Administracion General1

ADMINISTRACION GENERAL
ADMINISTRACION
GENERAL

UNIDAD 1: LA EMPRESA
COMO SISTEMA

CONCEPTO DE EMPRESA
Organizacin inserta en un entorno
determinado conformada por estructura,
sistemas o procedimientos, personas y
cultura, la que adquiere recursos en un
mercado de insumos y factores, con los
cuales procesa productos y/o servicios que
son vendidos en el mercado de productos.
La Empresa como Realidad Humana
La empresa es un conjunto de hombres
que constituyen una organizacin, de
cuyos recursos humanos depende el xito
de su gestin. La comprensin de sus
motivaciones y sus resortes psicolgicos,
saber definir con claridad y precisin los
objetivos de la empresa y crear los
canales de comunicacin para que los
hombres logren las metas de la empresa y
a travs de stas las personales
La empresa como realidad
humana
La organizacin humana es un conjunto
de personas cuyos esfuerzos - cuyas
acciones - se coordinan para lograr un
determinado objetivo o resultado en el
que todos estn interesados, aunque sus
intereses personales pueda deberse a
motivos diferentes.
Qu es el Recurso Humano?
Conjunto de individuos con ciertas
habilidades intelectuales, fsicas, dotado
de cierta personalidad, que se caracteriza
por ser capaz de:
Aprender y cambiar su comportamiento.
Acomodarse para el desempeo de un
determinado puesto.
LAS ORGANIZACIONES
UN SISTEMA DE ACTIVIDADES CONSCIENTEMENTE
COORDINADAS FORMADO POR 2 O MAS PERSONAS. LA
COOPERACION ENTRE ELLAS ES ESCENCIAL PARA LA
EXISTENCIA.

SOLO EXISTE CUANDO:
-HAY PERSONAS CAPACES DE COMUNICARSE
-ESTAN DISPUESTAS A ACTUAR CONJUNTAMENTE
-PARA OBTENER UN BENEFICIO COMUN
NOTA:SE TRATA DE SACRIFICAR SU PROPIO
COMPORTAMIENTO EN BENEFICIO DE LA ASOCIACION.
Organizacin como Sistema Abierto
Interdependencia Interna
Capacidad de Retroalimentacin
Tendencia al Equilibrio
Equifinalidad
Adaptacin (si es viable)
SISTEMA
a) CONJUNTO DE ELEMENTOS(partes u organos
componentes del sistema)
b) DINAMICAMENTE RELACIONADOS EN
INTERACCION(que forman una red de
comunicaciones cuyos elementos son
interdependientes)
c) QUE DESARROLLAN UNA
ACTIVIDAD(operacion o proceso del Sistema)
d) PARA LOGRAR UN OBJETIVO O
PROPOSITO(finalidad del sistema)

SISTEMA
e) OPERANDO CON DATOS
ENERGIA/MATERIA(Que. constituyen los
insumos de entrada necesarios para poner en
marcha el sistema)
f) UNIDOS AL AMBIENTE QUE RODEA EL
SISTEMA(con el cual se relaciona
dinamicamente) y,
g) PARA SUMINISTRAR
INFORMACION/ENERGIA/MATERIA (que
constituyen las salidas o resultados de la
actividad del Sistema)
EL SISTEMA Y SUS CUATRO
COMPONENTES

1) ENTRADAS
2) OPERACION Y PROCESAMIENTO
3) SALIDAS O RESULTADOS
4) RETOALIMENTACION
SISTEMA
EXISTEN 2 TIPOS:

a) CERRADOS: SISTEMA CERRADO SE
DENOMINA MECANICO O DETERMINISTA.
POSEEN UNA ENTRADA DETERMINISTA Y UNA
SALIDA DETERMINISTA

EJEMPLO:MOTORES, CONGLOMERADO
SISTEMA
b) ABIERTOS: NUMEROSAS ENTRADAS Y
SALIDAS PARA RELACIONARSE CON EL
AMBIENTE EXTERNO.

EJEMPLO: LAS EMPRESAS

NOTA: la separacion entre el sistema y el
ambiente no esta bien definida.
SISTEMA
TODO SISTEMA FUNCIONA EN UN
AMBIENTE( TODO LO QUE RODEA A UN
SISTEMA Y SIRVE PARA PROPORCIONAR
LOS RECURSOS QUE REQUIERE LA
EXISTENCIA DEL SISTEMA)
CARACTERISTICAS DE
LOS SISTEMAS
SINERGIA
CONSTITUYE UNO DE LOS PRINCIPIOS
BASICOS DE LA TEORIA DE SISTEMAS, Y
QUE SUELE EXPRESARSE COMO QUE EL
TODO ES DIFERENTE( EN GENERAL, MAS)
QUE LA SUMA DE LAS PARTES, ES DECIR,
2+2 no son 4 sino 5. que tiene que ver
esto con la empresa?. MUCHO.
CARACTERISTICAS DE
LOS SISTEMAS
RECURSIVIDAD
LA EMPRESA FORMA PARTE DE OTROS
SISTEMAS QUE PUEDEN SER
SUPRASISTEMAS( PAIS, COMUNIDAD,
ENTORNO) Y SUBSISTEMAS QUE A SU
VEZ SERIAN CADA UNA DE SUS
FUNCIONES, SUS DEPARTAMENTOS,
SECCIONES)
CARACTERISTICAS DE
LOS SISTEMAS
ENTROPIA
SE DICE QUE LAS EMPRESAS POSEEN
ENTROPIA CUANDO SUS PARTES O
COMPONENTES DEL SISTEMA, TIENDE AL
DESORDEN, ES DECIR, QUE NO SE
COMUNICAN ENTRE SI POR LO QUE LOS
FINES DE LA EMPRESA NO SE CUMPLEN
CARACTERISTICAS DE
LOS SISTEMAS
NEGUENTROPIA O ENTROPIA NEGATIVA
ES EXACTAMENTE LO CONTRARIO. ES
UNA FILOSOFIA QUE DEBE SER
IMPUESTA EN LA ORGANIZACIN
CONSTANTEMENTE PARA QUE LAS
PARTES COMPONENTES DEL SISTEMA SE
PUEDAN COMUNICAR Y A SU VEZ
CUMPLIR CON LOS OBJETIVOS
PLANTEADOS
VIABILIDAD DE LOS SISTEMAS
SE LOGRARA CUANDO SE HAYA
AHORRADO SUFICIENTE ENERGIA
POSITIVA DEL PROCESO DEL SISTEMA,
CUANDO LOS PRODUCTOS TERMINADOS
SEAN LOS PREVISTOS. LO ANTERIOR SE
LOGRARA A PARTIR DE SUFICIENTE
NEGUENTROPIA Y NADA DE ENTROPIA.
VIABILIDAD DE LOS SISTEMAS
SON TODOS LOS SISTEMAS VIABLES?
LA RESPUESTA A LO ANTERIOR ES NO.
UN SISTEMA CERRADO NO LO SERA SI
NO ES CAPAZ DE AUTO-ABASTECERSE.
Y UN SISTEMA ABIERTO PUEDE SIN
DUDA SERLO TAMBIEN. EN LA MEDIDA
EN QUE NO SE HAYA AHORRADO LA
SUFICIENTE ENERGIA POSITIVA DE
SALIDA.
EJEMPLOS
ES UN JARDIN VIABLE SI LO
COMPARAMOS CON UN BOSQUE
TROPICAL?
ES UNA PLANTA VIABLE?
SUBSISTEMAS
FUNCIONALES
FUNCIONES
AMBIENTALES
PRODUCCION produccion
APOYO
COMPRAS
CONTABILIDAD
PERSONAL
MANTENCION
PERSONAL( MANTENCION; DESARROLLO)
ADAPTACION
COMERCIALIZACION(PROMOCION;
INVESTIGACION);ASESORIA JURIDICA
LA EMPRESA
CONCEPTO Y TIPOLOGIA: LOS RECURSOS SON
ESCASOS Y ESO HACE QUE LOS PRODUCTOS
QUE DE ELLOS SE OBTIENEN TAMBIEN SEAN
LIMITADOS. ESTA ESCASEZ LOS CONVIERTE EN
ARTICULOS CAROS O ECONOMICOS, AL IGUAL
QUE LOS RECURSOS MISMOS. ES DECIR QUE
LA ESCASEZ DE LOS PRODUCTOS HACE QUE LA
FABRICACION PROPORCIONE UNA CIERTA
RENTAO REMUNERACION A QUIEN SE
INTERESE, SEPA Y PUEDA REALIZARLA.
LAS PERSONAS QUE CUMPLEN ESTOS
REQUISITOS PASAN A SER
EMPRESARIOS, SI DECIDEN DEDICARSE
SISTEMATICAMENTE A COMBINAR Y
TRANSFORMAR PRODUCTOS. EN
TERMINOS MAS PRECISOS DIREMOS QUE
EMPRESA ES UN ORGANISMO O ENTIDAD
CUYO OBJETO ESCENCIAL ES PRODUCIR
BIENES O SERVICIOS QUE SATISFAGAN
NECESIDADES DE UNA COMUNIDAD.
ALGUNAS DEFINICIONES
PETER DRUCKER: UNA ACTIVIDAD ECONOMICA
ORGANIZADA IRIGIDA A LA PRODUCCION DE
BIENES Y SERVICIOS PARA EL MERCADO.
OTROS DICEN QUE SON UNA COMUNIDAD DE
PERSONAS. QUE NO SOLO SON MATERIALE
SREUNIDOS PARA PRODUCIR ALGUN
PRODUCTO, SINO QUE ADEMAS ESTAN
CONSTITUIDAS POR PERSONAS LAS CUALES
CONFORMAN EL RECURSO HUMANO DE UNA
ORGANIZACIN.
TIPOLOGIA POR ACTIVIDAD O
GIRO.
a) EMPRESAS INDUSTRIALES: SON AQUELLAS DE PRODUCCION DE
BIENES POR TRANSFORMACION DE DDETERMINADOS INSUMOS O
MATERIAS PRIMAS EN PRODUCTOS FISICAMENTE DIFERENTES.
EJEMPLO: FABRICAS DE TODOS LOS BIENES SEAN DE CONSUMO,
EMPRESA DE CALZADO.
b) EMPRESAS DE SERVICIO INDUSTRIAL: AQUELLAS QUE SE DEDICAN
A LA PRESTACION DE SERVICIOS MAS O MENOS RELACIONADOS
CON LA ACTIVIDAD FABRIL O INDUSTRIAL. EJEMPLO: ELECTRICAS
O SANITARIAS, MANTENCION Y REPARACION, UN LABASECO, UN
GARAGE, ETC.
c) EMPRESAS COMERCIALES: SON EMPRESAS DE COMPRA Y VENTA.
EJEMPLO: SUPERMERCADOS, COMPRAVENTA DE VEHICULOS.
d) EMPRESAS MIXTAS O MULTIACTIVAS: SON EMPRESAS QUE PRESTAN
SERVICIOS Y A SU VEZ PRODUCEN BIENES O SERVICIOS.
e) EMPREWSAS DE SERVICIO COMUNITARIO: ORGANISMOS TIPO
RELIGIOSOS SIN FINES DE LUCRO. HOSPITAL, FF.AA.
TIPOLOGIA POR ESTRUCTURA
JURIDICA Y SOCIAL
a) EMPRESAS UNIPERSONALES: TIENEN UN PROPIETARIO UNICO
COMO PERSONA NATURAL.
b) SOCIEDADES DE PERSONAS COLECTIVAS: SE UNEN DOS O MAS
SOCIOS Y RESPONDEN ANTE EL MONTO DE SUS APORTES. SE
LLAMAM SOCIEDADES DE RESPONSABILIDAD LIMITADA.
c) SOCIEDADES ANONIMAS O DE CAPITAL: CUENTAN CON
MUCHOS SOCIOS CUYA RESPONSABILIDAD ESTA LIMITADA
HASTA EL MONTO DE SUS APORTES QUE SON VALORADOS EN
ACCIONES. LA ADMINISTRACION ESTA A CARGO DE UN
DIRECTORIO QUE ES ELEGIDO POR LOS SOCIOS SEGN EL
MONTO DE SUS APORTES.
d) SOCIEDADES COMANDITARIAS: SON RELATIVAMENTE ESCASAS.
SE DISTINGUEN LOS SOCIOS QUE APOERTAN EL CAPITAL
OCOMANDITARIOS Y LOS QUE APORTAN LA ADMINISTRACION
DENOMINADOS GESTORES.
FUNCIONES AMBIENTALES DE LA
EMPRESA
1.- FUNCIONES OPERATIVAS:
a) COMERCIALIZACION: VANTAS ES LA FUNCION QUE
CARACTERIZA A LA EMPRESAS. LA EMPRESA ES TAL SOLO SI
VENDE. ES AQU DONDE PRODUCE RECURSOS FINANCIEROS
PARA EL RESTO DE LAS FUNCIONES. HERRAMIENTAS TALES
COMO EL MKTG. PARA ESTUDIOS DE MERCADO
b) COMPRAS: PARA PRODUCIR SE DEBE COMPRAR. SE DEBE
CONTAR CON ADMINISTRACION DE MATERIALES Y CONTROLES
DE INVENTARIOS PARA QUE NUNCA FALTEN RECURSOS
PRODUCTIVOS.
c) PRODUCCION: SE PEOCUPA DE LOS SGTES. ASPECTOS: EL
DISEO TECNICO E INDUSTRIAL, LA INGENIERIA DE PROCESO,
LA PROGRAMACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION, EL
CONTROL DE CALIDAD, LA MANTENCION.
d) FINANZAS: ENCARGADA DE LA LIQUIDEZ( MEDIANTE EL
ANALISIS FINANCIERO Y PRESUPUESTOS DE CAJA) Y
RENTABILIDAD DE LA EMPRESA.
2.- FUNCIONES ASESORAS

a) PERSONAL: DENOMINADAS DE RECURSOS HUMANOS PERSIGUE
UTILIZAR LOS RECURSOS DE LA MEJOR MANERA POSIBLE
b) CONTABILIDAD: SE PREOCUPA DE DETERMINAR EN UN
MOMENTO DADO EL INVENTARIO O BALANCE DE LA EMPRESA
QUE ESTA CONSTITUIDO POR LOS ACTIVOS MENOS LOS
PASIVOS.
c) COSTOS: CALCULAR LO MAS APROXIMADAMENTE POSIBLE LO
QUE CUESTA A LA EMPRESA EL PRODUCTO QUE ESTA
VENDIENDO. COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS EN ESTA
FUNCION SE ENCUENTRAN AQU PRESENTES
d) ASESORIA JURIDICA: CADA DIA ES MAS COMPLEJO COMPETRI
EN EL MERCADO POR LO QUE LA ASESORIA JURIDICA SE TORNA
CADA VEZ MAS IMPORTANTE
e) INFORMATICA: CIENCIA DEL TRATAMIENTO AUTOMATICO Y
RACIONAL DE LA INFORMACION. EJEMPLOS COMO HARDWARES
O SOFTWARES SE TORNAN CADA DIA MAS INDISPENSABLES EN
EL DIARIO VIVIR.
AREAS FUNCIONALES DE LAS
EMPRESAS
AREA DE PRODUCCION:
LA PRODUCCION SE REFIERE AL PROCESO DE
CONVERSION DE ELEMENTOS DE ENTRADA
( INSUMOS, TRABAJO, INFORMACION,
RECURSOS ECONOMICOS Y MATERIALES) EN
BIENES Y SERVICIOS, QUE CONSTITUYEN LAS
CORRIENTES E SALIDA Y GENERAN LA
RETROALIMENTACION DEL PROCESO.
EMPRESAS
LA TECNOLOGIA Y TIPOS DE PRODUCCION
DETERMINAN EN ALTO GRADO LAS
CARACTERISTICAS PROPIAS DE DICHO
PROCESO.
LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS ES UNA
VARIABLE DADA POR ESPECIFICACIONES
TECNICAS, QUE A SU VEZ DEPENDEN DE LAS
ESPECIFICACIONES FUNCIONALES DEL
SATISFACER Y NO SE IDENTIFICA CON UN
NIVEL DE CALIDAD MAXIMA, SINO OPTIMA, EN
CUANTO MAXIMIZA LA UTILIDAD.
EMPRESAS
SI BIEN EL QUE Y CUANTO PRODUCIR
VIENEN SUGERIDOS POR LA FUNCION
COMERCIALIZACION, TALES RESPUESTAS
DEBEN SER COMPATIBILIZADAS CON SU
FACTIBILIDAD TECNICA. DE ELLO Y DE
CMO PRODUCIR, SE ENCARGA LA
FUNCION DE PRODUCCION.
EMPRESAS
AREA DE RR.HH.
LA FUNCION PERSONAL, EN ESCENCIA,
PROCURA EJERCER LA MOTIVACION ENTRE
LOS RECURSOS HUMANOS, A TODOS LOS
NIVELES DE LA EMPRESA.
SU OBJETIVO CONSISTE EN HOMOLOGAR LAS
NECESIDADES DE LOS INDIVIDUOS CON LOS
DE LA PROPIA EMPRESA, PROPENDIENDO A
CLIMAS LABORALES ARMONIOSOS Y EVITANDO
LOS CONFLICTOS, FRUSTRACIONES Y FUGAS
PSICOLOGCAS.

EMPRESAS
AREA DE FINANZAS
LA LIQUIDEZ Y LA RENTABILIDAD SON LA
GENESIS DEL PROBLEMA FINANCIERO, PORQUE
LA CARENCIA DE ALGUNA DE ELLAS IMPLICA
UNA TENDENCIA ENTROPICA HACIA LA
INVIABILIDAD.
LA LIQUIDEZ SE ASOCIA CON EL CONCEPTO DE
ENFOQUE DE FLUJOS DE CORTO PLAZO,
MIENTRAS QUE LA RENTABILIDAD CON EL
ENFOQUE OPERACIONAL DE LARGO PLAZO.
EMPRESAS
LOS INGRESOS Y EGRESOS LIQUIDOS SE
DIFERENCIAN CONCEPTUAL, CONTABLE Y
ECONOMICAMENTE DE LOS INGRESOS Y
COSTOS OPERACIONALES.
LA FUNCION ESENCIAL DEL ADMINISTRADOR
ES OBTENER LOS RECURSOS FINANCIEROS
PARA INVERTIRLOS EFICIENTEMENTE A
DIFERENTES USOS INTERNOS Y EXTERNOS.
EMPRESAS
DOS VIAS GENERICAS PARA LA OBTENCION DE
FONDOS SON DEUDA Y CAPITAL
LA PLANIFICACION Y CONTROL, LOS ESTADOS
CONTABLES Y FINANCIERO CUENTAN CON UNA
AMPLIA GAMA DE TECNICAS Y HERRAMIENTAS,
TALES COMO LOS PRESUPUESTOS, LOS
ESTADOS CONTABLES Y DE COSTOS, EL
ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO, LA
EVALUACION DE PROYECTOS DE INVERSION Y
EL ANALISIS FINANCIERO.
EMPRESAS
AREA DE COMERCIALIZACION
SE ORIENTA A LA DEFINICION DE PRODUCTOS
QUE SATISFACEN NECESIDADES, PARA LO
CUAL ES PRECISO SEGMENTAR EL MERCADO Y
ESTABLECER LA MEZCLA COMERCIAL A TRAVES
DE COMBINATORIAS DE HERRAMIENTAS DE
PRODUCTO, PRECIO, CANALES DE
DISTRIBUCION Y PROMOSION.
LA COMERCIALIZACION ES LA FUNCION QUE
CARACTERIZA A UNA EMPRESA, TRANZA CON LA
COMUNIDAD ALGUN BIEN O SERVICIO UN
SATISFACTOR DE NECESIDADES, POR EL CUAL PERCIBE
DE ESTA SU SUSTENTO BASICO QUE ES EL PRECIO.
ADEMAS LA COMERCIALIZACION ES UN SUBSITEMA DE
LA EMPRESA, COMO TODAS SUS FUNCIONES, POR
CUANTO PODEMOS RECONOCER EN LA
COMERCIALIZACION TODOS LOS ELEMENTOS Y
CONDICIONES QUE CARACTERIZAN A LOS SISTEMAS.
SU OBJETIVO ES OTORGAR EL SATISFACTOR DE UNA
NECESIDAD EXISTENTE EN LA COMUNIDAD(
SUPRASISTEMA), RPODUCIENDO ADEMAS
INFORMACION QUE RETROALIMENTAN EL SISTEMA
PARA ADAPTARLO AL MEDIO.
ASI LOS CONSUMIDORES QUE CONFORMAN EL
MERCADO, AL ADQUIRIR UN BIEN O SERVICIO EXIJEN
UNA ESPECIE DE PROCESO DEMORATICO POR UN SI,
SI COMPRAN EL PRODUCTO O POR UN NO QUE NO LO
ADQUIEREN. ES LA SOBERANIA DEL CONSUMODOR,
QUE GOBIERNA LOS MERCADOS QUE SE
DESENVUELVEN EN REGIMENES DE LIBERTAD Y
COMPETENCIA, LO QUE YA CONSTITUYE UNA
MEGATENDENCIA UNIVERSAL.
HABLAMOS DE UTILIDAD O SATISFACCION, PERO
ESTOS NO SON CONCEPTOS MONETARIOS SINO
ESTRICTAMENTE DE PERCEPCION SUBJETIVA O
NECESIDAD O SIMPLE DESEO. UNA CAMISA NO
REPORTA LA MISMA SATISFACCION A TODOS LOS
INDIVIDUOS, UNOS LAS REQUERIRAN DE CIERTA
MANERA, OTROS DE DE OTRA MANERA. EN FIN, PARA
UNOS SERA UNA SIMPLE PRENDA DE VESTIR, PARA
OTROS UN MOTIVO DE ORGULLO, PARA ALGUNOS UN
FACTOR DE LUCIMIENTO PERSONAL Y NO FALTARAN
LOS QUE SE SIENTAN INSPIRADORES DE UNA NUEVA
MODA. HAY PARA TODOS LOS GUSTOS!...
YA NO ES FACTIBLE VENDER LA
PRODUCCION; POR EL CONTRARIO, ES
PRECISO PRODUCIR LA VENTA. ES
DECIR, SE REQUIERE FABRICAR BIENES Y
PRESTAR SERVICIOS QUE LA GENTE
REALMENTE NECESITE Y DESEE Y NO
LIMITARNOS A SUPONER QUE NUESTROS
PRODUCTOS SERAN ETERNOS
SATISFACTORES.
EL ENFOQUE DE CONTINGENCIAS HACE SU
APARICION: en que negocio esta usted? CON ESTA
PREGUNTA INTESPESTIVA, SE NOS HACE CAER EN
CUENTA QUE LAS FRONTERAS DE NUESTRAS
EMPRESAS DEBEN DESPLAZARSE ESTRATEGICAMENTE
HACIA LAS AREAS DE NECESIDAD, QUE POR CIERTO
NO SERAN SIEMPRE LAS MISMAS. LA ACTIVIDAD
FERROCARRILERA POR EJEMPLO DEBE SALTAR DEL
DESPLAZAMIENTO SOBRE RIELES A LA DEL
TRANSPORTE Y DE ESTA A LA DE OTROS SERVICIOS
AUN MAS GENERICOS, SI NO QUIERE VERSE ATRAPADA
EN TUNELES SIN SALIDA. EL RECONOCER
OPORTUNAMENTE ESTA NECESIDAD ES CONDICION DE
VIABILIDAD EN LOS TIEMPOS QUE CORREN; NO
HACERLO, ES CAUSAL DEL ESTANCAMIENTO QUE
PROCEDE A LA MARCHA HACIA LA INVIABILIDAQD.
ESTRATEGIAS
LA ESTRATEGIA REPRESENTA EL CONJUNTO DE
VARIABLES QUE LA EMPRESA PUEDE
MANIPULAR CON EL OBJETIVO ESPECIFICO DE
ALCANZAR AL CONSUMIDOR, OBTENIENDO SU
VOTO Y EN LO POSIBLE ASEGURARLO POR UN
LARGO TIEMPO (IDEALMENTE PARA SIEMPRE).
CUALES SON ESAS VARIABLES?
CIERTAMENTE NO SON AQUELLAS MACRO QUE
LA EMPRESA NO PUEDE CONTROLAR, MAS BIEN
SON AQUELLAS DENTRO DE LA
ORGANIZACIN.
EN POSITIVO LA ESTRATEGIA DE
COMERCIALIZACION CONSTA DE
DOS ETAPAS
a) DEFINICION DE LA META O BLANCO DE MERCADO,
QUE CONSISTE EN LA SELECCIN DEL SEGMENTO DE
CONSUMIDORES A LOS CUALES SE PRETENDE
ALCANZAR. LO LLAMAREMOS MERCADO-OBJETIVO
O MERCADO-META.
b) DESARROLLO DELA COMBINATORIA DE
HERRAMIENTAS DE COMERCIALIZACION, TALES
COMO LAS 4 P. PRODUCTO, PROMOCION, PRECIO Y
PLAZA. A ESTA COMBINACION SE LES SUELE LLAMAR
MEZCLA COMERCIAL O MARKETING MIX.
SEGMENTACION DEL MERCADO
Cada uno de los compradores en un
mercado tiene diferentes expectativas y
necesidades, por eso cada empresa debe
enfocar sus esfuerzos de marketing en los
compradores que se interesaran en sus
productos, para ellos se utiliza la
segmentacin de mercados.
Existen bsicamente 2 tipos de mercado que se pueden
segmentar:
1. El mercado de consumo final: Consiste en la
segmentacin de consumidores finales.
2. El mercado de consumo corporativo:
Segmentacin de empresas y organizaciones.
Las siguientes tablas son una breve gua con algunos de
los criterios a tener en cuenta para realizar una
segmentacin adecuada.
BASES PRIMARIAS DE SEGMENTACIN:
Generalmente la segmentacin empieza por los criterios
ms simples de mercado, dividiendo a las personas por
sexo, edad, capacidad de pago etc
Base de Segmentacin Categoras. Sexo
masculino / femenino Edad Menos de 6 / 6 a 12
/ 13 a 19 / 20 a 29 / 30 a 39... Educacin
Ninguna / Bsica / secundaria sin finalizar
/ secundaria finalizada / superior /
postgrado... Ocupacin Profesional / tcnico /
gerencia / empleado Religin Catlico /
Protestante / Judio Raza Blanca / Negra / Latina
Clase Social Baja baja / Media baja / media
media / Media alta / Alta Alta Tamao de Familia
1 / 2.... Responsabilidad familiar y Estado Civil
Familia, hijos, responsabilidades Ciclo de vida
familiar
Criterios de orden geogrfico:
Criterios de zona.
Base de Segmentacin Categoras.
Nacionalidad Pas de origen o de mercado
destino. Tamao localidad menos de 5000, 5 a
20 mil habitantes, 20 a 100 mil, 500.000
etc. Tipo de poblacin Rural, Suburbana,
Urbana Tipo de clima Clido, fro Idioma Segn
nacionalidad Leyes segn regin
Comportamiento cultural Costumbres, maneras
etc.
Criterios de preferencia:
Son aquellos que buscan llegar al consumidor
debido a sus gustos. A continuacin ejemplos
sueltos

Base de Segmentacin Categoras.
Deportivas Baseball, soccer, tenis Hobbies
Colecciones, grupos de discusin
etc Pasatiempos Viajes, Diversin Msica Rock,
Lectura Comedia, tcnica, romntico etc
MEZCLA COMERCIAL
Plaza: La plaza se refiere al mercado y sus canales de
distribucin, los distintos puntos de venta, etc. El origen de su
nombre se debe a que en la antigedad la gente realizaba el
trueque de sus productos en las plazas.
Los canales de distribucin son parte de los ms afectados, ya
que en los ltimos aos el protagonismo de los sper e
hipermercados creci en forma exponencial, absorbiendo en
gran parte el momento de verdad o de compra de los
consumidores. Junto con los comestibles y artculos de limpieza
incluidos en la lista del supermercado, llevo, adems, un
electrodomstico o una computadora.
De manera similar ocurre con un nuevo canal: los Portales en
Internet que actan como consolidadores y concentradores de
productos y comunidades dispuestas a hacer un click y
consumir.
MEZCLA COMERCIAL
Precio: El precio es el costo de adquisicin, que
no slo incluye al dinero en s, sino tambin a
los descuentos, bonificaciones, formas de pago y
financiacin.
En realidad sta siempre fue poco controlable,
ya que el precio es el valor que est dispuesto a
pagar el consumidor. Hoy da se agrava con la
competencia feroz, las promociones lleve dos,
pague uno", las ofertas, los concursos, etc. que
logran que nuestros clientes sean cada vez ms
infieles y de conductas poco repetitivas y
predecibles.
MEZCLA COMERCIAL
Producto: En la variable producto est incluido
el producto fsico en s y su valor agregado o
producto ampliado, como calidad, servicio de
post-venta o servicios incluidos durante el uso
del producto.
Los ciclos cortos de vida que poseen los
productos en la actualidad a veces tornan a los
proyectos difciles y complicados a la hora de
lograr su punto de equilibrio. La sobre
informacin del consumidor ayuda a que su
exigencia sea exponencial.
CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO
Fases del Ciclo de Vida
La vida de un producto se puede entender como una
sucesin de varias fases en las que el producto tiene
un comportamiento distinto. El Ciclo de Vida de un
producto se puede dividir en las siguientes etapas:

Introduccin: el producto se lanza al mercado y
recibe una determinada acogida inicial.
Desarrollo: el producto empieza a ser conocido y
aceptado y crecen las ventas.
Madurez: el producto est asentado en el mercado y
las ventas empiezan a estancarse.
Declive: el producto deja de ser interesante para el
mercado y las ventas empiezan a disminuir.
MEZCLA COMERCIAL
Promocin: Si bien por una regla
mnemotcnica se usa promocin por comenzar
con la letra P, yo hablara de comunicacin,
que incluye publicidad, promocin de ventas,
prensa y merchandising en el punto de venta.
Mucha publicidad genera un ruido tal que
confunde. Por eso en los aos noventa creci la
importancia de, por ejemplo, el merchandising
que acta en la gndola del supermercado; es
decir en los ltimos metros de la decisin de
compra del cliente.
AREA DE INFORMATICA
SIN LUGAR A DUDAS, LA
APARICION Y MASIFICACION DE
LOS COMPUTADORES HICIERON
LAS COSAS MAS FACILES.
HASTA NO MUCHO TIEMPO
ATRS, SE CONSIDERABA
EXITOSA A LA EMPRESA QUE
ERA CAPAZ DE RECOPILAR LA
MAYOR CANTIDAD DE
INFORMACION POSIBLE. EN LA
ACTUALIDAD ESO YA NO
SUCEDE PUESTO QUE AHORA
SERAN MAS EXITOSAS
AQUELLAS QUE LOGREN
CLASIFICAR MEJOR LA
INFORMACION QUE POSEEN.
AREA INFORMATICA
CON LA AYUDA DE SOFWARES ESPECIFICOS
PARA CADA FUNCION, LAS EMPRESAS LOGRAN
PONER CONTROL Y MINIMIZAR PERDIDAS
ASOCIADAS A LA ENTROPIA, CARACTERISTICA
QUE PRODUCE MUCHO DAO LAS EMPRESAS.
EJEMOLOS DE SOFWARES:
CRISTAL BALL
FLASH
PHOTOSHOP
CONTABILIDAD E INVENTARIOS

AREA INFORMATICA
GRACIAS A LA INFORMATICA, SURGEN
NUEVOS CONCEPTOS DE EMPRESAS
ASOCIADAS AL AREA.
LAS EMPRESAS .COM SON UN FIEL
EJEMPLO DE QUE LAS ORGANIZACIONES
VIRTUALES ESTAN CADA DIA MAS
INSERTAS EN EL MERCADO.
UNIDAD 2.EL PROCESO
ADMINISTRATIVO
PROCESO ADMINISTRATIVO
CONCEPTO Y CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION: ES
UN PROCESO PERMANENTE,ININTERRUMPIDO Y
SISTEMATICO, QUE TIENDE AL LOGRO DE UN OBJETIVO POR
PARTE DE PERSONAS QUE APORTAN SUS MAYORES
ESFUERZOS, DE ACUERDO CON ACCIONES
INTERRELACIONADAS Y COORDINADAS. ELLO IMPLICA
DEFINIR QUE SE DEBE HACER, DETERMINAR COMO SE DEBEN
HACER, ADOPTAR LAS MEDIDAS PARA QUE LO HAGAN Y
VERIFICAR LA EFECTIVISDAD DE SUS ESFUERZOS.
LA ADMINISTRACION ES UNA ACTIVIDAD, SU PARACTICA SE
LLAMA ADMINISTRAR Y QUIEN LA REALIZA SE LLAMA
ADMINISTRADOR.
LA TAREA DEL ADMINISTRADOR CONSISTE ESCENCIALMENTE
EN UTILIZAR CON EFICIENCIA LOS ESFUERZOS DE UN
GRUPO.

PRICIPIOS DE ADMINISTRACION
a) INTERDEPENDENCIA DE LAS PARTES: Dependencia reciproca
y no unilateral.
b) OPTIMIZACION DE LOS OBJETIVOS DE LAS PARTES:
Optimizar todos los recursos que tenemos bajo nuestro
control
c) CONFLICTO ENTRE LAS PARTES: Es imposible satisfacer a
todos en una organizacion. Es por eso que se deben alcanzar
acuerdos para la consecucion de los objetivos.
d) SUPERVIVENCIA DEL TODO: El primer objetivo de las
organizaciones es la supervivencia.Aunque se demuestren
intereses mezquinos, la Empresa debe sobrevivir y cerrara
sus puertas a la entropia.
e) SUBOPTIMIZACION DE LAS PARTES: Es decir
desmaximizando sus recursos para que se mantenga viva y
alcance sus objetivos.

PRICIPIOS DE ADMINISTRACION
f) IMPOSIBILIDAD DEL TODO: El todo es simplemente
improbable debido a la entropia. El sisitema mientras mas
complejo, mas improbable. Lo probable es el desorden y lo
improbable es el orden.
g) JERARQUIA DE LAS PARTES: Es necesario contar con un
orden jerarquico para amntener a las partes en un estado
improbable.
h) TAMAO DEL TODO: Todos los sistemas vivos tienen un
tamao optimo. Seria imposible que una pulga fuese del
tamao de un elefante y saltar varias veces su cuerpo.
i) ADAPATACION DEL TODO Y LAS PARTES: La capacidad de
adaptacion y de introducir cambios asegura la viabilidad
del sistema.
j) PERMANENCIA DEL TODO: Asi como los hombres pasan,
las empresas quedan.
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION
LA ADMINISTRACION RESUELVE EL PROBLEMA DE
CMO HACER LAS COSAS O LAS TAREAS EN CADA UNA
DE ESTAS AREAS PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS
PREDETERMINADOS. ESTO SE REALIZA A TRAVES DE
LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION O PROCESO
ADMINISTRATIVO. LA ADMINISTRACION MAS QUE UNA
ACTIVIDAD ES UN PROCESO, POR CUANTO SE
REALIZAN LAS FUNCIONES EN UN ORDEN O
SECUENCIA Y ESO IMPLICA UN DINAMISMO INTERNO.
POR LO TANTO NO ES ESTATICA: NO CONSTITUYE
ALGO QUE SE HACE CON UN COMIENZO Y TERMINO
BIEN PRECISOS, SINO, POR EL CONTRARIO, ES
NECESARIO HACERLO PERMANENTEMENTE.

EN PRIMER LUGAR, DEBEMOS DEFINIR QUE
HACER, QUE RUMBO TOMAR, QUE ACTIVIDAD
INICIAR, QUE ES LO QUE QUEREMOS LOGRAR
O REALIZAR. EN OTRAS PALABRAS EN ESTA
PRIMERA ETAPA SE DETERMINA EL OBJETIVO A
ALCANZAR; SE RESUELVE LA INCOGNITA DE
QUE COSA SE BUSCA O DESEA.
A CONTINUACION NOS PLANTEAMOS QUE
MEDIOS UTILIZAR PARA OBTENER DICHO
OBJETIVO, LO QUE IMPLICA UN PROCESO DE
RACIONALIZACION PARA DETERMINAR COMO
HACER PARA LOGRAR OM ALCANZAR AQUELLO
QUE SE PRETENDE.
UNA VEZ FIJADOS LOS OVJETIVOS Y
DETERMINADOS LOS MEDIOS PARA
ALCANZARLOS, CORRESPONDE UNA
ACTUACION O EJECUCION DE UNA ACCION
QUE DE HECHO NOS LLEVE AL OBJETIVO, ESTO
ES, HACER ALGO QUE, UTILIZANDO LOS
MEDIOS DISPONIBLES, NOS PERMITA LOGRAR
LO QUE QUEREMOS.
POR ULTIMO, UNA VEZ EJECUTADA LA ACCION,
REALIZAMOS UN ANALISIS SOBRE SI DICHA
ACCION NOS CONDUJO EN LA PRACTICA AL
OBJETIVO QUE BUSCABAMOS, ES DECIR, NOS
ENCARGAMOS DE VERIFICAR SI LOGRABAMOS
LO QUE PRETENDIAMOS.
A LA PRIMERA ETAPA, EL
QUE HACER, LA
LLAMAREMOS
PLANIFICACION O
PLANEAMIENTO. LA
SEGUNDA, EL COMO
HACERLO, SERA LA
ORGANIZACION.
HACERLO CONSTITUYE
LA DIRECCION O
EJECUCION. Y VERIFICAR
ES LA CUARTA ETAPA: EL
CONTROL
PLANIFICACION
QUE HACER

CONTROL PROCESO ORGANIZACIN
VERIFICAR ADMINISTRATIVO COMO HACERLO

DIRECCION
HACERLO

COORDINACION

PLANIFICACION
El proceso de planificacin

Se justifica porque:
- reduce las amenazas que se producen en el entorno.
- tericamente potencia las oportunidades de la empresa.

Def: Es un proceso que determina los grandes objetivos de una
organizacin y las polticas y estrategias que gobernarn la
adquisicin, uso y disposicin de recursos para conseguir tales
objetivos.

PLANIFICACION
En el momento en que se realiza la planificacin
debemos tener en cuenta:
1) El tiempo al que se refiere la planificacin.
2) Para quien vamos a formular la planificacin.
3) Que los planes que establezcamos deben ser
flexibles, adaptativos al entorno y posibles.

PLANIFICACION
A la hora de planificar podemos tener diversas lneas de
conformidad:
- nos conformamos con conseguir ms o menos lo que habamos
previsto.
- hacerlo lo mejor posible.
- hacerlo perfecto.
La planificacin obliga a todos, compromete a todos dentro de la
organizacin; hace que se involucren los recursos humanos dentro
de la gestin de la empresa.

Fases del proceso de planificacin:
Partimos de la situacin actual y queremos llegar a un momento
futuro cumpliendo una serie de objetivos.

PLANIFICACION
1) Identificacin del problema: analizamos
la situacin interna de la empresa y el entorno
que la rodea. Del anlisis interno averiguaremos
nuestros puntos fuertes y dbiles y del anlisis
del entorno las amenazas y oportunidades que
nos ofrece.
2) Objetivos: para establecerlos deberemos
tener en cuenta la situacin de la empresa.
3) Premisas: del futuro respecto al cual
hemos planteado nuestra estrategia.

PLANIFICACION
4) Lneas de accin: que nos permitan llegar
a esa situacin futura cumpliendo con los
objetivos.
5) Elegir la alternativa ms ptima para
la empresa, antes deberemos estudiar todas
las alternativas posibles.
6) Formalizar los planes de accin.
7) Presupuestacin: valoramos cuantitativa y
cualitativamente el camino o alternativa que
hemos elegido.

LA ORGANIZACION
La definimos desde dos puntos de vista:
- subjetivo, un sistema social que
combina de forma coordinada medios
materiales y humanos con el propsito de
alcanzar unas metas segn unas reglas de
actuacin (asociacin, club deportivo, ...)
- objetivo, estructura organizativa.
LA ORGANIZACION
Variables que pueden dar forma y contenido a la
estructura organizativa formal de la empresa:

1) Especializacin: nmero de tareas que existen
dentro de una organizacin y caractersticas intrnsecas
de esas tareas.
Especializacin horizontal: nmero de tareas
Especializacin vertical: control sobre esas tareas.
2) Estandarizacin: conjunto de normas,
procedimientos y reglas que regulan las tareas del
interior de la empresa. empresa.
LA ORGANIZACION

3) Formalizacin: grado en el que los
comportamientos de la gente se encuentran
formalizados.
4) Centralizacin: define el grado de
autoridad que ostentarn las personas a lo largo
de la estructura jerrquica.
5) Configuracin: agrupacin de todas las
tareas dentro de una estructura coherente, que
quedar reflejada en el organigrama de la
DIRECCION
Mitzberg se plante cual era la tarea del directivo. Fue a
las empresas a preguntar a los directivos lo que hacan.
Averigu un serie de cosas: la tarea del directivo estaba
poco definida, eran de corta duracin, variadas, no
rutinarias, sometidas a constantes interrupciones y la
mayor parte de los contactos que tenan eran verbales.

Roles que desempea un directivo en una
empresa: interpersonales, informativos y de decisin.
DIRECCION
Papeles interpersonales:
- cabeza visible, es quien representa a la organizacin.
- lder, tiene la capacidad de movilizar a la gente.
- enlace, entre la direccin y los individuos, y entre la direccin y el
exterior.

Papeles informativos:
- monitor, busca informacin y la recibe de operaciones internas y
externas.
- difusor, de la infomacin tanto a sus subordinados como a otros
elementos de la organizacin.
- portavoz, transmite la informacin recibida hacia el exterior.
DIRECCION
Papeles de decisin:
- empresario, busca la mejora continua de la empresa.
- gestor de anomalas, debe resolver los problemas
que puedan ocurrir dentro de la empresa.
- asignacin de recursos, asigna los recursos en
funcin de las disponibilidades de la empresa.
- negociador, representa a la organizacin en toda
negociacin importante que plantee esa organizacin.

CONTROL
El control hace referencia a la diferencia entre lo
planificado y lo que obtenemos y al establecimiento de
acciones oportunas para corregir esas desviaciones.
Para averiguar la desviacin entre lo que se produce y lo
planificado deberemos hacer uso de:
- la informacin de lo que se est produciendo.
- la informacin de lo que se haba planificado.
Para establecer las correcciones haremos uso de la
estructura organizativa, que nos permitir localizar
donde se ha producido el error y el responsable.
CONTROL
Fases del proceso de control:

1) Establecimiento de criterios y normas de
evaluacin: se decide cuales son los mejores
mecanismos de control para obtener las desviaciones
que se producen en la empresa. Elegimos mecanismos
que reunan caractersticas cuantitativas y cualitativas.
2) Medida y comparacin de los resultados con
los estandares: se averigua la diferencia entre lo
que es y lo que debera ser; se deben corregir las
desviaciones que sean significativas.
CONTROL
3) Correccin de la desviaciones:
pueden dirigirse a localizar donde est ese
error, buscar el responsable y estudiar
porque se ha producido.
Si ha funcionado bien pero hay
desviaciones se deber pensar en
modificar los planes hechos al principio.

UNIDAD 3. MODELOS DE
PLANIFICACION
DIAGNOSTICO
Pensemos que una empresa es un sistema
que apunta a la obtencin de ganancias y
para conseguirlo tiene que realizar una
cantidad de actividades que finalmente
impacten sobre el mercado y los clientes
de distinta manera. La complejidad de las
actividades y los diversos tipos de
impactos sobre el mercado obligan a hacer
un diagnstico de la empresa.
Bases del Diagnostico de la
Empresa:

Determinar sus principales problemas
Delimitar las causas que los originan
Definir sus Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades (DAFO)
Evaluar la posicin competitiva de la
Empresa
Anlisis de Riesgos

Que se Diagnostica:
Direccin y Liderazgo
Toma de decisiones y Delegacin
Seguridad industrial y Compromiso ambiental
Administracin del tiempo
Control y Administracin de la informacin
Solidez y Posicionamiento en el Mercado
Ventas y Mercadotecnia
Recursos Humanos y Desarrollo de personal
Administracin y Finanzas
Produccin y Logstica
Recursos Materiales y Sistema de abastecimiento

Como se logra:
Elevando el nivel de servicio y compromiso de
los asesores externos para cumplir con los
resultados esperados.
Demostrando que no es nicamente mediante
la inyeccin de recursos monetarios frescos la
nica manera de solucionar los problemas de
una empresa.
Diseando estrategias para proteger y elevar
los niveles de productividad y competitividad
de la empresa.

La ventaja comparativa
Es probablemente el concepto ms pujante en
economa.
Supngase que el pas A es mejor que el pas B
para fabricar automviles, y que el pas B es
mejor que el pas A para fabricar pan. Es
evidente (un erudito dira que es banal) que
ambos se beneficiaran si A se especializara en
los automviles, B se especializara en el pan y
ambos intercambiaran sus productos. Este es un
caso de ventaja absoluta.
Pero qu sucede si un pas es deficiente para fabricar
cualquier producto? Obligar el comercio a todos los
productores a cerrar? Segn Ricardo, la respuesta es
negativa. La razn de ello es el principio de la
ventaja comparativa.
Segn ese principio, los pases A y B se beneficiarn
de comerciar entre s aunque A sea mejor que B para
fabricar cualquier producto. Si A es muy superior
fabricando automviles y slo ligeramente superior
fabricando pan, A deber invertir recursos en lo que
hace mejor la fabricacin de automviles y
exportar ese producto a B. B deber invertir en lo que
hace mejor la fabricacin de pan y exportar ese
producto a A, aunque no sea tan eficiente como A.
As, ambos se beneficiarn del comercio. No es
necesario que un pas sea el mejor en algo para
beneficiarse del comercio. Esto es la ventaja
comparativa.
Qu es ventaja competitiva?

Por ventaja competitiva se entiende, las
caractersticas o atributos que posee un
producto o una marca que le da cierta
superioridad sobre sus competidores mas
inmediatos
Qu es Estrategia Competitiva?

Se define Estrategia Competitiva, como
aquella estrategia que supone una accin
ofensiva o defensiva con el fin de crear
una posicin defendible frente a las cinco
fuerzas competitivas, de tal modo que se
obtenga un resultado superior al promedio
de las empresas competidoras del sector
industrial.
La definicin de la estrategia competitiva,
parte de dos anlisis previos. En el primero de
ellos, la empresa debe llevar a cabo un
diagnstico de las fuerzas competitivas y
analizar su evolucin probable. En en segundo
estudio, la empresa debe confrontar sus
puntos fuertes y dbiles con las fuerzas
competitivas, para evaluar su posicin relativa
respecto a stas.
La empresa puede optar por tres enfoques:
defensivo, ofensivo o anticipador.

LAS CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS SON
La amenaza de los nuevos competidores
El poder de negociacin de los clientes
El poder de negociacin de los
proveedores
El anlisis de la competencia
Competidores actuales
F.O.D.A.
EL ANALISIS FODA es una herramienta que permite
conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa y
organizacin, permitiendo de esta manera obtener un
diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar
decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras
letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades
y Amenazas. De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacin, por lo que
resulta posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las
oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en
general resulta muy difcil sino imposible poder modificarlas.
Fortalezas: son los recursos y capacidades
especiales con que cuenta la empresa, y por los
que cuenta con una posicin privilegiada frente
a la competencia.
Oportunidades: son aquellas posibilidades
favorables que se deben reconocer o descubrir
en el entorno en el que acta la empresa, y que
permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan
una posicin desfavorable frente a la
competencia.
Amenazas: son aquellas situaciones que
provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la
organizacin.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para
examinar la interaccin entre las caractersticas
particulares de su negocio y el entorno en el
cual ste compite. El anlisis FODA tiene
mltiples aplicaciones y puede ser usado por
todos los niveles de la corporacin y en
diferentes unidades de anlisis tales como
producto, mercado, producto-mercado, lnea de
productos, corporacin, empresa, divisin,
unidad estratgica de negocios, etc). Muchas de
las conclusiones obtenidas como resultado del
anlisis FODA, podrn serle de gran utilidad en
el anlisis del mercado y en las estrategias de
mercadeo que dise y que califiquen para ser
incorporadas en el plan de negocios.

Lo anterior significa que el anlisis FODA consta
de dos partes: una interna y otra externa.
la parte interna tiene que ver con las fortalezas y
las debilidades de su negocio, aspectos sobre los
cuales usted tiene algn grado de control.
la parte externa mira las oportunidades que ofrece
el mercado y las amenazas que debe enfrentar su
negocio en el mercado seleccionado. Aqu usted
tiene que desarrollar toda su capacidad y
habilidad para aprovechar esas oportunidades y
para minimizar o anular esas amenazas,
circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o
ningn control directo.

Fortalezas y Debilidades
Considere reas como las siguientes:

Anlisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de informacin,
activos fijos, activos no tangibles.
Anlisis de Actividades
Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad
Anlisis de Riesgos
Con relacin a los recursos y a las actividades de la
empresa.
Anlisis de Portafolio
La contribucin consolidada de las diferentes actividades
de la organizacin
Hgase preguntas como stas:
Cules son aquellos cinco a siete
aspectos donde usted cree que supera a
sus principales competidores?
Cules son aquellos cinco a siete
aspectos donde usted cree que sus
competidores lo superan?
Oportunidades y Amenazas

Las oportunidades organizacionales se encuentran en
aquellas reas que podran generar muy altos
desempeos. Las amenazas organizacionales estn en
aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad
para alcanzar altos niveles de desempeo.
Considere:
Anlisis del Entorno
Estructura de su industria (Proveedores, canales de
distribucin, clientes, mercados, competidores).
Grupos de inters
Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios,
accionistas, comunidad.
El entorno visto en forma ms amplia
Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc.

PREGNTESE:
Cules son realmente las mayores
amenazas que enfrenta en el entorno?

Cules son las mejores oportunidades
que tiene?
LA TOMA DE DECISIONES
Hay diferentes maneras de manejar una
empresa, y generalmente solo en
retrospectiva uno puede decir lo que
estuvo "correcto" y lo que fue "errado". Un
camino para dramticamente reducir el
riesgo en el proceso crucial de la toma de
decisiones, es optar por el rigor
metodolgico que reduce el instinto al
mnimo necesario y enfatiza la explotacin
de los hechos: "La Inteligencia en los
Negocios"
En el mundo de los negocios los profesionales
de todas las reas estn en permanente
bsqueda de patrones tiles, fiables, y
novedosos, que les permitan tomar decisiones
bien fundamentadas y disminuir el riesgo al
mximo cuando se toma una decisin.
El descubrimiento formal de patrones es una de
las etapas en lo que los acadmicos e
investigadores llaman descubrimiento de
conocimiento en bases de datos (Knowledge
Discovery in Databases, KDD). La aplicacin
pragmtica de KDD est incluida en la exitosa y
bien fundamentada metodologa de "La
Inteligencia en los Negocios"
METODOLOGIA DE TOMA DE
DECISIONES
DECISIONES OPERATIVAS V/S EJECUTIVAS
DETECCION DE PROBLEMAS
CRITERIOS DE DECISION( determinacin de criterios,
ponderacin de criterios)
IDENTIFICACION DE ALTERNATIVAS
EVALUACION DE ALTERNATIVAS( evaluacin econmica,
evaluacin social, evaluacin ambiental)
SELECCIN DE LA ALTERNATIVA( a travs de la
experiencia, de la experimentacin, de la investigacin y
anlisis, matriz de decisiones)
IMPLEMENTACION DE LA ALTERNATIVA
IMPACTO ORGANIZACIONAL.
La planificacin empresarial
La planificacin empresarial- proceso de
direccin
Tipos de planificacin:
Segn reas o secciones.
Segn el horizonte temporal
Clasificacin segn reas o
secciones
Planificacin comercial
Planificacin de la produccin
Planificacin de rec. Humanos
Planificacin corporativa-estratgica
Planificacin financiera

Plan estratgico global
Planificacin
Financiera
Planificacin
de Recursos
Humanos
Planificacin
Comercial
Planificacin
Productiva
Planificacin
Corporativa
Tipos de
Planificacin
segn reas
Clasificacin segn el horizonte
temporal
Planificacin estratgica
largo plazo
definicin de productos y mercados
formulacin de la poltica de cada rea
Planificacin de gestin o anual
corto plazo
asegurar que la empresa y cada dep.consiga
sus objetivos
Planificacin operativa
da a da
asegurar la realizac. De tareas especficas
Horizonte de planificacin
Control a posteriori
Planificacin y control a priori
pasado futuro
Momento
presente
corto
largo
1 semana 1 ao
Planificacin operaciones
Presupuesto anual
Plan estratgico
Proceso de Planificacin y de control
Anlisis del entorno y de la organizacin
Fines de la empresa
Proceso
previsional
(control a
priori)
Proceso de
control a
posteriori
Planificacin
a largo plazo
Planificacin
a corto plazo
Formulacin de los objetivos
a l.p. y c.p por centro
Proceso presupuestario
Clculo de desviaciones
Formulacin del objetivo
Formulacin de la estrategia
Direccin estratgica y
planificacin
Anlisis
entorno
Decisiones
tcticas
Decisiones
estratgicas
Decisiones
operativas
Recursos
disponibles
Planificacin
estratgica
Planificacin
a m y l/p
Planificacin
a c/p
Presupuesto
estratgico
Presupuestos
capital y
financieros
Presupuestos
operativos o
explotacin
DETECCION DE PROBLEMAS
PARA PODER LLEVAR A CABO UN CORRECTO PROCESO
DE TOMA DE DECISIONES DEBEMOS SER CAPACES DE
DETECTAR LOS PROBLEMAS QUE RODEAN A LA
EMPRESA. PARA LO ANTERIOR ES NECESARIO QUE SE
INCULQUE EN LA CULTURA ORGANIZACINAL, LO QUE
LOS ADMINISTRADORES LLAMAMOS PROACTIVIDAD.
PARA LO ANTERIOR ES NECESARIO CONTAR CON
CORRECTOS Y EFICIENTES SISTEMAS DE CONTROL Y
EVALUACION PERIODICA, QUE NOS PUEDAN DAR UN
PERFIL DE LO QUE PODRIAMOS ESTAR ENFRENTANDO
Y ASI PREPARAR LAS DEFENSAS ANTE LOS ATAQUES
DESPLEGADOS POR LA COMPETENCIA.
CRITERIOS DE DECISION
PROCESO DE DECISIN ESTRATGICA
Las decisiones en una empresa de ingeniera no suelen
ser siempre programadas ni anticipadas, sino que ms
bien suelen ser reactivas, adaptndose como
respuesta a cambios externos y sin un procedimiento
preestablecido. De ah la necesidad de tener un
proceso de toma de decisiones organizado y riguroso,
basado en datos, que permita una toma de decisiones
de forma sistemtica. Para que esto sea posible, es
necesario desarrollar un conjunto claro de objetivos,
una base de informacin relevante y una participacin
basada en grupos que busquen el consenso en las
ideas y en la creatividad y se requiere, finalmente, una
ejecucin y evaluacin rigurosa.
El proceso de planificacin
estratgica suele constar de seis
etapas
stas son:
Anlisis y evaluacin de las condiciones actuales.
Determinar la nueva misin, los nuevos
objetivos y las nuevas metas.
Establecer planes de accin.
Asignar recursos.
Ejecucin.
Control.

En la etapa de anlisis se realiza un
diagnstico interno y externo para conocer
las fuerzas y debilidades de la empresa,
as como las amenazas y oportunidades de
negocio del entorno. El objetivo de todo
ello es la generacin de futuros y
verosmiles escenarios que le permitan a
la empresa describir el futuro del entorno.
Redefinir la misin de la empresa de ingeniera
es la primera decisin importante que se debe
tomar en el proceso de planificacin estratgica,
pues de esa decisin depende la seleccin de
estrategias adecuadas para que se afronte de
forma clara la consecucin de los objetivos que
se marque la empresa.
Decidir qu objetivos deben plantearse y
establecer prioridades es la segunda decisin
importante que se debe tomar en esta etapa.
Algunos de los objetivos ms importantes que se
puede marcar la empresa a largo plazo son los
siguientes:
Conseguir contratos por parte de la
Administracin Pblica para la realizacin de
proyectos.
Conseguir que el 50% de los proyectos que se
realizan tengan un plazo de ejecucin superior a
los 12 meses. De esta forma se intenta
equilibrar la carga de trabajo.
Establecer estrategias de implantacin de las
normas de calidad, tanto en los proyectos, como
en los propios procesos de la empresa.
Establecer estrategias para mejorar la relacin
de la empresa con sus clientes.
El siguiente paso es establecer y priorizar las
metas concretas que deben ayudar a la
consecucin de los objetivos marcados. Otras
decisiones importantes que deben tomarse en
esta etapa son las encaminadas a resolver los
conflictos entre los diferentes objetivos y metas.
Esto se debe a que en la empresa pueden haber
grupos de inters, de manera que los objetivos
que interesan a un grupo pueden perjudicar a
otro. Para resolver estos conflictos es til
recurrir a la negociacin y llegar a un acuerdo
por consenso.
Para el logro de las metas y los objetivos
de la empresa, se requieren planes de
accin. Los planes deben ser especficos y
estar orientados a la consecucin de una
meta determinada. Los planes convierten
los conceptos generales de la misin y los
objetivos en cifras claras, en pasos
concretos y en resultados evaluables.
Durante la realizacin de los planes de
accin pueden aparecer problemas de
decisin diversos. como por ejemplo:
Seleccin de personal cualificado.
Decisin sobre la participacin en ofertas a la
administracin pblica y a qu proyectos ofertar
mediante la preseleccin de proyectos
basndose en una serie de criterios, y la eleccin
de los proyectos en concreto.
Decidir sobre posibles alianzas con otras
empresas de ingeniera para: a) introducirse en
nuevos mercados y b) colaborar en proyectos de
mayor envergadura.
Para poner en marcha un plan de accin es
necesario asignarle recursos que lo lleven a
cabo. Una vez decidido si se asignan recursos
propios de la empresa o se contrata personal
externo hay que asignar los recursos disponibles
sobre la base de una serie de criterios que habr
que seleccionar y ponderar.
La ejecucin es la asignacin de personas y
responsabilidades para llevar a cabo un plan.
Para ello los mandos han de tomar decisiones
que se traducen en acciones. Por ltimo, hay
que realizar actividades de gestin que tengan
por objeto asegurar que los resultados obtenidos
se ajusten a los objetivos planteados.
EVALUACION DE LAS
ALTERNATIVAS
EVALUACION ECONOMICA

EVALUACION SOCIAL

EVALUACION AMBIENTAL
SELECCIN DE LAS ALTERNATIVAS
A TRAVES DE LA EXPERIENCIA
A TRAVES DE LA EXPERIMENTACION
A TRAVES DE LA INVESTIGACION Y
ANALISIS
MATRIZ DE DECISIONES
IMPLEMENTACION DE LA
ALTERNATIVA
La alternativa correcta a tomar estar
directamente relacionada al grado de
informacin. Lo anterior significa que no
solo se tomara en cuenta informacin
pasada, sino que tambin informacin
presente y en lo que se pueda informacin
futura en base a acontecimientos
proyectados con criterios econmicos,
financieros as como tambin los tcnicos.
IMPACTO ORGANIZACIONAL
ES NECESARIO ENTONCES QUE LAS ORGANIZACIONES
PUEDAN CREAR UN AMBIENTE PARA LA
IMPLEMENTACION DE LA DECISION. LO ANTERIOR SE
REFIERE A QUE SI LA EMPRESA NO CREA LOS PUENTES
ADECUADOS, NO CREA LOS CANALES NI MENOS LAS
CONDICIONES ADECUADAS, LA DECISION NO TENDRA
EFECTO ALGUNO Y SOLO SE HABRAN DESPERDICIADO
VALIOSOS RECURSOS FINANCIEROS Y HUMANOS, SIN
DEJAR DE LADO EL FACTOR TIEMPO QUE INFLUYE
DIRECTAMENTE SOBRE EL XITO DE LA DECISION.
HERRAMIENTAS DE
PROGRAMACION
CARTA GANTT
DIAGRAMAS DE FLUJOS
ADMINISTRACION DEL TIEMPO
MANUALES
FLUJOGRAMAS
OTROS
LA CARTA GANTT
ES UNA HERRAMIENTA DE PLANIFICACION QUE
PERMITE ORDENAR POR FECHA Y POR
EJECUTADOR, CIERTAS TAREAS ESPECIFICAS
QUE JUNTAS LOGRAN UN OBJETIVO EN
COMUN. ES MUY UTIL POR EJEMPLO PARA
OBRAS O PUESTA EN MARCHA DE NUEVOS
PROYECTOS TALES COMO EDIFICIOS O CASAS
O LOCALES COMERCIALES, ETC.
Diagramas de Flujos de Datos

El Diagrama de Flujos de Datos (DFD) es una de las
herramientas grficas ms
importantes del Anlisis Estructurado.
Un DFD permite visualizar un sistema como una red de
procesos funcionales. En la
literatura computacional, es comn referirse a stos
tambin como Diagrama de burbujas,
Modelo de proceso, Modelo de funcin.
Una cosa importante a tener en cuenta es que los DFDs
no slo se usan para modelar
sistemas de informacin, sino tambin para modelar
organizaciones enteras, es decir, como
una herramienta para el planeamiento estratgico y de
negocios.

COMPONENTES DE UN DFD
1. EL PROCESO
2. EL FLUJO
3. EL ALMACEN DE DATOS
4. EL TERMINADOR( EXTERNO AL
PROCESO)
Definicin de tiempo
Proviene del latn tempus y posee segn el
diccionario enciclopdico Azur 27
significados, veamos algunas de ellas:
1. Duracin de las cosas sujetas a cambio o de los seres cuya
existencia no es infinita: Le preocupaba el paso del tiempo.
2. Perodo o espacio cuya duracin se especifica; si no se
determina, se entiende que es largo: Este trabajo les llevar
poco tiempo. Hace tiempo que no nos vemos.
3. Perodo o espacio del que se dispone para algo: No tengo
tiempo para ocuparme de ello.
4. Momento oportuno para alguna cosa: Todo se har a su
debido tiempo. Lleg antes de tiempo.
5. poca durante la cual ocurre alguna cosa, vive una
determinada persona, o est caracterizada por ciertas
condiciones: Se conocieron en tiempos de guerra. Aqullos
eran otros tiempos.

Es cierto que el concepto del tiempo forma parte de los
temas de discusin cotidiana, cuntas
veces hemos decir, qu rpido pasa el tiempo, no tengo
tiempo y sobre todo los tiempos
pasados siempre fueron mejores, y nos cuestionamos cmo
otras personas tienen tiempo de
hacer cosas que nosotros ni en sueos podamos ejecutar,
como hacer ejercicio, bordar punto de
cruz o acudir a la peluquera sin prisa. Sin embargo, un
hecho es real, todos tenemos o contamos
con 24 horas, 1440 minutos, o lo que es lo mismo 86400
segundos al da. As que no nos queda
ms remedio que aprender a aprovecharlo.

La administracin del tiempo
se define como:

El conjunto de conocimientos y habilidades
para planear, organizar, dirigir y controlar
las actividades que una persona realiza.
El concepto del tiempo ha cambiado y ahora se
le considera un recurso, y no un recurso
cualquiera, sino el recurso ms crtico, tanto as
que en el panorama gerencial la minimizacin
de las demandas sobre el tiempo del ejecutivo
merece en la actualidad tanta atencin como la
maximizacin de las ganancias

El verdadero significado del tiempo
es:
Utilizar eficientemente los recursos
que se poseen, incluyendo el tiempo,
de tal modo que se puedan alcanzar
con eficacia las metas importantes.

MANUALES
LOS MANUALES SON UNA INFORMACION CLARA
Y ESPECIFICA SOBRE EL USO Y
PROGRAMACION DE ALGUNA MAQUINA O
SIMILAR. SE PUEDEN ENCONTRAR DE MUCHAS
FORMAS Y TIPOS. CADA EQUIPO SOFISTICADO
DEBIESE VENIR CON UN MANUAL DE
FUNCIONAMIENTO Y PROGRAMACION, ADEMAS
DE CONTENER LA INFORMACIONRELEVANTE
PARA PODER LOGRAR SU CORRECTO
DESARROLLO Y CAPACIDAD.
FLUJOGRAMAS
Los Flujogramas sirven a las capacidades naturales del ser
humano ya que el cerebro humano reconoce dibujos
fcilmente y los flujogramas son dibujos.
La mayora de las compaas tienen pocos o ningn
flujograma en uso, generalmente confan en Manuales
escritos, llenos de polticas y procedimientos, que:
1.- No representan la manera en que la compaa realmente
est funcionando, y
2.- No promueven la innovacin, ni la mejora de los
procesos.
Esto es as, porque la mayora de estos Manuales jams son
ledos, y si lo son , una vez ledos se dejan aparte sin ser
consultados nuevamente.

Los flujogramas permiten a las personas ver los
flujos principales en un procedimiento,
reconociendo los procesos claramente definidos
y tambin aquellos redundantes.
En un procedimiento escrito, es complicado
describir simultneamente ms de un proceso,
por lo tanto puede resultar engorroso notar la
interaccin entre procedimientos. Los
flujogramas son documentos vivos, pueden
cambiarse muy fcilmente y ayudan diariamente
a definir y redefinir los procesos de la
organizacin.
Una compaa bien documentada en base a
flujogramas, tendr la mejor herramienta
disponible para promover las innovaciones y
mejoras al diseo de los procesos y a la
estructura del Sistema de Gestin

UNIDAD 4. HERRAMIENTAS DE
ORGANIZACION
Organigramas
Son sistemas de organizacin que se representa en
forma intuitiva y con objetividad. Tambin son llamados
cartas o grficas de organizacin.
Consisten en hojas o cartulinas en las que cada puesto
de un jefe se representa por un cuadro que encierra el
nombre de ese puesto (y en ocasiones de quien lo
ocupa) representndose, por la unin de los cuadros
mediante lneas, los canales de autoridad y
responsabilidad..
Los organigramas sealan la vinculacin que existe entre
s de los departamentos a lo largo de las lneas de
autoridad principales.
Para qu sirve un organigrama?
Los organigramas revelan:
La divisin de funciones.
Los niveles jerrquicos.
Las lneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de comunicacin.
La naturaleza lineal o staff del departamento.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la
empresa y en cada departamento o seccin.
Cabe mencionar que la naturaleza lineal o staff se indican por
distintos colores, distintos gruesos de lnea de comunicacin,
pero la ms usual es marcando la autoridad lineal con lnea
llena, y la staff con lnea punteada.
Requisitos de un organigrama
Los organigramas deben ser, ante todo, muy claros; por ello
se recomienda que no contenga un nmero excesivo de
cuadros y de puestos, ya que esto, en vez de ayudar a la
estructura administrativa de la empresa, puede producir
mayores confusiones. Por ellos, los cuadros deben quedar
separados entre s por espacios separados.
Los organigramas no deben comprender ordinariamente a
los trabajadores o empleados. Los ms frecuente es
hacerlos arrancar del Director, o Gerente General y
terminarlos con los jefes o supervisores del ltimo nivel.
Los organigramas deben contener nombres de funciones y
no de personas. Cuando se desea que estos ltimos figuren,
conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra
mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de
la persona que lo ocupe.
Los organigramas pueden presentar un nmero muy grande
de elementos de organizacin. De ordinario sirven
exclusivamente para lo anteriormente dicho

TIPOS DE ORGANIGRAMA
Los organigramas pueden ser:
Verticales
Horizontales
Circulares
Escalares
Organigrama vertical
En los organigramas verticales, cada puesto
subordinado a otro se representa por cuadros en
un nivel inferior, ligados a aquel por lneas que
representan la comunicacin de responsabilidad
y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel
se sacan lneas que indican la comunicacin de
autoridad y responsabilidad a los puestos que
dependen de l y as sucesivamente.
Algunos autores acostumbran poner la margen,
en la altura correspondiente, la clase de nivel
administrativo: alta administracin,
administracin intermedia, administracin
inferior. A veces separan estos niveles
jerrquicos con lneas punteadas.
Organigrama horizontal
Representan los mismos elementos del
organigrama anterior y en la misma
forma, slo que comenzando el nivel
mximo jerrquico a la izquierda y
hacindose los dems niveles
sucesivamente hacia la derecha
Organigramas circulares
Formados por un cuadro central, que
corresponde a la autoridad mxima en la
empresa, a cuyo derredor se trazan
crculos concntricos, cada uno de los
cuales constituye un nivel de organizacin.
En cada uno de esos crculos se coloca a
los jefes inmediatos, y se les liga con
lneas, que representan los canales de
autoridad y responsabilidad.
Organigramas escalares
Seala con distintas sangras en el margen
izquierdo los distintos niveles jerrquicos,
ayudndose de lneas que sealan dichos
mrgenes.
Ventajas:
Pueden usarse, para mayor claridad, distintos
tipos de letras.
Desventajas:
Estos organigramas son poco usados todava, y
aunque resultan muy sencillos, carecen de la
fuerza objetiva de aquellos que encierran cada
nombre dentro de un cuadro, para destacarlo
adecuadamente.
DEPARTAMENTALIZACION
Departamento
Es una rama diferenciada dentro de la empresa,
con un supervisor que tiene autoridad sobre la
realizacin de ciertas actividades especficas que
realiza un grupo de personas.
Director general => empresa
Vicepresidente => divisin
Director => departamento/ diferentes cargos
dentro de una empresa
Gerente => sucursal
Jefe => seccin
La departamentalizacin es la especializacin
dentro de la empresa y se rige por el principio de
homogeneidad. La departamentalizacin puede ser
vertical u horizontal.
Dep. Vertical (proceso escalar): aumenta la
calidad en la direccin, para ello se crean ms
niveles jerrquicos.
Departamentalizacin horizontal: lo normal
en una empresa es que se den las dos
departamentalizaciones a la vez, aumentando la
calidad del trabajo y de la direccin y seguimos
especializando se dispara el costo. Hay que buscar
el equilibrio lgico.
Por numero
Se agrupan a las personas que han de
ejecutar la misma tarea bajo un mismo
director siendo lo importante el nmero de
personas que trabajan (est cayendo en
desuso).
Por Tiempos

Agrupa las actividades con relacin al
tiempo. Se usan turnos, por ejemplo, la
polica, conductores de autobuses, etc
Por funciones
Consiste en hacer departamentos de
acuerdo a las funciones bsicas de una
empresa. Depende del sector en el que
est situada la empresa para ver cuantos
departamentos hay que crear.
Departamentalizacin por zonas
geogrficas
Agrupamos dependiendo de la zona donde
se localice la actividad que realice la
empresa.
Departamentalizacin por
clientes

Agrupa las actividades que reflejan un
inters especial por los clientes.
Conclusin: est orientada al exterior
de la empresa al contrario que las
otras especializaciones. Se utiliza
cuando se tienen varios productos o
servicios pero el cliente es lo ms
importante.
Departamentalizacin
orientada al mercado

Ventajas:
estimula la especializacin
el cliente tiene la impresin de ser el nico.
facilita el conocimiento de cada tipo de cliente.
Inconvenientes:
difcil coordinacin de demandas opuestas de un
mismo cliente.
requiere un staff muy especializado.
es difcil orientar la agrupacin por clientes
dentro de una empresa.
Departamentalizacin matricial

Es combinacin de la departamentalizacin
funcional y la departamentalizacin por
productos.. Se usa para intentar garantizar que
se cumplan los resultados, no se usa solo la
departamentalizacin por proyectos por que
puede ser que el proyecto necesite muy poco
personal o por que la duracin del proyecto sea
muy corta, aunque se puede reorganizar a
menudo, da ms seguridad el no hacerlo. Los
trabajadores prefieren estar organizados por
funciones que por proyectos.
Unidades estratgicas de
negocio (UEN)

Son pequeos negocios establecidos como
unidades dentro de la compaa para asegurar
que se promueva y maneje un cierto producto. Es
una lnea de producto como si fuese un producto
independiente.
Cada UEN tiene un administrador para guiar o
promocionar el producto desde lo que es
investigacin, produccin....
Las UEN tienen sus propios planes, objetivos,
staff...
Lo que se asegura la empresa con las UEN es que
el producto no se pierda entre los dems.
INTEGRACION
RECLUTAMIENTO:Es un conjunto de
procedimientos que tienden a atraer
candidatos potencialmente cualificados y
capaces de ocupar cargos dentro de una
organizacin . Las fuentes del
reclutamiento son:
INTERNO
EXTERNO
MIXTO

SELECCION
El esquema siguiente se refiere al Proceso
de Seleccin de Personal que,
comnmente, es llevado a cabo en el
mbito de la Consultora. No obstante,
estas fases pueden ser alteradas en casos
especficos para ajustarse a las
necesidades del cliente

CONTRATACION
El cdigo del trabajo estipula que los contratos
podrn ser a plazo fijo solo dos veces. Al tercer
contrato, este deber ser definitivo.
Adems fija un sueldo mnimo como requisito
fundamental.
Aquellos sujetos a contrato indefinido, podrn
optar a beneficios tales como aos de servicio,
vacaciones, pago de gratificaciones.
Causales de despido seran por ejemplo: faltar 2
lunes en el mes, 3 das seguidos, actos
punitivos, hurto, acumulacin de 3 cartas de
amonestacin.
CAPACITACION
"una actividad sistemtica, planificada y
permanente cuyo propsito general es preparar,
desarrollar e integrar a los recursos humanos al
proceso productivo, mediante la entrega de
conocimientos, desarrollo de habilidades y
actitudes necesarias para el mejor desempeo
de todos los trabajadores en sus actuales y
futuros cargos y adaptarlos a las exigencias
cambiantes del entorno".

Objetivos de la Capacitacon
Proporcionar las habilidades necesarias
para realizar un trabajo.
Como funciona n nuevo equipo.
Como vender un producto.
Como entrenar y evaluar
MODALIDADES
Cursos abiertos
Presentan temas de aplicacin general o
dirigidos a un campo de actividad (profesiones,
rubros industriales, etc.). Permiten la inscripcin
individual o de grupos de personas de una
misma empresa cuanto esta no tiene masa
crtica suficiente para justificar un curso in-
company
Cursos in-company
Se disean de acuerdo con las necesidades
especficas de una empresa.

1.- Capacitacin financiada por el
empresario: Usted financia el curso de
capacitacin, recuperando la inversin al
momento de presentar su declaracin anual de
impuestos a la renta en el SII.
2.- Crdito de Capacitacin Banco Estado:
Si usted no posee el dinero para financiar la
capacitacin.
3.- SENSE.

DIRECCION
LIDERAZGO
DEFINICION
Etimolgicamente hablando, podemos decir que
liderazgo es cualquier intento expresado de
influenciar e impactar la conducta de otras
personas.
Liderazgo es el arte de influir sobre la gente
para que trabaje con entusiasmo en la
consecucin de objetivos en pro del bien comn.
Un arte es simplemente una destreza aprendida
o adquirida.

El Liderazgo consiste en una serie de destrezas
que cualquiera puede aprender y hallar.
LIDERAZGO
Es la capacidad para influir en el
comportamiento de un individuo o de un
grupo, para que se esfuerce con buena
disposicin hacia el logro de determinados
objetivos.

EN TODA DEFINICIN SUBYACE
LA CREENCIA DE QUE ES UN FENMENO DE GRUPO QUE
IMPLICA INTERACCIN ENTRE DOS O MS PERSONAS.

LA CONCEPCIN DE QUE ES UN PROCESO A TRAVS DEL
CUAL EL LDER EJERCE INFLUENCIA INTENCIONAL SOBRE
SUS SEGUIDORES.
INFLUIR Si el liderazgo tiene que
ver con influir sobre los otros,
Cmo conseguiremos hallar esta influencia
sobre los dems?
Cmo conseguiremos que la gente haga
nuestra voluntad?
Cmo conseguiremos sus ideas, su
compromiso, su excelencia, que son dones
voluntarios?
A TRAVS DE:
MOTIVACION
CONTROL
AUTORIDAD
PODER
MOTIVACION
El Lder hace que los otros hagan. Entonces,
debe tener la capacidad de entender por qu la
gente acta, qu hace que la gente acte.
Conociendo esto, podr manejar
adecuadamente el motor de cada uno de sus
seguidores.

CONTROL
El Lder no es slo quien inicia el
movimiento, sino quien lo dirige y, si es el
caso, quien lo detiene.
AUTORIDAD
Autoridad (en latn auctritas) viene del verbo
augere, auctum, que significa acrecentar,
aumentar (por eso se dice auge, y auction en
ingls es la subasta).
La autoridad se conceba como la funcin social
de hacer crecer a la comunidad y a sus
miembros.

LA ESENCIA DEL LIDERAZGO ES LA
INFLUENCIA.

EXISTE INFLUENCIA RECPROCA ENTRE LDER Y
SEGUIDORES.

SIN SEGUIDORES NO HAY LDERES

LA INFLUENCIA DEBE SER LO SUFICIENTEMENTE INTENSA,
PERO SIN LLEGAR A FORZAR O COARTAR A LAS PERSONAS

INFLUENCIA DE LOS SUBORDINADOS SOBRE EL
LDER
LIMITA EL USO DE PODER POR PARTE DEL LDER.

EL LDER DEPENDE DE ELLOS PARA EL LOGRO DE SUS
OBJETIVOS.

HAY UN INTERCAMBIO DE BENEFICIOS ENTRE LDER Y
SEGUIDORES (Materiales y Psicolgicos)
CARACTERSTICAS DEL LDER
PACIENCIA: Mostrar dominio de uno mismo
AFABILIDAD: Prestar atencin, apreciar y
animar
HUMILDAD: Ser autntico, sin pretensiones ni
arrogancias
RESPETO: Tratar a los otros como si fueran
gente importante
GENEROSIDAD: Satisfacer las necesidades de
los dems (no los deseos).
INDULGENCIA: No guardan rencor cuando les
perjudican
HONRADEZ: Estar libre de engaos

COMPROMISO: Atenerse a sus elecciones

RESULTADOS: Dejar a un lado sus propios
deseos y necesidades; buscar lo mejor para
los dems
MOTIVACION.
MOTIVO ES LA CAUSA O RAZON QUE MUEVE
PARA REALIZAR CUALQUIER COSA. TODO
COMPORTAMIENTO HUMANO ESTA EN MAYOR
O MENOR GRADO MOTIVADO. POR LO QUE LA
FORMA DE SABER SI UNA PERSONA ESTA MAS
MOTIVADA QUE OTRA, ES MIRANDO SU
COMPORTAMIENTO. ES DECIR, CUANTO MAS
MOTIVADO SE ESTA, MAS ESFUERZO SE
REALIZA.
PROCESO DE MOTIVACION
SE ENTIENDE POR MOTIVACION COMO UN PROCESO DE
INFLUENCIA A CIERTAS TAREAS PERO CON ALGUN ESTIMULO.
DE ESA MANERA, LAS EMPRESAS BUSCAN CIERTAS
HERRAMIENTAS PARA INFLUIR SOBRE SUS TRABAJADORES
PARA LA CONSECUCION DE METAS PERO DE BUENA MANERA.
ES AQU DONDE LAS NECESIDADES JUEGAN UN PAPEL MUY
IMPORTANTE EN ESTE TEMA, PUES SON ESTAS LAS QUE
DEBEN SER SATISFECHAS PARA QUE LA GENTE SE SIENTA
MOTIVADA A REALIZAR TAREAS, QUE POR LO GENERAL SON
OBLIGADAS DEBIDO A LA DEPENDENCIA LABORAL Y EL
STRESS QUE CONLLEVA TENER QUE TRABAJAR PARA SER
REMUNERADO. LA PUBLICIDAD EN EL AREA DEL MARKETING
ESTUDIA LA MANERA DE LLEGAR A LOS CONSUMIDORES DE
MANERA DE INFLUIR EN ELLOS MEDIANTE LA SATISFACCION
DE DESEO, QUE SE MANIFIESTA A TRAVES DE NECESIDADES.
MOTIVACION.
Teora X: no va a ser posible motivar positivamente al
trabajador, ya que parte de una serie de hiptesis.
. los seres humanos evitan el trabajo siempre que
pueden
. la nica manera que tenemos de que los individuos
dentro de una organizacin alcancen
los objetivos fijados es a travs de los castigos.
. el ser humano prefiere ser dirigido a dirigir.
. el individuo trata de eludir las responsabilidades.
. el ser humano tiene poca ambicin.
. las personas se preocupan sobre todo de su
seguridad.

MOTIVACION.
Teora Y: parte de una serie de hiptesis de
comportamiento.
. el trabajo puede ser fuente de satisfaccin o
insatisfaccin.
. las personas son capaces de autocontrolarse y
autodirigirse.
. las recompensas deben estar ligadas a los
compromisos efectuados.
. las personas si que pueden asumir responsabilidades.
. el ser humano tiene capacidad de imaginacin,
creatividad e ingenio.
. siempre podremos utilizar el potencial humano para
mejorar la actividad de la
empresa.
MOTIVACION.
Teora Z: debida dentro de este contexto a William Ouchi. Fue a Japn y
estudi los estilos de direccin japons, al regresar a EEUU estudi las
empresas americanas que utilizaban un estilo de direccin parecido al
japons y elabor una serie de factores comunes a estas empresas:
- coordinacin de objetivos, los objetivos individuales coincidan con
los de la
organizacin.
- lealtad, haba una fidelidad recproca entre empleados y direccin.
- equidad, haba una bsqueda del equilibrio como manifestacin de
justcia.
- sentido de la realidad, la gente reconoca sus errores para
corregirlos y sus xitos
para potenciarlos.
- sutileza, pretendan no dejar ningn cabo suelto, nada sin
solucionar.
- esptiru de grupo, al individuo se le trataba como parte de un grupo.
TEORIA DE MASLOW
TODOS LOS INDIVIDUOS TIENEN
NECESIDADES, Y ESTAS SE PUEDEN
ENGLOBAR EN CINCO TIPOS:
1. FISIOLOGICAS
COMER
BEBER
OCIO
DESCANSO
El buen SEXO
TEORIA DE MASLOW
2.-DE PROTECCION
SEGURIDAD PERSONAL
SEGURIDAD FISICA
SEGURIDAD LABORAL
3.- SOCIALES O DE AFILIACION
NECESIDADES DE RELACIONARSE

TEORIA DE MASLOW
4.- DE ESTIMA
RECONOCIMIENTO
AJENO
ADMIRACION POR
TERCEROS

5.- AUTO-REALIZACION
DE PERFECCION
PERSONAL
TEORIA DE MASLOW

AUTO-REALIZACION
ESTIMA
SOCIALES
DE PROTECCION
FISIOLOGICAS
TEORIA DE MASLOW
BASANDOSE EN LA PIRAMIDE, MASLOW
DIJO QUE PARA SATISFACER UNA
NECESIDAD DE ORDEN SUPERIOR HAN
DE ESTAR SATISFECHAS LAS DE ORDEN
INFERIOR, ENTENDIENDO ORDEN
SUPERIOR COMO LA CUSPIDE DE LA
PIRAMIDE. ADEMAS QUIEN SATISFACE
UNA NECESIADAD, ESTA DEJA DE
MOTIVAR.
TEORIA DE MASLOW
SEGN ENCUESTAS:
85% DE SUS NECESIDADES FISIOLOGICAS
ERAN SATISFECHAS
70% DE SUS NECESIDADES DE SEGURIDAD
50% DE SUS NECESIDADES SOCIALES
40% DE SUS NECESIDADES DE ESTIMA
10% DE SUS NECESIDADES DE AUTO-
REALIZACION

TEORIA DE MC GREGOR
MC GREGOR AGRUPA
LAS NECESIDADES
EN TRES GRUPOS:
FISIOLOGICAS Y DE
SEGURIDAD
SOCIALES
AUTODESARROLLO

TEORIA DE MC GREGOR
DEFIENDE LA JERARQUIA DE IMPORTANCIA DE
LAS NECESIDADES, IGUAL QUE HIZO MASLOW,
PERO SU APORTE ES MAS DE TIPO
EMPRESARIAL. LAS EMPRESAS HAN DE
PROPORCIONAR EMPLEO ESTABLE Y
SEGURIDAD LABORAL, FACILITANDO A SU VEZ
LA APARICION DE GRUPOS PARA SATISFACER
LAS NECESIDADES SOCIALES, Y ORGANIZAR
CURSOS DE FORMACION, O DELEGANDO
RESPONSABILIDADES PARA SATISFACER LA
NECESIDAD DE AUTO-DESARROLLO.
TEORIA DE ALDERFER
ORDENA LAS NECESIDADES MEDIANTE LA
DENOMINADA TEORIA ERG:
EXISTENCIA
* FISIOLOGICAS
* CONDICIONES LABORALES, RECOMPENSAS
RELACION
*SOCIALES
*RECONOCIMIENTO AJENO
CRECIMIENTO
*AUTODESARROLLO

TEORIA DE ALDERFER
CONTRARIAMENTE A LAS ANTERIORES, ESTE AUTOR
NO CREE EN LA JERARQUIZACION, O SEA, NO CREE
QUE UNA NECESIDAD SEA MAS IMPTE. QUE OTRA, Y
DIJO LAS SGTES. PREMISAS:
*MIENTRAS MENOS SE SATISFACE UNA
NECESIDAD, MAS SE DESEA.
*CUANTO MAS SE SATISFACE UNA, MAS SE DESEA
SATISFACER OTRA.
*MIENTRAS MENOS SE SATISFAECE UNA
SUPERIOR, MAS SE DESEA SATISFACER UNA
INFERIOR.
NECESIDADES APRENDIDAS DE
McCLELLAND
SEGN McCLELLAND, LAS NECESIDADES SE
APRENDEN EN LA NIEZ, ES DECIR DEPENDE
DE LO QUE SE VIVA, EN LA EDAD ADULTA SE
PROYECTARAN UNAS NECESIDADES U OTRAS.
AFILIACION
PODER
AUTOMATIZACION
LOGRO
McCLELLAND
AFILIACION
NECESIDADES QUE TIENEN LAS
PERSONAS DE RELACIONARSE
CON OTRAS. ESTA ES LA
NECESIDAD MAS IMPORTANTE
SEGN EL AUTOR Y SE CREA
CUANDO EXISTE ANSIEDAD QUE,
EN EL TRABAJO, ACOSTUMBRA A
SER PROVOCADA POR LA
RUTINA.
McCLELLAND
CARACTERISTICAS DE PERSONAS
CON DEMASIADA NECESIDAD DE
AFILIACION:
*PERSONAS QUE SE PREOCUPAN
MUCHO POR EL RECONOCIMIENTO
AJENO.
*PREFIEREN EL TRABAJO EN
GRUPO, CON AMIGOS ANTES DE
QUE CON EXPERTOS.
McCLELLAND
PODER
DESEO QUE TIENEN LAS PERSONAS PARA
CONTROLAR LOS MEDIOS QUE LES PERMITAN
DIRIGIR, INFLUIR, CONTROLAR, DOMINAR
OTRAS PERSONAS. PARA EL AUTOR ES LA
NECESIDAD MAS DESACREDITADA Y LA ASOCIA A
PERSONAS AUTORITARIAS, DESPOTAS. ESTAS
SON PERSONAS QUE EN LA INFANCIA SE
SENTIAN DEBILES, INDEFENSOS, INSEGUROS, O
AQUELLOS QUE OPTAN POR ALGUN CARGO DE
BAJO NIVEL Y TIENEN UN SENTIMIENTO DE
INFERIORIDAD RESPECTO A SUS SUPERIORES.

McCLELLAND
AUTO-REALIZACION
DESEO QUE TIENEN LAS PERSONAS DE PROGRESAR
DENTRO DE LA EMPRESA, PSICOLOGICAMENTE. ES EL
DESEO DE DEMOSTRAR LAS HABILIDADES Y DESTREZAS,
ASI COMO EL POTENCIAL. PERSONAS SUELEN
ENCONTRARSE CON UN TRABAJO MONOTONO
CONSECUENCIA DE LA ESPECIALIZACION. PARA SUPERAR
ESTOS OBSTACULOS, McCLELLAND PROPONE:
* CAMBIAR DE TRABAJO
* MOSTRAR DESINTERES, PASIVIDAD. MOSTRAR MAS
INTERES EN OTRAS NECESIDADES (RECOMPENZAS
ECONOMICAS)
*TRABAJAR MAS Y MEJOR, IMPLICARSE MAS.
McCLELLAND
LOGRO
DESEO QUE TIENE LAS PERSONAS DE
ALCANZAR EL EXITO, A LA HORA DE
SOLUCIONAR PROBLEMAS, EN UNA
NEGOCIACION, EN CONVENCER A UN
GRUPO DE PERSONAS, ETC. BUSCAN
TAREAS RETADORAS ( NI TAREAS
FACILES NI MUY COMPLEJAS). EL
RESULTADO DEPENDERA
EXCLUSIVAMENTE DE ELLOS, DE LAS
DECISIONES TOMADAS POR ELLOS.
COMUNICACIONES
ORGANIZACIONALES
VERBAL
ESCRITA
GESTUAL
UNIDAD 7. HERRAMIENTAS DE
CONTROL

CONCEPTO DE CONTROL
El Diccionario de la Real Academia Espaola
define el trmino "Control" como (1)
inspeccin, fiscalizacin, Intervencin y
(2) dominio, mando, preponderancia. El
primer sentido limitara el "control" a lo que hoy
en da llamamos la "auditora". Es realmente el
segundo sentido de "dominio" o "mando" que
describe en mejor forma el control interno
gerencial dentro de los conceptos de la
administracin moderna. Una definicin ms
apropiada para fines de "control" en el mbito
gerencial es...
"El proceso a travs del cual las actividades
de una organizacin se adaptan a un plan
de accin deseado y dicho plan se acopla a
las actividades de la organizacin".
Aqu es importante subrayar la importancia
de un plan de accin realista, simple y
factible en vez de un plan terico,
sofisticado e inalcanzable que
frecuentemente constituye el defecto
principal para el logro de resultados y casi
siempre produce desperdicio de recursos.
Por esto el plan tiene que adaptarse a la
misin, objetivos y actividades de la
Entidad.
Para que el control funcione y se lo
perciba, es necesario:
Establecerlo en forma sistematizada, es
decir, que debe seguir un ordenamiento
racional.
Dotarlo de los elementos necesarios para
su funcionamiento.
Orientarlo hacia objetivos especficos, de
manera que su efecto por la accin que
produce, pueda ser evaluado.

Para qu se miden las
caractersticas de calidad?
El anlisis de los datos medidos permite
obtener informacin sobre la calidad del
producto, estudiar y corregir el
funcionamiento del proceso y aceptar o
rechazar lotes de producto.
Conclusin
En resumen podemos afirmar que tanto el sector
privado como publico son coincidentes al definir
el control interno como:
1.-Un conjunto de objetivos generales y
especficos orientados a:
La obtencin de eficiencia, eficacia y economa
La proteccin de los bienes
La preparacin y revelacin de informacin
confiable
El cumplimiento de Normas

2.-Un conjunto de tcnicas gerenciales
orientadas a lograr los objetivos
mencionados anteriormente.
3.-Una capacidad de auto evaluacin que
asegure la supervivencia del mismo
sistema.
4.-Un poltica tanto de propietarios (En su
caso el Estado) como de la Gerencia, para
apoyar constantemente la inversin en
recursos que mejoren la calidad del
control, visto como un comportamiento o
actitud de toda la organizacin.

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