Captulo 6

Estratgia Global (Corporate)

Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson
2003 Southwestern Publishing Company 1

Inputs Estratgicoss

Captulo 2 Contexto Externo Desgnio Estratgico Misso Estratgica Captulo 3 Contexto Interno

O Processo de Gesto Estratgica

Strategy Implementation
Chapter 10 Corporate Governance Chapter 11 Organizational Structure and Controls Chapter 13 Strategic Entrepreneurship

Formulao Estratgica
Aces Estratgicas Captulo 4 Estratgia de Negcio Captulo 5 Rivalidade e Dinmica Competitiva Captulo 6 Estratgia Global (Corporate)

Chapter 12 Strategic Leadership

Strategic Outcomes

Strategic Competitiveness Above-Average Returns

Feedback

Dois Nveis de Estratgia

Uma empresa diversificada possui 2 nveis de estratgia

1 Estratgia de Negcio (Estratgia Competitiva) Como criar vantagem competitiva em cada um dos ngocios da empresa?
a) Baixo custo b) Diferenciao c) Baixo custo focalizado c) Diferenciao focalizada e) Integrao Baixo Custo/Diferenciao

2 Estratgia Global (Corporate Strategy) Como criar valor para toda a empresa (grupo)?
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Questes-chave da Estratgia Global

1 Em que negcios se deve estar presente? 2 Como deve a casa-me gerir a gama de unidades de negcio? A Estratgia Global (Corporate) o que faz o conjunto ser mais valioso do que a soma das unidades de negcio
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Graus e Tipos de Diversificao

Grau de diversificao: baixo
Single Business
> 95% do volume de negcios originado numa s unidade

Dominant Business
Entre 70 e 95% do volume de negcios originado numa s unidade

Graus e Tipos de Diversificao

Grau de Diversificao: moderado a elevado
Afinidade Forada
<70% do VN proveniente de um negcio dominante; todas as SBU partilham valncias operacionais, comerciais e tecnolgicas

Graus e Tipos de Diversificao

Grau de Diversificao: moderado a elevado
Afinidade Simples (Mista)
< 70% do VN proveniente de um negcio dominante; as ligaes existentes so limitadas

Graus e Tipos de Diversificao

Grau de Diversificao: muito elevado
No relacionada (ou em conglomerado)
< 70% do VN proveniente de um negcio dominante; ausncia de ligaes entre as unidades de negcio

Razes para a Diversificao

Incentivos

Aumentar a Competitividade
Economias de gama Poder de mercado Factores econmico-financeiros

Recursos

Motivaes de Gesto

Razes para a Diversificao

Incentivos

Incentivos Genricos
Regulao anti-concentracionista Legislao fiscal Performance fraca Cash flows futuros incertos Reduo do risco de negcio

Recursos

Motivaes de Gesto

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Razes para a Diversificao

Incentivos

Os recursos tm efeitos variveis na criao de valor e na competitividade

Recursos tangveis financeiros fsicos Recursos intangveis conhecimento tcito relaes com clientes imagem e reputao

Recursos

Motivaes de Gesto

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Razes para a Diversificao

Incentivos

Motivaes de Gesto (diminuio do valor)

Repartio da estabilidade de emprego Aumento da compensao

Recursos

Motivaes de Gesto

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Estratgias de Diversificao criadoras de valor: Aptido Operacional e da Casa-me

Partilha: grau de afinidade operacional entre negcios Alta

Afinidade Forada

Integrao vertical (poder de mercado)

Afinidade global e operacional (aptides raras e geradoras de deseconomias de gama) Diversificao Concntrica (economias de gama)

Baixa

Diversificao no-relacionada (factores econmico-financeiros)

Aptido da casa-me: saber transferir competncias para as reas de negcio 13

Baixa

Alta

Diversificao e gerao de valor

A diversificao pode acrescentar valor atravs de um de dois mecanismos: Economias de gama: economias possibilitadas pela
transferncia de aptides e competncias de um para outro negcio Poder de mercado: sempre que uma empresa capaz de vender os seus produtos a um preo superior mdia do mercado, de reduzir os custos abaixo dos da concorrncia, ou ambos

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Estratgias de Diversificao Alternativas

Estratgias de diversificao relacionadas partilha de actividades

transferncia de competncias nucleares

Estratgias de diversificao no-relacionadas afectao eficiente de recursos de capital re-estruturao
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Estratgias de Diversificao Alternativas

Estratgias de Diversificao Relacionadas
partilha de actividades

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Caractersticas-chave Partilha de Actividades:

A partilha de actividades permite muitas vezes diminuir custos ou acentuar a diferenciao A partilha pode diminuir os custos se:
alcanar economias de escala aumentar a eficincia operacional ajudar a baixar a curva de experincia

A partilha pode aumentar o potencial de reduo de custos da diferenciao Deve envolver actividades crticas para a obteno de vantagem competitiva
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Partilha de Actividades:
Forte sentido de identidade empresarial Misso estratgica clara, enfatizando a importncia da integrao de unidades de negcio Sistema de incentivos que v alm do desempenho de cada unidade de negcios

Pressupostos

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Estratgias de Diversificao Alternativas

Estratgias de Diversificao Concntrica
partilha de actividades - transferncia de competncias nucleares

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Transferncia de Competncias Nucleares:

Caractersticas-chave
Tirar partido de inter-relaes divisionais Comear pela anlise da cadeia de valor
identificar a capacidade para transferir competncias ou conhecimentos entre cadeias de valor similares explorar a capacidade para transferir competncias

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Transferncia de Competncias Nucleares:

Pressuposto s
A transferncia de competncias nucleares pode conduzir obteno de vantagens competitivas se as similitudes entre unidades de negcio obedecerem s seguintes condies:
a similaridade das actividades envolvidas proporcionar uma partilha frutuosa de saberes a transferncia de competncias incidir sobre actividades relevantes para a obteno de vantagem competitiva

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Estratgias de Diversificao Alternativas

Estratgias de Diversificao Concntrica
partilha de actividades
transferncia de competncias nucleares Estratgias de Diversificao No-Relacionada
eficiente afectao de recursos financeiros internos

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Eficiente Afectao de Recursos Financeiros Internos: principais Caractersticas

As empresas que seguem esta estratgia de diversificao optam frequentemente por aquisies:
principais alvos: empresas slidas e atractivas as empresas adquiridas mantm a autonomia o comprador assegura as necessidades de financiamento os gestores de portfolio transferem recursos das unidades geradoras de excedentes para as de elevado potencial de crescimento (exigentes em fundos) acrescentar gesto profissional e controlo s sub-unidades remunerao dos gestores indexada ao desempenho das unidades de negcios

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Eficiente Afectao de Recursos Pressupostos Financeiros Internos:

Os gestores detm um conhecimento mais profundo da empresa do que os investidores externos Toda a empresa protege o seu negcio e evita revelar informaes concorrenciais sensveis a potenciais investidores A empresa pode reduzir o risco atravs de uma distribuio de recursos entre diferentes reas de negcio, embora os accionistas possam, por sua prpria conta, diversificar as aplicaes de modo mais econmico.

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Estratgias de Diversificao Alternativas

Estratgias de Diversificao Concntrica Partilha de actividades Transferncia de competncias nucleares Estratgias de Diversificao No-Relacionada Eficiente afectao de recursos financeiros internos Restruturao
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Restruturao:

Caractersticas principais

Os alvos so empresas ou indstrias subdesenvolvidas, doentes ou ameaadas O comprador geralmente

procede a mudanas na equipa de gesto muda a estratgia introduz nova tecnologia refora a disciplina, introduzindo novos sistemas de controlo liberta-se de funes inteis procura novas aquisies para atingir massa crtica
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Restruturao:

Caractersticas Principais

volta a vender a unidade de negcio aps lhe ter introduzido mudanas, uma vez esgotado o contributo da casa-me para a melhoria da frmula competitiva

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Restruturao:

Pressupostos

Exige uma capacidade analtica aguda na seleco das empresas deprimidas ou de elevado potencial Tem de ir mais longe do que simplesmente restruturar Deve induzir uma reorganizao na indstria para estimular todo o mercado

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Incentivos Diversificao
Incentivos Externos (EUA)
Abrandamento da legislao anti-concentracionista permite um maior nmero de aquisies relacionadas que no passado Antes de 1986, a forte carga fiscal sobre os dividendos favorecia as aquisies de empresas atravs de meios financeiros prprios Depois de 1986, as empresas mudaram de poltica, preferindo o recurso ao crdito uma vez que os juros passaram a dedutveis dos resultados

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Incentivos Diversificao
Incentivos Internos
Um mau desempenho pode levar as empresas diversificao na procura de uma melhoria dos resultados globais As empresas podem diversificar-se para contrabalanar a incerteza dos cash flows futuros As empresas podem diversificar-se para reduzir o risco global das operaes

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Recursos e Diversificao
Alm de incentivos fortes, as empresas diversificam-se mais facilmente na medida em que possuirem recursos para o fazer A criao de valor depende mais do uso adequado dos recursos disponveis do que dos incentivos (externos e internos)

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Motivao dos Gestores para a Diversificao

Pressupostos habituais: (1) A diversificao aumenta a dimenso dos negcios; a dimenso est associada remunerao dos gestores (2) A diversificao reduz o risco de desemprego A existncia de mecanismos de governance pode minimizar as motivaes individuais dos gestores.

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Relao entre Diversificao e Desempenho

Desempenho

Negcio Dominante

Afinidade Forada
Grau de Diversificao

No Relacionada

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Relao entre Desempenho Global e Diversificao

Mercado de capitais Qualidade da gesto Incentivos

Recursos

Estratgia de Diversificao

Performance global

Motivaes dos gestores Governance

Implementao estratgica
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