Origens do Sistema Toyota de Produo (TPS)

Sakichi Toyoda (1867 1930)

The Type-G Toyoda Automatic Loom, the world's first automatic loom with a non-stop shuttle-change motion, was invented by Sakichi Toyoda in 1924. This loom automatically stopped when it detected a problem such as thread breakage.

Criador do tear automtico em 1902 Jidoka Trabalhador multifuncional Fundou a Toyota Motor Co. in 1937
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Kiichiro Toyoda (1894 1952) Kiichiro Toyoda, Filho

Meu pai foi um homem do tear e eu sou um homem do automvel

Sistema em operao de Henry Ford. Adaptao no mercado japons; Just In Time

Eiji Toyoda (1913 ~)

Eiji Toyoda, Sobrinho Sistema Ford de Sugesto Kaizen Empregados criativos. Deixou o cargo de presidente da Toyota em 1994 com a idade de 81 anos.

Taiichi Ohno (1912 1990)

Engenheiro chefe e depois Vice Presidente Executivo da Toyota Estrutura integrada do TPS; Setups (experimentos) Supermercado. Kanban
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Filosofia Lean
Filosofia na Manufatura

1. Eliminao de Desperdcios 2. Envolvimento dos Empregados 3. Qualidade 4. Foco no Processo

Os trs Alvos

Os sete desperdcios

O que desperdcio?

So todas as atividades que so realizadas em processo e no agregam valor algum ao CLIENTE, apenas adicionam custo ao produto, por exemplo: excesso de estoque e produto sem qualidade.

Os sete desperdcios

Foram definidos por Taiichi Ohno, que os identificou ao longo de sua vida profissional na Toyota.

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1 - Superproduo

Produzir mais e antes que o necessrio

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2 - Espera

Trabalhadores esperando por mquinas ou peas

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3 - Transporte

Movimentar itens por longas distncias sem agregar valor algum a eles; Utilizao dos meios de transporte ineficientes.

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4 - Movimentao

O excesso de movimentao de pessoas em um equipamento, linha ou clula de montagem; O excesso de movimentos necessrios para executar uma operao especfica.

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5 - Estoque

Excesso de Matria-prima estocada ou comprada. Motivos: Polticas de estoque de materiais com margem de segurana exagerada, Fornecedores com problema para entregar itens no prazo acordado, Falta de visualizao dos programadores.

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5 - Estoque

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6 Processamento Desnecessrio

A principal causa de processamentos desnecessrios a falta de padronizao dos processos produtivos. Esta falta de padro faz com que a produo seja realizada de forma aleatria, no agregando valor.

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7 - Defeitos

Processos inadequados de fabricao, Produtos danificados devido ao transporte ou alocao inadequados, Falta de procedimentos de trabalho, Falta de equipamentos e mquinas adequadas, Falta de treinamentos So as principais causas da m qualidade de produtos, gerando assim retrabalho.

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LEAN HOUSE

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 Estabilidade: Fundao da casa; Base da casa: Reduo do desperdcio e Kaizen (melhoria contnua);

Pilares JIT e Jidoka: Baseados em Heijunka e padronizao de trabalhos;

Ferramentas na parede: Separao homem-mquina (jidoka) / takt (JIT);

Telhado: Objetivo resumido por CDQ:

Reduo de custos; Prazos de entrega; Melhoria da qualidade.

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Origem e objetivo dos 5Ss

Metodologia de origem japonesa, que tem como objetivo melhorar a qualidade de vida do trabalhador: Organizao e limpeza do ambiente de trabalho; Os resultados so imediatos;

Viabiliza a implantao de outros programas.

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 Senso de utilizao (Seiri):

utilizar os recursos disponveis de acordo com a necessidade e adequao, evitando:
Excessos / desperdcios e m utilizao Benefcios: Liberao de espaos Reaproveitamento de recursos Diminuio de custos
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 Senso de Ordenao (Seiton)

Identificar e arranjar tudo, de forma que qualquer pessoa possa localizar facilmente. Padronizando as nomenclaturas; Usar rtulos e cores para identificar objetos; Guardar objetos diferentes em locais diferente; Destacar visualmente os pontos crticos ; Facilitar o entendimento da comunicao visual.

Benefcios:

Economia de tempo Diminuio do cansao fsico Maior produtividade

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Senso de Limpeza (Seiso)

Eliminar a sujeira existente e atacar sua causa fundamental. Sempre limpar os instrumentos de trabalho aps o uso; Eliminar as causas da sujeira; Aprender a no sujar. Benefcios: Bem estar pessoal; Preveno de acidentes; Manuteno dos equipamentos; Causa boa impresso nos clientes.

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Senso de sade e higiene (seiketsu)

Manter as condies de trabalho, fsicas e mentais, favorveis sade.

Ter os 3S anteriores implantados; Eliminar as fontes inseguras; Promover o embelezamento do local; Respeitar os colegas; Divulgar materiais sobre sade e higiene; Zelar pelo ambiente de trabalho.
Benefcios: Local de trabalho agradvel; Empregados saudveis e mais bem dispostos.
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Senso de Autodisciplina (shitsuke)

Ter todos comprometidos com a execuo dos padres estabelecidos. fazer do 5S um hbito.
Usar criatividade para com o programa; Melhorar os relacionamentos interpessoais; Treinamento; Verificaes peridicas.

Benefcios:
Previsibilidade dos resultados; Auto-inspeo e autocontrole; Melhoria contnua.
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Trabalho Padronizado
(STANDARDIZED WORK)

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O Trabalho padronizado uma ferramenta lean bsica centrada no movimento e trabalho do operador e aplicada em situaes de processos repetitivos, visando a eliminao de desperdcios.

Baseando-se em: 1. Tempo takt: o ritmo em que os produtos devem ser produzidos para atender a demanda do cliente. 2. Seqncia de trabalho: em que um operador realiza suas tarefas dentro do tempo takt. 3. Estoque padro de processo: incluindo os itens nas mquina exigidos para manter o processo operando suave e continuamente.

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Ferramentas do Trabalho Padronizado

Algumas Ferramentas: Os Trs Componentes:

Cronmetro
Prancheta e lpis

Takt Time Estoque em Processo Elementos do Trabalho

Formulrio de levantamento de sequncia e tempos

Tabela e lista de Trabalhos peridicos e Flutuantes

Tabela combinada Prtica Padro

Tabela de balanceamento das Tarefas Lista de Problemas e contramedidas
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Tipos de Trabalho:

Trabalho Cclico

Trabalho Peridico

Trabalho Flutuante

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Posicionar Pea na Caixa Pea

Pea

Pea Pea Pea

Selar Caixa

Trabalho Peridico
Pea Pea Pea Pea

Trabalho Cclico

Procurar Selante
Pea Pea Pea

Selar Caixa

Pea Pea

Trabalho Flutuante
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Sequncia para implantao da Prtica Padro

EDUCAR A EQUIPE COM BASE NOS PRINCPIOS DA PRODUO ENXUTA . CALCULAR O TAKT TIME DA OPERAO E ESTABELECER ESTOQUE PADRO. IDENTIFICAR AS TAREFAS REPETITIVAS, PERIDICAS E FLUTUANTES E FAZER TOMADA DE TEMPOS . PREENCHER O FORMULRIO DE LEVANTAMENTO DE SEQUNCIA E TEMPO DE TRABALHO. REALIZAR ANLISE PARA BALANCEAMENTO DE TAREFAS. PRENCHER:

TABELA DE TEMPOS DE TRABALHO PERIDICOS E FLUTUANTES, TABELA COMBINADA DE PRTICA PADRO E TABELA DE BALANCEAMENTO DE TAREFAS(TEMPO DE CICLO DE CADA( OPERADOR x TAKT TIME).

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 IDENTIFICAR AS OPORTUNIDADES DE MELHORIA E ELABORAR O PLANO DE AO.

ENGAJAR A EQUIPE NA IMPLANTAO DA PRTICA PADRO NA REA . ELABORAR O DIAGRAMA DE PRTICA PADRO. MONITORAR CONTINUAMENTE O SEGUIMENTO DA PRTICA PADRO.

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Qual sua importncia?

Facilita os operadores terem total controle sobre seus trabalhos Agem com uma viso de detectar problemas Serve como base para a melhoria contnua

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Benefcios da implementao do Trabalho Padronizado naThyssenKrupp

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Sem realizar nenhum investimento, atravs da implementao do Trabalho Padronizado a planta conquistou o seguinte:
1. Reduo do WIP (Estoque Padro de Processo) em torno de 40% 2. Diminuio da carga de trabalho com a eliminao da caminhada (1500 m/dia) e a transferncia de trabalho para a operao anterior. 3. Ganho de produtividade com o balanceamento das operaes pois as peas so produzidas dentro do takt, evitando a sobrecarga e horas extras (2 horas/dia). Portanto, uma melhoria de 9% da produtividade. 4. Satisfao dos operadores: Por que no pensaram nisto antes? foi uma frase dita por um dos operadores que mostra a satisfao com a implementao do TP, entendendo que esta ferramenta veio melhorar a operao do ponto de vista deles prprios. 5. Diminuio do risco de acidentes. Entre as operaes existe um desnvel e quando as operaes foram separadas, eliminando as caminhadas, os operadores no sobem nem descem mais este degrau, evitando riscos de acidentes.

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Kanban

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Palavra de origem Japonesa que significa etiqueta ou carto dispositivo sinalizador que fornece instrues para a produo de itens. Mtodo para programao de produo, que se utiliza de um quadro e cartes.

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Regra 1: O cliente somente retirar peas do estoque quando isto realmente for necessrio. Regra 2: O fornecedor s pode produzir peas dos quais possui kanbans de produo e nas quantidades definidas nestes. Regra 3: Somente peas boas podem ser colocadas em estoque.

Regra 4: Os cartes devem ficar nas embalagens cheias ou no Quadro Kanban.

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Para cada pea temos uma seqncia de posies, onde so colocados os cartes; As posies vazias indicam o estoque disponvel (Embalagens Cheias) e cada cor indica o grau de urgncia da reposio. Os cartes so colocados do verde para o vermelho.

Lote

Resposta

Segurana
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Faixa Verde: Define o Nivelamento da produo. Faixa Amarela: o tempo de resposta. Faixa Vermelha: a segurana necessria para que os clientes no parem de produzir.

FAIXA VERDE

AMARELA

VERMELHA

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Estoque Mximo

Estoque Mnimo Sentido de Colocao dos Cartes

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Cdigo da pea

Local onde so produzidas as peas. Nome da pea Qtde. P/Embalagem

Identificao do Cliente

Modelo

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Quadro Kanban
Cdigo da pea Item Modelo

Escala Kanban
Cdigo de Cores

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Lote de Produo

Faixa Verde: No h necessidade de se produzir quando s existem cartes sobre a faixa verde.

peas

tempo

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Faixa Amarela: preciso produzir o item. A linha precisa terminar o que est fazendo, fazer o setup, produzir um lote de transferncia.
peas

Lead Time de Reposio

tempo

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O tempo de fila maior quanto maiores forem os lotes que o fornecedor produz. Na prtica, a faixa amarela, por conter uma parcela estimada, que o tempo de fila, deve ser calculada baseada na somatria de tempos e na experincia dos operadores.

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Faixa Vermelha: Existe para proteger os clientes de eventuais problemas do processo fornecedor. S deve ser usada nestes casos.
peas

Proteo tempo

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Clula Cliente

K K K K K K
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Clula Cliente

K K K K K
51

Clula Cliente

K K K K K
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Clula Cliente

K K K K K
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Clula Montagem

K K K K
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Clula Montagem

K K K
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Clula Montagem

K K K
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Clula Montagem

K
K K
57

Clula Montagem

K K
58

Clula Montagem

K K K K K K K K

K K
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Clula Montagem

K K K K K K

K K K K
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Produo

Cliente
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 Sistema On-line de controle de estoque e produo. Transfere para o cho-de-fbrica a responsabilidade pela programao diria da produo. Aumenta a flexibilidade de resposta para o cliente. Totalmente Visual e Simples( baixo custo).
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- Demanda instvel Emergncia afeta funcionamento do sistema; Baixo ndice de confiabilidade dos equipamentos Falta de comprometimento das pessoas (indisciplina operacional).

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Takt Time

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Takt time - o termo vem do alemo Taktzeit, onde Takt significa compasso, ritmo e Zeit significa tempo, perodo.

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Objetivo: Definir e alinhar o Ritmo da Produo para Combin-lo Demanda do Cliente

Takt Time = Tempo de Produo Disponvel Necessidade de Produo

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Por exemplo: Se uma fbrica trabalha 9 horas/dia (540 minutos) A demanda do mercado de 180 unidades/dia Takt Time = 540/180 = 3

O Takt Time de 3 minutos

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Takt Time

Takt Time 2

Takt Time 1 Takt Time 3 O Takt Time pode ser aplicado fbrica inteira ou s linhas de produto / cursos de fluxo
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Balanceamento: Distribuio Uniforme do Trabalho Dentro de um Processo ou Entre Processos

DESBALANCEADA
Takt Time (Necessidade do Cliente)

BALANCEADA
Takt Time (Necessidade do Cliente)

Operadores ou Processos

Operadores ou Processos

Incapaz de atender s necessidades do cliente; desbalanceia as causas e oculta o desperdcio.

Trabalho reconfigurado, portanto capaz de atender s necessidades do cliente.

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Takt Time a batida do corao de um sistema

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Coisas que Contribuem para Desbalancear as Condies

Dentro de um Processo
Layout inadequado Operadores sem treinamento adequado Tempos de ciclo flutuantes Confiabilidade dos equipamentos Prticas diferentes entre os turnos - falta de Std. Work

Entre Processos
Programas de produo diferentes O suporte diferente entre turnos/dias Falta de Confiabilidade dos equipamentos/processos Falta de operadores treinados Transporte no-padronizado

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FIM
OBRIGADO!
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