Professional Documents
Culture Documents
PARTE 1
O QUE A ESTRATGIA
2
PUCPR
Sem uma estratgia a organizao est como um navio sem o leme, navegando em crculos.
Joel Ross and Michael Kami
Citao
Irwin/McGraw-Hill
CONCEITOS DE ESTRATGIA
EXISTEM DUAS CORRENTES CONCEITUAM A ESTRATGIA QUE
a que estabelece claras distines entre metas (ou objetivos) e estratgias, e a que inclui metas (ou objetivos) como partes da estratgia.
4
PUCPR
PRIMEIRA CORRENTE:
O Standford Research Institute considera a estratgia como as aes por meio das quais as organizaes tentam alcanar a consecuo de seus objetivos estratgicos (ANDREWS, 1977).
Para Johnson y Scholes (1997) as estratgias so categorias amplas ou tipos de aes para alcanar objetivos estratgicos.
5
PUCPR
SEGUNDA CORRENTE
Para Andrews (1977), a estratgia corporativa o conjunto dos principais objetivos, propsitos ou metas e as polticas e planos essenciais para conseguir ditas metas, estabelecidos de tal maneira que definam em que classe de negocio est a empresa o deseja estar. Para Chandler (1962), a estratgia a determinao de metas bsicas a longo prazo e dos objetivos de uma empresa e a adoo das linhas de ao e aplicao dos recursos necessrios para alcanar essas metas
6
PUCPR
Moldar as aes independentes e decises dos gerentes e empregados em um plano coordenado de longo prazo para a empresa
7
PUCPR
Estratgias de negcios
Estratgias funcionais
Estratgias operacionais
8
PUCPR
Estratgia de negcios
Estratgias funcionais
Estratgias operacionais
9
PUCPR
Estratgia Corporativa
Esforos para vincular a diversificao com um tema que gere uma poderosa identidade corporativa. Esforos para desenvolver uma vantagem competitiva mediante a diversificao para negcios relacionados, captando as sinergias disponveis.
10
PUCPR
Aes recentes para reforar as posies competitivas e os rendimentos dos diferentes negcios para os quais se diversificou.
PARTE 2
O PROCESSO DA ADMINISTRAO ESTRATGICA
12
PUCPR
Tarefa 2
Definio Diretrizes
- Viso, - Misso - Objetivos
Tarefa 3
Formulao Estratga
Tarefa 4
Implementar/ Execuo da Estratgia
Tarefa 5
Controle Estratgico
-Alavancas Simons - Sistemas Quantitativos e Qualitativos
Revisar se Necessrio
Revisar se Necessrio
Melhorar/ Mudar
Melhorar/ Mudar
Reciclar se Necessrio
14
PUCPR
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela organizao, visando sua interao e adequao ao ambiente, bem como prever a necessidade de recursos, no tempo e no espao, com a identificao das devidas responsabilidades de execuo das aes. - Processo sistemtico de tomada de decises
Previso
NO
Projeo Predio
- Processo de aes coordenadas para alcanar objetivos - Instrumento de desenvolvimento pela e para a empresa 15
PUCPR
Ambiente geral
economia poltica legislao demografia .....
tecnologia
mercado
fornecedores
clientes
concorrentes
tecnologia
.........
substitutos
novos entrantes
Ambiente interno
Subs.institucional
CENRIOS ESTRATGICOS
Os cenrios permitem analisar o longo prazo em um mundo onde reina a incerteza. Tal como em sua origem teatral, equivalem a histrias sobre um futuro possvel e ajudam a reconhecer e adaptar-se s mudanas que ocorrem no meio em que vivemos, definindo os caminhos alternativos de evoluo e permitindo escolher as manobras apropriadas para cada um deles
O planejamento de cenrios implica escolher, hoje, dentre vrias opes, com total compreenso dos possveis resultados. Poderia ser definido como uma ferramenta para ordenar as diferentes percepes do futuro no qual essas opes produziro efeitos, embora esteja mais prximo de uma forma disciplinada de pensar do que de uma metodologia tcnica ou frmula. E, acima de tudo, trata-se de uma desculpa para aprender
Peter Schwartz, presidente da maior entidade de profissionais de 17 projeo do futuro, a Global Business Network
PUCPR
o processo de monitorao do ambiente organizacional para identificar os pontos positivos (oportunidades externas e pontos fortes internos) e os pontos negativos (ameaas externas e pontos fracos internos), tanto presentes quanto futuros, que possam influenciar a capacidade das organizaes de atingirem seus objetivos e metas. OBJETIVO: Propiciar s organizaes condies de reagir s turbulncias ambientais
PUCPR
18
Pontos fortes
Pontos fracos
ESTRATGIA EMPRESARIAL
Oportunidades ambientais
POTENCIALIZAR
PRIORIZAR
REDUZIR/ELIMINAR
20
PUCPR
ECONMICO
NATURAL
Escassez de matrias-primas Custo da energia Poluio / meio-ambiente Mudanas tecnolgicas Oportunidade de Inovao Recursos para P & D Leis que afetam o produto / distribuio Grupos de interesse poltico Mudanas nos valores e nas crenas Sub-culturas
TECNOLGICO
LEGISLAO
CULTURAL
21
PUCPR
OPORTUNIDADES
So situaes externas, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influncia-la positivamente.
AMEAAS
So situaes externas, atuais ou futuras que, se no eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afet-la negativamente.
22
PUCPR
Entrantes potenciais
23
PUCPR
1 - AMEAA DE ENTRADA A ameaa de entrada depende das barreiras de entrada, em conjunto com a reao dos concorrentes j existentes.
2-
CONCORRENTES NUMEROSOS E BEM EQUILIBRADOS CRESCIMENTO DA INDSTRIA CUSTOS FIXOS OU DE ARMAZENAMENTO ALTOS AUSNCIA DE DIFERENCIAO OU CUSTOS DE MUDANA CAPACIDADE AUMENTADA EM GRANDES INCREMENTOS CONCORRENTES DIVERGENTES
26
PUCPR
4-
PARTICIPAO PERCENTUAL NA RECEITA TOTAL DA EMPRESA PARTICIPAO NO CUSTO DOS CLIENTES, OU DE SUAS COMPRAS
27
PUCPR
5-
DOMINADO POR POUCAS COMPANHIAS E MAIS CONCENTRADO DO QUE A INDSTRIA PARA A QUAL VENDE NO EST OBRIGADO A LUTAR COM OUTROS PRODUTOS SUBSTITUTOS NA VENDA PARA A INDSTRIA A INDSTRIA NO UM CLIENTE IMPORTANTE PARA O GRUPO FORNECEDOR O PRODUTO DOS FORNECEDORES UM INSUMO IMPORTANTE PARA O NEGCIO DO COMPRADOR OS PRODUTOS DO GRUPO DE FORNECEDORES SO DIFERENCIADOS OU O GRUPO DESENVOLVEU CUSTOS DE MUDANA INTEGRAO PARA FRENTE
28
PUCPR
NOTAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
possvel ter pequeno porte para entrar no negcio. Empresas concorrentes tm marcas desconhecidas ou os clientes no so fiis. Baixo investimento em infra-estrutura, crdito a clientes e produtos. Os clientes no tero altos custos para trocarem seus atuais fornecedores. H facilidade em conseguir canais de distribuio para os produtos. Tecnologia dos concorrentes no patenteada. No so necessrios custos para a pesquisa. Empresas estabelecidas no controlam fontes de matriasprimas O local, compatvel com a concorrncia, no exigir grande investimento. Exigncias feitas pelo governo no beneficiam empresas existentes ou no limitam a entrada de novas empresas. Empresas estabelecidas so empresas familiares, com pouco nvel de profissionalismo e custos altos. impossvel uma guerra com os novos concorrentes. A demanda do setor superior a oferta atual.
TOTAL
29
PUCPR
NOTAS
1 2 3 4 5 6 7 8
Existe grande nmero de concorrentes, com relativo equilibrio em termos de tamanho e recursos. O setor onde se situa o negcio mostra lento crescimento. Uns prosperam em detrimento de outros. Custos fixos altos e presso no sentido do aproveitamento de toda a capacidade de produo. Altos custos de estocagem de produtos. Acirrada disputa de preos entre os concorrentes. No h diferenciao entre os produtos comercializados pelos concorrentes. Concorrentes tm formas diferentes de conduzir os negcios e h constantes choques entre eles. muito dispendioso para as empresas j estabelecidas sarem do negcio.
TOTAL
NOTAS
1 2 3 4
Verifica-se uma enorme quantidade de produtos substitutos. Produtos substitutos tm custos mais baixos que os vendidos pelas empresas existentes no negcio. Empresas existentes no costumam utilizar publicidade para promover sua imagem e dos produtos/servios. Setores de atuao dos produtos substitutos esto em expanso, aumentando a concorrncia.
TOTAL
30
PUCPR
FORA 4 - PODER DE NEGOCIAO DOS COMPRADORES FATORES 1 Clientes compram em grandes quantidades e sempre fazem forte presso por preos menores. 2 Produto/servio vendido pela empresa representa muito nos custos dos clientes ou de suas compras. 3 Produtos que os clientes compram so padronizados 4 Clientes no tem custos adicionais significativos se mudarem de fornecedores. 5 H sempre uma ameaa dos clientes virem a produzir os produtos/servios adquiridos no setor. 6 Produto vendido pela empresa existente no essencial para melhorar os produtos do comprador. 7 Clientes so muito bem informados sobre preos, custos de produo e de matrias-primas, etc. 8 Clientes trabalham com margens de lucro achatadas. TOTAL FORA 5 - PODER DE NEGOCIAO DOS FORNECEDORES FATORES 1 O fornecimento de produtos e insumos necessrios concentrado em poucas empresas fornecedoras. 2 Produtos adquiridos pelas empresas existentes no so facilmente substitudos por outros. 3 Empresas existentes no negcio no so clientes importantes para os fornecedores. 4 Materiais adquiridos dos fornecedores so importantes para o sucesso dos negcios no setor. 5 Os produtos comprados dos fornecedores so diferenciados. 6 Existem custos significativos para se mudar de fornecedor. 7 Ameaa permanente de os fornecedores produzirem eles prprios o que o setor fabrica. TOTAL
NOTAS
NOTAS
31
PUCPR
AVALIAO FORA POSSIBILIDADE DE ENTRADA DE CONCORRENTES RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS DO RAMO AMEAA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS PODER DE NEGOCIAO DOS COMPRADORES PODER DE NEGOCIAO DOS FORNECEDORES TOTAL NOTA NOTA NOTA MNIMA MXIMA
32
PUCPR
FORAS
SO CARACTERSTICAS DA EMPRESA, TANGVEIS OU NO, QUE PODEM SER POTENCIALIZADAS PARA OTIMIZAR SEU DESEMPENHO. FRAQUEZAS SO CARACTERSTICAS DA EMPRESA TANGVEIS OU NO, QUE DEVEM SER MINIMIZADAS PARA EVITAR INFLUNCIA NEGATIVA SOBRE SEU DESEMPENHO.
33
PUCPR
ALGUNS EXEMPLOS DE FATORES CRTICOS DE SUCESSO - manter excelente relaes com fornecedores - manter ou melhorar relaes com clientes - comprar ou vender estoques - melhor utilizar os recursos humanos - desenvolver e exercitar o pensamento estratgico - desenvolver e exercitar o pensamento sistmico - investir em tecnologia, produtividade e qualidade - reduzir custos/melhorar resultados econmicos - adequar estrutura organizacional - melhorar o processo decisrio (rapidez e flexibilidade) - automatizar processos - procurar vantagens competitivas concretas - criar barreiras ao negcio - fugir do capital de giro de terceiros 34 - capitalizar a empresa PUCPR
4. Time Gerencial
5. Operaes
6. Finanas
7. Recursos Humanos
35
PUCPR
MATRIZ SWOT
FORAS FRAQUEZAS AMEAAS
OPORTUNIDADES
36
PUCPR
TIPOS DE PLANEJAMENTO
Alta administrao
+ Nvel estratgico
Fins e meios
Prazo
Mdia administrao
Nvel ttico
Amplitude
Riscos Flexibilidade
Superviso
Nvel operacional
PUCPR
Meios
37
MISSO: a proposta para a qual, ou a razo pela qual a organizao existe. a determinao de onde a organizao quer ir e de sua razo de ser
38
1 - Ajuda a concentrar o esforo das pessoas para uma direo comum 2 - Ajuda a assegurar que a organizao no persiga propsitos conflitantes
1 - Produto ou servio da organizao 2 - Mercado (clientes, quem so, onde esto, etc) 3 - Tecnologia
6 - Imagem pblica
- imagem que o pblico forma, e que pode ser provocada pela 40 prpria organizao PUCPR
2.
A tarefa
Em quais negcios a empresa est agora? Necessidades dos clientes que esto sendo atendidas
Tipo de empresa que a organizao deseja ser Necessidades dos clientes que devem ser satisfeitas no futuro
42
PUCPR
43
PUCPR
Microsoft Corporation
Nossa viso impulsiona tudo que fazemos: Um computador em cada escrivaninha e em qualquer casa, que utilize o melhor software como instrumento que confira poder.
44
PUCPR
Vantagem estratgica
Posio de baixo custo Singularidade percebida pelo cliente
A l v o
MENOR CUSTO
DIFERENCIAO
Custo focado
DIFERENCIAO FOCADA
45
PUCPR
Definindo Objetivos
A Segunda Tarefa da Administrao Estratgica
1.
Estabelecendo OBJETIVOS
Converter a viso em alvos de desempenho especfico Criar padres para medir o desempenho
- Fornecem s pessoas um sentimento especfico e adequado de seu papel na organizao - Do consistncia tomada de decises entre diferentes administradores - Estimulam o empenho e a realizao baseada em resultados esperados - Fornecem a base para aes corretivas e de controle
47
PUCPR
FORMAS DE OBJETIVOS
- Quantitativa ( ex.: aumentar as vendas em x%)
perante a comunidade)
dificuldade avaliar o desempenho
$
50
PUCPR
Aumentar o lucro 15% ao ano Aumentar o retorno sobre o investimento anual (ou EVA) de 15% para 20% Incrementar os dividendos anuais dos 5% cada ano Manter o fluxo de caixa positivo Alcanar e manter uma taxa de garantia AA acionistas em
51
PUCPR
52
PUCPR
Proteger e melhorar a posio da Nike como a marca atltica nmero um na Amrica. Construir um forte impulso no crescimento do mercado de fitness. Intensificar o esforo da empresa para desenvolver produtos que as mulheres necessitem e desejem. Explorar o mercado para produtos desenhados especificamente para as exigncias dos americanos. Dirigir e gerenciar os negcios internacionais da empresa assim como o desenvolvimento continuo. Continuar a orientar o aumento das margens atravs da melhoria dos produtos.
53
PUCPR
Concentrar-se em um nico negcio ou vrios negcios (diversificao) Atender a uma gama larga de clientes ou focalizar em um nicho particular Desenvolver uma linha de produtos ampla ou estreita Procurar uma vantagem competitiva baseada em
54
PUCPR
Responder a mudanas de preferncias dos compradores Competir com concorrentes Responder s novas condies do mercado Desenvolver o negcio a longo prazo Alcanar objetivos de desempenho
55
PUCPR
ESTRATGIA EMPRESARIAL
Pontos fracos
FUTURO DESEJADO
Estratgia Estratgia um caminho, uma maneira, uma ao adequada 56 delineada para alcanar os objetivos organizacionais
PUCPR
Como Desenvolver o Negcio Como Agradar aos Clientes Como Competir com os Concorrentes Como Responder s mudanas das condies de mercado Como Administrar cada rea funcional do negcio e desenvolver competncias organizacionais necessrias Como Alcanar os Objetivos estratgicos e financeiros
57
PUCPR
A Estratgia COMO... .
Mudanas em Linha de Produtos, Qualidade, ou Servios Perseguir Novas Cobertura Oportunidades Geogrfica Integrao para trs ou para frente, colaborao, 58 alianas...
PUCPR
Prioridades Estratgicas
Crescimento Continuo Oferecer uma excepcional ateno ao cliente Desenvolver um processo de produo eficiente e de qualidade Oferecer produtos de alto valor e bom gosto Vender a marca do McDonalds de forma eficiente e a uma escala global
59
PUCPR
Abrir 2500 novos restaurantes anualmente Promover freqentes comunicaes aos clientes atravs de um cardpio atraente, ofertas de baixo-preo, e refeies de alto valor Ser altamente seletivo na concesso de franquias Instalar-se em locais que ofeream convenincia aos clientes e potencial de crescimento do lucro Focalizar sobre um cardpio limitado e com qualidade consistente Especial ateno com relao ao aumento e manuteno da eficincia Propaganda extensiva e com o uso do prefixo Mc Contratar funcionrios corteses; pagar um salrio eqitativo; oferecer um bom treinamento
60
PUCPR
Implementar a Estratgia
A Quarta Tarefa da Administrao Estratgica
Criar ajustes entre a maneira que as coisas so realizadas e o que isto significa para a execuo eficaz da estratgia
Conseguir que a organizao execute eficaz e corretamente a estratgia Produzir excelentes resultados de uma maneira oportuna
61
PUCPR
Implementao Estratgica
Implementao da estratgia uma atividade interna e operacional, envolvendo toda a organizao, principalmente os aspectos relativos ao oramento, motivao, construo de uma cultura e superviso que conduzem a execuo da estratgia tal como planejado!
62
PUCPR
Construir uma organizao competente Alocar recursos a atividades estratgicas crticas Estabelecer polticas de suporte estratgia Motivar pessoas a perseguir objetivos Conectar recompensas consecuo de resultados Criar uma cultura corporativa de suporte estratgia Atender s necessidades de informao, comunicao, e sistemas de operao Instituir melhores prticas para a melhoria contnua Exercer a liderana estratgica
63
PUCPR
Avaliao de Desempenho
A Quinta Tarefa da Administrao Estratgica
As
Maneiras melhores de executar as atividades emergem Gerentes novos com idias diferentes assumem
64
PUCPR
Avaliao do Desempenho
Ajustes Corretivos
Alterar a direo de longo prazo Redefinir o negcio Aumentar ou reduzir os objetivos de desempenho
Modificar a estratgia
Melhorar a execuo da estratgia
65
PUCPR
Gerentes Operacionais
PUCPR
67
Os temas Estratgicos afetam a todos os departamentos As idias de pessoas com backgrounds diferentes podem ser intercambiadas Mais pessoas tero uma parcela de responsabilidade na estratgia criada
68
PUCPR
Reunir a informao necessria Dar suporte na reviso do planos estratgicos Coordenar o processo de reviso e aprovao dos planos Cristalizar os temas estratgicos que sero direcionados Conduzir estudos das condies da indstria e da competitividade Estabelecer um ciclo de reviso anual Desenvolver um processo de avaliao do desempenho estratgico
69
PUCPR
CONTROLE ESTRATGICO
ESTRATGICO CP mensal/anual
Fixar e avaliar metas e polticas a curto/mdio prazo Facilitar a descentralizao e agilizar os recursos para alcanar as metas e avaliar a atuao. Gerentes unidades negcio e departamento Moderada de de de -
OPERACIONAL dia/sem./ms
Fixar e avaliar procedimentos operacionais Influenciar o comportamento para motivar melhora.
LONGO PRAZO
Fixar e objetivos estratgias avaliar e
Facilitar a adaptao ao ambiente promover melhora contnua da posio competitiva Diretores Gerentes Unidades Negcios. e de de
Nvel Hierarquia
de
Complexidade
Elevada Grande nmero de variveis internas e externas. Posio competitiva global e por unidades
Atividade controlar a
Desempenho fsico, econmico e financeiro oramento Planejamento estratgico Especfico, detalhado Variveis financ. Interna, financeira Precisa
do da
Metas operacionais
no
71
- No programada - Imprevisvel
- Pouco estruturada
- Muito estruturada
PUCPR
NVEIS DE CONTROLE
VARIVEIS CHAVES NO CONTROLE DA ESTRATGIA DA EMPRESA
SISTEMAS DE LIMITES
VALORES
INCERTEZAS ESTRATGICAS
72
PUCPR
MISIN E VISION
PERSPECTIVA
S. CRENAS
POSIO
S.
LIMITES
PLANO
S. C.
DIAGNSTICO
S. C.
INTERATIVO
PADRO
73
PUCPR