PROCESO DE

PLANIFICACIN
ESTRATGICA
Joan Cortadellas

Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras
no es

Si producen bienes u ofrecen servicios
Si son de mbito local, regional, de un solo pas o
multinacionales
Si son grandes o pequeas
Si son pblicas o privadas
Si son con nimo de lucro o sin nimo de lucro
...
sino

Si son buenas o son malas
... y las buenas son aquellas que

Han incorporado Direccin Estratgica
Han asumido el reto de la Calidad Total


Organizar y hacer funcionar la organizacin
mirando siempre al futuro
Cada paso tiene sentido en funcin de los
objetivos prefijados.
Planificar
Organizar
Coordinar
Acompaar

con
VISIN
de futuro
Qu es la Direccin Estratgica?
La estrategia es
la gran tarea de
la organizacin. En
situaciones de vida
o muerte es el
Tao de la
supervivencia o de
la extincin.

El arte de la
Guerra. Sun Tzu.
500 a.C.
No hay nada
ms difcil y
ms necesario que
saber aprovechar
lo que tienes
cerca y lo
que tienes lejos.

El arte de la
Guerra. Sun Tzu

aprovechar lo que tienes cerca y lo que
tienes lejos
Dirigir es POCA cosa:
Decime, mam, nosotros
llevamos
Claro,
Mafalda, por
supuesto.
una vida
decente?
Y, hacia dnde la
llevamos?
Consejo
de Calidad
DIRECCIN ESTRATGICA =
Caminante, son tus huellas
el camino y nada ms.
Caminante no hay camino,
se hace camino al andar.
Antonio Machado
Quines somos?
Dnde diablos estamos?
Adnde vamos?
De dnde venimos?
1. MISIN
2. VISIN
3. FODA
Foto
Anlisis
histrico
Anlisis
DAFO

Estrategia
general

MISIN
VISIN
compartida

Acciones
estratgicas

Grupos
implicados
Problemas
estratgicos
Soluciones
estratgicas
Factores clave
externos
reas clave
internas
Decisiones
estratgicas
Lneas
estratgicas

Matriz
FODA

PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando
ELABORACIN DE UN PLAN ESTRATGICO
P

R

O

C

E

S

O

Respuesta a las preguntas:
Quines somos?
A qu nos dedicamos?
En qu nos diferenciamos?
Por qu y para qu hacemos lo que hacemos?
Para quin lo hacemos?
Cmo lo hacemos?
Qu valores respetamos?
La razn de ser de la organizacin
MISIN
Debe ser una frmula:
Ambiciosa: Un reto
Clara: De fcil interpretacin
Sencilla: para que todos la comprendan
Corta, para que se pueda recordar fcilmente
Compartida: Consensuada por las personas
de la organizacin
La razn de ser de la organizacin
MISIN
Algunas recomendaciones para una sesin de trabajo
de elaboracin de la MISIN
Deben participar los mximos responsables de la organizacin
Trabajo individual, en grupos y todos juntos
Aconsejable, un facilitador externo
Importante, conseguir que todos participen: Es ms importante
la participacin que el debate
Lo ms importante es recoger los elementos que el grupo
considere indispensables. La redaccin vendr despus
Se trata de encontrar una frmula sinttica con la que se sientan
identificados. Signo de identidad: es el DNI
Es mejor no agotar la imaginacin: sesiones cortas y con
resultados provisionales
MISIN
Algunos ejemplos para comentar 2
MISIN:
Estamos comprometidos a generar el total entusiasmo
del cliente por la marca X, lo que se traduce en niveles
crecientes de ventas y rentabilidad, actuando con
integridad y entregando productos competitivos de
calidad mundial.
VALORES COMPARTIDOS:
Entusiasmo del Cliente, Mejora Continua, Integridad,
Trabajo en Equipo, Innovacin, Respeto y
Responsabilidad individual
VALORES CULTURALES:
Actuar con sentido de urgencia, actuar como una sola
compaa, resaltar nuestro producto y enfocarlo hacia el
cliente, objetivos agresivos
Algunos ejemplos para comentar 3
MISIN:
La misin es la razn de ser de la universidad, reflejo de la realidad actual pero
al mismo tiempo integradora del posicionamiento deseado para el futuro.
La Universidad de X es una institucin pblica al servicio
de la sociedad de X, con proyeccin internacional, cuya
misin es la creacin y transmisin del conocimiento,
mediante una investigacin y docencia de calidad, con
vocacin de liderazgo intelectual y cultural.
Los elementos que se pretende destacar con esta formulacin en la
Universidad de X son los siguientes:
1. El carcter pblico de la institucin, con la voluntad de llegar al
mximo nmero posible de ciudadanos
2. La clara vocacin de servicio
3. El mbito de influencia, especialmente la regin de X
4. La proyeccin internacional
5. El objetivo principal, centrado en la creacin y transmisin del
conocimiento
6. Los dos mbitos de actividad: la investigacin y la docencia
7. La aceptacin del reto de la Calidad
8. La capacidad de liderazgo intelectual y cultural
Algunos ejemplos para comentar 4
MISIN:
La Misin de la Escuela X de la Universidad X es contribuir a
mejorar la salud de la poblacin en el mbito nacional e
internacional, mediante la bsqueda de la excelencia en la
investigacin, formacin de recursos humanos, extensin y
asistencia tcnica.
En el desarrollo de esta misin la Escuela buscar fortalecer
su rol como institucin lder en la investigacin, educacin
preferentemente de postgrado y en la orientacin de
polticas en salud, centro de excelencia en el desarrollo de la
Salud Pblica, promotor de la participacin activa de la
comunidad e integracin de la sociedad en los temas de
salud de las personas y de la poblacin
Para hacer realidad este desafo, la Escuela cuenta con un
cuerpo acadmico de elevado espritu de servicio pblico, el
compromiso de todos sus integrantes por desarrollar un
ambiente de trabajo estable, estimulante y respetuoso de la
diversidad y el pluralismo, y con el legado de una historia de
xitos de la que nos sentimos orgullosos herederos.
Algunos ejemplos para comentar 5
MISIN:
To bring inspiration and innovation to every athlete *
in the world
* If you have a body, you are an athlete
The Coca-Cola Company exists to benefit and
refresh everyone it touches.
Renfe Operadora tiene como misin la prestacin de servicios
de viajeros y mercancas, bajo el principio de seguridad,
desarrollando su actividad con una clara orientacin al
cliente, con criterios de calidad, eficiencia, rentabilidad e
innovacin, persiguiendo el incremento de la cuota de
mercado del ferrocarril, sobre la base del compromiso con la
sociedad y el desarrollo de sus empleados.
Foto
Anlisis
histrico
Anlisis
DAFO

Estrategia
general

MISIN
VISIN
compartida

Acciones
estratgicas

Grupos
implicados
Problemas
estratgicos
Soluciones
estratgicas
Factores clave
externos
reas clave
internas
Decisiones
estratgicas
Lneas
estratgicas

Matriz
FODA

PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando
ELABORACIN DE UN PLAN ESTRATGICO
P

R

O

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E

S

O

La mejor manera de predecir el futuro
es inventarlo (Alan Kay, pionero de la informtica)
VISIN
Compartida
Planificar no significa saber qu decisin voy a tomar
maana, sino qu decisin debo tomar hoy para
conseguir lo que quiero maana (Peter Drucker)
Sin VISIN no hay futuro. Planificar mirando
hacia atrs es resignarse a mejorar el pasado.
Una accin sin visin...carece de sentido.
Una visin sin accin...es un sueo.
Una visin con accin... puede cambiar al mundo.
(Joel Arthur Barker)

Respuesta a las preguntas:
Qu y cmo queremos ser dentro de x aos?
En qu nos queremos convertir?
Para quin trabajaremos?
En qu nos diferenciaremos?
Qu valores respetaremos?
Es el futuro de la organizacin dentro de
X aos (concretos)
VISIN
compartida
Debe ser una frmula:
Con visin de futuro, no de mejorar el pasado
Coherente con la MISIN
Ambiciosa: Un reto, pero realista, viable
Clara: De fcil interpretacin
Sencilla: para que todos la comprendan
Atractiva: para provocar ilusin
Compartida: Consensuada por las personas
de la organizacin
Es el futuro de la organizacin dentro de
X aos (concretos)
VISIN
compartida
Algunas recomendaciones para una sesin de trabajo
de elaboracin de la VISIN
Grupo de personas implicadas: mximo 20
Trabajo individual, en grupos y todos juntos
Aconsejable, un facilitador externo
Importante, conseguir que todos participen: Es ms importante
la participacin que el debate
Es necesario no distraerse en el pasado, sino mirar al futuro
Si se detectan barreras (dudas, indefiniciones, problemas...) hay
que identificarlas, dibujar los escenarios posibles y decidir.
La transformacin de la VISIN en realidad implica revisar la
forma de hacer las cosas, la estructura organizativa y la
estrategia

VISIN
Compartida
Visin de futuro = siempre mirando hacia adelante...!
Algunos ejemplos para comentar 2
VISIN: Estar entre las mejores universidades del continente por
su trabajo en docencia, investigacin y uso de tecnologa punta.
Los egresados liderarn las mejores empresas del pas y dirigirn los
ms altos organismos pblicos.
Todos los profesores tendrn, por lo menos, una maestra, participarn
en redes temticas, sern reconocidos por sus alumnos como maestros
a ser emulados y la sociedad acudir a ellos en busca de soluciones.
Los programas de postgrado tendrn demanda internacional.
El Estado, los sectores productivos y la sociedad reconocern a
nuestra universidad como su gran orientadora y la consultarn en las
grandes decisiones nacionales.
La universidad liderar en el pas la educacin a distancia.
Los estudiantes sern jvenes emprendedores, con alta autoestima,
capacidad para el autoaprendizaje y con decisin para superarse
acadmicamente.
La administracin se ejecutar bajo los ms modernos principios de
gestin, descentralizacin y desconcentracin.
La situacin financiera se sustentar en la autogeneracin de recursos
y en los rditos de los fondos patrimoniales.


Algunos ejemplos para comentar 3
VISIN:
La universidad X satisface las necesidades de sus
clientes y supera sus expectativas de servicio
pblico.
Es reconocida por la calidad en la prestacin de
sus servicios de formacin e investigacin.
Obtiene los resultados propuestos al menor coste
posible y de conformidad con la legislacin.
Todas las personas tienen oportunidades de
realizacin personal y profesional.

Algunos ejemplos para comentar 4
VISIN:
Universidad emprendedora:
La universidad de los valores. Respeto a las personas, tica, compromiso social,
participacin democrtica, implicacin poltica, inters medioambiental.
La universidad donde se aprende y que aprende. Potencia el aprendizaje, aprende
del entorno y de ella misma, forma para el cambio, trabaja en equipo.
La universidad lder en innovacin. Capacidad investigadora, trabaja con nuevas
frmulas de formacin, evaluacin y seleccin de estudiantes, genera sistemas
de interaccin universidad-sociedad, mantiene un modelo propio de gestin
La universidad de las personas. Estimula el desarrollo del potencial humano y
profesional, incentiva las iniciativas de participacin y asociacin, refuerza la
autoexigencia y la autoestima.
La universidad del conocimiento. Trabaja en red, gestiona el conocimiento,
fomenta los enfoques pluridisciplinarios.
La universidad de las ciudades. Aprovecha su dispersin territorial para potenciar
la colaboracin con entes locales y agentes sociales.
La universidad promotora de la internacionalizacin. Fomenta la movilidad, est
presente en zonas de desarrollo emergente.
La universidad de la cooperacin solidaria. Fomenta la implicacin en el desarrollo
de reas menos favorecidas, incentiva la ayuda humanitaria.
La universidad comprometida en la promocin del empleo. Facilita la insercin
laboral de sus titulados, fomenta iniciativas emprendedoras.

Se puede planificar para el ao 2010?
Slo puedes navegar seguro
si dispones de una buena brjula (VISIN)
si consultas a menudo el GPS para saber
donde te encuentras (INDICADORES)
y si cuentas con un buen sistema de
comunicaciones (INFORMACIN, RED,
INTRANETS, etc.)
Foto
Anlisis
histrico
Anlisis
DAFO

Estrategia
general

MISIN
VISIN
compartida

Acciones
estratgicas

Grupos
implicados
Problemas
estratgicos
Soluciones
estratgicas
Factores clave
externos
reas clave
internas
Decisiones
estratgicas
Lneas
estratgicas

Matriz
FODA

PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando
ELABORACIN DE UN PLAN ESTRATGICO
P

R

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C

E

S

O

Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no
has de temer el resultado de cien batallas.

Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo,
tienes las mismas posibilidades de ganar que de
perder.

Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo,
todos tus combates se convertirn en derrotas.
Sun Tzu, El arte de la guerra
(en versin libre)
FODA
Es un anlisis de los puntos FUERTES y
DBILES de la organizacin, en relacin a las
OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno
FODA
Recoge:
los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar
los puntos Dbiles que debemos superar
las Oportunidades que tenemos que aprovechar
las Amenazas de las que nos tenemos que defender
Debe ser:
Ms que una simple identificacin: los puntos ms
Fuertes y ms Dbiles, en relacin a las
Oportunidades y Amenazas
O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5 +

F1
F2
F3
F4
F5
1 2 1+2
D1
D2
D3
D4
D5
3 4 3+4
+ 1+3 2+4
Matriz DAFO
1
4 3
2
1. MAXI-MAXI. Estrategia ofensiva.
Potenciar las Fortalezas, para
aprovechar las Oportunidades.
Pregunta clave: Si potenciamos esta
Fortaleza podremos aprovechar mejor
esta Oportunidad?

2. MAXI-MINI. Estrategia defensiva.
Potenciar las Fortalezas, para
defendernos de los efectos de las
Amenazas.
Pregunta clave: Si potenciamos esta
Fortaleza podremos defendernos mejor
de los efectos de esta Amenaza?
3. MINI-MAXI. Estrategia adaptativa.
Superar las Debilidades, para
aprovechar las Oportunidades.
Pregunta clave: Si superamos esta
Debilidad podremos aprovechar mejor
esta Oportunidad?

1. MINI-MINI. Estrategia de
supervivencia. Superar las
Debilidades, para defendernos de los
efectos de las Amenazas.
Pregunta clave: Si superamos esta
Debilidad podremos defendernos mejor
de los efectos de esta Amenaza?
Algunas recomendaciones para una sesin de trabajo
de un ejercicio FODA
Grupo de personas implicadas: mximo 20
Trabajo individual indispensable y puesta en comn
Alternativas: Directivos/puestos-base. O directivos de alto
nivel/directivos medios/puestos-base. O sesin de trabajo con
directivos/slo encuestas para puestos-base
Imprescindible, un facilitador externo
Una buena herramienta los cuestionarios de los modelos de calidad
Importante, conseguir que todos aporten su perspectiva
Entretenerse en debatir slo las discordancias interesantes, si es
posible
El ejercicio de la Matriz FODA hay que hacerlo en pequeo comit

FODA
Hay que empezar siempre
por los puntos fuertes y las
oportunidades, si no...!
Foto
Anlisis
histrico
Anlisis
DAFO

Estrategia
general

MISIN
VISIN
compartida

Acciones
estratgicas

Grupos
implicados
Problemas
estratgicos
Soluciones
estratgicas
Factores clave
externos
reas clave
internas
Decisiones
estratgicas
Lneas
estratgicas

Matriz
DAFO

PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando
ELABORACIN DE UN PLAN ESTRATGICO
P

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S

O

MISIN
EJES
PLAN
El PLAN ESTRATGICO puede tener los siguientes
elementos:

Una INTRODUCCIN, con la presentacin de la
institucin, el objetivo del Plan, los antecedentes,
la metodologa utilizada, los participantes, los
principales pasos del proceso, el tiempo de vigencia
y el sistema de seguimiento y de evaluacin
La MISIN
La VISIN
Los principales elementos del FODA
Los EJES ESTRATGICOS
Los CUADROS DE MANDO

PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando
EJES ESTRATGICOS
Lneas bsicas de desarrollo de la institucin
Agrupan un objetivo o varios que tienen un mbito comn
Coherentes con la Misin, la Visin y el FODA
No tienen por qu abarcar todos los aspectos importantes
de la institucin. Es necesario priorizar
Homogneos
Muy pocos (5-10?)
Son como un armario
con su distribucin
PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando
Docencia, Investigacin,
Personas, Recursos,
Relaciones Externas, Gestin
Objetivos Estratgicos
Objetivos Operativos
Acciones
Responsables
Indicadores
Estndar-Objetivo
Calendario
Recursos
Valoracin
Esquema de un CUADRO DE MANDO
OBJETIVOS
Objetivos Estratgicos
Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visin de
futuro de la institucin.
Declaraciones amplias, no especficas, sin fecha
mbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE
correspondiente
Homogneos
Pocos (1-3 por cada EJE)
Viables, de acuerdo con el FODA
PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando
Objetivos Operativos
Actuaciones generales orientadas a conseguir cada uno de
los objetivos estratgicos
Diferenciables, distinguibles
Pocos (4-5 por cada Objetivo
Estratgico)
Mejorar la calidad de la docencia,
para conseguir resultados adecuados
a los requerimientos del entorno
. Planificacin de la docencia
. Implantacin de metodologas activas
ACCIONES
Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a
conseguir los objetivos operativos
Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario,
recursos, indicadores, seguimiento y evaluacin
Realistas (consultar DAFO)
Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados
de la anterior (formar-proyectar-implementar...)
Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias
PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando
Responsables
Tiene que sentirse propietario del proceso y participar
en l desde el punto 0. Deber rendir cuentas
Con nombres y apellidos
No es necesario que sean siempre los jefes
PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando
Indicadores
Instrumentos de medida

Pocos, pero significativos (especialmente pensando en
los clientes)
Pueden ser de tiempo, de coste, de actividad, pero
mejor, de resultados.
Cuantitativos o cualitativos
Preferible un pequeo sistema de indicadores que no
uno solo
Fciles de obtener
Permiten introducir medidas correctoras
PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando
Calendario
Una fecha concreta (no un perodo).
Permite realizar un seguimiento lo ms preciso posible y
reaccionar a tiempo
Viable
Si se planifica por 4 aos, distribuir las acciones
Recursos
Los costes totales de cada accin, o por lo menos los
costes aadidos, si los hay
Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es
necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estndar,
Acciones e incluso objetivos
Estndar-Objetivo
Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende
alcanzar. Lo ms concreto posible
Algunas recomendaciones para la elaboracin de un
Cuadro de Mando


PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando
La elaboracin tiene que hacerla un grupo muy reducido
de personas (3-4) y despus consensuarlo individualmente
o en pequeos grupos. No es efectivo un ejercicio
asambleario
Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible
tener un cuadro provisional, que no tenerlo
No todo tiene por qu tener el mismo peso especfico: se
pueden ponderar los objetivos, las acciones e incluso los
indicadores, pero no olvidar que lo mejor es enemigo de
lo bueno
En alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento
y evaluacin: cundo, quin, cmo, consecuencias, etc.
No es cuestin de suerte, sino de voluntad... Merece la
PENA, pero hay pena!
EJES ESTRATGICOS Y RESULTADOS


Formar personas,
con excelencia,
creando y
difundiendo
conocimiento,
comprometidos con el
desarrollo de la
sociedad
I
Formar
personas
para una
gestin
socialmente
responsable
II
Ampliar el
mbito de accin
para dar
respuesta a
las demandas
de la
sociedad
III
Promover
el cambio
en la
sociedad
IV
Lograr una
gestin de
excelencia
1.1
La calidad
de los docentes
corresponde
a los estndares
internacionales
1.2
Alumnos
proactivos
y corresponsables
de su formacin
1.3
Estructura
curricular,
mtodos y contenidos
innovadores que
corresponden al
perfil profesional
que el medio
necesita
2.1
Necesidades y
demandas del
mercado atendidas
con nuevos
programas
acadmicos
2.2
Internacionalizacin
de las
actividades
acadmicas
de investigacin
y consultora
3.1
La universidad
reconocida como
lder de opinin
y con amplia
capacidad de
convocatoria
3.2
Intensa proyeccin
social orientada
a los sectores
ms necesitados


3.3
Investigacin
y consultora
orientadas a la
innovacin y la
competitividad de
las organizaciones

3.4
Redes y alianzas
en investigacin
econmica y social
para el desarrollo
sostenible
del pas


4.1
Gestin
estratgica
eficiente basada
en el PEI y con
reas de gestin
alineadas con
los ejes
4.2
Estructura
orgnica por
procesos,
flexible y
orientada
al cliente
4.3
Infraestructura,
equipamiento
y tecnologa
adecuados a los
requerimientos
del PEI

4.4
Recursos
financieros
captados y
asignados
adecuadamente
en funcin
del PEI
4.5
Cultura
institucional
basada en
la cohesin y
el compromiso
de las
personas
N
O
S
E
PLAN LIDERES


PLAN


PLAN


PLAN


PLAN

PERSONAS
PERSONAS
LIDERES
LIDERES
LIDERES
LIDERES PERSONAS
RECURSOS
PERSONAS
PERSONAS


RECURSOS

ACCION

RECURSOS

ACCION
ACCION


RECURSOS

ACCION

RECURSOS

ACCION
1. Seguimiento y evaluacin del Plan Institucional
- controlando su correcta periodificacin
- evaluando para tomar decisiones

2. Despliegue a grandes sectores y reas
- planes sectoriales coherentes con el plan institucional
- base para una buena DPO
- seguimiento, evaluacin y revisin

3. Despliegue a las unidades
- planes estratgicos de cada unidad coherentes con el plan
institucional y con los planes sectoriales
- seguimiento, evaluacin y revisin

4. Revisin, renovacin y siguientes vueltas de todo
- nuevo Plan Estratgico Institucional, nuevos planes sectoriales,
nuevos planes de las Unidades
... y despus qu?
joan.cortadellas@upc.edu
www.upc.edu/cudu