Gestin del Cambio

Prof. Dr. Carlos Arenas Iparraguirre derkater2007@yahoo.com

Definiciones
Gestin: Conjunto de asuntos o tramites que se llevan a cabo para realizar un proyecto.

Cambio : hacer o dejar de hacer una cosa o situacin por tomar otra.

Gestin Social: construccin de espacios para la integracin, proceso que se basa en el aprendizaje colectivo, continuo abierto para cada diseo y la ejecucin de proyectos que atienden las necesidades y problemas sociales. Implica : dialogo /Convivencia

Cambio Social: es una alteracin apreciable de las estructuras, las consecuencias y manifestaciones de estas ligadas a las normas, los valores y a los productos de las mismas.

Conflicto social: La convivencia social es considerada una mina abundante de conflictos, donde la fuente ms abundante de molestia son los dems.

Introduccin
Con la aceleracin del cambio la sociedad, la ciencia, la tecnologa y la economa han empezado a transformarse muy deprisa. Pero la cultura actual de las organizaciones surgi de un mundo que era mucho ms estable. En pocas ms estables las organizaciones funcionaban razonablemente bien por la va del control, la planificacin estratgica, las rdenes de arriba abajo y las estructuras burocratizadas.

La necesidad de dar respuestas rpidas a situaciones emergentes poco previsibles. Compromiso, coresponsabilidad, creatividad e iniciativa.

Introduccin

La gestin de la propia transformacin se ha convertido en un cometido de gran importancia estratgica que debe llevarse a cabo de forma continuada como un aspecto ms de las tareas habituales de gestin la general de la organizacin. El cambio ms importante que deber gestionarse ser la transformacin interna encaminada a potenciar la flexibilidad.

La aceleracin del cambio requiere que las organizaciones:

a)inicien un cambio de cultura que consiste en asimilar pautas nuevas que permitan respuestas rpidas frente a los cambios externos. b)desarrollar procedimientos para potenciar su propia capacidad de transformacin

Perspectiva Histrica del cambio

Con la aparicin de la ciberntica, las organizaciones pusieron en marcha cambios para reemplazar los viejos sistemas contables manuales con los nuevos centros de clculo. Empezaron a menudear los cambios encaminados a mejorar la productividad. Eso es, hacer ms con menos recursos. Se empezaron a iniciar procesos encaminados a la mejora de la calidad, en funcin de una mejor lectura de las necesidades y los deseos de los clientes, usuarios o miembros.

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Perspectiva Histrica del cambio

La aparicin de las redes sociales, supuso un importante cambio de mentalidad. La informacin empieza a diseminarse y a estar al alcance de un nmero creciente de personas, dentro de la organizacin. La aparicin de Internet durante los 90 condiciona una nueva oleada de cambios en las organizaciones. Las organizaciones empiezan a introducir el uso del correo electrnico, las pginas web, el e-comercio, el business to business, los reaprovisionamientos just in time, la administracin electrnica, el elearning, etc.

Surge

la corriente ms reciente que se relaciona con los cambios culturales que deben permitir a las organizaciones potenciar su flexibilidad.

Tipos de Cambio

En funcin de la profundidad del cambio, Anderson(1) distingue entre tres tipos bsicos:
Cambios

Dean

de crecimiento Cambios de transicin Cambios de transformacin

Josep Burcet, 2005

Cambios de Crecimiento

En los cambios de crecimiento no se modifica la actividad, sino que se amplia. Se potencia lo que ya exista y se le da una dimensin mayor.

Todo el mundo sabe hacia donde se va. Simplemente, se va a ms. El estado futuro deseado es una proyeccin del estado presente a una escala ms grande. Por lo tanto, los objetivos son obvios y no requieren otras precisiones que no sean las que estn relacionadas con el calendario y el volumen que se pretende alcanzar en cada momento.

Josep Burcet, 2005

Cambios de Transicin

Los cambios de transicin producen una situacin nueva cuya estructura es distinta. Sin embargo, la nueva estructura est construida sobre los mismos conceptos bsicos disponibles en la situacin anterior Los cambios de transicin son necesarios cuando el entorno exterior est sometido a cambios importantes. En tal caso, la organizacin necesita modificar su estructura interna. En su forma ms simple, los cambios de transicin constan de tres etapas:
el punto de partida, el perodo de transicin durante el que se reorganiza la estructura, y la nueva situacin de llegada.

Josep Burcet, 2005

Cambios de Transformacin
Los cambios de transformacin producen tambin una nueva estructura pero ahora esa estructura se basa en un entramado de conceptos distintos. El cambio de transformacin es el ms profundo y complejo de todos. El cambio de transformacin consiste precisamente en cambiar el paraguas, en comenzar a actuar bajo la inspiracin de una cultura distinta y una nueva mentalidad, que todava no estn plenamente formadas.

Josep Burcet, 2005

Diferencias entre los tipos de cambio

Diferencias en relacin con la identidad:

Cambios

de crecimiento Cambios de transicin Cambios de transformacin

Diferencias en relacin con el impacto emocional Diferencias en relacin a la cooperacin:

Cambios

Josep Burcet, 2005

de crecimiento Cambios de transicin Cambios de transformacin

Diferencias en relacin a la identidad

Cambios de crecimiento

afecta menos a la identidad y, en cierta medida la potencia. representan una reafirmacin de la identidad. el crecimiento implica ir a ms.

Cambios de transicin

se rompen lazos existentes con otras personas se desestructuran situaciones sociales el concepto que se tena de uno mismo necesita ser reformulado.

Cambios de transformacin

paradigmas nuevos que pueden ser muy distintos la identidad sufre y se desestabiliza Lo ms difcil se asegurar la continuidad.

Diferencias en relacin al impacto emocional

es tanto mayor cuanto mayor es el impacto sobre la identidad no siempre se desencadena de una manera visible ms necesario se hace prestar atencin a los aspectos emocionales en la gestin del cambio.

Diferencias en relacin a la cooperacin

Cambios de crecimiento

la necesidad de cooperacin no es tan grande. Los incentivos econmicos, las perspectivas de promocin, la perspectiva de una cierta seguridad en el empleo.

Cambios de transicin

se agrega ahora la necesidad de realizar un esfuerzo de adaptacin aadido. se requiere que la gente sea ms creativa, que despliegue ms iniciativa y que logre adaptarse razonablemente deprisa a circunstancias nuevas

Cambios de transformacin

la necesidad de cooperacin es ms extrema. se necesita adems mucha energa, valenta, entereza y una especie de sensibilidad

Evolucin de los tipos de cambio

Durante los ltimos 30 aos, el cambio en las organizaciones se ha ido desplazando desde las modificaciones ms superficiales hacia las transformaciones ms profundas.

Intensificacin del cambio

Antes El cambio era una excepcin entre dos etapas de estabilidad La mayor parte de la poblacin "sufre" los efectos del cambio sin poder hacer gran cosa para reducir el impacto negativo que el cambio produce en sus vidas. Todava hay muchas personas que no han desarrollado habilidades efectivas para afrontar el cambio permanente. El stress que se experimenta se achaca a los "rigores" de la vida moderna, pero raramente se atribuye a la sobrecarga de cambio. Ya hay muchas personas que invierten atencin, tiempo y dinero para desarrollar habilidades y adquirir conocimiento que permitan afrontar cambios permanentes cada vez ms intensos

Ahora El cambio ya es constante, pero todava cuesta darse cuenta plenamente de su magnitud.

Despus

El cambio alcanza una intensidad sin precedente y la mayor parte de la poblacin ya es plenamente consciente de ello

Intensificacin del cambio

Durante los prximos aos van a aumentar tanto los cambios en la esfera personal como en nuestro entorno. Todo parece indicar que los cambios en el entorno sern los ms intensos.

Evolucin de los tipos de cambio

El peso relativo de los cambios de crecimiento ir disminuyendo en el curso de los prximos aos, en tanto que los cambios de transformacin sern los ms frecuentes alrededor de 2030.

Asimilaciones pendientes

A medida que aumenta la proporcin de los cambios de transformacin, se acumulan las asimilaciones que quedan pendientes de realizar.

Evolucin en la gestin de organizaciones

A medida que evoluciona el tipo de cambios que deben realizar las organizaciones, se hace cada vez ms necesario un cambio de ptica en la direccin. el xito acabar dependiendo fundamentalmente de la capacidad de cambio. La direccin de las organizaciones se desplaza, primero, de la gestin econmica a la gestin del conocimiento. Y a continuacin, de la gestin del conocimiento a la gestin del cambio.:
Gestin Gestin

de la estabilidad de los cambios crecimiento Gestin de los cambios transicin Gestin de los cambios transformacin

de de de

Gestin del cambio

Gestin de la estabilidad

En las situaciones de relativa estabilidad, la gestin del capital constituye el foco principal de atencin de la direccin. La gestin del conocimiento es muy poco importante y la gestin del cambio es intrascendente.

Gestin de crecimiento

cambios

de

Cuando las organizaciones se orientan hacia el crecimiento, la gestin del capital continua siendo fundamental. Pero la gestin del conocimiento empieza a reclamar atencin. Entre tanto, la gestin del cambio parece todava un tema poco importante.

Gestin del cambio

Gestin de transicin

cambios

de

En los cambios de transicin, la gestin del capital continua siendo crucial, pero la gestin del conocimiento empieza a ser muy importante. La gestin del cambio empieza a adquirir una importancia creciente..

Gestin de cambios transformacin

de

Los cambios de transformacin requieren otro estilo de liderazgo la gestin del cambio debe ser uno de los focos prioritarios de atencin.

Reaccin emocional frente al cambio

Para gestionar el cambio es necesario prestar atencin a las reacciones emocionales que suscita. El impacto que se recibe depende de la percepcin que cada cual hace de los hechos. Por consiguiente, podemos hablar de personas que reaccionan positivamente y de otras que reaccionan negativamente. Por lo tanto, existen: Cambios percibidos negativamente. Cambios percibidos positivamente.

Cambios percibidos negativamente

Cuando los cambios son percibidos negativamente, se observa una concatenacin de fases y estados emocionales que suelen presentarse en este orden: Inmovilidad, Negacin, Clera, Negociacin, Angustia, Tristeza, Depresin y Asimilacin.
Las fronteras entre estas etapas emocionales son difusas. As, incluso cuando la "asimilacin" ya hace algn tiempo que se ha realizado, pueden todava aparecer de forma espordica estados emocionales breves que corresponden a alguna de las etapas anteriores.

Inmovilidad Josep Burcet, 2005

Cambios percibidos negativamente

Inmovilidad

Son presa de una especia de estado de shock que las paraliza. El gestor del cambio debe comprender y aceptar esa respuesta como una cosas normal.

Negacin

El gestor del cambio ha de tener en cuenta que las personas afectadas estn sufriendo una prdida informarlas sobre el cambio que se est produciendo las oportunidades que podran ser aprovechadas.

Cambios percibidos negativamente

Clera

puede aparecer una respuesta ms activa y airada, en forma de rabia e indignacin. la aplican en el intento de mantener y defender la situacin anterior. Los gestores del cambio deben demostrar comprensin y mostrarse firmes sobre la cuestin principal. los afectados pueden iniciar intentos de negociacin. pueden hacer propuestas de mejora o proponer soluciones es posible que durante esta fase se hagan maniobras dilatorias con el objeto de postergar el cambio.

Negociacin

Cambios percibidos negativamente

Angustia

aumento del estado de ansiedad y angustia. es directamente proporcional al grado de incertidumbre que presenta la nueva situacin. su percepcin de la nueva situacin todava es poco realista

Tristeza

se encuentra la nostalgia que resulta de la constatacin de la prdida afliccin que produce la evidencia de que la situacin precedente se ha hecho irrecuperable.

Cambios percibidos negativamente

Depresin

es una reaccin normal que cualquier persona emocionalmente equilibrada puede experimentar. sensacin de fracaso, desamparo e incluso desesperacin. Lo ms caracterstico de la fase depresiva es la prdida de impulso. La capacidad de trabajo disminuye y eso refuerza la sensacin de ineptitud.

Asimilacin

se experimenta la sensacin de recuperar el control de la propia vida. Gradualmente se reencuentra la capacidad de trabajo La percepcin de la realidad mejora

Trastornos del equilibrio emocional

Alteracin del equilibrio emocional

Durante la asimilacin de un cambio, las personas suelen pasar por diferentes estados emocionales: inmovilidad, negacin, clera, angustia, tristeza, depresin. Su capacidad para actuar con eficacia y con vigor se halla transitoriamente debilitada. Como consecuencia de estas oscilaciones, la visin de la realidad se hace ms borrosa o muy distorsionada. Con frecuencia la percepcin se radicaliza y las personas pierden su capacidad para percibir los matices y las sutilidades. Bajo estas condiciones, aparecen actitudes reduccionistas o fundamentalistas y la accin se torna muy polarizada y elemental. Con todo ello, se puede ganar en determinacin pero pierde mucho en precisin y calidad.

Percepcin distorsionada de la realidad

Los sentimientos de identidad

A lo largo de estas fluctuaciones, la identidad primero se reafirma y lucha por preservarse tal cual se experimenta. La defensa de los deseos, los intereses y el status quo, en realidad son una defensa angustiada de la identidad.
Luego, cuando el cambio comienza a percibirse como irreversible, la identidad entra en crisis y este es el perodo ms duro del cambio. Ya no es posible continuar siendo lo que se era, pero todava no se ha llegado a ser lo nuevo. As que mientras se est en este intervalo "se es poca cosa".

La acumulacin de cambios

Cuando los cambios son numerosos e importantes, habra que poder dosificarlos. El solapamiento de cambios importantes puede poner en peligro la identidad sobre todo cuando el cambio nuevo se plantea justo en el peor momento de todos, esto es cuando se est a punto de iniciar la reconstruccin.

Cambios percibidos positivamente

Cuando una persona percibe un cambio como algo positivo tambin pasa por distintas fluctuaciones emocionales. En el primer momento no se perciben demasiado bien las dificultades y la magnitud de los retos que debern afrontarse. Eso puede producir un exceso de euforia y optimismo. A medida que el cambio se produce, empiezan a constatarse las dificultades que plantea
Si la realizacin de cambio evoluciona bien, la gente empieza a verlo ms factible y eso robustece la confianza sobre la capacidad para llevarlo a cabo. Llegados a este punto, la percepcin de lo que est aconteciendo

Las vertientes de la Gestin del Cambio

La gestin del cambio presenta varias vertientes:

La

gestin de los cambios que cada persona experimenta personalmente. Este tipo de "gestin" deben realizarla todas las personas que sufren cambios personales de diferente ndole (ver la gestin del cambio individual). La gestin de los cambios que sufren las personas ms prximas que nos rodean. La gestin del cambio que se est produciendo en un grupo o una organizacin. Este tipo de gestin corresponde a aquellos que deben actuar profesionalmente como gestores del cambio.

El ciclo del Cambio Prochaska/Di Clemente

En 1982, James Prochaska y Carlo DiClemente desarrollaron un modelo til que describi cmo cambian las personas. El modelo se bas en los cambios de autoayuda, pero las investigaciones muestran que se puede aplicara todo tipo de cambio relacionado con comportamientos como adicciones a fumar, comer y usar drogas.
sta es una teora unificadora de cambio denominada la Teora Trans-teortica de Cambio y toma en cuenta las diferentes teoras acerca de los cambios de las personas (Freud, Jung, Rogers, etc).

El ciclo del Cambio Prochaska/Di Clemente

La pre contemplacin
Descripcin: Quin, yo? Alguien ms, aparte de la persona, conoce el problema (por ejemplo, la persona que report el abuso). Muchas veces la persona muestra sorpresa cuando se discute el tema. Rara vez se presentan para el tratamiento a menos que sean obligados cuando se conviertan en contempladores defensivos. la persona no est dispuesta o demasiada decepcionada para cambiar en los prximos seis meses

La contemplacin
Descripcin: La ambivalencia: La consideracin y el rechazo de un cambio Las razones para la preocupacin y la justificacin por la falta de preocupacin la persona est pensando en cambiar un comportamiento dentro de los prximos seis meses

La determinacin
Descripcin: Motivado para hacer un cambio. Tengo que hacer algo acerca de este problema. Esto es serio! Algo tiene que cambiar. Qu puedo hacer? Cmo puedo cambiar? la persona est seriamente pensando y planificando un cambio de comportamiento dentro de 30 das, y ha tomado pasos hacia la realizacin de un cambio.

La accin
Descripcin: Muchas veces identificado como un proceso teraputico Haciendo cosas para hacer un cambio Animado Toma los pasos hacia un cambio Reflejando sobre las metas la persona activamente realiza cosas para cambiar o modificar su comportamiento.

El mantenimiento
Descripcin: Mantiene el cambio Identifica y utiliza estrategias para prevenir la recada Aprende habilidades diferentes que se necesitaron cambiar la persona sigue manteniendo el cambio conductual (por un plazo de por lo menos seis meses) hasta que se convierta en un cambio permanente.

La recada
Descripcin: Uf! D un paso para atrs Una recada que es un desliz no es muy importante Una recada que resulta en caerse del vagn es importante El desafo es comenzar de nuevo y no quedarse desmoralizado la persona vuelve al patrn de conducta que haba empezado a cambiar; entonces, regresa a una de las primeras tres etapas.

Factores que ayudan

Descripcin: El consejo - comparte Los obstculos remueva Las opciones proporcione La conveniencia - disminuye La empata - demuestre La retroalimentacin proporcione Las metas - desarrolle La ayuda en forma activa

LA VERA VALDEZ, Mariela SABINO PARRA, Melissa