EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

JUAN PABLO CAAVERAL CONSTANTINO ABRIL 2008

Contenido

1. INTRODUCCIN 2. ESTILOS DE DECISIN 3. TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONALES 4. EL ENFOQUE DE SISTEMAS Y LA T. DE D. 5. ERRORES EN LA T. DE D.

1.- INTRODUCCIN
Ninguna sociedad ha dispuesto de tantas oportunidades de informacin como la nuestra, pero su volumen es de tal magnitud (llamado uso de informacin) y el acceso a la misma tan variado que las principales dificultades son ahora saber qu informacin se necesita, de qu forma obtener la que se desea y cmo aprovechar la que se posee (denominado enfoque),
Hoy en da la T de D de forma personal, organizacional y reflexiva es uno de los procesos ms valorados.

1.- INTRODUCCIN
Las personas y organizaciones no suelen ser conscientes de las numerosas decisiones que se toman en la vida diaria.
Las habilidades o tcnicas para tomar decisiones pueden desarrollarse. La Toma de Decisiones es una destreza que puede ser aprendida por todos y todas.

Existen dos tipos bsico de decisiones: las que se dan usando un proceso especfico (racional estructuradas) y aquellas que se dan por si solas (intuitivo no estructuradas).

1.- INTRODUCCIN
T. de D. Intuitiva.- Se basa en la experiencia y el criterio, la intuicin no es arbitraria o irracional, porque se fundamenta en la experiencia y la prctica en el terreno que se acumula en el subconsciente.
T. de D. racional.- Se basa en una lgica secuencial en un razonamiento explicito en el terreno que se acumula en el consciente.

2.- ESTILOS DE DECISIN

Uso de informacin.Maximizador.-desea toda la informacin. Satisfactor.-accin rpida desea solo suficiente informacin. Denominado enfoque.Monofocales.-ven un problema con la idea de alcanzar una solucin. Multifocales.-desean desarrollar diversas opciones y pros y contras relacionados antes de decidir.

2.- ESTILOS DE DECISIN

Estilo decisivo.Satisfactor y Monofocal. Estilo flexible.Satisfactor y Multifocal Estilo jerrquico.Maximizador y Monofocal Estilo integrador.Los ejecutivos fracasan, no porque tomen decisiones equivocadas, sino porque ,utilizan el estilo equivocado para la situacin

Maximizador y Multifocal Estilo sistemtico.Maximizador, Monofocal y Multifocal

La presin del tiempo, un gran numero de factores externos e internos que afectan una decisin y la naturaleza mal definida de los problemas, hacen del anlisis sistemtico algo imposible

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
ENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL (RACIONAL)
1.- Vigila el entorno de las decisiones.- Monitorea la informacin interna y externa que indique desviaciones de lo planeado o de la conducta aceptable. 2.- Define el problema de la situacin.- Identificar detalles esenciales del problema: dnde, cundo, quin, y cmo influye en la organizacin. 3.- Especifica los objetivos de la decisin.- Qu resultados de desempeo debe de alcanzar con una decisin.

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
ENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL (RACIONAL)
4.- Diagnostica el problema.- Analizar la causa del problema. Entender la causa permite el tratamiento adecuado. 5.Desarrolla soluciones alternas.Claro conocimiento de las diversas decisiones disponibles para alcanzar los objetivos deseados.

6.- Evalua las opciones .- Uso de tcnicas estadsticas, I.O., matematicas o la experiencia personal para determinar la probabilidad de xito.

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
ENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL (RACIONAL)
7.- Escoge la mejor opcin.- Ncleo del proceso de decisiones. El ejecutivo usa su anlisis del problema, objetivos y opciones para seleccionar la ruta que tenga las mejores oportunidades de xito. 8.- Implanta la alternativa seleccionada.- El ejecutivo utiliza sus habilidades administrativas, persuasivas, y de manejo, y da instrucciones para asegurarse de que la decisin se lleve a la prctica.

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
ENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL (RACIONAL)

IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA 1.- Vigila el entorno de las decisiones 2.- Define el problema de la situacin 3.- Especifica los objetivos de la decisin 4.- Diagnostica el problema

SOLUCIN DEL PROBLEMA 5.- Desarrolla soluciones alter nas 6.- Evalua las opciones 7.- Escoge la mejor opcin 8.- Implanta la alternativa seleccionada

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE CARNEGIE
1.Incertidumbre.restriccines de tiempo. Informacin limitada,

2.- Conflicto.- Metas, valores,opiniones diferentes.

3.- Formacin de coaliciones.- La discusin y la negociacin son de especial inportancia en la etapa de identificacin del problema para tomar decisiones. A menos que los miembros de la coalicin perciban un problema, no se emprendera accin alguna.

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE CARNEGIE
4.- Busqueda.- Se preocupan de los problemas imediatos y de las soluciones de corto plazo. Observan en el entorno inmediato una solucin para resolver rpidamente un problema. 5.- Comportamiento satisfactorio de decisin.- Las decisiones se hacen para satisfacer ms que para optimizar las soluciones del problema, las organizaciones aceptan un nivel de desempeo satisfactorio ms que uno maximo.

MODELO DE CARNEGIE
INCERTIDUMBRE
La informacin es limitada, los ejecutivos tienen muchas restricciones CONFLICTO Los ejecutivos tienen metas, opiniones, valores y experiencia diferente

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
FORMACIN DE COALICIONES
Celebrar

BSQUEDA
Bsqueda

coaliciones conjuntas e interpretar metas y problemas Compartir opiniones Establecer prioridades en el problema Obtener apoyo para el problema y solucin

local Utilizar procedimientos establecidos Crear una solucin si se necesita

sencilla,

COMPORTAMIENTO SATISFACTORIO DE DECISIN Adoptar la primera opcin aceptable para la coalicin

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS
Hace menos hincapi en los factores polticos y sociales descritos en el modelo de Carnegie, pero dice ms sobre la secuencia estructurada de las actividades que se emprenden desde el descubrimiento de un problema hasta su solucin. Las principales opciones de la organizacin generalmente son una serie de pequeas decisiones que se combinan para producir la decisin importante.

MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS

FASE DE IDENTIFICACIN FASE DE DESARROLLO FASE DE SELECCIN

BUSQUEDA

FILTRACIN AUTORIZACIN

DIAGNOSTICO

DISEO EVALUACION DEL CRITERIO - SELECCIN

RECONOCIMIENTO

EVALUACION DEL ANLISIS

EVALUACION DE LA NEGOCIACIN - SELECCIN

INTERRUPCIN INTERNA

INTERRUPCIN DE NUEVA OPCIN

INTERRUPCIN EXTERNA

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS

1.- Fase de identificacin. El Reconocimiento.- Uno ms administradores adquieren conciencia de un problema u oportunidad y de la necesidad de tomar una decisin. El Diagnstico.- Si se necesita se reune ms informacin, el diagnstico puede ser sistemtico o informal, depende de la gravedad del problema (grave = informal; no grave = sistemtico).

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS

2.- Fase de desarrollo.- Se modela una solucin. El desarrollo de una solucin va en dos direccines Los procedimientos de busqueda.- Buscar opciones en el repertorio de soluciones de la organizacin. Disear una solucin.- Cuando el problema es nuevo, la experiencia previa carece de valor. El desarrollo de la solucin es un procedimiento paulatino

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS

3.- Fase de seleccin.- Cuando se ha escogido una solucin. La evaluacin y selleccin puede lograrse en tres formas. Criterio.- Se usa cuando una decisin final recae sobre un tomador de decisiones y su seleccin incluye el juicio basado en su experiencia.

Anlisis.- Las opciones se evalan en forma ms sistemtica, como cuando se emplean las tcnicas de la ciencia de la administracin.

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS

3.- Fase de seleccin.- (continuacin) Negociacin.- Cuando un grupo de personas toma decisin, cada una puede tener un interes diferente en resultado, de modo que surge el conflicto. La discusin y negociacin se presentan en forma de coalicin, como en modelo de Carnegie. la el la el

Los ciclos de retroalimentacin pueden ser generados por problemas de tiempo, poltica, desacuerdos, incapacidad para identificar la solucin factible, etc.(interrupciones).

PROCESO DE DECISIN ORGANIZACIONAL CUANDO LA IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA O SU SOLUCIN SON INCIERTAS.

IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS
Cuando

SOLUCIN DE PROBLEMAS
Cuando

es incierta, se aplica el modelo de Car negie Se necesita un proceso politico y social Construir una coalicin, buscar el acuerdo y resolver los conflictos sobre metas y prioridades del problema

es incierta, se aplica el modelo de proceso progresivo Se requiere de un proceso progresivo de prueba y error Resolver los problemas grandes en pasos pequeos Reciclar e intentarlo de nuevo cuando se vean bloqueados

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE BOTE DE BASURA

No se puede comparar en forma directa con los modelos anteriores porque tiene que ver con el patrn o flujo de decisiones mltiples dentro de las organizaciones. Este modelo ayuda a pensar en toda la organizacin y en las decisiones frecuentes que los administradores toman en toda ella. Anarquia organizada.Organizaciones que experimentan una incertidumbre muy alta, que no se apoyan en la jerarqua vertical de autoridad normal ni en las reglas de decisiones burocrticas, sino que comparten 3 caracteristicas.

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE BOTE DE BASURA

1.-Preferencias problemticas.metas, problemas, opciones y soluciones estn mal definidos. La ambigedad caracteriza cada paso en un proceso de decisiones. 2.-Tecnologa poco clara y mal comprendida.las relaciones de causa efecto dentro de la organizacin son dificiles de explicar. No esta disponible una base de datos explcita que se aplique a las decisiones.

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE BOTE DE BASURA

3.-Rotacin.- los puestos experimentan rotacin de participantes, los empleados estn muy ocupados y tienen un tiempo limitado para dedicarle a un problema o decisin. La participacin en cualquier decisin dada sera fluida y limitada.

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE BOTE DE BASURA

Corriente de hechos.- El proceso de decisin nunca se ve como una secuencia de pasos que comienza con un problema y termina con una solucin. Ms bien:
la

identificacin y la solucin pueden no estar interconectadas. Proponer ideas como solucin an sin especificar el problema. Existe un problema sin generarse solucin. Las decisiones son el resultado de corrientes de hechos independientes de la organizacin. Los problemas pueden persistir sin solucin Se resuelven algunos problemas Se hacen elecciones sin resolver problemas

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE BOTE DE BASURA

Las cuatro Corrientes de hechos son:

1.-Problemas.- Son puntos de insatisfaccin con las activiadaes y desempeo actuales. 2.-Soluciones potenciales.- Es una idea que alguien propone que se adapte. Forman un flujo de soluciones alternas en toda la organizacin

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE BOTE DE BASURA

Las cuatro Corrientes de hechos son:

3.-Participantes.Los participantes de la organizacin son empleados que entran y salen por ella.
4.-Oportunidades de eleccin.- Son ocasiones en que una organizacin toma una decisin. Tienen lugar cuando se firman acuerdos, se contrata gente o se autoriza un producto nuevo

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE BOTE DE BASURA

Con el concepto de cuatro Corrientes, el patrn global de la toma de decisiones organizacionales se vuelve aleatorio. Los problemas, soluciones, participantes y opciones fluyen por la organizacin en cierto sentido- es un gran bote de basura en que se agitan todas estas corrientes. Cuando un problema, solucin y participante se conectan en un punto, se puede tomar una decisin y el problema puede resolverse.

MODELO DE BOTE DE BASURA

PROBLEMAS SOLUCIONES MANDOS MEDIOS Ps Ss OS PAR

Ps = Problemas Ss =Soluciones OS= Oportunidades de seleccin PAR =Participantes

OS

OS

PARTICIPANTES

PARTICIPANTES

DEPARTAMENTO A Ps Ss OS PAR Ps

DEPARTAMENTO B Ps Ss OS PAR

SOLUCIONES

Ss
OS PAR

SOLUCIONES

PARTICIPANTES

PROBLEMAS

PROBLEMAS

PARTICIPANTES

4.- El Enfoque de Sistemas y la T. de D.

Por lo general, no se pueden tomar decisiones en un ambiente en, sistema cerrado
Como ya se ha insistido, muchos elementos del ambiente de la planeacin se encuentran fuera de la empresa Adems, cada departamento o seccin de una empresa es un subsistema de la misma: los administradores de estas unidades organizacionales tienen que ser sensibles a las polticas y los programas de otras unidades de la empresa y de sta como un todo.

4.- El Enfoque de Sistemas y la T. de D.

Es ms, las personas dentro de la empresa son parte del sistema social y se deben tomar en cuenta sus pensamientos actitudes cada vez que un administrador toma una decisin. Ms an, incluso cuando los administradores elaboran un modelo de sistema cerrado, como pueden hacerlo con los modelos de decisin de Investigacin de operaciones, lo hacen as sencillamente para tener un programa operable para solucionar.

4.- El Enfoque de Sistemas y la T. de D.

Sin embargo, afirmar que los administradores toman en cuenta los diversos elementos del ambiente del sistema de su problema no significa que renuncien a su papel de tomadores de decisiones. Alguien tiene que elegir un curso de accin entre varias alternativas, tomando en cuenta los acontecimientos y las fuerzas del ambiente que afectan una decisin.

Con frecuencia no resulta factible o aconsejable democratizar el proceso de decisin hasta el grado en que todas las decisiones se tomen mediante el voto de los subordinados o de las otras muchas personas que puedan tener algn inters inmediato o lejano en el asunto.

5.- ERRORES EN LA T. de D.
Focalizarse

en una sola fuente de informacin.

el valor de la informacin recibida

Sobreestimar

de otros.

Subestimar

de otros.

el valor de la informacin recibida

Escuchar No

y ver slo lo que queremos.

escucharnos

5.- ERRORES EN LA T. de D.
Rubin (1986) seal que los siguientes factores obstruyen las decisiones inteligentes. Estos son:

No estar en contacto con nuestros sentimientos. Auto-Duda Exagerar el punto de vista de uno. Ser dependiente. Pensamiento Mgico Evadir la toma de decisiones. Tomar decisiones apresuradas. Postergar la toma de decisiones.