q - QE (A e B) = (CFB CFA) / (CVA CVB)

Ponto de Equilbrio com a Receita

RECEITA

CT CV

PE

CF
q* q

PE com CUSTOS alternativos de Operaco


$

Alternativa A Alternativa B

Custo Total

Custo Mnimo

Q*

Volume Produzido

Decises sobre alternativas de Processo


Passo 1
Levanta-se os custos fixos e variveis para cada alternativa

Passo 2
Calcula-se o ponto de equilbrio entre cada alternativa QE (A e B) = CFA + CVA x Q = CFB + CVB x Q QE (A e B) = (CFB CFA) / (CVA CVB) Onde:

A e B: alternativas de arranjo fsico CF: custo fixo da alternativa (B > A) CV: custo varivel da alternativa (A > B) QE: quantidade de equilbrio entre as alternativas A e B

Passo 3
Determina-se a faixa de volume de menor custo para cada alternativa

Decises entre Comprar x Terceirizar x Fabricar


Os materiais e servios podem ser... Comprados
- Vantagem: menor investimento - Desvantagem: maior custo do material

Terceirizados
- Vantagem: menor custo capacidade ociosa - Desvantagem: maior custo de transformao

Fabricados
- Vantagem: menor custo direto do material - Desvantagem: maior investimento

... a deciso recai sobre o menor custo total

Decises para substituio de equipamentos


As decises para substituio de equipamentos levam em conta o fluxo de caixa de cada alternativa descontados ao longo da vida til do equipamento Componentes de custo
- Investimento inicial - Valor residual - Custo operacional anual - Taxa de desconto (custo do dinheiro) - Vida til do equipamento

Mtodos de avaliao
- Perodo de Retorno do Investimento - Valor Presente Lquido - Taxa Interna de Desconto

Gesto de Operaes

CAP 09: Avaliao do Desempenho da Produo

141

CAP 09: Avaliao do Desempenho da Produo

Objetivos de Aprendizado
- Porque se deve avaliar o desempenho da operao - O que envolve a avaliao de desempenho - Quais as mtricas para se avaliar o desempenho de uma operao - O que fazer e o que no fazer para se obter uma boa avaliao

Bibliografia
- CORRA, cap. 5

Estudo de Caso
- Montadora de veculos Galaxy

Vo Seguro...?
Estou surpreso que voc est pilotando o avio com apenas um instrumento de controle. O que ele mede? Velocidade do Ar Externo. Mas, e a altitude? Um altmetro no seria importante? J somos bons em altitude... Velocidade do Ar a nossa prioridade de controle no momento. Mas, nem o medidor de combustvel est funcionando... Isto no importante? Sim, voc tem razo, mas no podemos fazer duas coisas ao mesmo tempo, quando estivermos bem em Velocidade do Ar passaremos a controlar o Combustvel...

Voc embarcaria neste vo?

Por qu avaliar o desempenho?


A natureza dos negcios mudou...
Sistemas de rateio tradicionais j no so suficientes (Pe: MOD at 1980 representava 50% a 60%, hoje apenas 20%) ABC Activity.

H novas referncias para avaliao...


Medidas tradicionais (financeiras) so conseqncias de aes tomadas no passado... voc precisa olhar para o futuro (Pe: As vendas de hoje representam uma condio de mercado de ontem) BSC (Balanced Score Card)

A competitividade est mais acirrada...


Para se obter vantagem competitiva, no basta saber se voc bom, mas o quanto voc melhor que o concorrente (Pe: No importa se o seu preo o mais baixo, mas sim se o valor oferecido maior) Benchmarking

H novas presses externas por desempenho...


Os Stakeholders no possuem as mesmas prioridades que a gesto interna (Pe: Mtricas de avaliao dos clientes) ISO / QS / TELE 9000

Perspectivas do Balanced Score Card


Financeira
Para ter sucesso financeiro, como aparecer para os acionistas?

Cliente
Para atingir nossa viso, como aparecer para nossos clientes?

Processos internos de negcio

Viso e estratgia

Para satisfazer, acionistas e clientes, em que processos de negcio devemos ser excelentes?

Aprendizado e crescimento
Para atingir nossa viso, como sustentar nossa habilidade de mudar e melhorar?

O que envolve a Avaliao de Desempenho?


As organizaes para atingir vantagem competitiva sustentvel devem satisfazer seus clientes maneira mais eficiente e eficaz que seus concorrentes Dimenses da avaliao
- Eficcia: refere-se extenso segundo a qual seus objetivos so atingidos - Eficincia: refere-se medida de quo economicamente os recursos da organizao so utilizados para atingir seus objetivos

Eficincia & Eficcia

O que fazer para medir o desempenho?


Um Sistema para Avaliao de Desempenho pode ser definido como um conjunto de procedimentos que definam o que medir e como medir o resultado das aes tomadas por uma operao Medidas de Desempenho (O que medir)
Mtricas utilizadas para quantificar a eficincia e eficcia das aes tomadas por uma operao

Medio do Desempenho (Como medir)


Processo pelo qual se ir de quantificar a eficincia e eficcia das aes tomadas por uma operao

O que medir?
As mtricas para a avaliao do desempenho devem estar alinhadas com a estratgia de operao, ou seja, refletirem as prioridades competitivas definidas para a mesma Prioridades Competitivas & Mtricas
- Grupo relacionado aos objetivos de Custo - Grupo relacionado aos objetivos de Qualidade - Grupo relacionado aos objetivos de Flexibilidade - Grupo relacionado aos objetivos de Velocidade - Grupo relacionado aos objetivos de Confiabilidade

Mtricas de Custo
Custos relativos concorrncia Custos de manufatura (operao) Produtividade da mo-de-obra Produtividade do equipamento Mo-de-obra direta Mo-de-obra indireta Custo relativo (percentual) da mo de obra Custo relativo (percentual) do equipamento Custo relativo (percentual) da materiais Reduo mdia de tempos de preparao de equipamento Reduo mdia de custos de rotatividade de mo de obra Custos com materiais Custos com estoques por tipo (matria-prima, em processo, produtos acabados, em trnsito, consignado no cliente, entre outros)

Mtricas de Qualidade
Qualidade relativa percebida do produto Qualidade relativa percebida das instalaes e do atendimento Qualidade comparada aos concorrentes Confiabilidade do produto (probabilidade de falhar por perodo de tempo) Durabilidade do produto (at o final da vida econmica do produto) Percentual de clientes satisfeitos e grau de satisfao de clientes Taxa de ligaes para servio de assistncia Valor de mercadorias devolvidas Falhas no campo Tempo mdio entre falhas do produto Taxa de aprovao no controle de qualidade Nmero de defeitos Qualidade dos fornecedores Taxa de entregas perfeitas dos fornecedores Assistncia do fornecedor para resolver problemas tcnicos

Mtricas de Flexibilidade
Tempo de desenvolvimento de novos produtos Faixa (variedade) de produtos Nmero de novos produtos introduzidos por ano Velocidade da operao para responder a mudanas de mix Nmero de itens processados simultaneamente Freqncia de entregas da operao Freqncia de entregas do fornecedor Quanto rpido a operao se ajusta a mudanas de volume Percentual de alterao de quantidade pedida sem alterao de prazo Percentagem da mo-de-obra que polivalente Percentagem de equipamento de mltiplos propsitos Percentagem de equipamento programvel Percentagem de tempo de folga nos recursos Nvel de estoque em processo

Mtricas de Velocidade
Tempo entre o cliente perceber a necessidade e a entrega Lead times internos Lead time dos fornecedores Tempos de ciclo da operao Tempo de processamento de pedidos Tempo de resposta a solicitaes de clientes Tempo de resposta a solicitaes urgentes de clientes Tempo de resposta a perguntas e duvidas dos clientes Tempo mdio de atravessamento de materiais Estoques em processo Tempo de agregao de valor por tempo total no sistema Distncia percorrida pelos fluxos Tempos de ciclo para decises Tempos perdidos em atividades no agregadoras de valor

Mtricas de Confiabilidade
Acurcia das previses de demanda Percentual de entregas no prazo (pedidos) Percentual de entregas no prazo (linhas de pedidos) Percentual de entregas no prazo (unidades) Percentual de entregas totais no prazo (OTIF on time in full) Percentual de datas renegociadas com clientes Aderncia s datas prometidas Percentual de pedidos com quantidade incorreta Aderncia aos planos de operao Atraso mdio Aderncia ao plano de distribuio Percentagem de reduo de lead times por linha de produto Percentagem de melhoria na frao sada real/sada desejada Percentagem de reduo dos lead times de compras

O que faz uma boa medida de desempenho?


Sobre o que medir
- Ser derivadas da estratgica e alinhadas com as prioridades competitivas da operao - Ser mais globais que localizadas - Referir-se a tendncias mais que a situaes estticas - Refletir o processo de negcio envolvido, o cliente e o fornecedor envolvidos devem participar da sua definio - Referir-se a metas especficas - Pertencer a um ciclo fechado completo de controle - Ser relevantes - Focalizar em melhoramento - Manter seu significado ao longo do tempo

O que faz uma boa medida de desempenho?


Sobre a como medir
- Ter propsito especfico e definido - Ser objetivas e no apenas opinativas - Ser claramente definidas - Ser baseadas em quantidades que possam ser influenciadas ou controladas pelo usurio - Ser simples de entender e usar - Ter impacto visual - Prover feedback em tempo e de forma precisa - Basear-se em frmulas e bases de dados explcitos - Empregar razes mais que valores absolutos

Como definir uma boa medida de desempenho?


Critrio Como deve ser
O ttulo da mtrica deve ser claro e especfico, tanto quanto possvel autoCada medida deve ter um propsito bem definido, caso contrrio no deveria A medida deve estar relacionada com as prioridades estratgicas dos A definio das metas deve ser precedida pela questo: Com que padres As pessoas so influenciadas no pelo o que esperado mas sim pelo o que Freqncia segundo a qual a medida de desempenho deve ser registrada e

Medida (nome) explicativo, evitando jarges.

Propsito existir (medir isto para atingir aquilo)..

Refere-se a... objetivos de desempenho da operao.

Meta podemos comparar o desempenho medido?.

Frmula medido (deve-se refletir na frmula o desempenho esperado). Freqncia relatada (pe: apurao diria e relatrio semanal).

Quem mede? Devem estar claras as responsabilidades pela coleta e pelo relato da medida.

Fonte de dados local, relatrio, etc.) para serem passveis de comparaes futuras. Quem age nos dados? com base nas informaes obtidas.

Deve ser mantida referencia da onde os dados so obtidos (data, critrio, Deve ser identificado quem tem que tomar as aes para correo de curso Devem ser indicadas as aes possveis que podero ser tomadas para a

Quais aes possveis? correo de curso quando os resultados estirem fora do esperado.

O que no deve ter uma medida de desempenho?


Assimetria de escalas
Como voc percebe nosso produto: Regular Bom timo - Excelente

Induzir o respondente determinada resposta


O cigarro mata voc e quem est do seu lado
Como voc v hbito de fumar?: Aprovo totalmente Desaprovo totalmente

Falha no entendimento dos conceitos


O que voc acha da flexibilidade de nossa cozinha?

Falha em garantir que o respondente importa


Mande um e-mail para o gerente... e voc ir obter a opinio da secretria

Assumir representatividade de amostra


Deixe um questionrio no quarto do hotel e voc quo pssimo o servio realizado.

Excesso de preciosismo
Discordo Totalmente Discordo em Parte Neutro Concordo em parte Concordo totalmente Qual a diferena entre concordar em parte e discordar em parte?

No perguntar o que realmente importa


Pe: em uma pesquisa de fidelizao, deixar de perguntar ao cliente se ele pretende voltar ao local.

Algumas consideraes sobre a produtividade... PRODUTIVIDADE = SADAS / ENTRADAS

Diferena entre produtividade & eficincia


- Produtividade: recursos econmicos - Eficincia: recursos fsicos

(Norsworthy e Jang, 1992)

Importncia relativa
Nem todos os mesmos recursos possuem a mesma importncia (pe: faltar pizza de muzzarela diferente de faltar pizza de manjerico )

Medidas Globais e Parciais


Voc no pode somar laranja com banana (deve-se encontrar uma medida de desempenho comum pe. Horas / Peas, Homens / Hora)

... produtividades globais e parciais

... produtividade como fator econmico

PRODUTIVIDADE
INSUMOS
MATERIAIS ENERGIA INFORMAO

EMPRESA $

PRODUTO / SERVIO

FATURAMENTO

CUSTOS FATURAMENTO CUSTOS

PRODUTIVIDADE =

Algumas consideraes a mais...

Na apurao de desempenho deve-se levar em conta que...


A soma do timo das partes no significa necessariamente o timo para o todo As pessoas fazem mais o que se mede delas e do que se espera delas Voc s consegue atingir aquilo que consegue medir

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