Recursos Humanos: Departament D'organització D'empreses

Empresa y Entorno Econmico
Departament dOrganitzaci dEmpreses

Recursos Humanos
RRHH 2 Empresa y Entorno Econmico
ndice
Recursos Humanos
Objetivos del rea de RRHH
Principales funciones del rea de RRHH
Importancia creciente de la gestin de RRHH
El departamento de RRHH en la estructura
Anlisis del puesto de trabajo
Planificacin de los RRHH
Reclutamiento
Seleccin y orientacin
Formacin y perfeccionamiento
Gestin y Planificacin de carreras profesionales
Evaluacin del rendimiento
Retribucin

Objetivos del rea de RRHH
Objetivos explcitos:
Atraer candidatos potencialmente capacitados para el puesto
Retener a los empleados deseables
Motivar a los empleados
Promover el crecimiento de los empleados dentro de la organizacin
Objetivos implcitos:
Productividad (no slo cantidad, sino tambin calidad)
Calidad de vida en el trabajo
Cumplimiento de la normativa legal
Objetivos a largo plazo
Contribuir a la rentabilidad y la competitividad de la empresa
Y en general, asegurar que la organizacin dispone a corto y
a largo plazo de los recursos humanos que necesita tanto en
cantidad como en calidad y con la flexibilidad necesaria
Para conseguirlo RRHH desarrolla una funciones que ha de
planificar en el tiempo y que persiguen conocer los puestos de
trabajo, cubrirlo con las personas adecuadas, aprovechar su
capacidad de crecimiento y hacer seguimiento del contrato
Importancia creciente de la gestin de RRHH
Los factores de cambio en los ltimos aos han aumentado
la relevancia de la gestin de RRHH
Aumento de la competencia: globalizacin, la eficacia de los medios
tradicionales de generar competitividad cada vez es menor. Se requiere
Innovacin > Capital Humano, Conocimiento
Relevancia del coste de los RRHH: entre el 30% y el 80% !!!
Crisis de competitividad: la eficiencia en el trabajo no es slo una
cuestin de esfuerzo del empleado, formacin, motivacin, diseo del puesto,
son claves
Ritmo y complejidad de cambio: cambios en los valores sociales,
incorporacin femenina, aumento de la poblacin activa, aumento de los
niveles de formacin, personas ms crticas con la gestin basada slo en la
autoridad.
Sntomas en el lugar de trabajo: estrs, absentismo, aburrimiento y
descontento, depresiones, ... Son trminos de moda que no benefician a las
empresas
Creciente conciencia del papel estratgico entre La Direccin
Cambios en las relaciones jerrquicas: El control cada vez ms
descentralizado requiere normalizacin y asesoramiento a los jefes
El departamento de RRHH en la estructura
Dependencia directa de alta direccin
El director/a tendr el poder real para aplicar las polticas de RRHH y
armonizar la estrategia de RRHH con la de empresa
Descentralizacin centralizacin
Los directores y supervisores (los jefes) han de tener un papel
relevante en la gestin de RRHH, en el control seguramente, pero
tambin en la definicin de polticas y en su posterior aplicacin,
asesorados y con el soporte de los especialistas
Tamao de empresa:
Empresas pequeas (y medianas): ms centradas en el CP
No se justifica un departamento: las funciones ms estratgicas las
asumen gerencia y se subcontratan especialistas puntualmente
Administracin realiza los procesos rutinarios: nminas, SS, etc.
No hay tanta conciencia de los beneficios de una gestin de RRHH
Sus caractersticas no le facilitan obtener suficiente? provecho
Empresas grandes
Normalizan, dan soporte a jefes en tareas de direccin de personas
Existen economas de escalas que hacen viable su existencia
Aumenta la complejidad de la gestin de RRHH, especialistas
La empresa puede obtener grandes beneficios de la adecuada gestin
Anlisis del puesto de trabajo
Principales funciones del rea de RRHH
Economa
Demografa
Legislacin
Competencia internacional
Entorno Externo
Apoyo de la alta gerencia
Estrategia y planes empresa
Cultura
Tecnologa y estructura
Tamao, ...
Entorno Interno
Planificacin
estratgica y otros
planes
Planificacin de
RRHH
Planificacin
Reclutamiento
Seleccin y
orientacin
Contratacin
Formacin y
perfeccionamiento
Gestin de planes
de carrera
profesional
Crecimiento
Evaluacin del
rendimiento
Retribucin
Evaluacin/Retrib.
Atraer
Retener
Motivar
Ayudar a crecer
Objetivos expl.
Productividad
Calidad de vida
Cumplimiento
normativas
Objetivos impl.
Supervivencia
Rentabilidad
Competitividad
Adaptabilidad
Objetivos a LP
Anlisis y descripcin de puestos de trabajo
Actividades de recopilacin de informacin y anlisis que
tienen como fin describir el puesto, sus principales
cometidos y actividades, las condiciones bajo las que se
desarrollan y los conocimientos, habilidades y aptitudes
(CHA) necesarios
Importancia del anlisis de puestos de trabajo (APT)
Estructura organizativa
Formacin: potenciar y adquirir las CHA del puesto
Reclutamiento y seleccin: perfiles en trminos de CHA
Planificacin de carreras profesionales: sirve de gua a empleados a
lo hora de orientar sus aspiraciones, decidir el tipo de formacin, ...
Evaluacin del rendimiento: estndares de rendimiento y objetivos
del puesto
Retribucin: permite valorar el puesto en s y en relacin con otros
Seguridad laboral e higiene en el trabajo
Descripcin del puesto Diseo del puesto
Se trata de dos funciones interrelacionadas
La descripcin aporta informacin para disear el puesto
El diseo influye en la productividad y la calidad de vida en el trabajo
Diseo del puesto
Variedad de habilidades a poner en juego por el individuo
Significacin del puesto: importancia de la funcin que se realiza
Identidad: visibilidad del producto del trabajo realizado, completitud
Autonoma: para programar el trabajo y la forma de llevarlo a cabo
Retroalimentacin: valoracin y resultado de las actividades
Elementos cognitivos: comunicacin, decisin, proceso de inform.
Elementos fsicos con los que se acta
Caractersticas individuales
El diseo debe considerar las caractersticas de la persona que
ocupa el puesto de trabajo si sta ya existe
APT
Diseo
APT
Diseo
Reclutam.
Seleccin
Carcter.
Indiv.
Puesto
existente
Puesto
nuevo
Recopilar informacin
Sobre las actividades que se realizan y se prev que se realizarn,
con qu tecnologa, medios fsicos,...
La percepcin del empleado sobre el puesto
Capacidad y potencial del empleado en cuestin
Las normas y estndares aplicables al puesto y su resultado
Analizar la informacin sobre el puesto
Describir el puesto de trabajo y especificacin de requisitos
Denominacin del puesto
Ubicacin en unidades organizativas
Supervisin que recibe y ejerce sobre otros
Resumen del objetivo del puesto
Cometidos y responsabilidades principales, tareas que lleva a cabo
Requisitos para ocupar el puesto: perfil (CHA)
Contexto del puesto de trabajo: entorno fsico, condicionantes,
riesgos, normativas legales aplicables, etc.
Fichas de descripcin > manual APT
Consiste en la elaboracin de planes y programas de
coordinacin de las actividades de gestin de RRHH con el
objetivo de asegurar:
tanto a corto, como a largo plazo
la disponibilidad de las personas adecuadas
en la cantidad adecuada en los puestos requeridos
La planificacin de RRHH y la planificacin empresarial
La planificacin tanto estratgica como la tctica y operativa, prevn
necesidades de recursos humanos, entre otros
La planificacin de RRHH debe partir de las necesidades aprobadas
de la planificacin en todas las reas de la empresa.
Debe articular planes a CP, MP y LP para suplir la demanda que se
deriva de los planes empresariales.
En sentido inverso, la planificacin de RRHH tambin genera un
marco de posibilidades y limitaciones para la planificacin en todas
las reas de la empresa.
La oferta de RRHH estar sujeta a unas limitaciones externas e
internas (estas ltimas fruto de la inercia del proceso de planificacin
previo)

E
l

C
a
p
i
t
a
l

H
u
m
a
n
o

n
o

s
e

i
m
p
r
o
v
i
s
a

N
i

s
e

s
a
c
a

d
e

u
n

c
h
i
s
t
e
r
a

O
f
e
r
t
a

=

D
e
m
a
n
d
a

Futuro Presente
Objetivos Planificacin
Previsin de las condiciones futuras que
puedan afectar al plan
Ejecucin de los planes: Demanda de RRHH
RRHH
Previsin de la oferta y de las condiciones futuras
internas y externas que puedan afectar al los RRHH
Planificacin
RRHH
Previsin de
Demanda
Ejecucin del plan: Oferta de RRHH
Reclutamiento
Seleccin y
orientacin
Contratacin
Formacin y
perfeccionamiento
Gestin de planes
de carrera
profesional
Crecimiento
APT
Situacin
P
l
a
n
i
f
i
c
a
c
i
n

R
R
H
H

P
l
a
n
i
f
.

o
t
r
a
s

r
e
a
s

Objetivos
Polticas
Reclutamiento
Actividades encaminadas a conseguir un nmero
suficiente de personas interesadas para poder
seleccionar las ms adecuadas
Puede ser interno o externo. A menudo prioridad al interno
pues genera expectativas de promocin motivadoras u
oportunidades para buscar mayor adecuacin de personas a
puestos. Siempre y cuando no genere otros problemas.
Reclutamiento
Reclutamiento interno
Aprovecha el conocimiento del empleado sobre la empresa
El empleado establece vnculo a LP con la empresa
Aumenta las expectativas de promocin y la motivacin
Aprovecha las inversiones previas en formacin
Genera sana competencia interna (puede ser desventaja tb.)
Es ms barato (el reclutamiento en s)
Puede generar endogamia y conductas perversas
Se pierde la oportunidad de incorporar sangre nueva, ideas
Reclutamiento externo
Regeneracin, incorporacin de nuevos puntos de vista
Aprovecha las inversiones en formacin realizadas por otros
(clusulas en los contratos al respecto)
Puede ser una forma de importar best practices
Suele ser ms lento y su coste es mayor
Es ms arriesgado, pues se tiene menos informacin
Genera frustracin si perjudica a la promocin interna
Puede generar desequilibrios en la poltica de retribuciones
Reclutamiento
Fuentes externas de reclutamiento
Presentacin espontnea: barato: La empresa abre canales para
recibir propuestas a iniciativa de las personas. Se archiva la
informacin para poder recurrir a ella cuando se necesitan personas
para un puesto
Recomendaciones de los empleados: bajo coste y puede en
ocasiones ser muy bueno para localizar perfiles muy especiales. En
ocasiones, puede tener perfiles ambiguos
Publicidad: en prensa escrita, se puede distinguir en prensa
generalista o especialista. Se llega a muchos candidatos. Diseo del
anuncio (info so bre el puesto y sobre el perfil). Anuncios ciegos, sin
el nombre de la empresa (puede llegar como candidato un
empleado)
Agencias de empleo: pblicas y privadas (head hunters) cobran
alrededor de un 1/3 del salario bruto anual. Especialmente
adecuadas para localizar candidatos con perfiles cualificados.
Asociaciones y colegios profesionales: mutuo inters con las
empresas
Instituciones educativas: candidatos bien formados sin experiencia
Radio y televisin: coste elevado, poca efectividad y no discrimina
L
Reclutamiento
Fuentes internas de reclutamiento
Establecer trayectorias claras de carreras profesionales para
distintos grupos
Planificar programas de formacin coherentes
Traslados y promociones: ayudas para el cambio de domicilio
Otras ayudas y programas destinados a reducir la rotacin
relacionados con la ayuda a las necesidades familiares
(educacin de los hijos, guarderas, etc.)
L
Seleccin: actividades de recopilacin de informacin
sobre los candidatos y el puesto y la determinacin de quin
deber contratarse estimando quin tendr xito
Orientacin: actividades encaminadas a introducir a los
empleados en la empresa, los cometidos de su puesto de
trabajo y presentar a las personas con las que se relacionar
Objetivos:
Seleccionar los candidatos que previsiblemente pueden
desempear el puesto con mayor rendimiento
Asegurar la adecuacin del puesto de trabajo a las
expectativas e intereses del individuo
Los candidatos con capacidades superiores a las requeridas por
el puesto sufrirn de desmotivacin, bajo rendimiento y rotacin
elevada
Asegurar que la inversin que se hace para incorporar a las
personas es rentable en relacin de los resultados esperados
Cumplir con las normativas que afectan a la seleccin de
candidatos
Fases en la seleccin de personal
Descripcin
Requisitos
Normas
Diseo
Aspectos del puesto de trabajo
Puestos de trabajo disponibles
Situacin del puesto y
recompensas, relacin con
otros
Limitaciones legales
Contexto de la empresa
Conocimientos, habilidades,
aptitudes
Preferencias, intereses,
expectativas
Caractersticas inidviduales
APT
Candi-
datos
Entrevistas
Pruebas objetivas
Formularios de solicitud
Reconocimientos fsicos
Inf. del candidato
Criterios de seleccin
Criterios reales
mesurables
Elaboracin de criterios
Rechazar, mantener,
contratar, ascender,
trasladar, pedir cese,
despedir,...

Decisin de seleccin
Eleccin de predictores
Predictores nicos o
mltiples
Instrumentos y fases
Archivo
Proceso de decisin
Recluta-
miento
Abandonos voluntarios,
despidos
Indicadores de
rendimiento

Evaluacin
L
Se pretende elegir el candidato que tendr ms
xito:
Mayor cumplimiento de los criterios que se derivan del APT
Ms satisfaccin y por tanto ms motivacin y menos rotacin
Para ello se eligen predictores del xito
Directamente relacionados con los criterios de seleccin que
se derivarn de:
Aspectos del puesto de trabajo
Contexto de la empresa u organizacin
Caractersticas individuales (CHA requeridas)
Paralelamente se elegirn los instrumentos de seleccin que
proporcionarn la informacin para elaborar los predictores
La evaluacin del rendimiento posterior sirve para
Validar los predictores utilizados
Suministrar informacin sobre el candidato si es interno
Ejemplo de pasos de seleccin
Predictor nico: es poco habitual que un solo predictor baste
para reflejar todas las dimensiones de las que depende el xito
Predictores mltiples
Enfoque de no compensacin: mnimo en cada predictor sin
compensar unos con otros
Modelo de puntos de corte mnimos: se realizan todas las
pruebas
Modelo de salto de vallas: pruebas sucesivas que descartan
candidatos
Enfoque compensatorio: una baja puntuacin en un predictor
se puede compensar con una alta en otros
Enfoque combinado: combinar ambos enfoques
Presentacin inicial
Form. de solicitud
o curriculum
Entrevista
inicial
Pruebas
Comprobacin
de historial
y referencias
Entrevista de
seguimiento
Reconocimientos
fsicos y mdicos
Anlisis y
decisin
Notificacin
al candidato
L
Seleccin y orientacin: instrumentos de seleccin
Impresos de solicitud e informacin biogrfica
El rendimiento pasado es un buen predictor del futuro
Eliminar informacin no relacionada con el puesto de trabajo
o discriminatoria: hijos o no y quin se ocupar de ellos, altura y peso
salvo que estn obviamente relacionados, estado civil, familiares y amigos la
empresa, creencias religiosas.
El un buen predictor y en general se suele ser honesto (excluir
preguntas que claramente no se pueden contrastar)
Comprobacin de referencias
Obtener informacin jefes y compaeros en trabajos pasados
Es un instrumento que a utilizar con respeto a la privacidad
Algunas empresas contratan agencias de investigacin para
puestos de alta gerencia
Son ms validas las referencias que la empresa obtiene vs a
las que aporta el candidato
La entrevista de seleccin
Es un instrumento muy subjetivo que conviene objetivar
Se suelen plantear varias entrevistas a varios niveles
Tipos de entrevistas
en profundidad: esquema de temas generales a abordar no estructuradamente
ante un tribunal: ante varias personas (futuros compaeros)
de tensin: permite conocer cmo se comporta el candidato
descripcin de experiencia: cmo han abordado problemas o situaciones, logros,
Observar y cuidar el lenguaje no verbal
Pruebas escritas de seleccin:
Miden capacidades, personalidad, intereses
de aptitud: potencial de rendimiento
psicomotoras: combinacin de aptitudes mentales y fsicas
de competencia personal: madurez profesional, toma de decisiones,..
de competencia interpersonal
de logro: ejemplos del trabajo a realizar
de lpiz y papel
de reconocimiento: de trabajo anteriormente realizado (books)
de preferencias y de personalidad
Examen caligrfico
Simulacin del trabajo
pruebas de ejemplos de trabajo
pruebas de la bandeja: para puestos de gestin
debates de grupo sin lder
juegos de empresa
Programas intensivos de evaluacin:
Un grupo de expertos trata con los candidatos durante un
perodo en el que se utilizan multitud de tcnicas. Caros pero
fiables
Reconocimientos fsicos y mdicos
Seleccin y orientacin: orientacin
Objetivos
Reforzar la imagen positiva de la empresa para el empleado
Reducir los costes de puesta en marcha
Reducir el estrs y la ansiedad
Reducir la rotacin de personal
Ahorrar tiempo a supervisores y compaeros
Contenido de un programa de orientacin
Su duracin puede ir de pocas horas hasta varios meses
Sesin inicial:
Presentacin de la empresa
Revisin de polticas y procedimientos importantes
Perspectiva general de las prestaciones sociales
Participacin de RRHH y de los supervisores directos
Presentacin del puesto de trabajo cometidos y fines y formacin
inicial sobre los mtodos, procedimientos, etc.
Asignacin de mentores durante el perodo de insercin
L
Actividades encaminadas a aumentar el
rendimiento presente y futuro del empleado
aumentando sus CHA
Formacin (rendimiento presente) vs Perfeccionamiento
(futuro)
Habilidades: es capaz de hacer su trabajo?
Conocimientos: sabe cmo hacer su trabajo?
Actitudes: quiere o est motivado para hacer su trabajo?
Adems la formacin aumenta el nivel de compromiso y la
motivacin conduciendo a menores niveles de rotacin
Inversin en capital humano
Fases en la preparacin del plan de formacin en la empresa
Evaluacin de las
necesidades
Priorizacin
Fase de anlisis
Determinar necesidades de
formacin
(ver notas)
Eleccin de medios de
formacin y principios de
aprendizaje
Fase de formacin
Ejecucin de la formacin
Exmenes o pruebas previas
Fase de evaluacin
Establecimiento de criterios
Establecimiento de
condiciones para el
mantenimiento
Seguimiento de la formacin
Evaluacin del impacto de la
formacin
L
Diseo de programas de formacin
Quin recibir la formacin?
Quin impartir la formacin?
Qu medios se utilizarn? en funcin de qu se
va a ensear?
Cul debe ser el grado de aprendizaje?
bsico: conocer los conceptos, las relaciones, el lenguaje
desarrollo de habilidades: capacidades para poder hacer
competencia de uso: mejora y experiencia complementaria
Dnde se llevar a cabo la formacin?
En el puesto de trabajo o fuera del puesto (dentro o fuera
de la empresa)
Habilidades
necesarias
Grado
necesario
Programa
requerido
L
Formacin y perfeccionamiento: mtodos y medios
Mtodos
En el puesto de trabajo:
Por enseanza directa en el puesto
Formacin de aprendiz
Contratos en prcticas (Conv. Coop. Eductativa)
Ayudanta a un nmero variado de puestos de trabajo
Programas de rotacin de puestos de trabajo: motivacin y efectos a LP
Programas de preparacin y tutora por supervisores
Fuera del puesto de trabajo:
Programas especficos con asistencia de terceros
Autoaprendizaje: materiales autodidcticos, multimedia, e-learning.
Evaluacin y seguimiento
Fuera del lugar de trabajo
Cursos reglados de la oferta existente
Cursos desarrollados a medida por entidades externas o por la propia
empresa
Conferencias, debates, a menudo en ferias y/o asociaciones del sector
Simulacin: presentar situaciones que simulan en entorno real (juegos de
empresa, ejercicios de bandeja, simuladores de vuelo, ...)
Representacin de papeles (juegos de rol)

L
El empleado y la gestin de la carrera profesional
La gestin de la carrera profesional es cada vez ms vista
como una responsabilidad del individuo. Qu quiero ser de
mayor?
Las elecciones profesionales estn afectadas por: intereses,
auto-concepto, personalidad y entorno social que a la
empresa le interesa conocer
La empresa y la planificacin de carreras
profesionales
La empresa tiene mucho a ganar del desarrollo de su capital
humano. No lo puede forzar, pero lo puede facilitar, influir
La empresa puede adoptar diversas medidas para colaborar
en el desarrollo de la carrera profesional del individuo y
conseguir as sus objetivos en relacin con la planificacin de
RRHH
El individuo decide qu quiere hacer y la empresa
qu oportunidades ofrece y qu actividades de
desarrollo sern requisitos
Objetivos desde el punto de vista de la
empresa
Beneficios de ayudar a sus empleados a tomar
decisiones: mayor satisfaccin y lealtad a la
organizacin
La empresa identifica los empleados que tienen
potencial y resultan interesantes en relacin con la
planificacin a LP
Debe poner los medios para ofrecer a estos empleados
la oportunidad de seguir una carrera profesional en la
firma
Los ciclos econmicos de estancamiento y la tendencia
a reducir costes y aplanar estructuras obligan a las
empresas a ser ms creativas en proporcionar
oportunidades de carrera
Procedimiento estructurado y sistemtico para medir,
evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y
resultados relacionados con el trabajo
El sistema de evaluacin del rendimiento contempla
Las formas y mtodos empleados para recabar los datos
los criterios para fijar estndares de rendimiento
la fiabilidad de los mtodos
Las caractersticas de evaluador y de evaluado
Los procesos de utilizacin de esta informacin
Objetivos
Conocer el rendimiento para analizar sus causas y mejorarlo
Retroalimentacin para la direccin y empleado
El sistema tiene un efecto positivo bien administrado motivacin
Proporciona conocimiento sobre el empleado, pero tambin sobre
las circunstancias y factores que influyen en el rendimiento
Empleo de instrumentos vlidos
Mtodos subjetivos, evaluadas por supervisores,
compaeros, subordinados
Mtodos objetivos basados en aspectos de logro
Comunicacin y transparencia: los empleados
deben conocer cmo son evaluados
Los empleados querrn conseguir buenas
valoraciones: los criterios se han de alinear con los
objetivos a conseguir. Un mal alineamiento
contribuir a un rendimiento global negativo: las
zanahorias en el sitio adecuado
Criterios de evaluacin
Han de reflejar las contribuciones del empleado
Evaluadores de rendimiento
Por superiores: si bien es quien mejor conoce al empleado
tiene algunos inconvenientes, entre ellos, la de enturbiar la
relacin con el subordinado
Autoevaluacin: adems tiene efectos positivos en la
motivacin y el desarrollo profesional
Por iguales: tiene inconvenientes cuando al evaluacin se
utiliza en un marco competitivo y como base a recompensas
Por los subordinados: el miedo a las represalias introduce
sesgos
Por los clientes: los clientes no siempre son externos, sino
aquellos que reciben el resultado del trabajo del empleado
Evaluacin 360: combinacin de todos los mtodos
anteriores
Retribucin
En relacin con la retribucin se desarrollan las actividades
tendentes a determinar
Formas y mtodos para determinar los niveles retributivos
Mtodos de evaluacin de los puestos de trabajo
Estudios del mercado laboral, equidad y secreto retributivo
Establecimiento de sistemas retributivos vinculados a rendimiento
Las retribuciones indirectas en sus diversas modalidades
Objetivos
Atraer a posibles candidatos adecuados al puesto de trabajo
Retener a los buenos empleados (equidad, equilibrio de mercado)
Motivar a los empleados (recompensas rendimiento)
Ajustarse a la legislacin vigente
Facilitar el logro de los objetivos estratgicos
Lograr ventaja competitiva mediante el control de gastos de personal
Retribucin:retribuciones directas
Factores determinantes de los sueldos
Estimacin del valor del puesto a travs de la evaluacin
La clasificacin de los puestos de trabajo
El diseo de la estructura salarial
Fijacin de sueldos individuales
V
a
l
o
r

e
n

e
u
r
o
s

(
s
a
l
a
r
i
o

m
e
n
s
u
a
l
)

Valor del puesto (puntuaciones totales)
I
II
III
IV
V
Familia de
puestos
B
a
n
d
a

s
a
l
a
r
i
a
l

(
c
a
t
e
g
o
r
a
)

Puesto A
Puesto B
Estimacin del
valor del puesto
Clasificacin de los
puestos
Diseo de la
estructura salarial
Fijacin de sueldos
individuales
1 2
3
4
Estimacin del valor del puesto
Establecer el valor relativo que para la empresa tienen los
diferentes puestos de trabajo en relacin a otros. Equidad
interna.
Las puntuaciones representan, en una escala relativa, la
valoracin de las contribuciones de los puestos a la empresa.
Se aplican mtodos y procedimientos sistemticos (para
evitar en lo posible la subjetividad) que a partir de APT y de la
determinacin de los factores retributivos y su importancia
relativa determinan la valoracin del puesto. Algunos factores:
Conocimiento del puesto, solucin de problemas, repercusiones,
condiciones de trabajo, grado de supervisin, responsabilidad, ...
Se pueden aplicar distintos planes de valoracin a diferentes
reas de la empresa (mejor adaptacin) o un nico plan (ms
equidad)
Evitar la discriminacin y la subjetividad: participacin de
supervisores, especialistas y empleados en el proceso.
L
Algunos mtodos de valoracin de puestos
Ordenacin directa: sencillo y para pocos puestos, mono o
multifactorial
Clasificacin de puestos de trabajo: parecido pero ordenando clases
en lugar de puestos y luego asignando puestos a clases
Calificacin por punto y de puntuacin de factores:
Valorar cada factor para el puesto y agregarlos segn la importancia
relativa de factores
Mtodo completo pero complejo y costoso de aplicar
Muy utilizado, posibilidad de comparacin interempresarial
Poco cuestionable y facilita la conversin a salarios y clases
Sistema de clasificacin por puntos (www.towersperrin.com)
El Plan Hay (http://www.haygroup.es)
Comparacin de factores: asignando valor monetario a los factores y
utilizando puestos de trabajo de referencia
Evaluacin basada en las habilidades: pagar por la persona en lugar
del enfoque pagar por el puesto. O al menos por una combinacin
del puesto y la persona

L
Clasificacin de los puestos de trabajo
Consiste en establecer clases o familias de puestos de trabajo en
funcin de las puntuaciones o valoraciones previamente realizadas.
A todos los puestos dentro de una clase se le asignar un mismo
rango de salarios
Facilita la administracin de salarios y permite establecer unas
categoras que sern tiles en las definiciones de planes de carrera
y en las promociones
Fijacin de la estructura salarial
Se asignan valores econmicos (rangos salariales) a las familias de
puestos de trabajo resultantes.
Referencia externa mediante estudios salariales. diferenciarse?
Estructura de categoras: segn las familias previamente construidas
asignar bandas salariales. Si la empresa no es nueva partir de la
situacin salarial existente y si hay desequilibrios buscar su
desaparicin a largo plazo. Si la empresa es nueva se basar ms
en lo que hacen otras empresas (estudios salariales)
L
Determinacin del salario individual
Responde finalmente a la pregunta de cunto se debe pagar
a un empleado en concreto?
Dos personas que desempean el mismo puesto pueden
estar cobrando diferente, siempre dentro de la misma banda
salarial
Se tienen en cuenta otros factores como relacionados con las
contribuciones personales y el rendimiento: recompensar la
antigedad (=experiencia), edad, tamao de la familia,
habilidades y potencial del empleado, situacin coyuntural del
empleado en relacin con la empresa.
L
Sistemas de retribucin basados en el rendimiento
Persiguen aumentar el rendimiento (efectividad de hasta un
30%)
Para ser efectivas:
vinculadas al rendimiento y su medicin debe ser justa
cuanta motivadora
dependientes del empleado
no deben generar conflictos o peligros (repartidores de pizzas)
reglas claras y pblicas
los jefes deben dar retroalimentacin a los empleados
Planes de incentivos salariales: vinculados a medidas del
rendimiento y resultados objetivos. Pueden dar lugar a
oscilaciones del salario importantes.
Planes de remuneracin por mritos: basados en medidas de
rendimiento subjetivas, como apreciacin de jefes. Afectan a
un porcentaje del sueldo menor.
Planes de incentivos
Individuales:
Trabajo a destajo: se paga la unidad de produccin
Horas de trabajo normales: basado en medidas estndar de rendimiento
(mediciones de tiempo). Se paga tiempo por unidad
Planes de incentivos de ventas: para vendedores y responsables de
ventas, basados en comisiones y bonos por objetivos
Planes de incentivos para la gerencia
- Opciones de compra de acciones: sin vincular a objetivos, auto-motivadora si la
cotizacin sube
- Acciones por rendimiento: se otorga participacin por cumplimiento de
objetivos
Sistemas de recompensa de sugerencias: que proporcionen beneficios o
ahorros a la empresa
En grupo: tienen sentido cuando los resultados dependen del
funcionamiento del grupo en tareas interdependientes
Para toda la organizacin: vinculados al beneficio que la compaa
obtiene. Alinear los intereses de empleados y accionistas.
Plan Scalon: repartir mejoras en ahorros de costes (p.ej.
Ventas/costes salariales) entre los empleados y la empresa. Para
conseguir la colaboracin gerencia-empleados-
L
Planes de retribucin por mritos
Orientados a asignar anualmente las subidas salariales en funcin
de los mritos juzgados por los superiores. El proceso puede ser
ms o menos discrecional e incluir elementos de autoevaluacin y
tambin sistemas de contrastacin
Otorgan a los jefes un elemento efectivo para motivar al personal,
pero de doble filo si no se utiliza adecuadamente
Se otorgan incrementos salariales diferenciados en funcin de la
evaluacin del superior
Se debe controlar el aumento total que supone. Se pueden asignar
presupuestos de incremento salarial por unidades organizativas.
Los incrementos mayores no son los que ms gasto generan pues
se aplican a muchas menos personas
Ajustes por coste de la vida, vinculados al IPC
Se negocian con los sindicatos. Hay empresas lderes sectoriales
que marcan la pauta (Corte Ingls). Porqu el gobierno siempre emite
estimaciones bajas del IPC y porqu las clusulas de revisin automtica?
Las empresas pueden tener personal convenio y extra-convenio
Los sueldos aumentan sin relacin con la productividad a la vez que
lo hace el IPC, eliminando la posibilidad de premiar el rendimiento

L
Secreto de las retribuciones
Principalmente las empresas tienden a tener polticas salariales no
pblicas
La principal razn para ello es evitar los conflictos por
comparaciones negativas
Las polticas pblicas y transparentes por otra parte proporcionan un
clima de confianza, pero exigen a la empresa un esfuerzo de
objetivacin y seguir los mtodos descritos con la participacin de
diferentes estamentos
Satisfaccin con la retribucin
Equidad interna y interna son las bases de la satisfaccin junto con
la relacin entre el nivel salarial real y el percibido como debido por
empleado.
Coste empresarial
Sueldo bruto = sueldo neto + retencin IRPF (~12,2% al 35.6%) +
SS_trabajador (~4.7%) + proteccin del desempleo (~1.55%)
Coste salarial = sueldo bruto + SS_empresa (~23,6%+ 5,75%)
Retribucin:retribuciones indirectas
El dinero no es el nico elemento motivador:
Si la funcin de la retribucin es recompensar el factor
trabajo, no hay ningn sentido en utilizar slo el dinero
Cules son las prestaciones que ms valora el
empleado?Porqu?
Objetivos
Atraer a candidatos: los elementos de motivacin pueden ser
muy variados
Retener a empleados
Controlar los costes: algunas prestaciones son desgravables
Prestaciones sociales legalmente exigidas (depende del pas)
Aumentar la moral y la satisfaccin en el trabajo
Mejorar la imagen de la empresa entre los empleados
Reducir los factores de estrs ambiental que influyen
negativamente en le rendimiento
Programas de proteccin pblicos y privados
Planes de pensiones y planes de proteccin contra desempleo
Seguros sanitarios y reconocimientos mdicos peridicos
Otros
Sueldos por tiempo no trabajado
Vacaciones, fines de semana y fiestas
Perodos sabticos: normalmente vinculados a formacin y otras
actividades tambin interesantes para la empresa
Servicios a empleados y retribuciones en especie
Guarderas y atencin a familiares mayores
Venta de productos de la empresa en condiciones ventajosas
Ocio: viajes, clubs privados y actividades deportivas subvencionadas
Educacin: subvencin para actividades formativas, becas
Movilidad: bonos para desplazamientos, coche de empresa
Otros: telfono mvil, gastos de comida
... La creatividad no tiene lmite ...
Hay que tener en cuenta el tratamiento fiscal que puedan tener para
el empleado estas retribuciones
L
Frmulas de excelencia
Estn orientadas a directivos y profesionales y se vinculan
con su permanencia en la empresa
Paracadas de oro: destinadas a proteger al directivo ante la
toma de control de la empresa por otra. Consisten en
acuerdos muy generosos de indemnizacin por cese de altos
cargos
Esposas de oro: destinadas a evitar la fuga de directivos
clave. Por ejemplo las opciones de compra de acciones o
algunas clusulas de no competencia remuneradas
explcitamente en el contrato
L

Recursos Humanos: Departament D'organització D'empreses

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Recursos Humanos: Departament D'organització D'empreses

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Empresa y Entorno Econmico

Departament dOrganitzaci dEmpreses

You might also like