１＋１＞２：

如何發揮企業諮商
與
人資管理之綜效
Career 就業情報資訊 ( 股 ) 公司
總經理 朱承平
 １＋１＞２：
如何發揮企業諮商
與
人資管理之綜效

人力資源管理概述
企業諮商活動
 人力資源管理概述
• 壹 . 人力資源管理的演進與挑戰
• 貳 . 人力資源所面臨的挑戰
• 參 . 人力資源的政策與策略的形成
• 肆 . 結論
壹 . 人力資源管理的演進與挑戰
( 一 ) 從人事管理到人力資源管理
1. 人事管理 Personnel
滿足企業內取得 acquisition 、發展 development 、留用
retention
及利用 utilization 人力的目的。
2. 工業關係 Industrial Relations
1) 人事 + 勞工關係 ( 含公共，社區關係 )
2) 在工關係 + 離工關係
3. 人力資源管理 Human Resource Management , HRM
1) 人力資源管理時代傳統上對人的管理由原來的幕僚人員提昇至策
略參與的地位。
2) 時間上由原先帶狀的考量延伸到線性的思維。
3) 空間上也由企業內擴大到外在環境甚至全球化的掃描 Scanning 。
4) 人力資源管理專業化地位的確認。 　
 ( 二 ) 人力資源管理的範疇

　人力資源研究與發展 人力資源規劃、招募遴
選

員工及勞工關係

安全與健康 人力資源發展
　 ( 三 ) 人力資源管理的整合

人 事
貳 . 人力資源所面臨的挑戰
( 一 ) 本世紀預期出現的變化
在本世紀中，根據許多專家的意見，會有下列顯著性的變化。
1 、由工業社會轉型成知識社會 - 人財時代 The era of Human Capital 的來
臨。教育水準普遍提升，加上知識爆炸，追求知識已成為永無法終止的挑戰
2 、國際市場由競爭趨向整合 - 全球化經濟 Global Economy 時代的來臨。也牽
動國際性合作的出現 - 歐洲經濟共同體，東南亞國協 ASEAN ，北美自由貿易協
定 NAFTA 。
3 、資源逐漸稀少與重新分配的必要性，能源、水資源、糧食，均將面臨短缺的
窘態。
4 、意識型態對峙局面逐漸降溫，相對地國際間貧富差距所產生的隔閡有愈來愈
加劇的跡象 - 由「東西」對抗轉成「南北」對抗。
5 、法律、社會安全與福利體系，需求日殷
6 、環保意識的普遍化，如京都議定書，里約熱內盧公約。
7 、服務業與資訊業的比重日加突顯。
8 、講求速度的時代—奈秒，資訊掛帥，不懂資訊已成「半文盲」。
( 二 ) 未來企業的變化
1 、集權與分權的衍化 -- 「小即是美」。
2 、由財務資本演化到人力資本。
3 、策略、競爭優勢的正確掌握，已成企業成敗的關鍵因素。
4 、資訊的充分利用已漸普及化。
5 、成本、效益的考量— Better sizing, 中層管理職位的銳減也影響到
生涯管理的趨勢與成長生態
6 、跨國企業的普及化 ，對政經勢力版圖的重新劃定。
7 、 資訊科技 I.T 及企業重建 Reengineering ，彈性的策略規劃—系
統性思考等的盛行 ，對於管理組職與行為有實質上的影響。
8 、重品質時代來臨 ,TQM 的重要性更加受到重視 , 六個標準差當道。
9 、快速與複雜的變遷突顯生涯規劃與諮商的重要性。
10 、僱用型態變化多端。
( 三 ) 當前時代的變化對人力資源管理的影響
1. 從財務資本到人財資本，無論在經營策略的思考與重點均有實質的影響意
義。
2. 科技水平不斷的提昇與管理實質內容演化
3. 知識經濟與知識管理
4. 全球化趨勢 VS 區域性特質
5. 速度與適應快速變遷的能力已成為企業與個人致勝的關鍵
6. 策略 Vision 以及組織發展上的不斷變革
7. 網絡時代的來臨 ----- 撲朔迷離、難加蠡測 , 既有契機在也可能有陷阱危機
在
8. 個人生涯成長與發展的迷思
9. 個人化 Individualization 與人性化的管理趨勢
10. 品質世紀
11. 各種就業新型態
12. 核心實力的 Core Competency 比重越來越突出
13. 國際型企業、跨國型企業興起
( 四 ) 、人力資源管理所面臨的挑戰
A 、環境
● 快速變遷 ● 立法
● 勞動力多元化 ● 演變中作與家庭的角色
● 全球化 ● 技術短缺

B 、組織
● 競爭地位：成本、品質、突顯性的能 ● 自主管理小組
力 ● 中小型企業
● 組織文化
● 彈性 ● 科技水準
● 人力精減 Downsizing ● 工會
● 組織再造工程

C 、企業內成員
● 人與組織的結合
● 倫理上的矛盾 Ethical Dilemma
● 生產力／競爭力
● 授權 Empowerment
● 人才流失 Brain Drain
參 . 人力資源的政策與策略的形成
策略性人力資源管理 HRM 的基本架
構

外在 外在
目標
環境 環境
策略

組織 人力資
結構 源管理

外在環境
A. Stereotypes of Personnel Management
and HRM Personnel Management HRM

Time and Planning Short-term, reactive, ad Long-term, proactive,

strategic,integrated
Perspective hoc, marginal
Psychological compliance Commitment
contract
Control systems External controls Self-control
Employee
relations Pluralist, collective, low Individual, high trust
perspective trust
Bureaucratized, mechanistic, Organic, developed
Preferred centralized flexible roles
structures/systems
Specialist, professional
Roles
Maximum utilization
Evaluation criteria Cost minimization
(human asset accounting)
B 、人力資源政策的制定與執行

組織策略 環境

人力資源管理政策 不斷改進中的績效

組織特性 組織能力
C 、人力資源政策制定的選擇方向
A 、工作流程 Work flows
B 、用人 Staffing
C 、員工離職 Employee Separations
D 、績效評估 Performance Appraisal
E 、訓練與生涯發展 Training and Career
Development
F 、薪酬 Compensation
G 、員工權益 Employee Rights
H 、員工與勞工關係 Employee and Labor Relations
I 、國際化管理 International Management
肆 . 結論
( 一 ) 人力資源管理是持續性動態的 , 而非間歇性靜態的工作
( 二 ) 人力資源規劃絕不是單純的數理統計分析 , 對許多人文
社會情況亦應顧及
( 三 ) 人力資源規劃尤須重視其可行性 Feasibility 並做全方
位的思考
( 四 ) 人力資源管理必須針對企業 Vision 及策略而定並非單
獨存在
( 五 ) 人力資源管理亦得慮及勞資關係的實際情況
( 六 ) 諮商在人資管理的介入會越來越深入也越廣泛
人資乃結合三個領域

管理科學

社會科學 行為科學
 人力資源管理新角色
稱號 職責 工作重點 成效評估

策略伙伴 策略性人力資源管理整合人力資源管理和 執行策略

(Strategic Partner) 營運策略「組織診
斷」
行政管理專家 公司基礎建設管理 組織流程之再造「共 建立有效率的基
(Administrative 享服務」 礎建設
Expert)
員工鬥士 員工貢獻管理 傾聽及反應員工的聲 提升員工之承諾
(Employee 音「提供資源給員 與專業能力
Champion) 工」
變革代理人 轉型與變革管理 管理轉型與變革「促 創造革新的組織
(Chang Agent) 進變革能力」
 諮商與人力資源管理
• 組織發展及企業重建
• 人力規劃招募與遴選
• 人力資源發展
• 員工與勞工關係
• 離留任管理
• 生涯發展
• 安全與衛生
 企業諮商活動
• 前言
• 企業員工諮商
• 生涯諮商
• 員工協助方案
• 結論
 目錄
• 前言
• 企業員工諮商
• 生涯諮商
• 員工協助方案
• 結論
 諮商與企業活動
（為何要諮商？）
• 幾乎「職涯發展」的每一個環節都與「企業
活動」有關。
• 企業經營管理各功能與活動的脈動無分
大小，都會造成職場上不同程度的變化。
 管理功能失調對員工產生的問題
           工作角色可能的衝突（專案、中階）
          主管領導管理與授權上的問題
          組織文化造成不良的氣氛
          公司內或部門間人際關係惡化（專業分工）
          使員工的生涯規劃與發展受到障礙
 　　人力資源管理的著重點：
傳統與生涯發展間的比較
活動 傳統上著重點 生涯發展的著重
點
人力資源規劃 目前及未來 增加對個人興趣、偏好、等
職位、技能、任務的分析 資料的輸入
需求的預測
統計資料的使用

訓練與發展 提供與工作有關學習技能資訊 提供職漄管道的資訊增加個人成長

態度的機會 機會的講習項目

績效評估 評等／報價 提供發展計畫與個人目標的設定

招募安置 將合格的人選安置在合適的職 根據各種變數（包括個人職涯趣）

位上 將個人與職位結合

根據工時生產力才能給薪 並不只侷限與工作有關的因素敘薪
薪酬福利 ，如領導潛力計劃亦可列入敘薪原
因之一
經理人在進行諮商工作時，
除掌握員工部屬專業職能及
性格特徵外，必須要「能知能行」；
這個「行」，就是了解諮商知識並透
過諮商的技巧加以應用，
以達到諮商的目的。
 諮商理論架構說明
A.以心理學為主題但不是完全等同

心
諮
理
商
學

B.諮商 counseling≠ 心理治療 psychotherapy≠ 精神醫學

C. 諮商與輔導 Guidance
D.Counseling 與 Skilled-helper
 諮商的目的
1. 改變感覺的型態

2. 促進了解

3. 做決定

4. 執行決定
 諮商過程

營 造 挖 掘
融洽氣氛 問題核心

諮 商

支 持 建 議
非常態情況者 可行方案
企業員工諮商

Employee Counseling
 企業員工諮商
• 企業員工諮商的目的和種類
• 企業界對 Counseling Services 實施舉隅
• 企業員工諮商的特色
• 企業員工諮商的功能
• Stress control and Personal
Loss/Crisis
• 企業內員工諮商方式
• 國內企業界推行員工諮商的方式
企業諮商員工的目的和種類
• 個人諮商：由專業人員輔導
– 心理‧精神
– 家庭‧婚姻
– 財務‧投資
• 工作諮商：由主管協助 協助別人
- 績效 解決問題
- 能力
- 生涯規劃
 企業員工諮商的特色

Ａ）企業內成員多半是成年人───人格發展已經
定型化，成人學習型態──自主性高獨立性強

Ｂ）經常見到的問題
1. 職涯發展方向
2. 人際關係 7. 學習與成長
3. 與主管的溝通 8. 理財
4. 婚姻與家庭的親子關係 9. 保健
5. 家庭與工作間的平衡 10. 退休規劃
6. 工作與倫理 11. 壓力與挫折管理
企業界對 Counseling Services
實施舉隅
• 財務諮商—債務、投資、理財
• 家庭諮商—婚姻、親子關係
• 壓力與保健管理
• 職涯諮商 Career Counseling
• 就業重置諮商 Job Placement Counseling
• 個人失落與危機 Personal Loss and Crisis
• 退休前諮商 Pre- retirement Counseling
• 法律諮商 Legal Consultation
 企業諮商的功能

1. 忠告 (Advice)
2. 再保證 (Reassurance)
3. 溝通 (Communication)
4. 紓解情緒上的緊張 (Relaxation)
5. 確定其思考範疇 (Define)
6. 重新定位 (Re-orientation)
Stress control and Personal
Loss/Crisis
• Procedures for the Relaxation Response
• 人們遭遇到危機 Crisis 或失落 Loss
時通常會經歷的過程
 Procedures for the Relaxation Response

1.Sit quietly a comfortable position.

2.Close your eyes.
3.Deeply relax all your muscles ,beginning at your
feet and progressing up to your face. Keep them
relaxed.
4.Breathe through your nose. Become aware of your
breathing. As you breathe out, say the word,
〝 ONE, 〞 silently to yourself. For example,
breathe IN…OUT, 〝 ONE 〞 :IN…OUT,
〝 ONE 〞 :etc. Breathe easily and naturally.
 人們遭遇到危機 Crisis 或失落 Loss
時通常會經歷下列過
程
A. 否定 Denial
B. 憤怒、情緒化 Anger
C. 掙扎 Bargaining
D. 沮喪 Depression
E. 接受事實 Acceptance
 企業內員工諮商方式
1. 引導式 Directive Counseling 　提供忠告資訊
2. 非引導模式，又稱 Client-centered 諮商
　　 ●有技巧性
　　 ●非評估性 Non-evaluative
　　 ● Restate : Catharosis 宣洩是常用的方式
3. 參與式 Participative Counseling 或　　
　　　　 Comparative Counseling 　
互相討論 平衡妥協
(Mutual Discussion) (Balanced Compromise)
4. 其他特殊方式：放假 time-out 旅遊、藝術治療、
運動治療
 根據美國 Personnel & HR
Administrator 學報在 2000 年
曾就 97 家員工資商調查結果：
諮商型態 目前仍在 預備在一 過去做過 目前不考
進行 年內實施 但現在已 慮做
停止
生涯發展 73 10 2 12
雙生涯 Dual 11 2 0 53
Career
外雇 60 4 1 20
Outplacement
退 休 63 12 2 11
酗酒 / 嗑禁藥 63 7 1 15
個人問題 71 6 0 11
 國內企業界推行員工諮商的方
式
• 成立專職諮商輔導室
• 委託外界專業機構來進行諮商
• 企業內部主管
• 團體活動（ Group
Counseling 、 Peer Guidance ）
• 社會團體志工、義工、張老師、生命線
、 就業情報
 國內某跨國性電腦公司曾經推行
in-house counseling
2 年後所做的統計
• 員工 1,100 位（主管 70 位 ); 業主 292 位／
人次（主管 19 位 ); 平均每年 4 位員工就有一
位接受過諮商
• 主題：家庭與婚姻 36
生涯發展 35
情 緒 32
身心 Psychosmatic 48
悲痛 Distress 39
其他或綜合性 102
生涯諮商
 生涯諮商
• 生涯規劃的步驟
• 生涯規劃的架構
• 生涯規劃的過程與模式
• 生涯諮商員的功能
• 經理者在員工生涯規劃中所扮演的角色
• 四個事業階段中主要的活動、關係型態與心理調適
• 生涯規劃行動
• 生涯諮商的特色 : 員工本身才是生涯規劃的主人　
• 人力資源管理的著重點：傳統與生涯發展間的比較
生涯規劃的步驟
了解自己
Self Awareness

接受自己
Self Acceptance

實現自己
Self Actualization
 職涯發展的階段
A. 成長期 Growth Stage
B. 發展期 Development Stage
C. 建立期 Establishment Stage
Trial Run, Stability, Mid-age
crisis

D. 維持期 Maintenance Stage

E. 衰退期 Decline Stage
 B.O.O.M
成為真正的自我
E.A.W 進 S.D
入成人世界 自我發展

成長 ?
維持 ?

停滯 ?

年齡 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70

確定 接近 成型 圓融
Identify Intimacy Generativity Integrity
 何蘭氏的職業興趣偏好理論
實際型 R 深究型 I

有運動或機械 喜歡觀察、
操作的能力，喜歡 學習、研究、
機械、工具、植物、 分析、評估、比較
或動物。偏好戶外活動 和解決問題的人
即物窮理的典型

喜歡從事資料工作 有藝術、直覺、創造
的人。有文書或數字 的能力。喜歡運用他們
傳統型 C 的能力，能夠聽從指示， 藝術型 A
的想像力和創造力
完成細瑣的工作。 在自由的環境中工人作

喜歡和人群互動及影 擅長和人相處
響他人。自信、有說 喜歡教導、幫助、
服力、領導力。追求 啟發、或訓練
政治和經濟上的成就 別人
企業型 E 社會型 S
生涯價值取向

1. 管理 managerial
2. 專業功能 functional
3. 創作 creative
4. 穩定安全 stable
5. 自治及獨立 autonomous and
independent
以資產負債表的觀點來討論職涯規劃
資產負債表
資產 負債
學歷 學歷
經歷 經歷
個人人格特質 個人人格特質
專業能力 專業能力
人際關係 人際關係
年齡 年齡
成就 成就
健康 健康
其它 其它
 生涯規劃的架構

職場大環境 自我認知

生涯方向抉擇

行動 + 努力

Review
個人生涯發展應考慮的方向
• 核心實力 Competency
• 職涯興趣 Career interest
• 職涯定向與價值 Career Anchor
• 職涯階段 Career Stage
• 專業 V.S 管理
• 組織發展方向
 職場生涯規劃的過程與模式
組織的需求 整合過程 員工需求
公司管理 職涯 / 職種的選擇

用人的規劃 ▼
策略性企業規劃 工作分析 前期職涯的問題
職位 / 角色規劃 招募遴選 找到能使自己有所發揮其長的處
人力規劃 新進人員引導 所
人力資源的清點資料庫 職位設計與指派
學得如何能在企業內適應下來，
成為一名有建設性的員工，找出
可以預見成功的職涯方向

督導與指導
對員工發展的規劃 績效評估 ( 包括潛力的鑑定 )
發展計畫的擬定 組織對員工的報償升遷及職務
追蹤及評估發展計畫 調動訓練與發展機會。
職涯諮商，企業與員工共同制
定職涯發展計畫並確實追蹤
中期職涯的問題
找到職涯定向並確立職涯規劃
的重點，面對通才與專業的抉
調整與分離 持續教育與再訓練 擇
職位再設計、工作豐富化、職位
輪調
工作型態與報償型式的變更
退休規劃與諮商

後期職涯規劃的問題
尋覓取代者與重新招募的 重釐人力資源資料庫為取代舊人 成為年輕人的導師，仍能貢獻
規定 所做的訓練方案 自己的經驗與智慧
職缺公告的資訊系統 逐漸退出職場退休
重新分析職位以及重新對職位 /
角色定位
新的招募流程 新的人力（來自企業內或外企業
外）
影響企業內生涯規劃的各種變數
員工本人 工作設計 組織
各種可以影響職涯規劃 ＊管理者的判斷與經驗
的因素—教育、家庭、 工作分析 ＊企業發展機會的認知
經驗、交友、自我認知 ＊對個別員工能力的評鑑
＊對組織目前需求與未來變革的觀點
工作說明
對內
職缺公佈 將有關的職位遫
(Job posting) 合一職位分類
日常的互動
評鑑中心 / 諮商
職涯管道的資訊

人力供需
員工個人職涯 的資訊 對個人的評估與
分析與規劃 職涯發展的諮商

職涯上的企圖心 職位的輪廓
(Career Aspirations) 績效評估 (Position Profiles)
＊員工本人發展的行動方案
＊培訓計劃
＊職涯發展的抉擇
 四個事業階段中
要的活動、關係型態與心理調適
第一階段 第二階段 第三階段 第四階段

主要活動 協助、學習 獨立貢獻 訓練、協調 確立組織的

、遵循指示 方向

主要的關係 學徒 同事 師父 贊助人
型態

主要的心理 依賴 獨立 為他人承擔 行使權力

調適 責任
四個階段的主要特色
經理人在員工生涯規劃中所扮演的角色
1. 溝通者 Communicator
2. 諮商者 Counselor
3. 評估者 Appraiser
4. 教 練 Coach
5. 導 師 Mentor
6. 顧 問 Advisor
7. 仲介者 Broker
8. 推薦代理 Referral Agent
9. 支持者 Advocate
職場生涯諮商員的功能

1. 指導
2. 協助釐清方向
3. 提供資訊
4. 提供精神支持
5. 贊助
 生涯規劃的性格因素
Extroversion 外向

Macho Work hard

Tough guy Play hard
強悍小子 工作時認真賣力
Intuitiveness 休閒時也勁爆 Sensation
直覺 體察
Bet Your Process
Company 過程
豪賭公司的未來
(Oil Well driller)
挖油井的人
Introversion 內向
 企業內推動生涯規劃
各種行動方案：

職涯發展的光譜活動圖
SPECTRUM OF CAREER DEVELOPMENT
ACTIVITIES

以組織為核心的生涯管理 管理者支撐下的職涯規劃 以員工為核心的個人

Organization- Mutual Focus 職涯規劃活動
Centered Career Manger-Assisted individual Employee-
Management Career Planning Center
Career Planning

公司的繼承 公司人才庫 發展評鑑中心 主管與同仁共同 企業內有關職涯 公司推力的職涯 自我引導的手

方案 Corporate 討論職涯規劃 活動 規劃 冊教材與電子
Corporate talent Developmen Manager- Corporate Corporate- 資料 Self-
Successio inventorie t employee seminars on run career directed
n s assessment Career organizational planning workbooks,
Planning centers(wit discussions career workshops and
h feedback) (includes CD,,DVD,
separate Internet
Training for
Managers)
 惠普公司生涯管理模式
HP CAREER MANAGEMENT
PROCESS
Know Yourself Know HP

Develop a Plan Take Action

EMPLOYEE DEVELOPMENT MODEL
(HP 員工生涯發展模式 )

HP
GROWTH ATMOSPHERE AND
OPPORTUNITIES
MANAGER
CATALYST
TRAI ORTUNIT

O U TS D IN G
P
OPP

IDE H
NING

EMPLOYEE:

AR
•KNOW YOURSELF

T
GUID

EDUC TION REG

POU
•KNOW HP
AND S WITHIN

•DEVELOP A PLAN
ANC

SUP

A TIO N
•TAKE ACTION
IE
DEVE

MA
LO P M P

INFOR
REALITY ADVISOR
EN T
H

INFORMATION REGARDING JOBS AT HP

而根據美國管理協會曾做過一項關於生涯規劃
的抽樣調查，
企業內通常舉辦的生涯規畫活動如下，或可藉
實 務 我們參考 I：
　　　 正在 進 計畫要 中止 未曾 失
　 　　 行中 做 施過
人力資源單位推動的非正式諮商活動樣 89% 5% 1% 6%
本 (N=222)
由主管擔任的生涯諮商活動 (N=217) 56% 18% 0% 27%
人際關係訓練 (N=213) 49% 12% 2% 37%
工作績效與發展規劃訓練 (N=210) 42% 21% 0% 36%
外雇諮商 / 及相關的服務 (N=212) 37% 2% 2% 59%
心理測驗 / 評估 (N=221) 35% 8% 19% 38%

退休準備的訓練與溝通 (N=212) 34% 24% 0% 43%

而根據美國管理協會曾做過一項關於生涯
規劃的抽樣調查，企業內通常舉辦的生涯
規畫活動如下，或可藉我們參考 II ：
實 務 　　　 正在 進 計畫 中止 未曾 失
　 　　 行中 要做 施過
有關性向興趣的測試與回饋 (N=208) 33% 10% 14% 44%
推薦外界的諮商員與資源 (N=209) 29% 4% 4% 63%
對主管實施生涯諮商訓練 (N=212) 25% 32% 1% 43%
公司專業的諮商人提供協助 (N=210) 21% 8% 1% 71%
員工本人的自我分析與規劃 (N=211) 16% 19% 1% 64%
以生涯發展為中心的評鑑中心 (N=213) 15% 17% 4% 64%
生活與生涯規劃講習活動 (N=210) 11% 17% 1% 71%
 生涯諮商的特色 :
員工本身才是生涯規劃的主人

1. 是以『工作 JOB 』為重心，深度自我探索

歷程
2. 重視生活角色動態的平衡
3. 普遍使用評量工具來增加來談者的自我覺
察
4. 問題解決與發展取向的兼顧
5. 較結構化－探索、比較、分析、做建議
6. 需要考慮現實層面
 女性經理人的生涯發展觀
SOME SUGGESIONS FOR WOMEN WHO ASPIRE TO
RESPONSIBLE MANAGERIAL POSITIONS (1/3)

THINK LIKE A MAN

Getting Ahead Successful people get ahead because of their
intellect, energy, determination, character,
interpersonal skill, charisma, and luck. None of
these characteristics is a sex-linked phenomenon.

Mythology Business is riddled with uncritically held beliefs.

Avoid them. Some of the most prevalent
mythologies are : “We ‘ve always done it this way.”
“It won’t work.” “Men will….” “Women can’t…..”
 SOME SUGGESIONS FOR WOMEN WHO
ASPIRE TO RESPONSIBLE MANAGERIAL
POSITIONS (2/3)
ACT LIKE A LADY
Femininity Find your personal line between being feminine
and being seductive, and don’t cross it. You should
be and have every right in business to be the
former; you should not be and have no right in
business to be the latter.
Warmth The management of personal warmth is perhaps
the most difficult aspect of being a woman in
business. It is potentially your biggest plus and
your biggest minus. Too little warmth and you
won’t be liked. Too much warmth and you won’t be
taken seriously.
 SOME SUGGESIONS FOR WOMEN WHO
ASPIRE TO RESPONSIBLE MANAGERIAL
POSITIONS (3/3)
WORK LIKE A DOG
Business Never go to your boss with problems. Bosses have
Problems enough of their own. Go to them with solutions. Good
managers love to talk about solutions. Say “Here’s the
situation I’m in. Here are some options I’ve come up
with. Could you help me think them through?”

Repairmen Don’t fell guilty if you have to take a couple of hours off
to let the plumber in to repair your sink. Your boss takes
time off for this kind of thing, too. Don’t overdo it,
however. It’s easier to get a new sink than a new job.

SOURCE: Excerpts from THINK LIKE A MAN, ACT LIKE A LADY, WORK LIKE A DOG by Derek A. Newton.
 員工協助方案
Employee Assistance
Programs , EAPs
 員工協助方案
• 員工協助方案 Employee Assistance
Programs ,EAPs 的緣起
• 進行員工協助方案的過程
• 員工協助方案運作要素
• 企業員工協助方案管理方式
• 若由公司來主導員工協助方案
• 企業內典型的員工協助方案內容 ( 舉隅 )
• 推行員工協助方案的實際成效
 員工協助方案 Employee
Assistance Programs ,EAPs 的緣
起
• 原係在 1940 年代由杜邦公司針對員工酗酒所做的協
助戒酒方案逐漸發展而成。
• 如今已擴大成所有有關員工心理健康、保健
（ fitness ＆ Wellness ）、戒酒、戒禁藥與生涯
發展，無論在技術與範疇 ( 實質內容 ) 均有重大改
變或擴充。因此員工協助方案也有人稱之為 ”工業社
會工作 ” Industrial Social Work 。
• 美國 80% 以上的大型產業 ( 加拿大也有類同的比
例 ) 已提供員工協助方案
• 員工協助方案的立論基礎在於任何與工作內容
(Work Context) 表面上看似無關的一些因素，均
有可能擴散其負面效果，並影響其工作與績效。
有『困難』的員工
Troubled Employee ，
所謂『有困難』的員工是
指他正面臨難以解決的
『個人問題』或與『工作
有關的問題』。
 進行員工協助方案的過程
步驟１ 步驟２ 步驟３ 步驟４

確認出有困難 EAP 諮 問題迎刃而

的員工 商 解員工恢復
正常工作
自我認定　
主管認定
員工拒絕尋求協
助有可能　因為
問題得到解決員
對工作或學習產
醫治 工繼續上工或者
生顯著負面影響
因療養休假後再
而遭解雇
來上班

醫治無效導致員工
被解雇
員工協助方案運作要素
根據古寧式 Goonings
1. 政策與程序
2. 訓練
3. 提供服務─不只限諮商一端
、叁方討論、個案研究、資
料研究，都可以列入。
4. 追蹤
 若由公司來主導員工協助方
案
1. 必須要做到全員的體認及公司管理當局的充分
支持－全員共識的達成
2. 尊重被協助同仁的處境地位及其隱私性並鼓勵
其不斷的改進或做行為矯正。
3. 與當地醫療資源保持密切的聯繫關係。
4. 主管在與部屬進行諮商時，除了本身應體認其
重要性及熟諳一些員工協助方案與諮商應用技
巧外，必要時亦必須藉助公司行政上的支援。
5. 公司如能推動助理輔導員 skilled Helper
機制擔任觸媒或初步晤談的功能，當更能突顯
員工協助方案的成效。
企業內典型的員工協助方案內容 ( 舉
1. 諮商輔導 隅)
2. 勞工訴願 Grievance( 這本屬員工或勞工關係的範
疇，但員工協助方案偶爾也會涉足其中 )
3. 人際關係
4. 退休前的生涯與理財規劃 (ex. 台電 )
5. 婚姻與家庭諮商
6. 生涯規劃營
7. 壓力管理 Stress Management
8. 時間管理 Time Management
9. 法律服務
10.保健 fitness and wellness
11.廠區代表 Area Representative (ex. 摩托羅拉 )
的介入
 推行員工協助方案的實際成效
• 通用汽車公司每年對 6500 位酗酒同仁進行諮
商，戒酒成功率高達 65%~75% ，也就是每年
投入 1 元費用，就有 3 元的回收成效。
• 當員工的酗酒與嗑藥問題經由員工協助方案得
解決或紓緩時，勞工訴願也會降低一半。
• 現屬於波音，原先是麥克道格拉斯航空公司有
10 萬名員工及 25 萬員工眷屬接受過員工協助
方案，其回收成效高達 4 比 1 。就整個統計數
字而言，接受過員工協助方案的員工會減少
44% 缺曠數日，原先有 40% 的流動率也減至
8% 。
 結論
• 企業諮商已普遍為業界接受並且加以肯定，但
側重面與格局各有不同。
• 企業諮商固然是人力資源管理的一環，有人將
之列為員工關係 Employee Relations 的工作
內容，但也有將之列為安全與衛生單位中。
• 從事企業諮商必須具備專業性固不待言，但是
僅具備諮商輔導的專業知識在企業內推廣諮商
工作，似仍有所不足，建議企業諮商員最好也
具備一些企業管理的基礎了解。