Aula II Teoria dos Stakeholders e Estratgia

Objetivos Principais: 1- definir o que e quem so os Stakeholders da organizao 2- definir os principais conceitos de Estratgia empresarial

Trabalho I
Este um trabalho ldico. As respostas devem ser as mais prprias possveis. Responda primeiro as seguintes perguntas: 1 - segundo Thomas Kuhn, defina paradigma e quebra de paradigma. Assista a um dos filmes abaixo: Os homens que encaravam cabras (comdia) Sherlock Holmes (aventura) Sob o sol da Toscana (romance) Duro de matar 4.0 (pancadaria) Depois de assistir a um deles, responda: 2 que paradigmas o personagem central do filme quebra? 3 faa uma anlise SWOT do personagem principal do filme.

Panorama Holofote Felipe Patury Veja On Line 10/08/2008 O maior da China

UM BREVE ESTUDO DE CASO: Quase um annimo no Brasil, o empresrio gacho Ernesto Corra da Silva Filho uma potncia no mercado mundial de sapatos. Com 1 bilho de dlares em vendas anuais, sua empresa na China, a Paramont, considerada a maior exportadora de calados daquele pas e, provavelmente, do mundo. Silva Filho fundou a Paramont h uma dcada. Nos anos 90, ele apenas intermediava exportaes de fabricantes brasileiros. Vislumbrou, ento, as oportunidades que se abriam na sia e transferiu para l 800 curtumistas gachos. Silva Filho manteve suas bases no Brasil at 2002, quando sua fazenda Ana Paula foi invadida pelo MST. Desiludido, vendeu essas terras e mudou-se para Punta del Este, no Uruguai. Comprou 110 000 hectares no pas vizinho, onde cria gado e mantm um frigorfico. Elaborou uma estratgia: Custo MDO + US$

Teoria dos Stakeholders

O que so STAKEHOLDERS? Entende-se por stakeholder todos os indivduos o grupos que podem afetar de forma substancial, ou serem afetados, pelo bem estar da empresa.

Teoria dos Stakeholders

Epistemologicamente, stakeholder provm do termo stake something significa dizer que tem um direito de ter alguma coisa, segundo Wehmeier (1993). No se especifica a delimitao temporal deste direito, e podendo se referir ao presente ou ao futuro, este ltimo sendo referido a benefcios ou custos. A partir da traduz-se que holder, uma pessoa que tem ou possui algo e o mantm em sua mo. Unindo as duas palavras para stakeholder de uma empresa, tal pessoa tem o direito de ter alguma coisa da organizao, e este direito no ser entendido como sendo voluntrio, mas sim que ocorre independentemente ou no da vontade do interessado (WEHMEIER, 1993).

Teoria dos Stakeholders

A teoria dos stakeholders baseia-se na idia de que o resultado final da atividade de uma organizao empresarial deve levar em considerao os retornos que otimizam os resultados de todos os stakeholders envolvidos, e no apenas os resultados dos acionistas. De tal forma, os administradores devem tambm tomar decises levando em conta os interesses de todos os grupos envolvidos. Microsoft??

Teoria dos Stakeholders

Os stakeholders, segundo Athkinson e Waterhouse (1997) podem ser definidos ainda como primrios e secundrios. Os primrios podem ser colocados como aqueles sem os quais a organizao deixaria de existir, tais como os acionistas, os gestores, os empregados, os consumidores e os fornecedores. Existe um elevado nvel de interdependncia entre a corporao e os grupos de pblicos relevantes primrios

Teoria dos Stakeholders

Os secundrios so aqueles que possuem alguma relevncia para a organizao, porm em menor escala, no comprometendo desta forma a existncia da mesma. So colocados como a comunidade, as organizaes do terceiro setor e o governo.

Conflito de interesses entre os Stakeholders

Sempre que h um conflito de interesses entre os Stakeholders ($$ curto ou longo prazo para empresa), podemos dizer que h um Trade off (conflito de interesses) entre eles. Academicamente, o Trade-off clssico o entre armas e manteiga. Quanto mais se gasta em armas (Defesa Nacional), menos se pode gastar manteiga (bens de consumo),mas h a necessidade de se gastar com armas para proteger a produo de manteiga.

Teoria dos Stakeholders

Stakeholders Primrios Sindicatos Influncia Nveis gerais de emprego e de preo, comportamento dos salrios, melhoria das condies de trabalho. Estimuladores da criatividade e competio. Serem um das fontes de financiamento, aps os clientes. Serem supridores do aprovisionamento. Stakeholder de referencia, influencia todo ao ambiente macroeconmico.

Concorrentes Bancos
Fornecedores Clientes

Stakeholders primrios

Stakeholders secundrios

Direitos adquiridos

Questo tica na prestao de contas. No devem ser infringidas perdas ou liberdades. Relaes financeiras Existem de forma clara e Podem existir de forma direta. indireta. Interesse no crescimento Aumento da maximizao Somente atravs de da firma dos lucros dos acionistas. ganhos auferidos de forma Aumento do tamanho da indireta. empresa e da receita de vendas. Riscos assumidos Aferio dos lucros ou Os resultados da atividade prejuzos, atravs do da organizao. aumento do capital financeiro investido ex ante Governana corporativa Interesse direto no Interesse nas normativas aumento do capital da de responsabilidade social empresa, via mercado de e transparncia nas capitais. decises tomadas.

Direitos de propriedade. Ganhos de capital ou de melhor reputao.

Centralidade Organizacional
O conceito de stakeholder utilizado para compreender como as organizaes podem ser mais eficientes e lucrativas pela sistemtica anlise dos pblicos de interesse e atender suas necessidades. Mantm-se a centralidade das organizaes e a concentrao em seus inputs e outputs.
(Hinings & Greenwood, 2002)

Stakeholders: quem so
GOVERNO

IMPRENSA

SOCIEDADE
ONGs, ASSOCIAES E SIDICATOS

CONSUMIDOR

EMPRESA

FORNECEDOR TRABALHADORES

ACIONISTAS

Sustentabilidade 10 princpios para uma gesto responsvel de produtos

A participao de todos os profissionais em cada etapa do ciclo de vida de uma mercadoria a chave para torn-la mais segura e sustentvel Parece haver um pressuposto crescente de que possvel fazer produtos totalmente seguros, sem riscos para a sade ou o meio ambiente, que no esgotem os recursos naturais, sem uso de energia lquida, sem resduos, sem o aquecimento global e que isentem seus usurios de responsabilidade. Desculpa, mas at onde eu saiba a segunda lei da termodinmica ainda persiste, ou em portugus claro, no existe almoo grtis (do ditado americano theres no free lunch). No podemos desfrutar dos benefcios de alguns produtos sem a degradao do meio ambiente e alguns riscos para a sade. Mas podemos ser mais seguros e sustentveis na forma como fazemos e utilizamos esses produtos, se adotarmos a gesto de produtos. Minha definio de gesto de produtos: ocorre quando todos os envolvidos em seu ciclo de vida assumem a responsabilidade de reduzir o risco de efeitos adversos dos impactos ambientais, sade e segurana, para obter o mximo valor desse produto. O uso deste termo por parte de governos e ONGs, como o Product Stewardship Institute (Instituto de Gesto de Produtos), para transferir aos fabricantes os custos de reciclagem (ou seja, "responsabilidade ampliada do produtor"), no o objetivo desse artigo. Enquanto a logstica reversa de produtos pode ser a soluo correta para alguns fabricantes, o gerenciamento de produtos possui um valor mais amplo, que se aplica a todos os participantes do ciclo de vida de um bem e encoraja a considerao desse ciclo por todos. Os 10 princpios abaixo so a chave para alcanar a responsabilidade pelo produto e se aplicam a cada uma das etapas de vida de qualquer mercadoria:

1. Responsabilidade compartilhada: assumir a responsabilidade para garantir que os produtos sejam geridos de forma segura em todo o seu ciclo de vida, sejam eles fornecidos, fabricados, distribudos, utilizados, descartados ou reciclados. O fabricante de um produto no tem o controle completo sobre todos os atores ao longo da vida desse item. No importa quo "infalvel" um produto seja, cada um de ns tem a obrigao de garantir a melhor gesto. 2. Pensar no ciclo de vida: trabalhar para prevenir ou reduzir significativamente os riscos e aumentar a sustentabilidade em todo o ciclo de vida do produto. Isto pode variar desde o redesenho do produto at a regulamentao para a retirada do item do mercado. Um programa de devoluo de produtos pode ser um componente efetivo e eficiente de gesto, em alguns casos, assim como seria substituir componentes por verses mais seguras. Mas cuidado com as conseqncias inesperadas, pois voc pode corrigir um problema apenas para criar outro. 3. Conhecimento: compreenda os potenciais riscos ambientais, para sade e segurana de suas aes os perigos inerentes associados aos materiais aplicados e os riscos que podem causar. Alm disso, compreenda os outros impactos do ciclo de vida. O maior peso para o desenvolvimento do conhecimento dos perigos de um produto recai sobre o fabricante, pois ele quem define o que o produto. Compreender outros componentes de risco e exposio mais difcil. Os desafios de adquirir o tipo correto de informao so abordados por alguns dos princpios a seguir e so temas de debates vigorosos em torno da cincia, das informaes comerciais de propriedade, da transparncia e das polticas pblicas sobre como e quando algo "suficientemente seguro". 4. Comunicao com a cadeia de fornecimento: compartilhe as informaes necessrias com os outros, a fim de compreender os riscos e gerenci-los em sua parte da cadeia de abastecimento. Os produtos fazem parte de sistemas complexos que envolvem uma srie de fornecedores e clientes (incluindo manipuladores de resduos). Voc precisa ajudar as pessoas atrs e frente na cadeia, a fim de minimizar o impacto do ciclo de vida total e promover prticas mais sustentveis. 5. Stakeholders: compreenda as preocupaes do conjunto de participantes que influenciam o sucesso. do produto funcionrios, acionistas, fornecedores, vizinhos, governos, parceiros e grupos de interesse pblico. Determine o que voc precisa fazer para garantir a esses interessados que um produto gerido de forma segura. Trabalhe em conjunto para encontrar as melhores solues para preservar os benefcios e reduzir os riscos. Os stakeholders determinaro o que "suficientemente seguro".

6. Trabalho em equipe: determine quem sabe o qu, onde, por que e o como de um produto, para assim encontrar solues mais sustentveis. Gestores de produtos no trabalham sozinhos. Eles devem trabalhar em estreita colaborao e confiar nos especialistas de cada aspecto do ciclo de vida de um produto. De modo que os riscos possam ser caracterizados e controlados (marketing de fabricao, pesquisa, jurdica, sade e meio ambiente, relaes pblicas etc). Equipes de peritos tambm so necessrias para continuar a desenvolver padres confiveis para avaliar e comunicar informaes sobre os riscos para os clientes. 7. Conscincia: procure novas informaes relativas a riscos e produtos mais seguros. Disponha de processos que gerenciam e respondam rapidamente s mudanas que podem afetar a segurana do produto, tais como mudanas em recursos, processos, cincia, tecnologias, usos, usurios/clientes e as expectativas de regulamentao. Tente antecipar-se e chegar frente das mudanas. 8. Inovao: um compromisso com a gesto do produto estimula a inovao para reduzir riscos e melhorar o valor, para assim atender ao cliente e as necessidades da sociedade com novos processos e produtos melhores. Sustentabilidade e segurana aliadas ao processo de concepo do produto a maneira mais eficaz de uma empresa realizar a gesto do produto. 9. Gesto: implemente prticas que se modifiquem continuamente para o gerenciamento de produtos. Crie um ciclo contnuo de planejamento, ao, verificao e modificao em curso e todas as outras ferramentas de gesto que voc j usa para aplicar a gesto de produtos, tal como qualquer outra atividade. Mais importante ainda, a gesto do produto no um projeto de uma nica empreitada, uma maneira de pensar e agir responsavelmente. 10. Integrao: a gesto do produto deve ser parte integrante da atuao e cultura de uma empresa. No pode ser um programa descolado do dia a dia da empresa, realizado por um grupo de funcionrios de uma filial, afastado do organograma. Cada funo contribui para o impacto do ciclo de vida de um produto. Os consumidores individuais tambm devem ser guardies do produto, sempre que comprarem, usarem e descartarem qualquer mercadoria. Todos ns devemos nos perguntar: "Isso a coisa responsvel a fazer?" Os princpios da boa gesto de produtos devem se tornar senso comum. Georjean Adams (Presidente da EHS Strategies, Inc)

Estratgia
Conceitos e Definies

Estratgia
Voc no muito simptico? Sua empresa est com uma imagem ruim no mercado? Os concorrentes insistem em falar mau de voc? Seus funcionrios lhe apelidam de coisas como cascavel, bi zeb, jacar? Como criar uma empresa de sucesso com estes atributos?

Estratgia
Casada, feia e ciumenta. De to infeliz no saa mais de casa. Sua vida era servir caf para o marido? Horrvel, tenebroso, escandaloso???

Filme

Vivemos em tempos de mudanas...

H aproximadamente 31 anos voc pensaria apenas em ma

H 13 anos... Em um rio no Brazil

H 22 anos... Que era uma janela

CONSIDERAES INICIAIS

Estratgia
Grego: arte do general Chins e em Japons Clssico: Arte do Caminho Annimo: Estratgia quando se continua atirando, mesmo sem munio = Estratgia sobre ser diferente!
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 "As batalhas so ganhas ou perdidas por generais, no oficiais ou soldados." Ferdinand Foch

ESTRATGIA - Etimologia
Estratgia uma palavra que deriva do grego strategos, que significa general no comando das tropas. O seu uso j era comum h cerca de 500 anos a.C. Com o tempo, o significado de strategos foi evoluindo e passou a incluir habilidades gerenciais, alm das puramente militares.

O termo estratgia, com a sua origem no militarismo, tornou-se muito comum nas diversas reas do mercado. No perodo que antecedeu Napoleo Bonaparte, estratgia significava arte ou cincia de conduzir foras militares para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota.
De acordo com historiadores, Sun Tzu foi um dos inspiradores da viso estratgica adotada por Bonaparte.

Porque construir uma estratgia?

Nenhuma empresa pode planejar pormenorizadamente todos os aspectos de suas aes atuais ou futuras, mas todas as organizaes podem beneficiar-se de ter noo para onde esto dirigindo-se e de como podem chegar l. Com outras palavras, todas as organizaes precisam de alguma direo estratgica. As organizaes precisam de estratgias para orientar-se sobre como atingir os objetivos e como seguir a misso da organizao.

Porque construir uma estratgia?

A estratgia necessria para a empresa como um todo, para cada negcio em que a empresa est, e para cada parte funcional de cada negcio P&D, compras, produo, vendas e marketing, finanas, recursos humanos. Uma estratgia bem concebida destina-se a captar as melhores oportunidades de crescimento da empresa e promover a defesa do desempenho futuro contra ameaas externas.

No h razo para algum querer ter um computador em casa.

- Ken Olson, Digital, 1977.

Estratgia
Principais Caractersticas das Estratgias Devem ser basear no resultado da Anlise do Ambiente; Devem criar vantagem competitiva; Devem ser viveis e compatveis e compatveis com os recursos; Devem ser coerentes entre si; Devem buscar o compromisso das pessoas envolvidas; Devem ter o grau de risco limitado pela empresa; Devem ser fundamentadas nos Princpios da empresa, e; Devem ser criativas e inovadoras

Estratgia
As estratgias devem ser simples!
(Mintzberg, exemplo das moscas e das abelhas)

Estratgia sobre ser diferente! (Porter) Toda estratgia deve criar vantagem competitiva!

Link com gesto da Inovao

Estratgia
Seguir por um caminho diferenciado no suficiente para garantir a vantagem competitiva. Uma posio confortvel ser imediatamente seguida pelo concorrente, que certamente ir tentar fazer de modo diferente e melhor.

Estratgia
Ento, o que vantagem competitiva?
criar um produto que todos queiram comprar e seja difcil de copiar!

O que estratgia Porter

ESTRATGIA SE APIA EM ATIVIDADES DIFERENCIADAS Ter estratgia competitiva significa ser diferente, fazer diferente, escolhendo diferente conjunto de valor para produzir seu set diferenciado de valor. Consumidores rurais versus consumidores urbano um exemplo de acesso que demonstra as diferenas existentes. Estratgia criar uma posio nica e valiosa que envolva por inteiros as atividades.

O que estratgia Porter

A estratgia deriva de trs fontes diferentes, porm, que na realidade, que so complementares:
1) Baseia-se na produo de um subconjunto de produtos ou servios - posicionamento baseado na variedade. 2) Atender maioria ou a todas as necessidades de um grupo determinado de clientes - posicionamento baseado nas necessidades. 3) Consiste em segmentar clientes que so acessveis por diferentes modos - posicionamento baseado no acesso.

Como elaborar uma estratgia?

Para a elaborao de uma estratgia necessria a realizao de trs etapas: Desenvolvimento de uma viso estratgica e da misso do negcio; Estabelecimento de objetivos de desempenho; Refinamento da estratgia para produzir os resultados desejados.

Estratgia
A estratgia estar sempre ligada ao resultado e em sua forma eficaz de alcan-lo.
Ou seja, se voc tiver feito cada uma das etapas da sua estratgia de forma excelente e, mesmo assim, o resultado no foi alcanado. Por que isto aconteceu? Por que voc no usou estratgia. Usou um conjunto de etapas divididas ou relacionadas em processos, fases, reas de conhecimento e idias, mas no foi uma estratgia. No existe estratgia ruim. O que existe o erro estratgico. Este sim custa muito caro s empresas e pessoas.

Estratgia
GRENDENE reunioes_com_investidores.pdf
Pg. 11 + fazer o link com o slide 29 (comparar itens)

 Resumindo, segundo Aristteles, a finalidade da estratgia a vitria!

O Processo de Formao da Estratgia

ONDE NS ESTAMOS?
ESTRATGIA

MATERIAIS

SIST DE INFORM.

PRODUO

R.H.

MARKETING

FINANAS

O.S.M.
TGA I TGA II

ADMINISTRAO ESTRATGICA

CONJUNTURA x SENSO COMUM

Situao econmica e social acerca de uma determinada regio, setor, atividade econmica. Envolve diversas variveis que em conjunto formam um determinado cenrio. Opinies sobre determinado contexto scio-econmico.

ADMINISTRAO ESTRATGICA

FORMAO X FORMULAO
Algo que ocorre de forma espontnea, muitas vezes imprevisvel. Conjuno de fatores nocontrolveis. A = b + c d. Interligao de variveis para gerar um resultado prestabelecido. Conhecimento prvio do comportamento das variveis.

ADMINISTRAO ESTRATGICA

DELIBERADO X EMERGENTE
Aquilo que impostos e institucionalizado por vontade da organizao. Variveis que surgem que no so previstas em um plano formal.

OBS. Importante: as estratgias devem ser sempre flexveis.

ADMINISTRAO ESTRATGICA

Onde pretendemos chegar Estratgia Deliberada e Emergente

Est r Pre atgia tend ida
Estratgia No-Realizada

Es trat gia D e lib er ad

Estratgia Realizada
Em s a gi at n te e g er s

tr Es

CURTO PRAZO X LONGO PRAZO

Eventos que ocorrem em at 1 ano. Eventos que ocorrem a partir de um ano.

ADMINISTRAO ESTRATGICA

FLEXIBILIDADE X RIGIDEZ
Malevel para modificar variveis anteriormente institudas. Firmeza na proposio e continuao de determinadas variveis.

ADMINISTRAO ESTRATGICA

PLANO X PLANEJAMENTO
Documento formal. Escrito para comunicar sobre determinadas estratgias. uma sistemtica contnua sobre determinado assunto.

ADMINISTRAO ESTRATGICA

INTUIO X FATOS
Idia ou Opinio sobre algo sem embasamento substancial. Incorporado a partir dos estmulos inconscientes do ser humano. Dados, Acontecimentos, Informaes que possuem sustentao em funo de sua comprovao.

ADMINISTRAO ESTRATGICA

PASSADO X FUTURO
Algo que j ocorreu. Possui uma experincia concreta. Produz paradigmas e modelos mentais. Algo que ir acontecer. Baixa previsibilidade. Incerteza. Ligado com extrapolaes baseadas em algo.

ADMINISTRAO ESTRATGICA

Principais Estratgias Empresariais

Autor Estratgias Penetrao no mercado Significado Explorao dos produtos tradicionais em mercados tradicionais Produtos tradicionais em novos mercados Produtos novos em mercados tradicionais Novos produtos em novos mercados

Ansoff

Desenvolvimento de mercado Desenvolvimento de produto Diversificao

Principais Estratgias Empresariais

Autor Estratgias Diferenciao Significado Identidade forte do produto Baixo custo e baixo preo no produto Atuao em nichos de mercado

Porter

Liderana em custo Foco

Principais Estratgias Empresariais

Autor Estratgias Defesa Prospeco Significado Permanncia no mesmo mercado Busca de novas oportunidades Atuao em dois tipos de mercado Incapacidade de fazer ajustes

Miles e Snow

Anlise Reao

VISO MOPE X VISO ESTRATGICA

EMPRESA Kopenhagen Arisco Estrela Bic Xerox Honda Telefonica Abril VISO MOPE chocolates temperos brinquedos canetas copiadoras motos ou automveis servios telefnicos livros e revistas VISO ESTRATGICA presentes alimentos alegria descartveis automao de escritrio transporte transporte de informaes informao, entretenimento Avon IBM Exxon Produtoras de Hollywood cosmticos computadores combustvel filmes beleza informao energia diverso e cultura cultura e

(entretenimento) Mercedes-Benz veculos solues de transporte