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UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO

VILLARREAL
ESCUELA UNIVERSITARIA DE
POST-GRADO
MAESTRIA: GESTIN DE ALTA DIRECCIN
ASIGNATURA: NEGOCIACIN Y
CONCILIACIN
CICLO: III
DRA. MARTHA ELOISA CHVEZ LAZARTE
LIMA-PERU 2004

LA PAZ NO ES LA ELIMINACIN
DE LAS DIFERENCIAS SINO
SIMPLEMENTE EL MANEJO
CONSTRUCTIVO DE LAS
MISMAS.
William Ury.

CUANDO DOS PERSONAS EN


UNA ORGANIZACIN ESTN
SIEMPRE DE ACUERDO, UNA DE
ELLAS ES INNECESARIA

Jorge Henn-risso

LA VENTAJA COMPETITIVA
DEFINITIVA
LA CAPACIDAD DE LA ORGANIZACION
PARA APRENDER; Y PARA TRADUCIR
RAPIDAMENTE LO APRENDIDO EN
ACCION, ES LA VENTAJA COMPETITIVA
DEFINITIVA...
Jack Welch
Presidente de la general
Electric

GERENCIA DEL SIGLO XXI


Introduccin
SIGLO XXI : tendencias econmicas ,
polticas,sociales y demogrficas estn causando un
gran impacto en la cultura organizacional.
Los cambios dinmicos hacen que las organizaciones y
sus directivos se debatan en la urgente necesidad de
orientarse hacia los nuevos rumbos.
Los pases y las regiones colapsan cuando los
esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden
validez ante las nuevas realidades.
Las nuevas Competencias Gerenciales son reflejo de
la forma como la organizacin piensa y opera,
exigiendo:

Trabajadores con el conocimiento para desarrollar y


alcanzar los objetivos de la organizacin.
Un proceso flexible ante los cambios introducidos por
la organizacin.
Una estructura plana, gil que cree un ambiente de
trabajo.
Que satisfaga a quienes participen en la ejecucin
de los objetivos organizacionales.
Un sistema de recompensa basado en la efectividad del
proceso donde se comparte el riesgo y el xito.

Un equipo de trabajo participativo en las acciones


de la organizacin.
Crear una fuerza laboral en condiciones de cambiar
Lograr un amplio conocimiento de la competitividad
Lograr un desempeo superior
Mejorar las relaciones interpersonales e institucionales.
Crear una empresa participativa, en la toma de
desiciones.

PLANETARIZACION
DE LAS
DECISIONES

LAS
MEGATENDENCIAS
Y EL CAMBIO

REVOLUCION
CIENTIFICA
Y
TECNOLOGICA

PRIMICIA DE LOS
SERVICIOS SOBRE
LA PRODUCCION

GLOBALIZACIN
ECONOMICA Y
FINANCIERA

LA ERA DEL
CONOCIMIENTO

FENMENO DE LAS MUTACIONES


VELOCES
Quiebre del antiguo paradigma sustentador.
Nuevo sistema productivo sobre la base del
conocimiento.
Surgimiento de un grupo de tecnologias
emergentes.
Globalizacin con descentralizacin sustentador.
Explosivo incremento de la poblacin y las
migraciones.
Probable catstrofe ecolgica del planeta.
Colapso de las utopias.

COMPETENCIAS GERENCIALES
COMPETENCIAS:
Son
aquellos
comportamientos
observables y habituales que posibilitan el xito de
una persona en su actividad o funcin.

Las Competencias Gerenciales son un Conjunto


de conocimientos, destrezas, comportamiento y
aptitudes que necesita una persona para ser
eficiente en una amplia gama de labores
gerenciales en diversas organizaciones.

Tipos de competencias:
Competencias tcnicas o de puesto: se refieren a
aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un
trabajador en un puesto de trabajo determinado estas
suelen incluir conocimientos, habilidades necesarias
para desempear una tarea concreta.
Competencias
directivas:
son
aquellos
comportamientos observables y habituales que
posibilitan el xito de una persona en su funcin
directiva. Incluye adems una dimensin estratgica y
otra intratgica, y de eficacia personal.

Competencias estratgicas: es el grupo de


competencias directivas que se refiere a la
capacidad estratgica de un gerente, lder y a su
relacin con el entorno externo de la empresa. Las
competencias bsicas son:
Visin
Orientacin interfuncional.
Gestin de recursos.
Orientacin al usuario,clientes, etc.
Red de relaciones.
Negociacin

Competencias Intratgicas: es el grupo de


competencia directivas que se refieren a la
capacidad intratgica de un gerente, lder; es la
capacidad ejecutiva y a su relacin con el entorno
interno de la empresa. Sus principales
competencias son:
Comunicacin
Direccin de personas
Liderazgo
Delegacin
Coaching
Trabajo en equipo

Competencia de eficacia personal: es el grupo de


competencias directivas que se refiere a los hbitos bsicos para
el propio liderazgo personal. Estas competencias potencian la
eficacia de las competencias directivas (estratgicas-intratgicas).
Se propone las siguientes competencias bsicas:

INICIATIVA

Proactividad

CREATIVIDAD
OPTIMISMO
GESTIN DEL TIEMPO

Gestin personal

GESTIN DE LA ATENCIN
GESTIN DEL ESTRS

Desarrollo personal

AUTO CRTICA
AUTO CONOCIMIENTO
APRENDIZAJE

Accin personal

TOMA DE DECISIONES
AUTOCONTROL
INTELIGENCIA EMOCIONAL
INTEGRIDAD

COMPETENCIAS GERENCIALES
Competencia en la
Comunicacin

Competencia para la
Planeacin y la
Administracin

Competencia en el trabajo en
equipo

Eficacia
gerencial
Competencia en la accin
estratgica

Competencia para la
globalizacin

Competencia en el manejo
personal

I ) COMPETENCIA EN LA COMUNICACIN

Es la capacidad de transmitir e intercambiar eficazmente


informacion para entenderse con los dems. La
competencia en la comunicacin resulta esencial para el
desempeo administrativo y comprende:

Comunicacin informal
Promueve una comunicacin en dos sentidos:
pide retroalimentacin, escucha y propicia una
interaccin de toma y daca.
Est al tanto de lo que siente el otro.
Crea relaciones interpersonales slidas con
gente.

la

Comunicacin formal
Informa a las personas sobre los hechos y activadas
destacadas y las mantiene al corriente.
Efecta presentaciones en pblico de gran impacto y maneja
bien las preguntas.
Escribe claro conciso y eficazmente, mediante una gran
variedad de recursos informticos.

Negociacin
Negocia con eficacia funciones y recursos en defensa del
equipo.
Mantiene buenas relaciones e influye en los supervisores.
Acta en forma decisiva y justa al manejar los conflictos.

II) COMPETENCIA PARA LA PLANEACIN Y LA


ADMINISTRACIN

Comprende decidir qu tareas hay qu realizar, determinar la


manera de efectuarlas, asignar los recursos que permitan
llevarlas a cabo y, luego, supervisar la evolucin para asegurarse
de que se cumplan. Comprende:

Recopilacin y anlisis de informacion y de resolucin de


problemas.
v Se supervisa la informacin y se emplea para identificar
sntomas, problemas y soluciones alternas.
v Se toman desiciones oportunas.
v Se corren riesgos calculados y se anticipan las consecuencias.

Planeacin y organizacin de proyectos


Se idean planes y programas para lograr los objetivos con
eficacia.
Se establecen prioridades para las tareas y se delega la
responsabilidad.
Se definen, obtienen y organizan los recursos necesarios para
cumplir la tarea.

Administracin del tiempo


Se manejan varios asuntos y proyectos a la vez, pero sin tratar
de abarcar demasiado.
Se supervisa y atiende un programa o se modifica de ser
necesario.
Se trabaja con eficacia bajo presin de tiempo.

Presupuesto y Administracin Financiera


Se conoce de presupuesto, flujo de efectivo, informes
financieros y anuales y se usa esta informacin a
menudo para tomar decisiones.
Se llevan registros financieros precisos y completos.
Se crea directrices presupuestales para los dems y
se trabaja segn las directrices dadas por otros.

III )Competencia en el trabajo en


equipo
El trabajo en equipo determina en buena parte
la productividad de los integrantes de un
conjunto y cuya labor es interdependiente,
exige competencia el trabajo en equipo.
Comprende:

Planeacin de equipos
Se formulan objetivos claros que motiven a
los integrantes del equipo a lograrlo.

Los empleados que formarn el equipo se


escogen de manera adecuada, considerando el
valor de las ideas distintas y las destrezas
tcnicas necesarias.
Se definen las responsabilidades del equipo
conjunto y se asignan tareas y responsabilidades
a los integrantes en forma individual.

Creacin de un entorno de apoyo


Se genera un ambiente en que se espere,

reconozca, valore y recompense en trabajo en


equipo eficaz.

Se ayuda al equipo identificando y


consiguiendo los recursos que necesita para la
consecucin de sus objetivos.
Se acta como capacitador, asesor y mentor,
siendo paciente con los integrantes del equipo en
su proceso de aprendizaje.

Manejo de las dinmicas del equipo


Hay que conocer las fortalezas de los integrantes del
equipo y utilizar aqullas para que logren sus objetivos
en conjunto.
Se hacen pblicos los conflictos y discrepancias,
sirvindose de esta estrategia para mejorar el
desempeo.
El reconocimiento se comparte con los dems.
El xito o el fracaso en cualquier empresa se causa por la
actitud mental, ms an que por las capacidades mentales

Walter Dill Scott

IV) Competencia en la accin estratgica

Entender la misin y los valores generales de la organizacin y


asegurarse de que las acciones propias y las de quienes uno
dirige estn alineadas es algo que exige competencia en la accin
estratgica, comprende:
Entender el mbito laboral
Significa conocer el sector en que se trabaja y el momento en
que los cambios, generan amenazas y oportunidades
significativas.
Es mantenerse informado sobre las acciones de los
competidores, crecimiento de otras instituciones afines.
Se analizan las tendencias generales de la institucin y sus
repercusiones a futuro.

Comprender la organizacin
Supone entender
participantes.

los

intereses

de

los

Es conocer las fortalezas y limitaciones de


diversas estrategias de negocios.
Es entender las diferentes competencias de la
organizacin.

Adoptar acciones estratgicas


Es asignar prioridades y tomar decisiones que
guarden congruencia con la misin y los objetivo
estratgicos de la institucin.

Es establecer metas tcticas y operativas que facilite


la instrumentacin de la estrategia.
Establece metas tcticas y operativas que facilitan la
implementacin de la estrategia.
Las acciones afrontan los sentimientos...
tal y como los sentimientos afrontan las acciones
Earl Nightingale

V )Competencia para la globalizacin

Realizar la labor administrativa de una


organizacin recurriendo a recursos humanos,
financieros, de informacin y materiales de
diversos pases y sirviendo a mercados que
abarcan diferentes culturas exige competencia
para la globalizacin, que se refleja en:

Conocimientos y comprensin culturales

Hay que mantenerse informado de las tendencias y los


sucesos politicos, sociales y economicos que suceden alrededor
del mundo.
Supone reconocer el impacto de los acontecimientos
mundiales en la organizacin, institucin.
Exige entender, leer y hablar con fluidez mas de un idioma.

Apertura y sensibilidad culturales

v Hay que conocer la naturaleza de las diferencias


nacionales, tnicas y culturales y estar abierto a
examinar estas disimilitudes con sinceridad y
objetividad.
v Significa ser sensible a los signos culturales y ser
capaz de adaptarse con rapidez a las situaciones
novedosas.
v Supone ajustar de manera adecuada el propio
comportamiento cuando se interacta con personas
con diversos antecedentes nacionales, tnicos y
culturales.

VI) Competencia en el manejo personal


Responsabilizarse de la propia vida dentro y fuera del trabajo
exige competencia en el manejo personal. Con frecuencia,
cuando las cosas no salen bien, la gente suele atribuir sus
dificultades a las situaciones en que se encuentran o a los dems.
Los buenos administradores no caen en esta trampa:
Integridad y comportamiento tico
Es tener normas personales claras que sirvan de fundamento
para mantener un sentido de integridad y conducta tica.
Significa contar con disposicin a aceptar los errores.
Es aceptar la responsabilidad por las acciones propias.

Dinamismo y capacidad de resistencia


Exige buscar la responsabilidad, ser ambicioso y
estar motivado para lograr objetivos.
Es trabajar duro para que las cosas se
concreten.
Significa perseverar ante
recuperarse de los fracasos.

los

obstculos

Equilibrio entre los asuntos de trabajo y la vida


personal

Es encontrar un equilibrio razonable entre las


actividades laborales y personales de modo que no
se descuide ningn aspecto de la vida.
Es cuidarse, mental y fsicamente, y servirse de
escapes constructivos para dejar salir la frustracin y
reducir la tensin.
Significa evaluar y establecer objetivos propios en
relacin con la vida y el trabajo.

Conocerse as mismo y desarrollarse


Es contar con objetivos personales y profesionales
claros.
Supone emplear las fortalezas para obtener ventajas y al
mismo tiempo buscar mejorar o compensar los puntos
flacos.
Es analizar, y aprender de las experiencias laborales y de
la vida.

EL CAMBIO
CAPACIDAD QUE TIENEN LAS PERSONAS Y LAS
ORGANIZACIONES PARA ADAPTARSE A LAS
EXIGENCIAS DEL MUNDO GLOBALIZADO.

Creo que lo ms importante en este mundo no es saber


donde estamos sino en qu direccin nos movemos

Johann Wolfgang Goethe

EL CAMBIO EN UNA ORGANIZACIN


Es el proceso de modificar el modo actual en que
est organizada la institucin, para aumentar su
eficacia.
Es importante porque los lideres de los diversos
niveles de una organizacin enfrentan el reto de
cambiar su organizacin, permitiendo que sus
instituciones, empresas sean ms flexibles e
innovadoras.
Ni las empresas ni las personas son agentes
invariables en el tiempo

EL AGENTE DE CAMBIO
Es un individuo de adentro o de afuera de la
organizacin que trata de modificar la actual
situacin de la institucin.

CULTURA
DEL
CAMBIO

CAMBIOS
ECONMICOS

Nueva productividad
Nueva competitividad
Nueva tecnologa
Nueva organizacin laboral
Nuevas materias primas
Nuevos productos de calidad

CAMBIOS
SOCIALES

Nuevos requerimientos
Nuevas demandas
Nuevas relaciones
productivas
Nueva comunicacin
Nuevos caminos a la
informacin
Nuevas normas jurdicas

CAMBIOS
EN LA
EMPRESA

Nueva visin del mundo


Nuevas polticas administrativas
Nuevas especialidades
Nueva relacin laboral
Nueva tecnologa
Nuevos sistemas de informacin
Nuevos estilos de Negociacin
Nuevos estilos de Conciliacin y
toma de Decisiones

DNDE SE PRODUCE EL
VERDADERO CAMBIO?

LOS MEGA PARADIGMAS

Modernizacin
Calidad del servicio
Empowerment
Benchmarking
Globalizacin
Actualizacin

RESISITENCIA AL CAMBIO
Malas experiencias anteriores.
No aceptar la realidad, debido a esto es mejor negarla.
Desconfianza, no se conocen con detalle, las
consecuencias que pueda originar el cambio .
Recelo de perder las cosas buenas actuales.
Inseguridad personal.
Necesidad de evitar la ansiedad
Dependencia, es decir, la necesidad de que otra persona
inicie el cambio.
Miedo a lo desconocido.
Falta de claridad en los objetivos.

POR QUE DEBEMOS


CAMBIAR?
Los clientes, usuarios son cada vez ms
exigentes.
Hay mayor nmero de competidores.
Aparicin de nuevos productos y servicios.
Corremos el riesgo de quedar obsoletos y con
el riesgo de desaparecer.

CONSECUENCIAS DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO.


A nivel individual:

A nivel grupal

Ausentismo

Huelga

Aumento en el ndice

Boicot

de y tardanzas
Disminucin del rendimiento
Aumento de los accidentes
del trabajo

CMO HACER QUE EL CAMBIO FUNCIONE

El cambio nace de la conviccin.


Uso de tcnicas de posicionamiento.
Conozca sus colaboradores.
Comunquese estrechamente con cada grupo.
Desarrolle planes.
Haga que el proyecto sea bien visualizado.

Derogue prcticas tradicionales


Mantenga el flujo de informacin.
Logre consistencia en la informacin.
La honradez es indispensable en el esfuerzo del
cambio.
No tema a delegar en los seguidores.
Muvase con decisin entre las fronteras internas.

EL CONTEXTO
El entorno es cambiante, complejo, incierto.
Los cambios involucran a todos los sectores de
actividad.
En la base del cambio est el desarrollo tecnolgico.
Tendencia central: globalizacin de la sociedad y la
economa.
Redefinicin de valores y cambio de paradigmas.
Asistimos, a un veloz cambio global transformativo.

Goza

con castillos de arena, a quien


por temor a que se derrumben ni
siquiera los forma
MARCELINO OLIVARES O.

El Poder en los
Procesos de
Cambio

INTRODUCCIN
Los cambios socioeconmicos, la globalizacin de los
mercados y la incorporacin dela s tecnologa de la
comunicacin han propiciado , en los ltimos aos, un
cambio
substancial
en
la
estructura
delas
organizaciones y en los sistemas de gestin.
Las relaciones de poder articuladas a dichas
estructuras, y los roles desempeados por sus
miembros, resultan afectados por los cambios que se
van produciendo en el entorno organizacional.

La dinmica del poder y los procesos de influencia,asi


como las coaliciones que se van configurando en
defensa de sus intereses de grupo, tienen una gran
incidencia en los procesos de cambio.
Las fuerzas de poder pueden actuar dificultando o
estimulando dicho proceso de cambio, con el objeto de
mantener o aumentar sus relaciones de poder o status
dentro de la organizacion.

EL PODER
El poder es la capacidad de A para conseguir que
B, haga algo, deje de hacer algo que no lo hara de
otro modo.

El poder es un potencial, surge de una relacin de


dependencia, y en un determinado marco social.

El poder es la influencia potencial del lder en los


seguidores

Cualidad de dominar voluntades.

FUENTES DE PODER
Poder Formal
o
de Posicin

Poder Informal
o
Personal

Proviene de la alta direccin y se


delega en forma descendente en la
cadena de mando.

Ord Acton: El poder corronpe y


el poder absoluto corrompe
absolutamente
Deriva del seguidor con base en el
comportamiento del lder. Los lderes
carismticos cuentan con poder
personal, los seguidores deben acceder
a la influencia rectora de los
administradores para que la
organizacin sea exitosa.

Poder
De Experto

Poder de
Oportunidad

La competencia es un medio
con el cual las personas llegan a
controlar informacin
especializada. Los que dominan
informacin especializada
manipulan a los dems

No es necesario ocupar una


posicin formal dentro de un grupo
u organizacin para poder tener
acceso a informacin importante, o
lograr influencia coercitiva. A
menudo encontrase en el lugar y
momento oportuno puede brindar
la ocasin para ejercer el poder.

MODALIDADES DE
PODER

Poder
Informacional

Poder
Coercitivo

poder basado en que la


informacin que desean
los dems la posee quien
detenta el poder.
autoridad que consiste
en castigar y negar
recompensas para
influir a fin de lograr la
sumisin de alguien.

Poder de
Recompensa

Poder
Legtimo

Poder
Experto

poder basado en la
capacidad de quien lo
ostenta de influir en los
dems ofrecindoles
algo de valor para ellos
autoridad basada en el
poder por posicin
concebida a quien lo
ostenta por su sitio en la
organizacin.
autoridad basada en la
destreza y el
conocimiento de quien
la ostenta.

Poder
de Referente

autoridad basada en
la relacin personal
con los dems.

Poder
por Conexin

autoridad
proveniente de la
relacin con
personas influyentes.

Ser dueo del poder es como ser una dama. Si


tienes que decirles a las personas que lo eres,
entonces no lo eres
Margaret Thatcher

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL


COMPORTAMIENTO POLTICO
INSTITUCIONAL
Factores individuales:

Factores Organizacionales:

Alto autocontrol

Reasignacin de Recursos
Oportunidades de promocin
Baja confianza
Ambigedad de los puestos
Evaluacin del desempeo poco claro
Recompensa de suma cero
Toma democrtica de soluciones
Presin por altos desempeos
Alta direccin sirven a sus intereses

Locus interno de control


Alto maquiavelismo
Inversin organizacional
Alternativas percibidas
del puesto
Expectativas de xito

Ante los procesos de cambio entre los que se


encuentran inmersos las organizaciones, el
poder es un instrumento empleado por los
diferentes grupos de inters, par dirigir e influir
sobre dichos procesos.

Entre las consecuencias de las relaciones de


poder en las organizaciones destacan: el
acatamiento, compromiso y conflicto.
Las sociedades no mueren vctimas de sus
contradicciones, sino de su incapacidad para
resolverlas.
Octavio Paz

TCTICAS DE PODER
Son las conductas manifiestas mediante las cuales
se operacionalizan las bases del poder.
Presin

Consulta

Intercambio

La Negociacin

Persuasin Racional

Asertividad

Tcticas de Coalicin

Autoridad superior

Intereses Personales (amistad)

Sanciones

Adulacin

Chantaje

Recurrir a aspiraciones

Razn

Legitimacin

TEORIA DE CONFLICTOS

El xito o el fracaso en cualquier


empresa se causa por la actitud mental,
ms an que por las capacidades
mentales.
Walter Dill Scott

PREJUICIO FRENTE AL CONFLICTO:


PERCEPCIN COMN NEGATIVA
ENFRENTAMIENTO
PELEA
DISPUTA
PLEITO
CONTROVERSIA
LITIS
DIVERGENCIA
LITIGIO

Conflicto es una
consecuencia natural de la
diversidad que implica vivir
en sociedad

AFIRMACIONES SOBRE EL CONFLICTO


El conflicto es inevitable
El conflicto constituye el motor del cambio social
El conflicto social requiere una pluralidad de actores
El conflicto es necesario para la humanidad.
El conflicto viene generado por la incompatibilidad de
intereses entre grupos humanos.
El efecto contraproducente del conflicto es la violencia
El aumento de las tensiones entre las partes dirige al
conflicto a la fase de escalada.
El conflicto mejora la eficacia organizacional y de grupo

DEFINICIN Y NATURALEZA DEL


CONFLICTO
Las acciones
afrontan los
sentimientos...
Tal y como los
sentimientos
afrontan las
acciones.
Earl
Nightingale

pugna entre dos o ms


personas que perciben
diferencias incompatibles entre
ellos y ven amenazados sus
recursos, necesidades
psicolgicas y/o valores

CONFLICTO

La

Conflicto es una situacin en la que (un actor,


persona, comunidad, Estado, etc) se encuentra en
oposicin consiente con otro actor , del mismo o de
diferente rango, a partir del momento en que
persiguen objetivos incompatibles, lo que los conduce
a una oposicin, enfrentamiento o lucha.(1)

La mayora de hombres gasta ms tiempo y energas en


hablar de los problemas que en afrontarlos
Henry Ford

1 Aron, Raymond. Paz y guerra entre las naciones. Alz (95)

Conflicto: es un proceso
que se inicia cuando una
parte percibe que otra ha
afectado negativamente
algo que le interesa a la
primera

El conflicto es una oposicin entre grupos e individuos


por la posesin de bienes escasos o la realizacin de
valores mutuamente incompatibles. (2)

El conflicto es una lucha por los valores, por los bienes


escasos, la potencia y el estatus, la lucha en la que el
objetivo de los antagonistas es el neutralizar, perjudicar o
eliminar el contrario. (3)

2-3 Duroselle, J.B Historia universal contempornea. Uni (82)

Los conflictos oponen a uno o a varios Estados o


unidades polticas, en un choque de voluntades
contradictorias.
El conflicto consiste en un enfrentamiento o choque
intencional entre dos seres o grupos de la misma especie,
que manifiestan una intencin hostil, un respeto a los
otros, generalmente en relacin a un derecho, y que para
mantener, afirmar o restablecer el derecho intentan
romper la resistencia del otro, eventualmente recurriendo
a la violencia, la cual puede, si se presenta el caso, tender
a la eliminacin fsica del otro. (1)

(1) Sociologa del Conflicto. Julien Freund. Madrid,1993.

FUENTES DE CONFLICTO
La gente desconoce lo que se espera de ella
Existencia de polticas y normas ambiguas
Comunicacin insuficiente
Existen conflictos de jerarqua.
Incompatibilidad o desacuerdo en los valores, metas,
actitudes o aspectos ticos
Uso de los recursos, econmicos, tiempo, personal o
equipos
Uso del poder.
Cambios a nivel ejecutivo o operativo.

Recursos compartidos.
Diferencia de metas y objetivos.
Interdependencia de las actividades de trabajo.
Diferencia en valores y percepciones.
Estilos individuales.
Ambigedades organizacionales.
Existencia de conductas internas y/o externas
incompatibles subjetivamente.
Intencionalidad de perjudicar al otro o atribucin de tal
intencionalidad.
Utilizacin directa o indirecta del poder.
Ineficacia normativa.

PERSONALIDAD
Pautas de pensamiento, percepcin y
comportamiento relativamente fijas y estables,
profundamente enraizadas en cada sujeto.
La personalidad es el trmino con el que se suele
designar lo que de nico, de singular tiene un
individuo, las caractersticas que lo distinguen de
los dems.

TEORIAS DE LA PERSONALIDAD

Psicoanlisis: Los procesos del inconsciente dirigen


gran parte del comportamiento de las personas.
(S.Freud)

Conductista: El comportamiento humano


principalmente determinado por sus consecuencias,
un comportamiento que provoca algo positivo, tiende
a repetirse; un comportamiento que provoca algo
negativo la probabilidad de repetirse ser menor.
(Skiner)

FORMACIN Y DESARROLLO

Herencia y ambiente interactan para formar la personalidad


de cada sujeto.
Desde el momento de la concepcin la herencia gentica y
las variables ambientales dependientes de las condiciones
de su vida intrauterina y de su nacimiento.
La herencia gentica, al menos parcialmente, est ligada a la
inteligencia, el temperamento y predisposicin para algunos
tipos de trastornos mentales.
En las influencias ambientales, no solo es relevante el hecho
en s, sino tambin cundo ocurre. (Erickson)

Las experiencias de un nio en su entorno familiar, son


cruciales, especialmente la forma en que sean satisfechas
sus necesidades bsicas y el modelo de educacin que se
siga, pueden dejar una huella duradera en la
personalidad.

Las tradiciones culturales cumplen tambin un papel en el


desarrollo de la personalidad (Margaret Mead Tribus de
Guinea)

La personalidad puede variar segn las distintas


situaciones a las que se enfrenta, dependiendo del grado
de intensidad de el estimulo.

CONSTITUCIN Y PERSONALIDAD

Temperamento; Peculiaridad e intensidad de los


afectos psquicos y de la estructura dominante del
humor y motivacin. Se considera como gentico y
tambin intervienen el sistema linftico, as como la
accin endocrina de ciertas hormonas.
Temperamento ciclotmico
Constitucin pcnica
Temperamento esquizotmico
Constitucin leptosmica
Temperamento viscoso
Constitucin atltica

Los trastornos de la personalidad pueden

se afecciones duraderas, que se pueden


caracterizar por la falta de flexibilidad o
inadaptacin al entorno, que ocasionan
frecuentes problemas laborales y sociales,
y generan molestias y daos a la propia
persona y a los dems.

T. Paranoide se caracteriza por sensibilidad excesiva,


incapacidad para perdonar agravios, predisposicin a
rencores persistentes, suspicacia, sentido combativo
tenaz de los propios derechos al margen de la realidad,
celos patolgicos, sentirse excesivamente importante,
preocupacin por conspiraciones sin fundamento.
T. Esquizoide se caracteriza por anhedonia, frialdad
emocional, incapacidad para expresar sentimientos,
respuesta pobre a los elogios, actividades solitarias,
reserva, preferencia por devaneos fantsticos, ausencia
de relaciones personales intimas y de mutua confianza,
comportamiento excntrico.

T. Disocial se caracteriza por cruel despreocupacin por


los sentimientos de los dems, persistente
irresponsabilidad, incapacidad para mantener relaciones
personales duraderas, baja tolerancia a la frustracin,
incapacidad para sentir culpa y culpar a los dems,
racionalizaciones verosmiles del comportamiento
conflictivo.
T. de inestabilidad emocional marcada predisposicin a
actuar de un modo impulsivo, animo inestable y
caprichoso, es frecuente que intensos arrebatos de ira que
conduzcan a actitudes violentas o explosivas, no aceptan
las crticas.

T. Histrinico tendencia a la representacin de un


papel, teatralidad, exageracin de las emociones,
sugestibilidad, fcil de dejarse influir, bsqueda de ser
apreciado por los dems, comportamiento y deseo
inapropiado de seducir, preocupacin excesiva por el
aspecto fsico.
T. Anancstico falta de decisin, dudas y
precauciones excesivas, profunda inseguridad
personal, excesivo en detalles, reglas, Etc.
perfeccionismo, rectitud y escrupulosidad excesivas,
pedantera y convencionalismo, rigidez , la irrupcin
no deseada e insistente de pensamientos o impulsos.

T. Ansioso sentimientos profundos de tensin


emocional y temor, preocupacin por ser un
fracasado, ser criticado o rechazado en sociedad,
resistencia a entablar relaciones personales,
restriccin del estilo de vida, por su seguridad
fsica, evitacin de actividades que impliquen
contactos personales ntimos.
T. Dependiente fomentar que otras personas
asuman responsabilidades importantes de su
propia vida, sumisin, resistencia a hacer
peticiones, miedos exagerados de ser capaz de
cuidarse a si mismo, temor a ser abandonado,
capacidad limitada para tomar decisiones.

TEORAS SOBRE LOS CONFLICTOS


Los conflictos son innatos en todas las
sociedades animales

Pone el
acento
El factor determinante es el instinto de
en la
agresin y de competicin.
naturale
za
psquica
del ser
El conflicto es una
humano
consecuencia de la mala
como
Teora
de
las
percepcin, de una
fuente
Frustraciones,
ESCUELA comunicacin pobre y
de
Percepcin,
de procesos
PSICO
Estereotpos, conflicto
inconscientes.

ESCUELA
BIOLGICA

SOCIOLGICA Lo importante es el
comportamiento
humano

Negociacin,
Decisones

ESCUELA
ESTRUCTURALISTA

El conflicto se
origina en la
naturaleza de ciertas
sociedades y en su
estructuracin.
EL conflicto por
incompatibilidad de
intereses y objetivos

Pone el
acento en la
estructura
social a nivel
nacional o
internacional
,tienen una
existencia
objetiva

El individuo, presionado por los distintos grupos sociales


a los que pertenece, experimenta conflictos personales.
La socializacin del nio se tiende a considerar un
conflicto entre el individuo y la sociedad.
Los conflictos entre grupos y los fenmenos asociados
como los prejuicios y la violencia.
Parece ser que los individuos asumen una identidad
grupal, aunque esta sea arbitraria y la pertenencia a
un grupo carezca en absoluto de significado,
comportndose en forma competitiva con los dems
simplemente por pertenecer a un grupo diferente del
suyo.

Ralf Gustav Dahrendorf (1929 ) cientfico


alemn, nacionalizado ingls, estudioso de la
sociologa de los conflictos opina:

El cambio social va aparejado con procesos


conflictivos.
Los conflictos son inevitables y necesarios
para el cambio social, por lo que no hay que
cuestionarse su desaparicin, sino encontrar
las formas para una solucin razonable y
productiva.
El conflicto igual que la teora del dominio y el
rol social son fenmenos universales.

CONFLICTO
Diferencias en cuanto a
necesidades,
objetivos y valores

Diferencias en la
apreciacin de motivos,
palabras, acciones y
situaciones.

CONFLICTO

Discordancia en las
expectativas
de los resultados

No disposicin para
trabajar en equipo
colaborar o asumir
compromisos

FUENTES DEL CONFLICTO


Hechos

Recursos
escasos

Necesidades

CONFLICTO

Valores

Relacin

Estructura

Conflictos puntos de vista


Tradicional:
-Innecesario
-Perjudicial
Actual:
-Inevitable
-Necesario

FACTORES PSICOLGICOS DEL CONFLICTO


Percepcin: manera personal de dar significado a lo captado por
los sentidos.
Conciencia: momento en que somos capaces sintonizar con la
realidad presenta.
Inteligencia: capacidad global de entender, comprender y resolver
situaciones nuevas.
Pensamiento: accin y efecto de la mente humana.
Emocin: estado afectivo intenso y breve.
Sentimiento: estado afectivo intenso y duradero.
Actitud: tendencia emotiva de enfrentarse en determinada forma a
las personas, situaciones y cosas.
Comunicacin: compartir lo que somos, ms que lo que tenemos o
parecemos.

Tipos de conflicto
Funcional:
-Apoya las metas del equipo y
mejora su desempeo.
Disfuncional:
- Perjudica el desempeo del
equipo

Niveles del conflicto

1.-Conflicto intrapersonal: Ocurre dentro de la persona


en forma de conflicto de metas,,cognoscitivas o
afectivas,. Se desata cuando la conducta de una persona
desemboca en resultados mutuamente excluyentes,
como tensiones y frustraciones.

Conflicto acercamiento acercamiento:tiene que elegir emtre dos


o ms alternativas, cada una de las cuales promete un resultado
positivo.
-Conflicto evasin evasin: debe seleccionar entre dos o ms
alternativas y todas muestran un resultado negativo.
-Conflicto acercamiento- evasin: decidir si lleva a cab que ofrecer
tanto resultados positivos como negativos.

Disonancia cognoscitiva: Ocurre cuando las


personas reconocen inconsistencias en sus
propias opiniones y/o comportamientos.
Tendencias neurticas: Son mecanismos
irracionales de la personalidad, se utilizan con
frecuencia de manera inconsciente y crean
conflictos internos.
Violencia en el lugar de trabajo : Conflictos
intrapersonales graves, sin resolverse en el
interior de los empleados, clientes, usuarios,
etc.

2.- Conflicto interpersonal: Incluye a dos o


ms personas que perciben que sus actitudes,
conducta o metas preferidas son antagnicas.
Muchos de ellos basan en cierto tipo de
conflicto de funciones o ambigedad de stas.
Conflicto de roles, se refiere a una persona
receptora que percibe mensajes y presiones
incompatibles de los emisores de stas. Los
hay:
-conflictos de roles intraemisores
-conflictos de roles interemisores
-conflicto persona - rol

Ambigedad de roles: Es la incertidumbre o la


carencia de claridad que rodea las expectativas
sobre un rol individual. Una ambigedad de roles
grave ocasiona estrs y desata comportamientos
posteriores de encubrimiento que muchas veces
incluyen: Accin agresiva (robo) y comunicacin
hostil, retiro y acercamiento al emisor o emisores
para intentar una solucin conjunta al problema.

3.-

Conflicto intragrupos: Incluye choques entre


algunos, o todos los integrantes del grupo, afecta la efectividad
del grupo. Son los casos entre propietarios y fundadores.
4.-

Conflictos intergrupos: Se refiere a la oposicin y los


choques entre grupos o equipos. Ocurre en las relaciones
sindicato-empresa. Pueden ser:
A.-Conflicto vertical, se da entre empleados de niveles
diferentes.
B.-Conflicto horizontal, se entre empleados del mismo
nivel jerrquico .Ocurre cuando cada departamento o equipo
lucha solo por sus propias metas sin tomar en consideracin
los de otros departamentos o equipos.

4.- Conflictos intergrupos:


C.- Conflicto lnea-servicio (staff) cuando los gerentes de
lnea piensan que el personal de staff reduce su autoridad
sobre los trabajadores, en tanto que su responsabilidad por
resultados permanece sin cambios.
D.-Conflictos con base en la diversidad: Son los conflictos
ms difciles por su diversidad, y se relacionan con raza,
sexo, etnia y religin. Incluyen los cinco niveles de
conflicto: intra e interpersonal, intra e intergrupos e
interorganizacional.
5.-Conflicto interorganizacional: Se refiere al que se da
entre organizaciones.

CLASIFICACIN DE LOS CONFLICTOS

Conducta conflictiva (huelgas, motines, colapsoso


organizacionales, conflictos interdepartamentales e
inter- organizacionales, inconformismo del personal)
Conflicto de relacin: afecta a la fluidez y eficacia de
relaciones.
Conflicto estratgico: creados deliberadamente para
obligar a la organizacin a redistribuir la autoridad, los
recursos y responsabilidades funcionales.

Conflicto verdico: existe objetivamente y es


percibido con precisin
Conflicto contingente: se funda en una
determinada
circunstancias. Estas se
podran
reorganizar,despareciendo
el
conflicto, pero las partes en litigio no conocen
la alternativa.
Conflicto desplazado: los contendientes
discuten sobre un tema que es consecuencia
del verdadero. Se sabe pero se evita
ubicndolo en otra parte.

Conflicto mal atribuido: existe un error en la


identificacin del contendiente debido
normalmente a que se yerra el verdadero tema
objeto del conflicto.
Conflicto latente: es aquel que debiendo ocurrir
no ocurre porque ha siso reprimido,desplazado,
mal atribuido o dejado de existir psicolgicamente
Conflicto falso: conflicto que no tiene ninguna
base objetiva. Supone siempre una distorsin
dela percepcin o una mala comprensin.

SURGIMIENTO DEL CONFLICTO

No reclamar
Parcial

Transaccin

Agravio
Rechazo
Total

Reclamar

Conflicto
Solucin

ESTRUCTURA DEL CONFLICTO


PERSONAS
PROCESO

PROBLEMA

I.- Las personas:


Las emociones y los sentimientos.
Las necesidades humanas de explicarse, justificarse,
desahogarse, tener respeto y dignidad.
Las percepciones del problema.
Como le ha afectado lo ocurrido.

II.- Proceso:
El proceso que el conflicto ha seguido hasta ahora.
La necesidad de un proceso que parezca justo a todos
los involucrados.
La comunicacin y el lenguaje con que se expresan.
Lo que se necesita para establecer un dilogo
constructivo.
III.- Problema:
Los intereses y necesidades de cada uno.
Las diferencias esenciales de cada uno.
Las diferencias de cada uno sobre el procedimiento
a seguir.

FLUJOGRAMA DEL CONFLICTO


Represin

Latencia

Destruccin

Repeticin

Escalada

Desescalada

Confrontacin

Negociacin

Bsqueda de

Acuerdos

soluciones
Simetra
Asimetra
Movilizacin

Movilizacin

de fuerzas

de aliados

Solidaridad / presin

MANEJO DEL CONFLICTO

Estimularlo:
Traer gente de fuera
Ir contra la corriente
Reestructurar la organizacin
Fomentar la competencia
Escoger gerentes adecuados
Reducirlo:
Proporcionarles metas superiores
Unirlos frente a un enemigo comn

Resolverlo:
Dominacin y supresin: reprimen el conflicto
forzar, suavizar, evitar, decisiones por mayora
Solucin integrada del problema
consenso, confrontacin y uso de metas superiores

DINAMICA Y CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO


Aumenta la cohesin
Surgen lideres
Percepciones distorsionadas
Aumentan los estereotipos negativos
Se eligen representantes fuertes
Se desarrollan puntos ciegos

ACTITUDES CONFLICTIVAS

EMOCIONES
41
40
38
36
34
33

PERCEPCIONES

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