PLANEJAMENTO/ GESTO ESTRATGICA

Prof. Dtrdo. Eli Junior Damke, M.Sc. PUCPR

PARTE 1
O QUE A ESTRATGIA

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Sem uma estratgia a organizao est como um navio sem o leme, navegando em crculos.
Joel Ross and Michael Kami
Citao

Irwin/McGraw-Hill

The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998

CONCEITOS DE ESTRATGIA
EXISTEM DUAS CORRENTES CONCEITUAM A ESTRATGIA QUE

a que estabelece claras distines entre metas (ou objetivos) e estratgias, e a que inclui metas (ou objetivos) como partes da estratgia.

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PRIMEIRA CORRENTE:
O Standford Research Institute considera a estratgia como as aes por meio das quais as organizaes tentam alcanar a consecuo de seus objetivos estratgicos (ANDREWS, 1977).

Para Johnson y Scholes (1997) as estratgias so categorias amplas ou tipos de aes para alcanar objetivos estratgicos.

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SEGUNDA CORRENTE
Para Andrews (1977), a estratgia corporativa o conjunto dos principais objetivos, propsitos ou metas e as polticas e planos essenciais para conseguir ditas metas, estabelecidos de tal maneira que definam em que classe de negocio est a empresa o deseja estar. Para Chandler (1962), a estratgia a determinao de metas bsicas a longo prazo e dos objetivos de uma empresa e a adoo das linhas de ao e aplicao dos recursos necessrios para alcanar essas metas

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Por Que So Necessrias as Estratgias?

Para proativamente definir como o negcio de uma empresa ser administrado

Moldar as aes independentes e decises dos gerentes e empregados em um plano coordenado de longo prazo para a empresa
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NVEIS DA ESTRATGIA uma empresa diversificada

Responsabilidade dos administradores a nvel corporativo
Responsabilidade dos administradores gerais a nvel corporativo de negcio Responsabilidade dos gerentes funcionais Responsabilidade dos gerentes operacionais
Estratgia Corporativa

Estratgias de negcios

Estratgias funcionais

Estratgias operacionais

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NVEIS DA ESTRATGIA uma empresa de um nico negcio

Responsabilidade dos administradores a nvel executivo

Estratgia de negcios

Responsabilidade dos gerentes funcionais

Estratgias funcionais

Responsabilidade dos gerentes operacionais

Estratgias operacionais

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Identificao da estratgia corporativa de uma empresa diversificada

Que classe de diversificao (relacionada ou no relacionada) Medidas para desfazer-se de unidades de negcios dbeis ou que no so atrativas Medidas para adicionar novos negcios carteira e criar novas posies em indstrias atrativas. Enfoque para alocar o investimento de capital entre as unidades de negcios Se a diversificao tem uma base limitada em poucas indstrias ou amplia em vrias indstrias.

Estratgia Corporativa

Esforos para vincular a diversificao com um tema que gere uma poderosa identidade corporativa. Esforos para desenvolver uma vantagem competitiva mediante a diversificao para negcios relacionados, captando as sinergias disponveis.
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Aes recentes para reforar as posies competitivas e os rendimentos dos diferentes negcios para os quais se diversificou.

Identificao da estratgia para empresa de um nico negcio

Enfoque Competitivo Bsico Custo baixo / Preo baixo? Diferenciao (de que classe?) Medidas que se tomam para Associaes de Enfoque em um nicho especfico colaborao e responder s condies do mercado? alianas estratgicas mutantes na indstria e a outros desenvolvimentos que surgem no meio ambiente externo. Estratgias Funcionais chave - Foras de recursos Medidas para assegurar uma Estratgia e as capacidades valiosas vantagem competitiva de Negcios de um ponto de vista (acelerar a P & D, melhorar competitivo: o desenho do produto, Produo e operao adicionar novas Marketing caractersticas, introduzir P & D / Tecnologia novas tecnologias, melhorar Recursos Humanos a qualidade ou o servio, Enfoques Financeiros superar a concorrncia dos Cobertura o mercado rivais sobre a base de geogrfico e grau de recursos superiores e de integrao vertical habilidades competitivas) (total, parcial)
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PARTE 2
O PROCESSO DA ADMINISTRAO ESTRATGICA
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Conceito de Administrao Estratgica

A administrao estratgica se constitui em uma tcnica para sistematizar o ambiente externo, tornando compatvel suas oportunidades e ameaas com as capacitaes da organizao - suas foras e fraquezas. Esta tcnica combina recursos humanos, tcnicos y financeiros, e planeja as mudanas estruturais necessrias, que tornaro possvel a uma organizao determinar seu futuro, no lugar de ser impulsionada pelos acontecimentos.
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As Tarefas da Administrao Estratgica

Tarefa 1
Anlise Ambiental
- Foras Porter - Matriz SWOT - Anlise VBR

Tarefa 2
Definio Diretrizes
- Viso, - Misso - Objetivos

Tarefa 3
Formulao Estratga

Tarefa 4
Implementar/ Execuo da Estratgia

Tarefa 5
Controle Estratgico
-Alavancas Simons - Sistemas Quantitativos e Qualitativos

Revisar se Necessrio

Revisar se Necessrio

Melhorar/ Mudar

Melhorar/ Mudar

Reciclar se Necessrio

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PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela organizao, visando sua interao e adequao ao ambiente, bem como prever a necessidade de recursos, no tempo e no espao, com a identificao das devidas responsabilidades de execuo das aes. - Processo sistemtico de tomada de decises

Previso
NO

Projeo Predio

- Processo de aes coordenadas para alcanar objetivos - Instrumento de desenvolvimento pela e para a empresa 15
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ESTRUTURA AMBIENTAL DAS ORGANIZAES

Ambiente geral
economia poltica legislao demografia .....

tecnologia

meio ambiente Ambiente operacional

mercado
fornecedores

clientes

concorrentes

tecnologia
.........

substitutos

novos entrantes

Ambiente interno

Subs.institucional

Subs. Tcnico operacional

Subs. humano comportamental

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CENRIOS ESTRATGICOS
Os cenrios permitem analisar o longo prazo em um mundo onde reina a incerteza. Tal como em sua origem teatral, equivalem a histrias sobre um futuro possvel e ajudam a reconhecer e adaptar-se s mudanas que ocorrem no meio em que vivemos, definindo os caminhos alternativos de evoluo e permitindo escolher as manobras apropriadas para cada um deles

O planejamento de cenrios implica escolher, hoje, dentre vrias opes, com total compreenso dos possveis resultados. Poderia ser definido como uma ferramenta para ordenar as diferentes percepes do futuro no qual essas opes produziro efeitos, embora esteja mais prximo de uma forma disciplinada de pensar do que de uma metodologia tcnica ou frmula. E, acima de tudo, trata-se de uma desculpa para aprender
Peter Schwartz, presidente da maior entidade de profissionais de 17 projeo do futuro, a Global Business Network
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AVALIAO AMBIENTAL (DIAGNSTICO)

o processo de monitorao do ambiente organizacional para identificar os pontos positivos (oportunidades externas e pontos fortes internos) e os pontos negativos (ameaas externas e pontos fracos internos), tanto presentes quanto futuros, que possam influenciar a capacidade das organizaes de atingirem seus objetivos e metas. OBJETIVO: Propiciar s organizaes condies de reagir s turbulncias ambientais
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CONDIES DE SUCESSO DA ANLISE AMBIENTAL

1 - Estar conceitual e praticamente ligada s operaes atuais de planejamento

2 - Corresponder s necessidades de informaes da alta administrao dentro da organizao 3 - Ser continuamente apoiada pela alta administrao 4 - Ser executada por analistas de ambiente que possuam habilidades estratgicas

Existem pessoas que atravessam a floresta e no encontram lenha

Provrbio ingls19
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DELINEAMENTO DA ESTRATGIA EMPRESARIAL

Pontos fortes

Pontos fracos

ESTRATGIA EMPRESARIAL
Oportunidades ambientais

Ameaas ambientais Fatores crticos de sucesso

POTENCIALIZAR

PRIORIZAR

REDUZIR/ELIMINAR

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ALGUMAS VARIVEIS MACROAMBIENTAIS

MACROAMBIENTE VARIVEIS Faixas de crescimento da populao Composio etria da populao Grupos educacionais Urbanizao Migraes Distribuio da renda Globalizao Disponibilidade de crdito Clima econmico DEMOGRFICO

ECONMICO

NATURAL

Escassez de matrias-primas Custo da energia Poluio / meio-ambiente Mudanas tecnolgicas Oportunidade de Inovao Recursos para P & D Leis que afetam o produto / distribuio Grupos de interesse poltico Mudanas nos valores e nas crenas Sub-culturas

TECNOLGICO

LEGISLAO

CULTURAL

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ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO

OPORTUNIDADES
So situaes externas, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influncia-la positivamente.

AMEAAS
So situaes externas, atuais ou futuras que, se no eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afet-la negativamente.
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FORAS COMPETITIVAS (Porter)

Substitutos

Clientes e seu poder de barganha

Rivalidade entre concorrentes

Fornecedores e seu poder de barganha

Entrantes potenciais
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1 - AMEAA DE ENTRADA A ameaa de entrada depende das barreiras de entrada, em conjunto com a reao dos concorrentes j existentes.

Barreiras de Entrada Fontes Principais:

ECONOMIAS DE ESCALA DIFERENCIAO DO PRODUTO NECESSIDADES DE CAPITAL CUSTOS DE MUDANA ACESSO AOS CANAIS DE DISTRIBUIO DESVANTAGENS DE CUSTO INDEPENDENTES DE ESCALA POLTICA GOVERNAMENTAL RETALIAO PREVISTA PREO DE ENTRADA DISSUASIVO
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2-

INTENSIDADE DA RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES EXISTENTES.

CONCORRENTES NUMEROSOS E BEM EQUILIBRADOS CRESCIMENTO DA INDSTRIA CUSTOS FIXOS OU DE ARMAZENAMENTO ALTOS AUSNCIA DE DIFERENCIAO OU CUSTOS DE MUDANA CAPACIDADE AUMENTADA EM GRANDES INCREMENTOS CONCORRENTES DIVERGENTES

GRANDES INTERESSES ESTRATGICOS

BARREIRAS DE SADAS ELEVADAS
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3 - PRESSO DOS PRODUTOS SUBSTITUTOS

QUANTIDADE DE PRODUTOS SUBSTITUTOS CUSTOS DOS PRODUTOS SUBSTITUTOS PUBLICIDADE DOS PRODUTOS SUBSTITUTOS EXPANSO DOS SETORES DE ATUAO DOS PRODUTOS SUBSTITUTOS

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4-

PODER DE NEGOCIAO DOS COMPRADORES

PARTICIPAO PERCENTUAL NA RECEITA TOTAL DA EMPRESA PARTICIPAO NO CUSTO DOS CLIENTES, OU DE SUAS COMPRAS

OS PRODUTOS COMPRADOS SO PADRONIZADOS

CUSTO DE MUDANA SIGNIFICATIVO INTEGRAO PARA TRS O PRODUTO DA INDSTRIA NO IMPORTANTE PARA A QUALIDADE DOS PRODUTOS OU SERVIOS DO COMPRADOR O COMPRADOR TEM TOTAL INFORMAO

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5-

PODER DE NEGOCIAO DOS FORNECEDORES

DOMINADO POR POUCAS COMPANHIAS E MAIS CONCENTRADO DO QUE A INDSTRIA PARA A QUAL VENDE NO EST OBRIGADO A LUTAR COM OUTROS PRODUTOS SUBSTITUTOS NA VENDA PARA A INDSTRIA A INDSTRIA NO UM CLIENTE IMPORTANTE PARA O GRUPO FORNECEDOR O PRODUTO DOS FORNECEDORES UM INSUMO IMPORTANTE PARA O NEGCIO DO COMPRADOR OS PRODUTOS DO GRUPO DE FORNECEDORES SO DIFERENCIADOS OU O GRUPO DESENVOLVEU CUSTOS DE MUDANA INTEGRAO PARA FRENTE

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ANLISE ESTRUTURAL DA INDSTRIA

Exerccio: Para cada uma das proposies, atribua valores entre 1 e 5, de acordo com o seguinte critrio: Completamente verdade (5) Quase totalmente verdade (4) Em parte verdade (3) Quase totalmente falso (2) Totalmente falso (1) FORA 1 POSSIBILIDADE DE ENTRADA DE CONCORRENTES FATORES

NOTAS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

possvel ter pequeno porte para entrar no negcio. Empresas concorrentes tm marcas desconhecidas ou os clientes no so fiis. Baixo investimento em infra-estrutura, crdito a clientes e produtos. Os clientes no tero altos custos para trocarem seus atuais fornecedores. H facilidade em conseguir canais de distribuio para os produtos. Tecnologia dos concorrentes no patenteada. No so necessrios custos para a pesquisa. Empresas estabelecidas no controlam fontes de matriasprimas O local, compatvel com a concorrncia, no exigir grande investimento. Exigncias feitas pelo governo no beneficiam empresas existentes ou no limitam a entrada de novas empresas. Empresas estabelecidas so empresas familiares, com pouco nvel de profissionalismo e custos altos. impossvel uma guerra com os novos concorrentes. A demanda do setor superior a oferta atual.
TOTAL

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FORA 2 RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS DO RAMO FATORES

NOTAS

1 2 3 4 5 6 7 8

Existe grande nmero de concorrentes, com relativo equilibrio em termos de tamanho e recursos. O setor onde se situa o negcio mostra lento crescimento. Uns prosperam em detrimento de outros. Custos fixos altos e presso no sentido do aproveitamento de toda a capacidade de produo. Altos custos de estocagem de produtos. Acirrada disputa de preos entre os concorrentes. No h diferenciao entre os produtos comercializados pelos concorrentes. Concorrentes tm formas diferentes de conduzir os negcios e h constantes choques entre eles. muito dispendioso para as empresas j estabelecidas sarem do negcio.
TOTAL

FORA 3 AMEAA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS FATORES

NOTAS

1 2 3 4

Verifica-se uma enorme quantidade de produtos substitutos. Produtos substitutos tm custos mais baixos que os vendidos pelas empresas existentes no negcio. Empresas existentes no costumam utilizar publicidade para promover sua imagem e dos produtos/servios. Setores de atuao dos produtos substitutos esto em expanso, aumentando a concorrncia.
TOTAL

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FORA 4 - PODER DE NEGOCIAO DOS COMPRADORES FATORES 1 Clientes compram em grandes quantidades e sempre fazem forte presso por preos menores. 2 Produto/servio vendido pela empresa representa muito nos custos dos clientes ou de suas compras. 3 Produtos que os clientes compram so padronizados 4 Clientes no tem custos adicionais significativos se mudarem de fornecedores. 5 H sempre uma ameaa dos clientes virem a produzir os produtos/servios adquiridos no setor. 6 Produto vendido pela empresa existente no essencial para melhorar os produtos do comprador. 7 Clientes so muito bem informados sobre preos, custos de produo e de matrias-primas, etc. 8 Clientes trabalham com margens de lucro achatadas. TOTAL FORA 5 - PODER DE NEGOCIAO DOS FORNECEDORES FATORES 1 O fornecimento de produtos e insumos necessrios concentrado em poucas empresas fornecedoras. 2 Produtos adquiridos pelas empresas existentes no so facilmente substitudos por outros. 3 Empresas existentes no negcio no so clientes importantes para os fornecedores. 4 Materiais adquiridos dos fornecedores so importantes para o sucesso dos negcios no setor. 5 Os produtos comprados dos fornecedores so diferenciados. 6 Existem custos significativos para se mudar de fornecedor. 7 Ameaa permanente de os fornecedores produzirem eles prprios o que o setor fabrica. TOTAL

NOTAS

NOTAS

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AVALIAO FORA POSSIBILIDADE DE ENTRADA DE CONCORRENTES RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS DO RAMO AMEAA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS PODER DE NEGOCIAO DOS COMPRADORES PODER DE NEGOCIAO DOS FORNECEDORES TOTAL NOTA NOTA NOTA MNIMA MXIMA

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ANLISE DO AMBIENTE INTERNO

FORAS

SO CARACTERSTICAS DA EMPRESA, TANGVEIS OU NO, QUE PODEM SER POTENCIALIZADAS PARA OTIMIZAR SEU DESEMPENHO. FRAQUEZAS SO CARACTERSTICAS DA EMPRESA TANGVEIS OU NO, QUE DEVEM SER MINIMIZADAS PARA EVITAR INFLUNCIA NEGATIVA SOBRE SEU DESEMPENHO.
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ALGUNS EXEMPLOS DE FATORES CRTICOS DE SUCESSO - manter excelente relaes com fornecedores - manter ou melhorar relaes com clientes - comprar ou vender estoques - melhor utilizar os recursos humanos - desenvolver e exercitar o pensamento estratgico - desenvolver e exercitar o pensamento sistmico - investir em tecnologia, produtividade e qualidade - reduzir custos/melhorar resultados econmicos - adequar estrutura organizacional - melhorar o processo decisrio (rapidez e flexibilidade) - automatizar processos - procurar vantagens competitivas concretas - criar barreiras ao negcio - fugir do capital de giro de terceiros 34 - capitalizar a empresa PUCPR

CHECKLIST DOS PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS

1. Marketing Qualidade do produto Nmeros de linhas de produto Diferenciao do produto Participao de mercado Polticas de determinao de preo Canais de distribuio Programas promocionais Servio ao cliente Pesquisa de marketing Propaganda Fora de vendas Capacidade de P & D de produto Capacidade de P & D de processo Capacidade de fbrica piloto Velocidade e resposta Qualidade das informaes correntes Capacidade de expanso Sistema orientado para o usurio Habilidades Congruncia de valores Esprito de time Experincia Coordenao de esforos Controle de matrias-primas Capacidade de produo Estrutura do custo de produo Instalaes e equipamentos Controle de estoques Controle de qualidade Eficincia energtica Alavancagem financeira Alavancagem operacional Propores do balano Relaes com acionistas Situao fiscal Capacidade dos funcionrios Sistema de pessoal Moral dos funcionrios Desenvolvimento dos funcionrios

2. Pesquisa & Desenvolvimento

3. Sistema de Informaes Gerenciais

4. Time Gerencial

5. Operaes

6. Finanas

7. Recursos Humanos

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MATRIZ SWOT
FORAS FRAQUEZAS AMEAAS

OPORTUNIDADES

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TIPOS DE PLANEJAMENTO

Alta administrao

+ Nvel estratgico

Fins e meios

Prazo
Mdia administrao

Nvel ttico

Amplitude
Riscos Flexibilidade

Superviso

Nvel operacional

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Meios
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VISO: a expectativa de futuro que se tem, ampla e de longo prazo

MISSO: a proposta para a qual, ou a razo pela qual a organizao existe. a determinao de onde a organizao quer ir e de sua razo de ser

OBJETIVO: alvo ou ponto que se pretende atingir

META: quantificao, com prazos e responsabilidades definidas, dos objetivos estabelecidos

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IMPORTNCIA DA MISSO ORGANIZACIONAL

1 - Ajuda a concentrar o esforo das pessoas para uma direo comum 2 - Ajuda a assegurar que a organizao no persiga propsitos conflitantes

3 - Serve de base lgica para a alocao de recursos organizacionais

4 - Estabelece reas amplas de responsabilidades dentro das organizaes 5 - Serve como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais
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INFORMAES QUE PODEM ESTAR CONTIDAS NA MISSO ORGANIZACIONAL

1 - Produto ou servio da organizao 2 - Mercado (clientes, quem so, onde esto, etc) 3 - Tecnologia

4 - Filosofia da organizao (crenas e valores)

5 - Autoconceito da organizao
- viso/impresso que a organizao tem de si mesma, em geral avaliando seus pontos fortes e fracos, a concorrncia e a capacidade de sobreviver no mercado

6 - Imagem pblica
- imagem que o pblico forma, e que pode ser provocada pela 40 prpria organizao PUCPR

Desenvolver uma Viso e Misso

A Primeira Tarefa da Administrao Estratgica
1.

Iniciar com o pensamento estratgico sobre

A composio do negcio futuro da empresa Para onde conduzir a empresa Criar um mapa de estrada do futuro da empresa Decidir que posio de negcio futuro a empresa no ocupar Fornecer uma direo a longo prazo 41 Dar para a empresa uma forte identidade
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2.

A tarefa

Misso vs. Vises Estratgicas

Uma declarao de misso focaliza em atividades de negcios atuais

Uma viso estratgica se refere ao caminho do negcio futuro da empresa

Em quais negcios a empresa est agora? Necessidades dos clientes que esto sendo atendidas

Tipo de empresa que a organizao deseja ser Necessidades dos clientes que devem ser satisfeitas no futuro

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Exemplos: Declaraes de Misso e Viso

McDonalds Corporation
A viso da McDonalds dominar a industria global de servios de alimentos. O domnio global significa estabelecer o padro de desempenho para a satisfao do cliente, ao mesmo tempo que se incrementam a participao de mercado e a lucratividade por meio de nossas estratgias de convenincia, valor e execuo.

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Exemplos: Declaraes de Misso e Viso

Otis Elevator
Nossa misso proporcionar a qualquer cliente um meio para mover pessoas e coisas em qualquer direo e em distncias curtas, com maior confiabilidade que qualquer empresa similar no mundo.

Microsoft Corporation
Nossa viso impulsiona tudo que fazemos: Um computador em cada escrivaninha e em qualquer casa, que utilize o melhor software como instrumento que confira poder.
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ESTRATGIA COMPETITIVA (Posicionamento Competitivo)

defesa da organizao perante os concorrentes

Vantagem estratgica
Posio de baixo custo Singularidade percebida pelo cliente

A l v o

Amplo (vrios segmentos industriais)

Restrito (apenas um segmento especfico de mercado)

MENOR CUSTO

DIFERENCIAO

Custo focado

DIFERENCIAO FOCADA

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Definindo Objetivos
A Segunda Tarefa da Administrao Estratgica

1.

Estabelecendo OBJETIVOS

Converter a viso em alvos de desempenho especfico Criar padres para medir o desempenho

Oferecer motivao para ser criativo e focalizado

Ajudar a prevenir custos se os alvos requererem mais tempo
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IMPORTNCIA DOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

- Fornecem s pessoas um sentimento especfico e adequado de seu papel na organizao - Do consistncia tomada de decises entre diferentes administradores - Estimulam o empenho e a realizao baseada em resultados esperados - Fornecem a base para aes corretivas e de controle

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CARACTERSTICAS DOS OBJETIVOS E METAS - Devem ter hierarquia

- Devem sempre que possvel ser quantitativos

- Devem ser realistas - Devem ser consistentes

- Devem ser claros, entendidos, registrados e conhecidos

- Devem ser desmembrados em objetivos e metas funcionais sempre que preciso

- Devem ser motivadores - Devem ter utilidade

- Devem ser operacionais
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FORMAS DE OBJETIVOS
- Quantitativa ( ex.: aumentar as vendas em x%)

- Probabilstica ( ex.: no ter mais que 2% de

produtos devolvidos) - Qualitativa ( ex.: melhorar a imagem da empresa

perante a comunidade)
dificuldade avaliar o desempenho

- Logstica ( ex.: dominar a concorrncia )

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Tipos de Objetivos Requeridos

Objetivos Financeiros Objetivos Estratgicos
Resultados focalizados em melhorar o desempenho financeiro de uma empresa Resultados focalizados em melhorar a competitividade da empresa e sua posio de negcio de longo-prazo

$
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Exemplos: Objetivos Financeiros

Aumentar o lucro 15% ao ano Aumentar o retorno sobre o investimento anual (ou EVA) de 15% para 20% Incrementar os dividendos anuais dos 5% cada ano Manter o fluxo de caixa positivo Alcanar e manter uma taxa de garantia AA acionistas em

Avaliar o preo da ao igual ou superior a S&P 500 mdio

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Exemplos: Objetivos Estratgicos

Aumentar a participao de mercado da empresa

Surpreender os principais rivais em qualidade ou atendimento ao consumidor ou desempenho do produto Atingir custos globais mais baixos que os rivais Aumentar a reputao da empresa com os clientes Atingir uma forte posio no mercado internacional Alcanar superioridade tecnolgica

Alcanar a liderana na introduo de novos produtos

Capturar oportunidades de crescimento atraentes

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Proteger e melhorar a posio da Nike como a marca atltica nmero um na Amrica. Construir um forte impulso no crescimento do mercado de fitness. Intensificar o esforo da empresa para desenvolver produtos que as mulheres necessitem e desejem. Explorar o mercado para produtos desenhados especificamente para as exigncias dos americanos. Dirigir e gerenciar os negcios internacionais da empresa assim como o desenvolvimento continuo. Continuar a orientar o aumento das margens atravs da melhoria dos produtos.
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Exemplo: Objetivos Corporativos da Nike

Criar uma Estratgia

Terceira Tarefa da Administrao Estratgica

Uma Estratgia consiste em

Concentrar-se em um nico negcio ou vrios negcios (diversificao) Atender a uma gama larga de clientes ou focalizar em um nicho particular Desenvolver uma linha de produtos ampla ou estreita Procurar uma vantagem competitiva baseada em

Custo baixo ou Superioridade do produto ou Capacidades (competncias) organizacionais nicas

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Criar uma Estratgia

Consiste em decidir como

Responder a mudanas de preferncias dos compradores Competir com concorrentes Responder s novas condies do mercado Desenvolver o negcio a longo prazo Alcanar objetivos de desempenho

Nossa estratgia ser . . .

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ESTRATGIA EMPRESARIAL

PRESENTE Pontos fortes

PASSADO

Pontos fracos

ORGANIZAO Oportunidades Ameaas

FUTURO DESEJADO

Estratgia Estratgia um caminho, uma maneira, uma ao adequada 56 delineada para alcanar os objetivos organizacionais
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Os Comos Que Definem a Estratgia da Empresa

Como Desenvolver o Negcio Como Agradar aos Clientes Como Competir com os Concorrentes Como Responder s mudanas das condies de mercado Como Administrar cada rea funcional do negcio e desenvolver competncias organizacionais necessrias Como Alcanar os Objetivos estratgicos e financeiros
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A Estratgia COMO... .

Entendendo a Estratgia da Companhia O que observar

Diversificao Aes para Fortalecer os Recursos e Competncias Como as Atividades Funcionais so Administradas Movimentos Defensivos Responder a Condies Mutantes Movimentos Ofensivos para Ganhar Margem

Mudanas em Linha de Produtos, Qualidade, ou Servios Perseguir Novas Cobertura Oportunidades Geogrfica Integrao para trs ou para frente, colaborao, 58 alianas...
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Padres de Aes que Definem a Estratgia

Exemplo de Estratgia: McDonalds

Prioridades Estratgicas

Crescimento Continuo Oferecer uma excepcional ateno ao cliente Desenvolver um processo de produo eficiente e de qualidade Oferecer produtos de alto valor e bom gosto Vender a marca do McDonalds de forma eficiente e a uma escala global

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Elementos Essenciais da Estratgia da McDonalds

Abrir 2500 novos restaurantes anualmente Promover freqentes comunicaes aos clientes atravs de um cardpio atraente, ofertas de baixo-preo, e refeies de alto valor Ser altamente seletivo na concesso de franquias Instalar-se em locais que ofeream convenincia aos clientes e potencial de crescimento do lucro Focalizar sobre um cardpio limitado e com qualidade consistente Especial ateno com relao ao aumento e manuteno da eficincia Propaganda extensiva e com o uso do prefixo Mc Contratar funcionrios corteses; pagar um salrio eqitativo; oferecer um bom treinamento
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Implementar a Estratgia
A Quarta Tarefa da Administrao Estratgica

Criar ajustes entre a maneira que as coisas so realizadas e o que isto significa para a execuo eficaz da estratgia

Conseguir que a organizao execute eficaz e corretamente a estratgia Produzir excelentes resultados de uma maneira oportuna
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Implementao Estratgica
Implementao da estratgia uma atividade interna e operacional, envolvendo toda a organizao, principalmente os aspectos relativos ao oramento, motivao, construo de uma cultura e superviso que conduzem a execuo da estratgia tal como planejado!

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O que a Implementao da Estratgia Inclui?

Construir uma organizao competente Alocar recursos a atividades estratgicas crticas Estabelecer polticas de suporte estratgia Motivar pessoas a perseguir objetivos Conectar recompensas consecuo de resultados Criar uma cultura corporativa de suporte estratgia Atender s necessidades de informao, comunicao, e sistemas de operao Instituir melhores prticas para a melhoria contnua Exercer a liderana estratgica
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Avaliao de Desempenho
A Quinta Tarefa da Administrao Estratgica
As

tarefas da estratgia no so um exerccio de uma nica rodada

Mudana das condies Desdobramento de eventos

Maneiras melhores de executar as atividades emergem Gerentes novos com idias diferentes assumem
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Avaliao do Desempenho

Ajustes Corretivos

Alterar a direo de longo prazo Redefinir o negcio Aumentar ou reduzir os objetivos de desempenho

Modificar a estratgia
Melhorar a execuo da estratgia
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Caractersticas do Processo de Administrao Estratgica

A necessidade de executar as tarefas nunca termina

Os limites entre as tarefas no so claros

A elaborao da estratgia no uma atividade isolada das outras atividades administrativas

O tempo requerido pode ser maior ou menor que o previsto O grande desafio obter o melhor desempenho dos empregados para dar suporte estratgia futura e atual, e melhorar a sua execuo
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Quem Executa as Cinco Tarefas da Administrao Estratgica?

Executivos do Nvel Corporativo

Executivos das unidades de Negcio

Gerentes das reas Funcionais

Gerentes Operacionais
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Criar a Estratgia: Uma Responsabilidade Individual ou de Grupo?

As equipes so crescentemente utilizadas porque

Os temas Estratgicos afetam a todos os departamentos As idias de pessoas com backgrounds diferentes podem ser intercambiadas Mais pessoas tero uma parcela de responsabilidade na estratgia criada

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Papel dos Planejadores Estratgicos

Reunir a informao necessria Dar suporte na reviso do planos estratgicos Coordenar o processo de reviso e aprovao dos planos Cristalizar os temas estratgicos que sero direcionados Conduzir estudos das condies da indstria e da competitividade Estabelecer um ciclo de reviso anual Desenvolver um processo de avaliao do desempenho estratgico
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CONTROLE ESTRATGICO

A - Tipos de controles estratgicos

- desempenho global da organizao (de gesto)

- controles contbeis, econmicos e ou financeiros B - Eficincia do sistema de controle - qualidade da informao

- disponibilidade em tempo hbil

- relevncia para a ao administrativa
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Nveis de sistemas de controle

CONTROLE
DE GESTO TEMPO
Finalidade -

ESTRATGICO CP mensal/anual
Fixar e avaliar metas e polticas a curto/mdio prazo Facilitar a descentralizao e agilizar os recursos para alcanar as metas e avaliar a atuao. Gerentes unidades negcio e departamento Moderada de de de -

OPERACIONAL dia/sem./ms
Fixar e avaliar procedimentos operacionais Influenciar o comportamento para motivar melhora.

LONGO PRAZO
Fixar e objetivos estratgias avaliar e

Facilitar a adaptao ao ambiente promover melhora contnua da posio competitiva Diretores Gerentes Unidades Negcios. e de de

Nvel Hierarquia

de

Supervisores Chefes Encarregados Pequena

Complexidade

Elevada Grande nmero de variveis internas e externas. Posio competitiva global e por unidades

Atividade controlar a

Desempenho fsico, econmico e financeiro oramento Planejamento estratgico Especfico, detalhado Variveis financ. Interna, financeira Precisa

Padres tcnicos e operacionais prog. de produo

Ponto Partida Contedo Informao Estrutura de deciso de -

Anlise ambiente e organizao Amplo, geral Variveis financeiras

do da

Metas operacionais

no

Repetitivo Dados fsicos Interna, tcnica Grande preciso

Externa e interna Instrutiva/dispensa

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- No programada - Imprevisvel

- Pouco estruturada

- Muito estruturada

PUCPR

NVEIS DE CONTROLE
VARIVEIS CHAVES NO CONTROLE DA ESTRATGIA DA EMPRESA

SISTEMAS DE CRENAS DIMINUO DE RISCOS

SISTEMAS DE LIMITES

VALORES

ESTRATEGIA DA EMPRESA VARIVEIS CRTICAS DE DESEMPENHO SISTEMAS DE CONTROL DE DIAGNSTICO

INCERTEZAS ESTRATGICAS

SISTEMA DE CONTROL INTERATIVO

Fonte: (SIMONS, 1995a, p. 7)

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PUCPR

MISIN E VISION

PERSPECTIVA

S. CRENAS

POSIO

S.

LIMITES

PLANO
S. C.

DIAGNSTICO

S. C.

INTERATIVO

PADRO
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PUCPR