Controle da Qualidade Total

(TQC)

Drio Moreira Pinto Junior

APRESENTAO
Formao
Engenheiro, Mestre e Doutor em Engenharia
Experincia profissional
CSN - manuteno, produo e qualidade
EMESA - qualidade e assistncia tcnica
SEBRAE - consultoria e instrutoria
MEC avaliador
Experincia docncia
ABM - coordenadoria e instrutoria
UFF / UERJ / UFRRJ / UBM - docncia

Outros

2/68

SUMARIO
INTRODUO
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
PDCA DA MELHORIA
CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL
CAPABILIDADE DO PROCESSO
DESDOBRAMENTO DA FUNO QUALIDADE
MASP
PADRONIZAO
ISO, PREMIO QUALIDADE & TECNICAS JAPONESAS

3/68

Evoluo histrica das

organizaes
Revoluo verde
Revoluo Industrial
Informatizao
II Guerra
Taylorismo
Fordismo

Automatizao

Globalizao

4/68

Histrico da qualidade

Primeira era - Inspeo

Era da segregao de itens no-conformes
Abordagem predominantemente corretiva
Marco inicial do inspetor - administrao
taylorista.

5/68

Histrico da qualidade
Segunda era - Controle da qualidade
Grficos de controle estatsticos do processo;
Transio de postura corretiva para uma de
preveno, monitoramento e controle;

Terceira era Garantia da qualidade

Primeira
abordagem
sistmica,
proposta
por
Feigenbaum denominada Total Quality Control (TQC),
com envolvimento de todas as reas da organizao e
no somente o setor produtivo.
6/68

Histrico da qualidade
Quarta era - Gesto da qualidade
total
Comeou no Japo no perodo ps-guerra, quando
especialistas americanos, como Deming e Juran,
participaram do programa de reconstruo.
A qualidade passa a ser vista como um
critrio competitivo e projetada para
atender a voz do consumidor.
7/68

CADEIA PRODUTIVA DO IORGUTE

8/68

CADEIA PRODUTIVA DO AO

Coqueria

Calcrio Minrio
de Ferro

Usina de
Subproduto
s

Gasmetro
de Gs de
Coqueria
Alcatro

Carvo

Ptio de
Minrio e Carvo

Sinterizao
Alto Forno

Carrotorpedo
Conversor

Consumo
Gasmetro
Prprio
de Gs de
Alto Forno

Lingotamento
Contnuo

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CADEIA PRODUTIVA DO AO
Laminador de Tiras a Quente

Balana

Bobina a
Quente

Linha de Recozimento
Contnuo de Chapas

Bobina a
Quente Decapada

Linha de
Decapagem Contnua

Chapa Fina
a Frio

Tesoura

Tesoura

Linha de
Zincagem Contnua

Recozimento Contnuo

Limpeza
Eletroltica

Bobina
a Frio

Laminador de Encruamento

Recozimento
em Caixa

Laminador de
Tiras a Frio

Linha de Preparao deBob. e Chapa a

Bobinas a Quente
Quente

Linha de
Preparao de Bobinas

Laminador de
Encruamento

Recozimento
em Caixa

Chapa Zincada

Bobina Zincada

Linha de
Estanhamento

Linha de
Cromagem
Linha de
Reinspeo

Bobina e Folha
de Flandres

Bobina e Folha
Cromada

Bobina e Folha
no Revestida

10/68

SISTEMA INSPEO

11/68

SISTEMA INSPEO

12/68

GESTO DA QUALIDADE TOTAL

Idias americanas aperfeioadas no
Japo aps a Segunda Guerra;
Foi montado pelo Grupo de Pesquisa do
Controle de Qualidade da JUSE
(Japanese Union of Scientists and
Engineers);
Incentivos para TQC premios
(Deming, Malcolm Baldrige e PNQ.
13/68

Porque a Qualidade Total?

Uma Organizao com bom

desempenho gasta 80% de seu esforo
na preveno de problemas, enquanto
uma Organizao de baixo desempenho
gasta 90% de seu tempo corrigindo
sintomas em vez de causas de
problemas
14/68

Porque a Qualidade Total?

CLIENTE cada vez mais EXIGENTE, exigindo da
empresa competncia para satisfaz-lo
CONCORRNCIA cada vez mais ACIRRADA,
exigindo da empresa capacidade para competir
MUDANAS constantes, exigindo velocidade,
flexibilidade, agilidade
SER HUMANO fazendo a diferena, exigindo
valorizao das pessoas
comprometimento com a SOCIEDADE, exigindo
uma viso global do papel da empresa

15/68

Porque se perde um cliente?

1% morte
3% mudam
5% adotam novos hbitos
9% acham o preo alto demais
14% esto desapontados com a qualidade dos
produtos

68% esto insatisfeitos com a atitude do

pessoal ( m qualidade do servio)
US NEWS AND WORLD REPORT

16/68

RAZES PARA A EXCELNCIA NO

ATENDIMENTO AO CLIENTE

O cliente bem tratado volta sempre;

O profissional de atendimento tem 70% da
responsabilidade sobre a satisfao do cliente;
Nem sempre se tem uma segunda chance de causar
boa impresso;
Relaes eficazes com os clientes, aliadas qualidade
tcnica e preo justo, fortalecem a opinio pblica
favorvel Empresa.
17/68

PRINCIPAIS PERDAS
Perdas por superproduo (quantidade e
antecipada);
Perdas por espera;
Perdas por transporte;
Perdas no prprio processamento;
Perdas por estoque;
Perdas por movimentao;
Perdas por fabricao de produtos
defeituosos.
18/68

Conceito de qualidade
um conceito complexo e de difcil consenso.
Tem diversos significados.
David Garvin classificou em 5 abordagens:
Transcendental o conceito de qualidade
sinnimo de excelncia inata, absoluta e
universialmente reconhecvel;
Baseada no produto tratada como uma
varivel precisa e mensurvel, oriunda dos
atributos do produto;
19/68

Conceito de qualidade
Baseada no usurio considera a
qualidade como uma varivel subjetiva.
Est associada a capacidade de satisfazer
desejos e necessidades do consumidor;
Baseada na produo tpica do
ambiente produtivo. A qualidade precisa
e mensurvel. Conformidade s
especificaes;
Baseada no valor produto adequado ao
uso e ao preo.
20/68

Conceito de qualidade
Elementos da Qualidade de um
Produto
Caractersticas operacionais principais
caractersticas operacionais adicionais
confiabilidade
conformidade
durabilidade
assistncia tcnica
esttica
qualidade percebida
21/68

Conceito de qualidade
Edward Deming
Perseguio s necessidades dos clientes,
homogeneidade dos recursos do processo, previsibilidade
e reduo da variabilidade.
Juran
Adequao ao uso atravs da percepo das
necessidades dos clientes e aperfeioamentos
introduzidos a partir de patamares j alcanados.

22/68

Conceito de qualidade
Conformidade
com
os
requisitos,
ou,
adaptabilidade ao uso, adequao ao cliente e/ou
usurio;
Atendimento perfeito de forma confivel (sem
defeitos), acessvel (baixo custo), segura e no
tempo certo s necessidades do cliente;
ausncia de desperdcio, atitude.
23/68

Pag 171

Satisfao do cliente

Os clientes, internos e externos, esto satisfeitos quando

suas expectativas em relao a um servio ou produto
foram atendidas ou superadas.
Conformidade com as especificaes - embora os
clientes o produto/servio que receberam, os processos
que esto sendo julgados;
Valor - outro modo pelo qual os clientes definem
qualidade;
Convenincia para uso quando avalia o quanto um
produto/servio tem um bom desempenho;
24/68

Pag 172

Satisfao do cliente

Assistncia Muitas vezes a assistncia tcnica

fornecida to importante para os clientes como a
prpria qualidade do produto/servio;
Impresses psicolgicas avaliao da qualidade de
um produto/servio com base em impresses
psicolgicas (ambiente, imagem ou esttica);

25/68

Produtividade
Aumentar a produtividade
produzir cada vez mais e/ou melhor
com cada vez menos
Produtividade
OUTPUT
INPUT

VALOR PRODUZIDO
VALOR CONSUMIDO

FATURAMENT
O
CUSTOS

QUALIDADE
CUSTOS

Produtividade aumentada pela melhoria da qualidade

Deming
26/68

COMPETITIVIDADE E SOBREVIVNCIA

Como melhorar a
Produtividade
ORGANIZAES HUMANAS
MELHORIA DOS PROCESSOS
APORTE DE CAPITAL

SOFTWARE

-POUCO TEMPO
- S DEPENDE DA
DISPONIBILIDADE
FINANCEIRA

HARDWARE

-BAIXO RETORNO
HUMANWARE

APORTE DE CONHECIMENTO
- MUITO TEMPO
- DEPENDE DA
MOTIVAO DAS
PESSOAS
-ALTO RETORNO 27/68

COMPETITIVIDADE E SOBREVIVNCIA

Detalhes importantes
A razo de ser de uma empresa so seus clientes;
A administrao da empresa deve estar voltada para
qualidade (satisfao das necessidades dos clientes);
A empresa um meio para atingir a satisfao das
necessidades de todas as pessoas (clientes, acionistas,
empregados e vizinhos);
As necessidades das pessoas mudam continuamente;
Para empresa sobreviver necessrio desenvolver novos
produtos ou servios (melhores, mais baratos, mais
seguros, de entrega mais rpida, etc.);
Para produzir estes novos produtos ou servios so
necessrios novos processos, de inovao contnua, que
tm como referncia o cliente e os concorrentes.
28/68

COMPETITIVIDADE E SOBREVIVNCIA

Custos de qualidade
So os custos decorrentes da falta de qualidade:
Custos de preveno;
Custos de avaliao;
Custos de falhas internas;
Custos de falhas externas.

Pag 170 xerox

29/68

Custos de qualidade
Custos de Preveno
Anlise de novos
produtos
Planejamento da
qualidade
Avaliao da qualidade
do fornecedor
Reunies de melhoria
da qualidade
Treinamento e
educao

Projetos / programas de
melhoria da qualidade
Relatrios sobre a
qualidade
Emisso de
procedimentos de
auditoria e inspeo
Controle de
documentos
30/68

Custos de qualidade
Custos de Avaliao
Inspeo de
recebimento
Inspeo no processo
Aferio e calibrao
de equipamentos de
medio e teste
Auditorias de qualidade
do produto
Materiais e servios
consumidos

Inspeo no fornecedor
Avaliao de estoques
Visitas tcnicas a
clientes
Estudos sobre
capacidade de
processos
Avaliao de mudanas
no processo

31/68

Custos de qualidade
Custos de Avaliao
Aquisio de dados
sobre a qualidade
Controle de processo
Simulao
Auditoria do sistema
de qualidade
Linha piloto

Reviso de
fluxograma de
produo
Manuteno
preventiva
Planejamento de
atividade de
avaliao
Crculos da qualidade
32/68

Custos de qualidade
Custos de Falhas Internas
Retrabalho
Refugo (sucata)
Reparos
Reinspeo e novos
testes
Inspeo 100% para
classificao

Disposio de
produtos
Sucata e retrabalho
Perdas evitveis de
processos
Desvalorizao
Anlise das falhas
Perda de rendimento
33/68

Custos de qualidade
Custos de Falhas Externas
Assistncia tcnica
Garantias e
devolues
Descontos
Substituio
Custos com recall

Recepo, avaliao,
retrabalho, novo
teste e substituio
de produtos
defeituosos
Multas por parada da
linha de produo do
cliente
34/68

COMPETITIVIDADE E SOBREVIVNCIA

Competitividade e
Sobrevivncia
Ser competitivo ter a maior produtividade
entre todos os seus concorrentes
Sobrevivncia
Competitividade
Produtividade
Qualidade Preferncia do Cliente
Projeto Fabricao Segurana Assistncia
Do Cliente
Perfeita
Perfeito
Perfeita

Entrega
No Prazo

Custo
Baixo
35/68

COMPETITIVIDADE E SOBREVIVNCIA

Competitividade e
Sobrevivncia
Informao como Fator de
Competitividade
Captar necessidades do cliente
Pesquisar e desenvolver novos
produtos
Pesquisar e desenvolver novos
processos
Comercializar
Dar assistncia ao cliente
36/68

COMPETITIVIDADE E SOBREVIVNCIA

Gurus da qualidade

DEMING
JURAN
CROSBY
FEIGENBAUM
ISHIKAWA

37/68

Ferramentas da Qualidade

38/68

COMPETITIVIDADE E SOBREVIVNCIA

Ferramentas da qualidade
Folha de coleta de dados
Grfico de pareto
Diagrama de processo (pag 66 xerox)
Diagrama de causa e efeito
Fluxograma
Histograma
Diagrama de disperso
Grfico de controle

39/68

Ferramentas da qualidade
Folha de coleta de dados
Quando necessitar colher dados baseados em
observaes amostrais com o objetivo de definir
um modelo.
Estabelecer o evento que ser estudado;
Definir o perodo de coleta dos dados;
Construir um formulrio claro e fcil;
Coletar dados consistentes e honestos.
Observaes/amostras aleatrias
Amostragem eficiente
Universo homogneo
40/68

Ferramentas da qualidade
Como coletar dados
Tenha objetivos bem definidos
Controle e acompanhamento do processo de
produo
Anlise de no conformidades
Inspeo
Definio do propsito
Identificar os tipos de dados a serem coletados
Definir os perodos de coleta de dados
Definir as amostras
41/68

Ferramentas da qualidade

Confiabilidade das medies

Definir critrios para realizao das medies
Utilizar equipamentos adequados para as
medies
Registro correto dos dados
Registrar a origem dos dados
Registrar os dados de forma a facilitar a coleta
Organizar os dados simultaneamente coleta para
facilitar a utilizao futura

42/68

Folha de verificao

43/68

Ferramentas da qualidade
Diagramas de pareto
Perdas por 35
problemas
mecnicos

Perdas por
paradas
no prog
Perdas por
paradas

15
45
15

65

30
5

PERDAS DE
PRODUO
(Ton/dia)

Perdas por
problemas
eltricos

100

13

Perdas por
problemas 25
no forno

50
20

Perdas por
falta de
material

30
Perdas por
reduo
de ritmo

12

15
3

2
2

44/68

Ferramentas da qualidade
Diagrama de causa e efeito

45/68

Ferramentas da qualidade
Exemplo: chuveiro em casa

Itens de controle
so ndices numricos estabelecidos
sobre os efeitos de cada processo
para medir a sua qualidade total

Itens de verificao
so ndices numricos estabelecidos
sobre as principais causas que afetam
determinado item de controle
46/68

Ferramentas da qualidade
Exemplos

47/68

Ferramentas da qualidade
Diagramas de processo
Utilizado para entender a sequncia de eventos que um
produto percorre. Eles mostram as etapas do processo.
A anlise tem como finalidade:
1. Isola e rastrea a origem dos problemas
2. Identificar os melhores pontos de inspeo e de coleta
de dados;
3. Identifica atividades sem valor agregado, como atrasos e
armazenamento;
4. Identifica oportunidades para reduzir distncias de
transporte.
48/68

49/68

Ferramentas da qualidade
MTODO DE CONTROLE DE PROCESSO

Grfico de disperso
Y

X
Elevada correlao
positiva

X
Moderada correlao
positiva

50/68

Ferramentas da qualidade
MTODO DE CONTROLE DE PROCESSO

Grfico de disperso
Y

X
Moderada correlao
negativa

X
Elevada correlao
negativa

51/68

Ferramentas da qualidade
MTODO DE CONTROLE DE PROCESSO

Grfico de disperso
Y

Ausncia da correlao

X
52/68

MTODO DE CONTROLE DE PROCESSO

Grfico de controle

Ver grficos das pag. 115 e 116

Fazer exerccio 5.1 da pag. 111

53/68

54/68

MTODO DE CONTROLE DE PROCESSO

55/68

MTODO DE CONTROLE DE PROCESSO

CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC)

Controle da Qualidade Total

Idias americanas aperfeioadas no
Japo aps a Segunda Guerra
Montado pelo Grupo de Pesquisa do
Controle de Qualidade da JUSE
(Japanese Union of Scientists and
Engineers)
Tambm conhecido como CWQC
(Company Wide Quality Control)
56/68

CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC)

Os Objetivos de uma Empresa

Satisfao das necessidades das
pessoas
PESSOAS

MEIOS

CONSUMIDORES

QUALIDADE E PREO

EMPREGADOS

CRESCIMENTO DO SER HUMANO

ACIONISTAS

PRODUTIVIDADE

VIZINHOS

CONTRIBUIO SOCIAL

57/68

CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC)

Controle da Qualidade Total

ORGANIZAES HUMANAS

MEIOS OU
CAUSAS

FINS OU
EFEITOS

SATISFAO DAS
PESSOAS

QUALIDADE TOTAL
58/68

CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC)

Controle da Qualidade Total

DIMENSES DA
QUALIDADE TOTAL

PESSOAS ATINGIDAS

QUALIDADE
(de todos envolvidos)

CLIENTE, VIZINHO

CUSTO
(final e intermedirio)

CLIENTE, ACIONISTA,
EMPREGADO E VIZINHO

ENTREGA
(condies e indicadores)

CLIENTE

MORAL
(satisfao)

EMPREGADO

SEGURANA
(empregados e usurios)

CLIENTE, EMPREGADO E
VIZINHO

M
E
D
I

E
S
59/68

Controle da Qualidade Total

Princpios Bsicos
Orientao Pelo Cliente (o que o cliente quer?)
Qualidade em Primeiro Lugar (maior produtividade)
Ao Orientada Por Prioridades
Ao Orientada Por Fatos e Dados (evitar intuies)
Gerenciamento ao longo dos processos
(preventivo)
Controle da Disperso (isolar causas)
No aceitar ida de defeitos para o cliente
Preveno de problemas
Ao de Bloqueio (evitar o mesmo erro)
Respeito Pelo Empregado como Ser Humano
Comprometimento da Alta Direo
60/68

Conceito de Controle de
Processo

61/68

CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSO

Conceito de Processo
Relacionamento Causa/Efeito
Sempre que algo ocorre (fim, efeito,
resultado) existe sempre um conjunto
de causas (meios) que podem ter
influenciado

Processo um conjunto de causas

que provoca um ou mais efeitos
EMPRESA
MEIOS OU
CAUSAS

FINS OU
EFEITOS
62/68

CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSO

Conceito de Processo
Itens de controle
ndices estabelecidos sobre os EFEITOS de
cada processo

Itens de verificao
ndices estabelecidos sobre as principais
CAUSAS que afetam um item de controle

Resultados de um item de controle so

garantidos pelo acompanhamento dos
itens de verificao
63/68

CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSO

Controle de Processo
Trs aes:
Estabelecer a diretriz de controle
META + MTODOS

Manter o nvel de controle

Atuar no resultado (efeito) e/ou na causa

Alterar a diretriz de controle, se

necessrio

64/68

CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSO

Controle de Processo

MAT. PRIMA

MEDIDA

MEIO AMB

CARACTERIST
DA
QUALIDADE

MAQUINA

MAO OBRA

DENTRO DOS
LIMITES?

SIM
OK

MTODO
NO

REVISO DE
PADRES

AO
CORRETIVA

IDENTIFIC CAUSA
FUNDAMENTAL

ANOMALIA
OBSERVADA

65/68

Mtodo de Controle de
Processo

66/68

MTODO DE CONTROLE DE PROCESSO

Ciclo PDCA

ATUAR CORRETIVAMENTE

VERIFICAR OS RESULTADOS

Action

Chec
k

Pla
n

Do

DIRETRIZ DE CONTROLE

Meta
Mtodos

TREINAR, EDUCAR
E
EXECUTAR

67/68

MTODO DE CONTROLE DE PROCESSO

O Ciclo PDCA
Manuteno e Melhorias
MANUTEN
O
Actio
n
Chec
k

Pla
n

PLANO

Meta: Faixa de Valores

Mtodo: procedimentos-padro

PLANO

Meta: Valor definido

Mtodo: procedimento especfico

Do

MELHORI
A
Actio
n
Chec
k

Pla
n
Do

68/68

MTODO DE CONTROLE DE PROCESSO

Melhoria Contnua

69/68

MTODO DE CONTROLE DE PROCESSO

Melhoria Contnua

70/68

Administrao da Qualidade

71/68

Administrao
dade
Estrutura
do Processo
Administrao
Qualidade
Qualidadeda
- Motivao
Sistema da
Qualidade

Organizao
da Qualidade
Poltica da
Qualidade

Objetivos da
Qualidade

Planejamento
da Qualidade
Garantia da
Qualidade

Responsabilidade da alta direo

Controle da
Qualidade

Responsabilidade das chefias do setor

Auditoria da
Qualidade

72/68

Administrao da Qualidade Poltica de Qualidade

Comprometimento da alta administrao
com conceitos de qualidade que devem
ser disseminados para compreenso de
todos, implementados e executados
Estabelecer metas de qualidade;
Garantir a segurana do usurio;
Participao de todos os empregados em todo
ciclo de vida do produto/servio.

73/68

Administrao da Qualidade Objetivos da Qualidade

Estabelecidos pela alta administrao de acordo
com a Poltica de Qualidade
Exemplos:
Capacidade suficiente de engenharia para
desenvolvimento dos atuais produtos e sistemas de
produo;
Quantidade e qualidade do produto suficientes para
atender as necessidades dos clientes;
Reduo de no-conformidades;
Reduo do nmero de reclamaes e reivindicaes.

74/68

Administrao da Qualidade Sistema da Qualidade

Utilizado para atingir a Poltica de Qualidade e
os Objetivos da Qualidade
Deve incluir entre outras coisas:
Pesquisa das necessidades e exigncias do mercado;
Desenvolvimento de novos produtos;
Compras;
Vendas;
Transporte (interno e externo);
Manuteno e Assistncia Tcnica.

75/68

Administrao da Qualidade Organizao da Qualidade

A alta administrao define a autoridade e
responsabilidade de cada um pela qualidade, e
tambm define a cadeia de comando
Todo gerente designado nesta cadeia deve
estabelecer sua rotina de trabalho do dia-a-dia:
Estabelecendo a padronizao de sua rea de
trabalho;
Educando e treinando seus operadores para
compreenso dos padres estabelecidos;
Estabelecendo um plano anual de melhoria do seu
prprio gerenciamento da rotina de trabalho (controle
da qualidade).
76/68

Administrao da Qualidade Planejamento da Qualidade

Deve cobrir, entre outros tpicos:
A meta da qualidade a ser atingida;
Um sistema que garanta a qualidade de cada etapa;
Definio das necessidades de nova tecnologia,
materiais, equipamentos e processos a serem
implementados;
Definio de qualquer outro mtodo que garanta e
verifique a qualidade especificada pelas necessidades
dos clientes.

77/68

Administrao da Qualidade Auditoria da Qualidade

Deve ser verificado periodicamente:
Se as atividades necessrias para se atingir os
objetivos da qualidade esto sendo implementadas;
Se a situao atual est atingindo o nvel desejado;
Se as atividades previstas do sistema de qualidade so
adequadas para satisfazer o que foi previsto no
planejamento da qualidade e para atingir os objetivos
da qualidade.

78/68

Garantia da Qualidade

79/68

Garantia da Qualidade
Tem como finalidade confirmar que todas as atividades da
qualidade esto sendo conduzidas da forma requerida;
Visa confirmar que todas as aes necessrias para atendimento
das necessidades dos clientes esto sendo conduzidas de forma
completa e melhor que o concorrente;
Estgio avanado de uma empresa que praticou de maneira
correta o controle da qualidade em cada projeto e em cada
processo;
Interdepartamental;
Envolve pontos importantes como Tradio e Satisfao Total das
Necessidades do Consumidor;
S pode efetivamente ser conseguida com a participao de
todas as pessoas da empresa.
80/68

Garantia da Qualidade
A qualidade garantida:
Pelo controle da qualidade do
produto/servio a ser colocado no
mercado;
Pelo controle da qualidade conduzido por
todas as pessoas da empresa;
Pela auditoria da qualidade para verificar
se todas as atividades da qualidade
esto sendo conduzidas como planejado.
81/68

Implantao da Garantia da
Qualidade
1 Etapa Tratamento das
Reclamaes e Auditoria
Fazer uma anlise das reclamaes e
reivindicaes continuamente at elimin-las;
Auditoria do produto -> e em seguida do
processo.

82/68

Implantao da Garantia da
Qualidade
2 Etapa Desenvolvimento de Novos
Produtos
Qualidade tem que ser garantida por todas as
pessoas em todo ciclo de vida do produto;
Melhoria contnua.

83/68

Filosofia de Sistemas de
Garantia da Qualidade
Abordagens
Abordagem Ofensiva
Baseada na preferncia do mercado;
Orientada pelo vendedor.

Abordagem Defensiva
Baseada no cumprimento de normas e/ou
regulamentos nacionais ou internacionais;
Orientada pelo comprador.

84/68

Qualidade na Interface
Compras/Vendas

85/68

Qualidade na Interface
Compras/Vendas
Definio
Segundo Ishikawa O marketing a entrada e a sada da
qualidade;
O relacionamento da empresa para com seus clientes (vendas) e
da empresa para com seus fornecedores (compra) deve ser
norteado pela Satisfao das Necessidades do Cliente
Vendas (marketing): aes de antecipao das necessidades
do consumidor e da garantia da qualidade por parte da
empresa;
Compras: aes no sentido do desenvolvimento dos
fornecedores de tal modo que eles passem a atuar tambm
no sentido da satisfao total do consumidor.
86/68

Controle da Qualidade nas

Vendas
Gerenciamento do Marketing
Alguns itens de controle de processo de marketing
Geral (educao e treinamento do pessoal de marketing em
Controle da Qualidade, relatrio de vendas, lucro e despesa);
Clientes (educao e treinamento dos revendedores,
propaganda, reclamaes, devolues, melhoria da assistncia
tcnica, nvel de satisfao do cliente);
Informao e Anlise (anlise das informaes referentes s
necessidades do consumidor, anlise do preo de venda,
mecanismo de informao alta direo acerca dos problemas
da clientela);
Produto ou Servio (idias de novos produtos ou servios,
reputao do produto ou servio face a concorrncia);
Estoque e Distribuio (estoque de produtos e peas de
reposio, transporte, perdas).

87/68

Controle da Qualidade nas

Compras
Cenrio Atual
Compra-se muito pelo menor preo, num relacionamento
fornecedor/comprador que no prima pela confiana
mtua;
O setor de compras deveria se conscientizar que o preo
da matria-prima adquirida apenas parte do seu custo;
Deveria-se comprar pelo menor custo (preo, qualidade
do produto, confiana dos prazos de entrega);
Muitas empresas alm de no desenvolverem os seus
fornecedores, os maltratam, mudando suas
programaes de compra e prazos de pagamento.

88/68

Controle da Qualidade nas

Compras
Cenrio Futuro
O desenvolvimento dos fornecedores uma tarefa de longo
prazo e que exige pacincia;
Alguns princpios para relao fornecedor/comprador:
Ambos so responsveis pelo controle da qualidade;
Ambos devem ser mutuamente independentes;
O comprador responsvel por entregar informaes e
exigncias claras e adequadas;
Ambos devem fazer um contrato racional com relao a
qualidade, quantidade, preo, entrega e pagamento;
Ambos devem conduzir de maneira eficaz as atividades de
controle dos negcios (pedido, planejamento de produo e
estoque);
Ambos devem levar em conta o interesse do consumidor.
89/68

Controle da Qualidade nas

Compras
Comprar x Fabricar
O julgamento entre comprar e fabricar sempre baseado em custo,
quantidade e acumulao de tecnologia;
Desempenhado pelas engenharias de produo e compras, que
submetem um estudo detalhado de cada alternativa deciso da diretoria;
Opo pelo desenvolvimento de fornecedores:
Reduzir o nmero de fornecedores;
Manter negociaes preliminares com encomendas experimentais;
Giro contnuo de desenvolvimento, atravs de aconselhamento,
cursos, assistncia tcnica e premiao por desempenho;
Reduo dos custos pela eliminao de processos caros de
inspeo, pela eliminao de perdas e re-trabalho;
Aumento da confiabilidade e reduo de estoque.
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Controle da Qualidade nas

Compras
Cadeia Competitiva
Uma empresa no pode ser competitiva de forma isolada;
A empresa faz parte de uma cadeia de
compradores/fornecedores que tem como objetivo final
satisfazer as necessidades do consumidor;
O consumidor compra de uma Cadeia de Empresas;
A qualidade responsabilidade de todos.

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Gerenciamento do
Crescimento do Ser Humano

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Poltica de Recursos Humanos

e o TQC
Aspectos Bsicos e Fundamentais
TQC a conjugao de mtodos gerenciais com
criao de um clima de emoo pelo trabalho
TQC baseado em um programa de educao e
treinamento para se mudar a maneira de pensar
TQC um programa gerencial centrado nas pessoas
Ter um quadro mnimo, mas timo
Cada um deve ser o melhor do mundo naquilo que
faz
A empresa faz parte do projeto de vida de cada um
Todos devem se orgulhar da empresa e lutar por ela
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Conceito de Crescimento do
Ser Humano
O conceito de crescimento do ser humano est
baseado na inteno de que as pessoas devem
fazer sempre servios de valor agregado cada
vez mais alto.
Trabalho no qual se escreve, fala, ordena, mostra,
instrui etc., ao invs de mover, copiar, seguir,
obedecer, etc.

Crescimento do ser humano significa utilizar

cada vez mais a mente do indivduo e no
somente a fora braal.

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Educao e Treinamento
Objetivos
Desenvolver o raciocnio das pessoas
Anlise e soluo dos problemas
Desenvolver a sensibilidade e a tenacidade para mudanas
Viso crtica do mundo leva melhoria contnua
Desenvolver a conscincia que a empresa sua
Projeto de vida

Pilares da Educao e Treinamento

Treinamento no Trabalho
Treinamento em grupo
Auto-desenvolvimento
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Implantao do TQC

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Fundamentos da Implantao
Pontos Bsicos
Comprometimento da Alta-administrao
Implantao top-down
Esforo de Educao e Treinamento
Acompanhamento de instituio qualificada

Condies Bsicas
Liderana Persistente das chefias
Educao e Treinamento

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Procedimentos Iniciais de
Implantao
Definio da situao atual
Definio das metas de Sobrevivncia
Definio de Estratgias para atingir as metas
Definio do Coordenador do TQC
Definio do Comit de Implantao do TQC

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Organizao para Implantao

Presidente
Comit de
Implantao
do TQC

Subcomi
ts
Padronizao
Tecnologia
Etc.

Escritrio TQC
Escritrio CCQ

Diretor
A

Diretor
B
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Sistema de Gerenciamento da
Implantao do TQC
Tomar
Aes
Corretivas

Definir
metas

A P
C D
Verificar

Definir os
mtodos
Educar e
Treinar

Executar
e coletar
dados

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Just in time

101/68

Just in time

(deteco de problemas)

Estoques

Opearadores
destreinados

Problemas
Retrabalho

Refugo

Entregas
atrasadas ou
defeituosas

Filas
Quebras
Demanda instvel

102/68

Just in time

(deteco de problemas)

Problemas
visveis

Deteco de problemas
Estoques
reduzidos

Problemas

Problemas

Problemas

103/68

Just in time

(deteco de problemas)

Resultado: sistema
opera suavemente
com menores nveis
de estoque

Ataque
seletivo aos
problemas

Problemas

Estoques
reduzidos

Problemas

Problemas

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Produo puxada

Sistema de Produo Puxada

O Sistema de Produo Puxada o modelo de organizao

industrial que visa otimizar o fluxo de material.
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O sistema kanban de um nico

O sistema kanban decarto
um nico carto
rea de
armazenagem

Painel

Carto kanban
para o produto 1
Carto kanban
para o produto 2

Contentores vazios

Linha de montagem 1
O2

O1

Clula de
produo

O3

O2

Linha de montagem 2
Contentores
cheios

Figura 13.3
106/68

O sistema kanban de um nico

O sistema kanban decarto
um nico carto
rea de
armazenagem

Painel

Carto kanban
para o produto 1
Carto kanban
para o produto 2

Contentores vazios

Linha de montagem 1
O2

O1

Clula de
produo

O3

O2

Linha de montagem 2
Contentores
cheios

Figura 13.3
107/68

O sistema kanban de um nico

O sistema kanban de
um nico carto
carto
Painel

Carto kanban
para o produto 1

rea de
armazenagem

Carto kanban
para o produto 2

Contentores vazios

Linha de montagem 1
O2

O1

Clula de
produo

O3

O2

Linha de montagem 2
Contentores
cheios

Figura 13.3
108/68

O sistema kanban de um nico

O sistema kanban de
um nico carto
carto
Painel

Carto kanban
para o produto 1

rea de
armazenagem

Carto kanban
para o produto 2

Contentores vazios

Linha de montagem 1
O2

O1

Clula de
produo

O3

O2

Linha de montagem 2
Contentores
cheios

Figura 13.3
109/68

O sistema kanban de um nico

O sistema kanban de
um nico carto
carto
Painel

Carto kanban
para o produto 1

rea de
armazenagem

Carto kanban
para o produto 2

Contentores vazios

Linha de montagem 1
O2

O1

Clula de
produo

O3

O2

Linha de montagem 2
Contentores
cheios

Figura 13.3
110/68

O sistema kanban de um nico

O sistema kanban de
nico carto
carto
Painel

Carto kanban
para o produto 1
Carto kanban
para o produto 2

rea de
armazenagem

Contentores vazios

Linha de montagem 1
O2

O1

Clula de
produo

O3

O2

Linha de montagem 2
Contentores
cheios

Figura 13.3
111/68

O sistema kanban de um nico

O sistema kanban decarto
um nico carto
Painel

Carto kanban
para o produto 1

rea de
armazenagem

Carto kanban
para o produto 2

Contentores vazios

Linha de montagem 1
O2

O1

Clula de
produo

O3

O2

Linha de montagem 2
Contentores
cheios

Figura 13.3
112/68

O sistema kanban de um nico

O sistema kanban de
um nico carto
carto
Localizao:

Ala: 5
Caixa 47

Nmero da pea: 1234567Z

Quant. do lote:

WS 83

da clula de produo (mtodo de puxar

o fluxo de materiais)
Os contentores no podem ser movimentados
sem um kanban
Os contentores devem conter o mesmo
nmero de peas
Somente peas sem defeito so transferidas
A produo total no deve ultrapassar a
quantidade autorizada

KANBAN

Fornecedor:

WS 116

Cliente:

Cada caixa precisa ter um carto

A linha de montagem sempre retira materiais

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