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Desarrollando sectores de

clase mundial en Colombia


Ministerio de Comercio,
Industria y Turismo
Repblica de Colombia

Informe final
Sector Autopartes
Bogot, 23 de Mayo, 2009
CONFIDENCIAL Y EXCLUSIVO
Cualquier uso de este documento sin autorizacin expresa de McKinsey & Company est estrictamente prohibido

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

Tabla de contenido
Pgina

Resumen ejecutivo

Metodologa

31

El sector de autopartes en el mundo


Tamao del sector y principales jugadores a nivel mundial
Factores clave de xito
Principales tendencias
El sector de autopartes en Colombia
Situacin actual
Brechas para el desarrollo
Estrategia y propuesta de valor para el desarrollo
del sector de autopartes
Aspiracin de largo plazo
Mercados potenciales
Potencial de crecimiento del sector
Estrategia y propuesta de valor del sector
Esquema de implementacin

39
40
48
54
64
75
77
87
88
90
99
111
168
179

Anexos
McKinsey & Company

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Tabla de contenido
Anexos
Validacin documento, equipo de trabajo y comit sectorial
Visin pas
Priorizacin de iniciativas
Detalle Proyectos Bandera
Iniciativas transversales
Listado de las principales certificaciones, normas y
homologaciones requeridas

Casos de xito en Colombia


Modelo de Implementacin
Listado de principales entidades u organizaciones a cargo

Pgina
180
185
188
193
227
233
235
239

de la regulacin del sector en Colombia

247

Plan de promocin

249

Ejemplos utilizados para valor estimado de inversin

253

Caso de desarrollo de Mxico

260

Efectos de las crisis financiera y de la industria automotriz en el


sector

290

Glosario

293
McKinsey & Company

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Contenido

Resumen ejecutivo

Metodologa

El sector de autopartes en el mundo

El sector de autopartes en Colombia

Estrategia y propuesta de valor para el


sector de autopartes

McKinsey & Company

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Mensajes Principales de Autopartes


Colombia tiene la oportunidad de desarrollar el sector de autopartes a travs de la orientacin de la estrategia
automotriz as como de la ejecucin de iniciativas sectoriales de carcter crtico

(1)

El sector de autopartes es una industria de $1.5 mil millones de dlares (2008 (1)). La oportunidad para
Colombia se concentra en: a) desarrollar un ensamble local con una propuesta especializada y competitiva a nivel
regional enfocada en la exportacin de vehculos, b) consolidar su presencia en nichos exportadores de
autopartes y c) producir partes especializadas para ciertas tecnologas emergentes. Esto convertira a Colombia
en un pas exportador de autopartes y generar ingresos de al menos $3.4 mil millones de dlares en el
2032

Actualmente el sector de autopartes se encuentra amenazado por la reduccin significativa del ensamble
local. Se espera que la apertura del mercado por la firma y entrada en vigencia de los TLCs y el cierre de los
pases vecinos continen reduciendo la escala para el ensamble en los prximos aos. Por lo tanto, viabilizar el
ensamble local es considerada la ruta crtica para el sector. Si esta iniciativa fracasa lo ms probable es que
el sector no llegue a transformarse en talla mundial e incluso sea difcil de sostener el modelo de ensamble actual

El sector pblico y privado podran promover estrategias para viabilizar el ensamble local como
desarrollar vehculos populares, que usen combustibles limpios o incluso vehculos elctricos. La
estrategia seleccionada requerira el liderazgo conjunto del Gobierno y el sector privado para construir una
visin estratgica que considere el rol de la fabricacin de partes, el ensamble y la importacin, as como los
sectores ambientalistas, el agro o el sector elctrico. Independientemente de la estrategia seleccionada, dicho
liderazgo es fundamental para ejecutar acciones crticas como la identificacin de las partes competitivas y el
desarrollo de un cluster que genere ventajas logsticas y de asociatividad

Para alcanzar esta aspiracin los principales actores del sector deben comprometerse en la implementacin
de las iniciativas que conforman la agenda estratgica del mismo. Para materializar este compromiso el
sector debe asegurar: 1) liderazgo en la implementacin; 2) equipo de trabajo que har seguimiento y trabajar en
el da a da; 3) recursos econmicos y 4) compromiso en el seguimiento al avance de la implementacin

Estimado

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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La cadena de valor automotriz est compuesta por varios actores


Enfoque de este
documento

Materia
Prima

Funcin
Tier 2 y 3

Tier
2y3

Tier 1

Suministro de partes:
Componentes: espejos,

Caractersticas
del negocio

Jugadores
(ejemplos)

Servicios

Distribucin

Industria B2B*
Clientes sofisticados
Negociaciones de largo plazo
Grandes volmenes

Industria B2C*
Clientes annimos y

Actividades orientadas a servicios


Compaas con redes de distribucin locales
Clientes annimos y heterogneos (individuos o

Delphi
Bosch
Visteon

GM
Daimler

Sistemas y mdulos: motor,

de nuevos y
usados
Servicios
financieros
Seguros
Alquiler

sistemas de frenos,

Denso
Lear
JCI
Tier 1

(1)

Jugadores Post-Venta

Diseo
Ingeniera
Mercadeo
Ensamble

pistones, sellos,

Tier 1

Distribucin
y
Financiero

Ensambladores
(OEMs(1))

R
or epu
ig es
in to
al e s
s
In Re
de pu
pe es
nd to
i en s
te
s

Proveedores

heterogneos (individuos
o flotas)

Chrysler

Ford
Toyota

Combustible Repuestos
Arreglos
Revisiones
"Customizacin"

flotas)

Volkswagen Jugadores nacionales y regionales


Renault
Estructura ms fragmentada
PSA
Fiat

OEM: Fabricantes de equipo original; / B2B: Empresa a empresa / B2C: Empresa a consumidor

FUENTE: Anlisis McKinsey

McKinsey & Company

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El mercado OEM
Segmento

Tren motriz

Chass /
Estructura

Exterior
(Body)

Elctrico &
Electrnico
(E&E)

Interior

(1)

de auto partes se compone por cinco segmentos

Subsegmento

Principales jugadores

Motor y componentes
Transmisin
Refrigeracin de motor
Sistema de combustible

BorgWarner
Magna
Aisin Seiki
Denso
Bosch

Ejes
Suspensin
Direccin
Frenos(2)
Ruedas y llantas(2)
Exhosto

American Axle
Dana
Continental
Bosch
ArvinMeritor

196

10.5

Body
Vidrio(2)

Magna
ThyssenKrupp
Saint Gobain

181

10.5

Principales sistemas
elctricos (p.ej. cableados,
bateras(3))
Control de clima (HVAC)
Audio y entretenimiento

Denso
Bosch
Sumitomo
Valeo
Yazaki

169

10.3

Trim (asientos, paneles y


componentes, etc)
Cinturones de seguridad

Faurecia
JCI
Lear
Continental
Delphi

Total
OEM = Equipo Original, por sus siglas en Ingls (Original Equipment Manufacturer)
Ventas mercado OEM;
(3)
Subsegmentos con mercados de reposicin significativos
FUENTE: Merrill Lynch Who Makes The Car 2008; Anlisis del equipo de trabajo

Ventas globales 2007


US$ Miles de Millones

ESTIMADO

(2)

305

% TACC 00-07

10.9

117

8.7
968

10.3

(1)
(2)

McKinsey & Company

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El mercado de reposicin crece a un ritmo menor que OEM


Tamao del mercado
US$ Miles de millones

ESTIMADO
TACC

Tamao por regin


Porcentaje 2008

2%
Resto del mundo
Europa

Asia

Americas
2004

2008

FUENTE: Datamonitor; Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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4 tendencias han transformado la industria en la ltima dcada


Tendencia

Descripcin

Proveedores ofreciendo diseo de Racionalizacin de ensambladoras, baja

Oferta:
Cambios en la
estructura vertical
de la cadena
2 Oferta y demanda:
Innovacin
tecnolgica

Oferta:
Aumento en costos
y presin por mayor
productividad

Oferta:
Cambios en la
distribucin
geogrfica de la
cadena

FUENTE: Anlisis McKinsey

sistemas y componentes de
mayor complejidad
Componentes de menor valor
fabricados en pases de bajo
costo

Innovaciones en regulacin,

funcionalidad y desempeo
Mayor involucramiento del
proveedor

Ms funcionalidad (mayores

costos) por el mismo precio


Presin para reducir los cosos y
maximizar la calidad
Mayor flexibilidad en cadena de
suministro

Aumento en capacidad enfocada

en demanda emergente (BRIC)


Offshoring hacia pases de
bajo costo, especialmente en
Tier 3 (tendencia frenada por
medidas nacionalistas recientes)

Implicaciones para Colombia

probabilidad de entrada de nuevos proveedores


Necesidad de procesos de homologacin para
componentes con diseo propio
Aparicin de nichos dejados por proveedores
en mercados maduros

Disminucin de barreras para desarrollo

tecnolgico
Focalizacin hacia apuestas y mercados de
mayor viabilidad

Focalizacin:
Componentes intensivos en mano de obra
Ventajas geogrficas
Bajos volmenes con escalas mnimas

eficientes
Eliminacin de barreras de productividad

Ensamble local en riesgo debido a

consolidacin y racionalizacin
Eliminacin de barreras de infraestructura
para apalancar ventaja geogrfica

McKinsey & Company

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Las tendencias emergentes tambin tienen un efecto sobre la industria


en Colombia
Tendencia

Posibles consecuencias para Colombia

Necesidad de definir cuidadosamente las apuestas de largo plazo pues el mercado

Demanda:
Reduccin de
emisiones
6

Demanda:
Materiales
avanzados

Disponibilidad o proximidad de ciertos materiales innovadores puede apalancarse en

ventajas logsticas (p.ej.: productos de origen petroqumico en Colombia)


Cambios pueden requerir una transformacin para algunos segmentos intensivos en
materiales tradicionales (p.ej. desarrollo de materiales ms livianos)

Posibilidad de posicionarse como fabricante siempre y cuando se superen barreras

7
Demanda:
Vehculos de
bajo costo

8
Oferta:
Produccin a la
medida / baja
escala
(1)

an no decide cul ser el estndar


Iniciativas pblico/privadas globales para desarrollo tecnolgico (p.ej.: proyecto Better
Place1) pueden ser una opcin interesante
Necesidad de definir cul ser el rol de la poltica de biocombustibles

logsticas, dados bajos costos de mano de obra y derivados de la posicin geogrfica


Posibilidad de desarrollo de un mercado local para aumentar la penetracin vehicular
masivamente
Necesidad de desarrollar capacidades locales de diseo en conjunto con ensamble

Posibilidad de enfocarse en modelos de menor volumen dada la flexibilidad de las

plantas locales de ensamble y autopartes, en comparacin con la produccin en


plantas forneas de gran escala
Necesidad de racionalizacin de modelos para generar economas de escala
mnimas
Necesidad de especializacin en componentes y sistemas para dichos modelos

http://www.betterplace.com/

FUENTE: Anlisis McKinsey

McKinsey & Company

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EJEMPLOS
SELECCIONADOS

En Colombia las ventas y exportaciones de autopartes


estn lideradas por el segmento de chass
Ejemplo de productos

Ejemplo de jugadores

Tren Motriz

Embragues
Componentes de motor
Mdulo motriz

Bonem
Fraco, Partmo
Transejes

Chass

Frenos
Direccin
Suspensin
Exhostos
Llantas y Ruedas
Chasises

Incolbestos
TNK
IMAL
Umo
Good Year, Icollantas
Fanalca

Carrocera, cabinas y
partes
Vidrio

Sauto
Superpolo
Saint Gobain

Elctrico

Arns, cableado
Bateras
Luces
Aires Acondicionados
Bocinas

YazakiCiemel
MAC
Multipartes
Faaca
Camel

Interior

Asientos y partes
Paneles Interiores
Cinturones

Espumlatex, Trimco
Termoform
Andina Trim

Segmento

Exterior

(1)

% % de las ventas

Exportaciones 2006(1)
US$ Millones

Ventas 2006
US$ Millones
61

26

488

320

275

42.4%

207 42.3%

50

15.7%

47

17.0%

113

6.2%

Principales partidas de exportacin de autopartes

FUENTE: ACOLFA; Dane EAM 2006

McKinsey & Company

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ESTIMADO

Las exportaciones crecieron hasta 17% interanual entre 2001 y 2007,


destacndose el desarrollo de mercados como Brasil, EE.UU. y Mxico
%

Exportaciones(2)
US$ Millones

TACC 2001 2007

Exportaciones(2) por pas de destino


US$ Millones
490

490
21

17%

9%
28%
18%
9%

337
16
25

337
13%
193
23%

193

188

14%

157

28%

Brasil
Mxico

11%

Chass

97

Estados Unidos
Ecuador

Elctricos
Exterior

44%

Venezuela

84
104

Interior
Tren Motriz

16%
2001

(1)
(2)

2006

2007

Otros(1)

36
2001

2006

2007

Incluye Exportaciones a Zonas Francas


Incluye principales partidas de exportacin de autopartes

FUENTE: Manual estadstico ACOLFA; Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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Actualmente las exportaciones de autopartes


colombianas se concentran en partes de reposicin
Producto

Principales exportadores

Bateras

Bateras Mac
Bateras Willard

Llantas

Exportaciones(1)
US$ millones

ESTIMADO

NO EXHAUSTIVO

% % de las exportaciones de la
categora a estos pases en
2007

Pases (excluyendo
Venezuela y Ecuador)
EE.UU.

5.3

41.1

Per

Chile
34.0%

Brasil

Icollantas

Chile

Mxico
Goodyear
Frenos

Argentina

Incolbestos

EE.UU.
8.5

Vidrios(2)

Vitro
(1)
(2)

17.6

AGP
Saint-Gobain

36.0%

Guatemala 19.0%
EE.UU.

8.9

24.4

2000

2007

Alemania

16.0%

Principales exportadores
Excluye exportaciones de zona franca

FUENTE: Manual estadstico ACOLFA No. 28; Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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Sin embargo, el sector est amenazado por la cada del ensamble de ESTIMADO
vehculos nuevos desde 2007, a pesar del crecimiento de aos anteriores
Exportaciones
Local

Mercado de vehculos livianos nuevos en Colombia


Miles de unidades

Importaciones
%
% TACC

338
-25%
270
+23%

190

119
98

118
9

190
10

127

135

26
2001
(1)

Variacin 07-09
proyectada

241

160

52

40

02

03

04

05

90

06

07

-62%

Local

-9%

Importaciones

-25%

140

83

41

Exportaciones

08

2009(1)

Proyectado

FUENTE: Manual Estadstico ACOLFA, Estimativos Econometra 2009, Informes de prensa, Entrevistas con empresarios,
Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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Las condiciones actuales continuarn dificultando el ensamble


local y la produccin de autopartes en el mediano plazo

Situacin actual

Implicaciones

Apertura cada vez


mayor a la
importacin de

vehculos
ensamblados
Mxico (TLC)

USA (TLC en
proceso)
Mercosur (a
futuro)
Cierre de mercado
regional
Venezuela
Ecuador
Crecimiento en las
importaciones de
Asia
Desaceleracin en la
demanda local
Crisis en la industria
automotriz global

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

Posibles efectos
en la tendencia
actual

Consecuencia

Debilitamiento del
ensamble local
Reduccin de
mercado para
autopartes OEM
Discusin
enfocada en corto
plazo y actores
existentes:
incentivos y
protecciones para
ensambladoras vs.
autopartistas

Desarrollo de
autopartes
solamente hacia
nichos de
reposicin
Mercado de
reposicin en
Colombia
Exportaciones
ms all del
mercado
regional
(excluyendo
Venezuela y
Ecuador)
Reduccin de
empresas, empleo
y exportaciones
del sector

No es posible influenciar
las variables que afectan
negativamente el
ensamble:
Restricciones de
acceso a Ecuador y
Venezuela
Entrada en vigencia
de TLCs
Competitividad de la
oferta de Asia

Otras variables tampoco


pueden ser afectadas:
Crecimiento
macroeconmico
Crisis de la industria
automotriz

Por lo tanto, la industria


en Colombia debe
enfocarse en aquellas
variables que pueden
ser influenciadas

McKinsey & Company

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La productividad por empleado en Colombia es 16% vs. EE.UU.


y obedece a unas barreras principales que limitan su desarrollo
Indice(1) EE.UU. = 100%, 2006

Causas primarias que afectan


la productividad
Valor agregado/Ventas

EE.UU.

Valor agregado
/empleado

Colombia

100

Oferta de productos de menor


valor agregado por parte

Menor Capacidad instalada /


Escala

Desventajas en Estructura de
costos (Materias Primas y
Logstica)

Menor Intensidad de capital

Diferencias en Organizacin de
Funciones y Tareas

16
EE.UU.

Colombia

Ventas / empleado

17
EE.UU.
(1)

Colombia

Ajustado para PPP para sector transporte, International Comparison Program 2005, Banco Mundial

FUENTE: Encuesta manufacturera DANE 2006; US BEA Census. (Datos clasificacin ISIC rev 3 3430)

McKinsey & Company

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El sector tiene que superar diversas barreras para desarrollarse


en uno de talla mundial
Barreras
1

Relativo bajo valor


agregado de partes
fabricadas
localmente

NO EXHAUSTIVO

Descripcin

La produccin de partes de alta complejidad es liderado por los proveedores


globales (Tier 1), los cuales estn basados en pases como EE.UU.

La escala de la fabricacin local de autopartes se deriva de la oferta


Baja escala del
sector automotriz

3
Altos costos
logsticos y de
materias primas
4

diversificada de modelos y equipo de reposicin orientada principalmente


al mercado local y a las exportaciones a Ecuador y Venezuela

Los costos de materias primas en Colombia son mayores que en pases


como EE.UU. debido a la necesidad de importacin de la mayora de
materias primas y los costos de fletes locales

La inversin en I+D+i es relativamente baja y no existe un esfuerzo conjunto


Baja I+D+i local

5
Sub-ptima
organizacin de
funciones y tareas
FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

de la industria para fortalecer la I+D+i para el sector como un todo

Existen oportunidades para aumentar la coordinacin sectorial en actividades


como comprar en conjunto materias primas, desarrollar inteligencia de
mercados al exterior, o invertir en conjunto en I+D+i

McKinsey & Company

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Los empresarios de Autopartes construyeron una aspiracin para


desarrollar el sector en el largo plazo

En el 2032 Colombia ser reconocido como un pas lder


exportador en el mercado de autopartes, generando ingresos de
al menos $ 3 mil millones de dlares con un posicionamiento de
campen regional en segmentos especficos de partes
Para esto Colombia:

Habr desarrollado alternativas slidas de ensamble, con una


propuesta especializada y competitiva a nivel regional, que le
permitir enfocarse en la exportacin de vehculos
Habr consolidado su presencia en nichos exportadores de
autopartes
Ser distintivo en partes especializadas para ciertas tecnologas
emergentes

FUENTE: Comits sectoriales y talleres de aspiracin y validacin; Entrevistas; Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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Para creer el sector como un todo, debe promoverse el desarrollo del


mercado local para el equipo original y exportar partes de reposicin
US$ Millones, 2008 (1)

xx

ESTIMADO

Ventas promedio

Mercado
Segmento

Interno

Exportador
600

Dirigido al mercado
Equipo
original

local y exportador de
vehculos

Depende de la
estrategia definida para
el ensamble local

120

Barreras de ingreso a

mercados similares a las


de vehculos (p.ej.
volmenes, compras
centralizadas,
homologaciones)

Concentrado en
Ecuador y Venezuela

Depende del

390

crecimiento del parque


vehicular local
Reposicin

Afectado por mercado


negro

Se beneficia del
ensamble local

(1)

Oportunidad

400

para diversificar
exportaciones a pases
diferentes de Ecuador y
Venezuela (~US$ 100160 millones)

Potencial limitado de

Posibles alternativas
Segmento Equipo
Original:
Promover alternativas
para aumentar la escala
de ensamble local y
exportar partes de equipo
original
Segmento Reposicin:
Exportar a nichos de
reposicin donde la
oferta colombiana sea
competitiva

desarrollo de
tecnologa local

Exportaciones estimadas

FUENTE: Superintendencia de Sociedades, Manual Estadstico ACOLFA, Estimados y Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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Para aumentar la escala de ensamble, Colombia debe


potenciar el mercado local y enfocarse en exportar

ESTIMADO
X

Ventas anuales en miles


de vehculos (1)
Mercado local
Mercado natural
Mercado regional

1. El mercado local es el punto de


partida:
Alto potencial de aumentar
penetracin
Laboratorio de ensamble
especializado
Opciones viables para aumentar su
escala (p.ej: vehculo popular)

100

200

2. El mercado natural presenta


dificultades
Cierre de estos mercados en
corto y mediano plazo
Ventaja logstica natural en
caso de una reapertura en el
largo plazo

300

60

3. Colombia podra dirigirse al mercado regional


para aumentar su escala de ensamble:
Pases donde pueda aprovechar su cercana frente
a Brasil o Mxico
Generar ventaja acercando el ensamble a los
puertos
Especializacin en un tipo de vehculo que permita
competir efectivamente contra asiticos y usados

(1)

Nichos

50

250

4. Los nichos presentan un


potencial menor:
Presencia fuerte de
ensambladoras y partes locales
Oportunidades principales en
partes de reposicin
Menor oportunidad en vehculos
y partes OEM

Estimados basados en comportamiento histrico reciente (2002-2007) y proyecciones de crecimiento

FUENTE: Entrevistas; Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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Existen diferentes estrategias que el gobierno y el sector privado


NO EXHAUSTIVO
pueden desarrollar para viabilizar el ensamble local
Acciones que el Gobierno podra
implementar

Incentivar la demanda:
Reducir impuestos a consumidor final
Facilitar el acceso a crdito
Crear programas de chatarrizacin

Incentivar la oferta de ensamble y


produccin de partes:
Facilitar la importacin de materias
primas (vara dependiendo del
material y origen)
Ampliar financiacin para proyectos
nuevos
Reducir impuestos para nuevos
proyectos

Invertir en el sector:
Desarrollar infraestructura
Invertir en educacin y en desarrollo
de conocimiento
Modificar la regulacin:
Facilitar la circulacin de vehculos
limpios
Estandarizar requisitos de seguridad y
ambientales (proteccin al consumidor)

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

Acciones que el sector privado


podra implementar

Optimizar la cadena de
suministro:
Reducir costos de ensamble y
de componentes
Estandarizar modelos y
componentes
Reconfigurar la logstica
Promover el desarrollo hacia
nuevos mercados
Exportacin de vehculos
Exportacin de partes

Desarrollar nuevos productos


(modelos de vehculos y partes)

Realizar alianzas con


inversionistas estratgicos
(por ejemplo proveedores
mundiales Tier 1)

Posibles estrategias
1

Desarrollar
vehculo
popular
de bajo costo

Desarrollar
vehculo para
combustibles
limpios (gas,
etanol, biodiesel)

3
Desarrollar
vehculo elctrico

Debe explorarse
combinar varias de
estas estrategias
(p.ej. vehculos
hbridos con etanol
para segmentos de
bajo costo)
McKinsey & Company

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Cada posible estrategia para viabilizar el ensamble local


implicara diferentes retos para el sector
1

Potencial de
Demanda

Implicaciones
para ensamble

Implicaciones
para autopartes
Entorno
competitivo

Externalidades

Principales
retos

Vehculo popular

Combustibles limpios

NO EXHAUSTIVO

Vehculo Elctrico

Alto, incluyendo mercados


regionales

Moderado, demanda ya
existente

Necesidad de economas de
escala

Tecnologa probada con


limitado potencial de
desarrollo local

Necesidad de economas de
escala

Necesidad de desarrollar
componentes especializados

Facilidad de integracin de
menor nmero de partes

Competencia con motos y


vehculos usados

Competencia con pases ya


establecidos (ej: Brasil, USA)

Competencia con mercados de


mayor escala

Restricciones tributarias para


alcanzar un precio mnimo

Inters de ambientalistas,
agro e hidrocarburos

Inters de ambientalistas y
sector elctrico

Cul es el punto de precio


que masifica la demanda?

Es esta la apuesta de la
industria mundial a largo plazo?

Cmo estimular la demanda


para generar escala mnima?

Cul es el punto de costo


viable para ensamblar?

Cmo ampliar la
infraestructura de servicios?

Cmo evitar proliferacin de


plataformas?

Cmo posicionarse frente a


Brasil o EE.UU?
Cmo desarrollar un
mercado exportador?

Cmo hacer atractivo a


Colombia vs. otros mercados
de mayor escala y sofisticacin
tecnolgica?

Cmo atraer jugadores que


transfieran la tecnologa?

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

Incierto, sujeto al desarrollo de


tecnologa y aceptacin del
consumidor de funcionalidades
Necesidad de desarrollar nueva
tecnologa en el pas con escala
mnima requerida

McKinsey & Company

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Para transformar el sector en uno de talla mundial,


Colombia debe recuperar su mercado exportador(1)

ESTIMADO
Exportaciones

US$ Millones

Mercado local

Exportaciones cadena
automotriz(1)
2007

Exp / (Exp + Mercado


local)

Mxico
40,758

38%

En aos recientes Colombia ha exportado entre 20-25%


de sus partes producidas

Debido al cierre de los mercados de Venezuela y

Turqua
12,456

50%

Polonia
12,429

36%

13,024

16%

Brasil

India
3,707

19%

Colombia

Ecuador, Colombia debe recuperar su posicionamiento


exportador
El crecimiento en nichos de reposicin y en partes para
vehculos exportados desde Colombia permitira
mantener el porcentaje de exportaciones (superior al de
Brasil o India)
Escenario base

3,000
750
2,250

1,452

(2)

25(2)%
2032

US$ 160 millones corresponden a


exportaciones de autopartes fuera de
Ecuador y Venezuela
Exportaciones incluye partes y vehculos con base en Global Insight: clasificacin CIIU Rev 2 3843, exceptuando Colombia
De acuerdo con estadsticas de Acolfa
FUENTE: Global Insight; Manual Estadstico ACOLFA; Estimados y Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
(1)
(2)

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Para alcanzar esta aspiracin, el sector deber trabajar en construir las


siguientes habilidades

Aumentar los niveles de ensamble y sub-ensamble, as como mayor sofisticacin de productos


locales, mediante el aumento de participacin de Colombia en la cadena automotriz. Para este fin
se debe desarrollar una alternativa competitiva para el ensamble de vehculos, as como atraer
inversiones de parte de proveedores Tier 1 que permitan un mayor nivel de sub-ensamble.

Generar economas de escala que permitan apalancar inversiones en capital y mayor


utilizacin de capacidad, mediante el enfoque en mercados que permitan aumentar el volumen.
Para esto se debe promover una estrategia de ensamble que permita el crecimiento tanto en el
mercado local como exportador de vehculos, y desarrollar una oferta de partes especializada
para vehculos ensamblados bajo dicha estrategia.

Enfocar la oferta en un portafolio especializado de partes que tengan ventajas competitivas


a partir de los costos de mano de obra, la posicin geogrfica y el conocimiento desarrollado. As
mismo se debe minimizar el impacto de los sobre costos logsticos y de materias primas sobre
dicho portafolio.

Desarrollar apuestas viables para la especializacin tecnolgica en el pas, tales como


energas alternativas (p.ej. Gas, biocombustibles, vehculos elctricos). Con este fin se deben
fomentar mecanismos que permitan la colaboracin tecnolgica, tales como alianzas con
proveedores globales o la creacin de Centros de Desarrollo Tecnolgico.

Optimizar la organizacin de la cadena productiva a partir del desarrollo de una estructura de


cluster automotriz, que permitan ventajas logsticas y de escala para la exportacin de vehculos y
autopartes. As mismo el modelo de ensamble que se desarrolle en Colombia debe procurar una
colaboracin ptima entre proveedores y ensambladores dentro de dicha estructura de cluster.

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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Estrategia del sector Autopartes

NO EXHAUSTIVO

Ingresos US$ Miles de millones de 2008; miles de empleados

Partes para exportacin


de vehculos

Partes en nichos regionales


2008
Escenario
Banco
Mundial
Escenario
2032

Ingresos (1)

Exportaciones
Empleo

Ingresos (1)

Exportaciones
Empleo

1.5
0.5
22
1.5
0.5
22

Enfoque de
mercado(2)

1.7
0.6
23
2.0
0.6
27

Partes (reposicin)

Partes (reposicin)
Mxico
Brasil
EE.UU.
Argentina

Per
Chile
Centroamrica
Repblica Dominicana
Vehculos
Chile
Per

2020- 2032

2013-2019

2009-2012

Partes para exportacin de vehculos


de tecnologa especializada

2.2
0.7
30
3.6
1.0
48

3.4
1.1
33
10.2
3.1
76

Partes (Equipo original)


Mxico
Brasil
EE.UU.
Argentina

Vehculos
Centroamrica
Repblica Dominicana

Principales
Productos

Productos de reposicin actuales


y relacionados:
Bateras y elctricos
Frenos
Llantas y rines
Vidrios
Embragues

Productos de equipo original


para vehculos de bajo costo
en ensambladora local con
enfoque exportador

Requerimientos
claves

Benchmark para especializacin


Asociatividad (precursor de cluster)
Acuerdos comerciales
Infraestructura comercializadora

Ensamble local enfocado en


exportacin
Acuerdos comerciales
Cluster automotriz
Centro de Desarrollo Tecnolgico
Oferta de Talento Humano

Vehculos
Brasil
Argentina
Mxico
EE.UU.
Productos de equipo original para
vehculos especializados (p.ej.
Vehculos Elctricos) en
ensambladora local con enfoque
exportador y otras ensambladoras

Especializacin tecnolgica del


ensamble

Inversin extranjera

Proyectos conjuntos con


sectores relacionados

Desarrollo de infraestructura
(1)
Estimados preliminares. Incluye exportaciones
asociada (p.ej. Red elctrica)
(2)
Ecuador y Venezuela pueden ser mercados objetivo de largo plazo sujetos a restricciones comerciales en pas destino
FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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Para llevar a cabo esta estrategia, el sector debe generar cambios


importantes en recursos humanos, marco normativo, fortalecimiento de la
industria, promocin e infraestructura

Recursos Humanos: Se requiere una mejora significativa de programas tcnicos como universitarios y de una mayor
oferta de capacitacin para la gerencia y empleados actuales. Garantizar la pertinencia de la oferta educativa requiere de
un cambio en la relacin con las diferentes entidades educativas. El sector privado y el SENA, por ejemplo, deben
establecer una relacin cliente-proveedor en la que la industria tenga poder de decisin sobre la utilizacin de recursos.
Adicionalmente, los centros educativos (universidades, instituciones de educacin tcnica, tecnolgica y no formal) y el
sector privado deben estrechar sus vnculos con relaciones ganar-ganar en las que la industria participe activamente en la
definicin de los programas acadmicos y genere espacios para que los estudiantes adquieran experiencia en campo.

Marco Normativo: El sector pblico y gobierno deben construir e implementar polticas para crear condiciones que
permitan competir con costos y niveles de valor agregado adecuados, como la firma de tratados de libre comercio en
pases objetivo y la atraccin de la inversin extranjera. La industria debe empezar a interactuar con el gobierno como una
nica cadena de valor. Adicionalmente, se debe trabajar en la normatividad tcnica del sector con el fin de permitir alcanzar
estndares de competitividad internacionales a la vez que se garantiza la proteccin al consumidor local.

Fortalecimiento de la industria: El sector privado, la academia y los centros de investigacin deben alinear sus objetivos
para creacin de una red de recursos de investigacin y desarrollo tecnolgico que permita capturar tendencias como
energas alternativas para reduccin de emisiones, entre otras. Adicionalmente se debe trabajar en conjunto para el
fortalecimiento de la asociacin que representa a la industria (Acolfa).

Promocin: Debe promoverse una estrategia alternativa que permita potencializar el papel de Colombia como pas
ensamblador de vehculos, basndose en una apuesta de especializacin tecnolgica. Proexport jugar un rol en la
atraccin de inversionistas extranjeros y la promocin la oferta exportadora de vehculos y partes para abrir nuevos
mercados.

Infraestructura: El sector debe realizar esfuerzos para el desarrollo de una estructura de clster automotriz orientado a la
exportacin en conjunto con otros agentes de la cadena automotriz y el sector pblico. Dicho clster deber apalancar las
ventajas geogrficas del pas para exportacin a mercados vecinos, as como desarrollar las ventajas logsticas, de escala
y de colaboracin propias de las mejores prcticas de la industria.

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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Para asegurar la implementacin de estos cambios, se propone un


esquema de seguimiento y planes de trabajo claramente definidos

En ejercicios anteriores se han propuesto iniciativas similares a las


contenidas en este estudio, sin embargo varias no han sido
implementadas

Para asegurar la implementacin en esta oportunidad, todos los


planes de trabajo han sido definidos con fechas de entrega y
responsables

Adicionalmente, se propone un esquema de seguimiento en el que


participa tanto el sector pblico como el sector privado

El sector pblico ya ha conformado su equipo de trabajo, el sector


privado debe a su vez definir el suyo

Estos esfuerzos deben empezar a mostrar resultados en los


prximos 12 meses

El plan estratgico del sector debe revisarse peridicamente (cada 2


aos) para ajustarlo a los cambios en el entorno y en la industria

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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Adicionalmente, se requiere hacer seguimiento en diferentes instancias en


las que participe tanto el sector pblico como el sector privado
Funciones

Comit Directivo de
Implementacin
de la Transformacin
Productiva

Comit Sectorial
Autopartes

Equipo del
sector privado

Equipo del
sector pblico

Equipos de trabajo
Estrategia
(ensamble,
benchmark,
clster)

Fortalecimiento de
Recursos
la Industria
Humanos
y
Promocin

FUENTE: McKinsey

Marco
InfraNormativo estructura

Hacer seguimiento semestral al avance de la


implementacin junto con el comit operativo para asegurar
alineacin dentro de las entidades
Definir metas generales de implementacin
Brindar apoyo a la oficina de implementacin para mover
temas a alto nivel
Sus miembros requieren dedicacin parcial
Hacer seguimiento mensual o por lo mnimo trimestral al
avance de la implementacin
Ejecutar los planes de accin de cada iniciativa
Llevar al comit directivo temas crticos dentro del avance
del proyecto
Seguir lineamientos del comit directivo
Sus miembros requieren dedicacin parcial
Gerenciar la implementacin en el da a da,
Asegurar el cumplimiento de cronogramas y presupuestos
Realizar reportes trimestrales de avance
Sus miembros requieren dedicacin de tiempo completo
Compuestos por el equipo del sector privado, del sector
publico y miembros del comit sectorial
Miembros del comit sectorial hacen seguimiento
mensual al avance de la implementacin

McKinsey & Company

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Para lograr el impacto deseado se requiere el compromiso y participacin


de los miembros de las diferentes instancias (1/2)

Comit Sectorial - Autopartes

Pblico
Privado
Gerente de Sector Autopartes
Presidente y Vicepresidente Acolfa
Gerentes transversales (RR.HH., Marco Gerentes lderes que hicieron parte del
Normativo, Fortalecimiento de la
comit sectorial durante el ejercicio
Industria, Promocin, Infraestructura)
Gerentes liderando temas clave en
entes relacionados (p.ej. MEN, Sena,
Mintransporte, Invas, Icontec, etc.)

Equipo del sector pblico

Claudia Ramrez, Gerente Programa


Transformacin Productiva (PTP)

Mara Alejandra Arango, Coordinadora PTP


Lucas Rodrguez, Asesor PTP
Santiago Schlesinger, Gerente Autopartes
Pilar Parra, Director RR.HH.
Luis F. Torres, Director Marco Normativo
Nicols Meja, Director Fortalecimiento de la

Equipo del sector privado

Por definir, Gerente


Por definir, 2 Analistas

Es indispensable
contar con un
equipo del sector
Privado dedicado
para atender las
iniciativas

Industria
Gerente Promocin
Nicols Canal, Director Infraestructura
1 Comisin Nacional de Competitividad
FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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Durante el primer ao de la transformacin del sector deben realizarse las


siguientes actividades (1/2)
2009
jul
Recursos humanos

Marco normativo

ago

sep

oct

nov

dic

Validacin de programas universitarios, tcnicos y tecnlogos requeridos

Presentacin informe justificando acuerdos


comerciales necesarios para el sector

Creacin de mesa trabajo conjunta con Colciencias


Fortalecimiento de la
industria

Conformacin y contratacin
del equipo de trabajo

Definicin propuesta de servicios gremio

Primera revisin de modelos de gestin de calidad


Inventario de Materias Primas

Promocin

Infraestructura

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

Identificacin de pases y modelo para comercializadora


Decisin estudio prefactibilidad
para estrategia ensamble
Definicin requisitos y conformacin equipo
de liderazgo Cluster

McKinsey & Company

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Durante el primer ao de la transformacin del sector deben realizarse las


siguientes actividades (2/2)
2010
ene

feb

mar

abr

may

jun

Inicio alianza universidad - empresa


Recursos humanos
Diseo de campaas promoviendo uso de segunda idioma

Marco normativo

Presentacin Informe sobre cambios a


Lneas de Crdito MCIT

Articulacin con sectores para proyectos I+D (p.ej. Elctrico)

Fortalecimiento de la
industria

Identificacin pases y modelo


para comercializadora

Promocin
Desarrollo de propuesta estrategia ensamble

Infraestructura

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

Estudio para identificar la mejor ubicacin geo-estratgica del pas para Clster

McKinsey & Company

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Contenido

Resumen ejecutivo

Metodologa

El sector de autopartes en el mundo

El sector de autopartes en Colombia

Estrategia y propuesta de valor para el


sector de autopartes

McKinsey & Company

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Los Casos de Negocio de los sectores se desarrollaron con una


metodologa de trabajo conjunto entre el sector privado, pblico y la
consultora
Equipo de
Consultores y
Expertos
McKinsey

aport metodologa
facilit el desarrollo del
plan de negocios

aport conocimiento y
experiencia internacional

puso sus recursos y

expertos a disposicin del


sector

no elabor el plan de
negocios del sector de
manera aislada

Equipo de
Trabajo
Pblico-Privado

Sector Pblico

Sector Privado

aport su

aport su

conocimiento de la
dinmica pblica
particip
activamente en la
elaboracin del plan de
negocios
lider el desarrollo
de polticas pblicas
sectoriales y
transversales

conocimiento del sector


particip
activamente en la
elaboracin del plan de
negocios
facilit la
participacin incluyente
de los actores del
sector

McKinsey & Company

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Se sigui un plan de trabajo paralelo para los seis sectores, en tres fases,
con diferentes interacciones con los principales actores para lograr la
formulacin de planes de negocio consensuado e incluyente
Reunin de Avance

Fase 0

Preparacin

Fase 1

Fase 2

Diagnstico del sector


en el mundo

Fase 3

Punto de partida y
diagnstico en
Colombia

Formulacin del
plan de negocio

4 semanas
6 semanas

Feb 9

Feb 16

1er Comit
Sectorial

2o Comit
Sectorial:
Aspiraciones

6 semanas

Taller de
Diagnstico y
Aspiraciones

3er Comit Taller de


Mayo 13
Sectorial: Validacin
4o Comit
Iniciativas de iniciativas Sectorial:
Implementacin

McKinsey & Company

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Roles de los grupos involucrados en el proceso


Rol

Comit
Directivo

Comit
Sectorial

Supervisar el progreso general del proyecto


Discutir y refinar las recomendaciones,
iniciativas y planes de accin
Aprobar los planes de implementacin

Discutir y dar lineamientos para la construccin


del plan de negocio

Realizar anlisis, obtener datos, hacer


Equipo de
Trabajo

entrevistas y talleres
Facilitar la generacin de ideas
Construir los reportes y documentos de
progreso y documentos finales

McKinsey & Company

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Equipo de trabajo
Comit Directivo

Sector Pblico
Ministro CIT
Viceministro de Desarrollo
Empresarial
Viceministro de Turismo
Asesor de MCIT
Representante de cada sector

McKinsey
Luis F. Andrade
Andrs Cadena

Gerencia del Proyecto

Sector Pblico
Claudia Ramrez

McKinsey
Dos gerentes de
proyecto Senior

Equipos de trabajo sectoriales

Gerente del sector MCIT para cada uno de los sectores


Directores transversales dentro del rea de Transformacin Productiva
Gerente del sector Privado
1 Consultor McKinsey en cada sector
2 analistas por parte del sector privado en cada sector
Expertos sectoriales y apoyo de prcticas de McKinsey
McKinsey & Company

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El proceso ha sido incluyente en los seis sectores


Participantes

24 Comit
Sectoriales

12 Talleres
(4 por VC en el
Sena
conectando a
las regiones)

Entrevistas

Encuestas

Participantes
Empresarios: ~ 221
Gremios: ~ 20
MPS
MEN
Ministerio de Minas
Colciencias

Participacin de las regiones

Cmaras de Comercio
Invima
Icontec
Fenalco
Bancoldex
Proexport
MCIT

Antioquia
Atlntico
Bogot
Cundinamarca

Risaralda
Santander
Tolima
Valle

Antioquia
Atlntico
Bogot
Boyac
Cundinamarca
Eje Cafetero

Risaralda
Santander
Tolima
Valle

Empresarios: ~ 610
Gremios: ~ 20
MPS
MEN
Ministerio de Minas
Colciencias
Cmaras de Comercio

Empresas: ~ 90
Clusters: 2
Gremios: ~ 6
Otros: 2

Antioquia
Atlntico
Bogot
Cundinamarca

Risaralda
Santander
Tolima
Valle

Textiles y Conf: 462 respuestas por empresas


Cosmticos: > 60 respuestas
Energa, Turismo de Salud, Autopartes y
Comunicacin Grfica: 80 respuestas
(~ 20 por sector)

Antioquia
Atlntico
Bogot
Boyac
Cundinamarca
Eje Cafetero

Risaralda
Santander
Tolima
Valle

DIAN
DANE
Invima
Icontec
Fenalco
Bancoldex
Proexport
MCIT

McKinsey & Company

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y ha contado con el apoyo de expertos internacionales de manera


presencial y a travs de videoconferencias (1/2)
Fecha, lugar, experto

Cosmticos y
productos de aseo

Turismo de Salud

Energa elctrica, bienes


y servicios conexos (1)

1er Comit Sectorial:


Diagnstico

27 Febrero, McK
Jim Brennan, Video
Conferencia (VC)

5 Marzo, McK
Tilman Ehrbeck, VC

3 Marzo, McK
Jaap de Jong, VC

2o Comit Sectorial:
Aspiraciones

6 Marzo, McK

19 Marzo, McK

13 Marzo, McK
Alan Trench, VC

1er Taller-Diagnstico
y Aspiraciones

19 Marzo, H. Tequendama
Carlos Arce, presencial

26 Marzo, H. Tequendama
Pablo Ordorica, VC

14 Abril, SENA 4 ciudades


Jaap de Jong, presencial

3er Comit Sectorial:


Iniciativas

15 Abril, McK

24 Abril, McK

17 Abril, McK
Jaap de Jong, VC

2o Taller: Validacin
de iniciativas

30 Abril, McK
Brian Fox, VC

7 Mayo
Cristian Baeza, VC
Pablo Ordorica, VC

28 Abril, SENA 4 ciudades


Jaap de Jong, presencial

18 Mayo

15 Mayo, McK
Pablo Ordorica, VC

14 Mayo, McK
Jaap de Jong, VC

4o Comit Sectorial:
Implementacin

(1)

Video conferencia adicional con Matthias Hoene, 19 Mayo: El futuro de vehculos elctricos e implicaciones para Colombia, invitando miembros del
Comit sectorial de Energa

FUENTE: Equipo de trabajo

McKinsey & Company

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y ha contado con el apoyo de expertos internacionales de manera


presencial y a travs de videoconferencias (2/2)
Fecha, lugar, experto
Industria Grfica

Textil, confeccin,
diseo y moda(1)

Autopartes(2)

1er Comit Sectorial:


Diagnstico

27 Febrero, McK
Andreas Mirow, presencial

10 Marzo, McK
Lisa Sun, VC

25 Febrero, McK
Tom Pepin, VC

2o Comit Sectorial:
Aspiraciones

13 Marzo, McK

20 Marzo, H. Lugano

10 Marzo, McK

1er Taller-Diagnstico
y Aspiraciones

26 Marzo, Corferias
Andreas Mirow, presencial

13 Abril, SENA 7 ciudades

17 Marzo, H. Tequendama
Mourad Taouffiki, presencial

3er Comit Sectorial:


Iniciativas

20 Abril, McK
Paul de Sa, Video
Conferencia (VC)

23 Abril, McK
Manuella Stoll, VC

15 Abril, MCIT piso 18

2o Taller: Validacin
de iniciativas

28 Abril, McK
Martha Laboissiere, VC

12 Mayo, SENA 7 ciudades

22 Abril, H. Tequendama
Pablo Ordorica, presencial

4o Comit Sectorial:
Implementacin

14 Mayo, McK
Andreas Mirow, VC

15 Mayo, McK
Sheila Bonini, VC

13 Mayo, MCIT piso 39

(1)
(2)

Comit adicional el 20 de Mayo para discutir en mayor detalle la implementacin


Video conferencia adicional con Matthias Hoene, 19 Mayo: El futuro de vehculos elctricos e implicaciones para Colombia, invitando miembros del
Comit sectorial de Energa

FUENTE: Equipo de trabajo

McKinsey & Company

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Contenido

Resumen ejecutivo

Metodologa

El sector de autopartes en el mundo

El sector de autopartes en Colombia

Estrategia y propuesta de valor para el


sector de autopartes

McKinsey & Company

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La industria de Autopartes en el mundo

Tamao del sector y principales


jugadores a nivel mundial

Factores clave de xito

Principales tendencias

McKinsey & Company

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La cadena de valor automotriz est compuesta por varios actores


Enfoque de este
documento

Materia
Prima

Funcin
Tier 2 y 3

Tier
2y3

Tier 1

Suministro de partes:
Componentes: espejos,

Caractersticas
del negocio

Jugadores
(ejemplos)

Servicios

Distribucin

Industria B2B(1)
Clientes sofisticados
Negociaciones de largo plazo
Grandes volmenes

Industria B2C(1)
Clientes annimos y

Actividades orientadas a servicios


Compaas con redes de distribucin locales
Clientes annimos y heterogneos (individuos o

Delphi
Bosch
Visteon

GM
Daimler

Sistemas y mdulos: motor,

de nuevos y
usados
Servicios
financieros
Seguros
Alquiler

sistemas de frenos,

Denso
Lear
JCI
Tier 1

(1)

Jugadores Post-Venta

Diseo
Ingeniera
Mercadeo
Ensamble

pistones, sellos,

Tier 1

Distribucin
y
Financiero

Ensambladores
(OEMs(1))

R
or epu
ig es
in to
al e s
s
In Re
de pu
pe es
nd to
i en s
te
s

Proveedores

heterogneos (individuos
o flotas)

Chrysler

Ford
Toyota

Combustible Repuestos
Arreglos
Revisiones
"Customizacin"

flotas)

Volkswagen Jugadores nacionales y regionales


Renault
Estructura ms fragmentada
PSA
Fiat

OEM: Fabricantes de equipo original; / B2B: Empresa a empresa / B2C: Empresa a consumidor

FUENTE: Anlisis McKinsey

McKinsey & Company

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El mercado OEM de auto partes puede dividirse en cinco segmentos


Segmento

Tren motriz

Chass /
Estructura

Exterior
(Body)

Elctrico &
Electronico
(E&E)

Interior

Subsegmento

Principales jugadores

Motor y componentes
Transmisin
Refrigeracin de motor
Sistema de combustible

BorgWarner
Magna
Aisin Seiki
Denso
Bosch

Ejes
Suspensin
Direccin
Frenos(2)
Ruedas y llantas(2)
Exhosto

American Axle
Dana
Continental
Bosch
ArvinMeritor

196

10.5

Body
Vidrio(2)

Magna
ThyssenKrupp
Saint Gobain

181

10.5

Principales sistemas
elctricos (p.ej. cableados,
bateras(2))
Control de clima (HVAC)
Audio y entretenimiento

Denso
Bosch
Sumitomo
Valeo
Yazaki

169

10.3

Trim (asientos, paneles y


componentes, etc)
Cinturones de seguridad

Faurecia
JCI
Lear
Continental
Delphi

(1)
(2)

ESTIMADO

Ventas mercado OEM;


Subsegmentos con mercados de reposicin significativos

Total

FUENTE: Merrill Lynch Who Makes The Car 2008; Anlisis del equipo de trabajo

Ventas globales 2007(1) % TACC 00-07


US$ Miles de Millones
305

10.9

117

8.7

968

10.3

McKinsey & Company

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En el mercado OEM el tren motriz es el segmento ms grande y


de mayor crecimiento, impulsado por la innovacin tecnolgica
Ventas globales por segmento(1)
US$ Miles de millones

% TACC

Factores de crecimiento
968
8.7
10.5

10.3

10.5

484
Interior
E&E
Chass

Requerimientos de seguridad activa


para cinturones; segmento maduro

Crecimiento en contenido electrnico


dentro de otros sistemas;
innovaciones de entretenimiento e
informacin
Enfoque en bajo costo y menor
peso

10.3

Requerimientos de seguridad activa

10.9

Innovaciones tecnolgicas

Exterior

resultantes en sistemas integrados

enfocadas en eficiencia de
combustible

Tren Motriz
2000
(1)

ESTIMADO

2007

Ventas OEM

FUENTE: Merrill Lynch Who Makes The Car 2001, 2008; Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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Los principales mercados OEM son Norteamrica, Asia y Europa, con Asia
siendo el de mayor potencial despus de la crisis(1)
% TACC proyectada
US$ Miles de Milllones

Jugadores
Clave

NAFTA
235

225
-1.0

2007

07-11

Delphi
Magna
Lear
JCI
Dana

2.0

2011p

Jugadores
Clave

Suramrcia
41
0

(1)

Bosch
Dana
Visteon

362

362
1,5

2007

Denso
Aisin Seiki
Toyota Bosoku
Yazaki
Hyundai Mobis

2011p

Jugadores
Clave

Europa

2007

339

302

2007

41

Jugadores
Clave

Asia

Bosch
Faurecia
Magna
JCI
Valeo

2011p

2011p

Ver Anexo Efectos de la crisis

FUENTE: Reporte Merrill Lynch Who makes the car 2008; Anlisis McKinsey

McKinsey & Company

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El mercado de reposicin tiene menor crecimiento


Tamao del mercado
US$ Miles de millones

ESTIMADO
TACC

Tamao por regin


Porcentaje 2008

2%
Resto del mundo
Europa

Asia

Amricas
2004

2008

FUENTE: Datamonitor; Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

Los principales jugadores se han enfocado en segmentos de alto valor


agregado y sus mercados naturales dentro de la Trada
Jugador

Tipo

Capital privado
Basado en
Alemania

Ventas por segmento(1)

Capital privado,
principal proveedor
de Toyota
Basado en Japn

Listada en bolsa
Basado en Canad

Listada en bolsa
Basado en EE.UU.

Asia
17

Autopartes(1)

Presencia Global

Principalmente enfocado en
electrnicos

Tren Motriz
Elctrico

31

33

Europa
11
Amricas
17

65

Europa

69
Asia

Exterior
Interior
Tren Motriz

Elctrico
Interior

16

20
Amricas 53

22

45 Europa
2
Asia

25

2005
2007
Solo segmentos de autopartes.
Todos los proveedores tienen negocios adicionales no incluidos. Bosch no suministra datos a nivel de segmento.
(1)

Amricas 18

Amricas 42
52 Europa
6

FUENTE: Reporte Merrill Lynch Who Makes The Car 2006, 2008, Bloomberg, Onesource, Hoovers; Anlisis McKinsey

Asia
McKinsey & Company

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Johnson Controls ha apostado a la tecnologa de vehculos


elctricos a travs de la innovacin y colaboracin
Contexto

Enfoque

Resultados/Impactos, US$ Millones

Compaa listada en bolsa,


basada en EE.UU.

Ingreso

Principal enfoque en mercado


de equipo original en NAFTA y
Europa

No tiene presencia directa en


Colombia
Disea y manufactura equipos
interiores y sistemas para
vehculos livianos y pesados
Su portafolio incluye
soluciones para edificios
inteligentes y fuentes de
energa, que le permiten
generar sinergias tecnolgicas
y diversificar riesgos

Anunci planes en 2008 para


construir sy primera planta de
manufactura de celdas para
bateras de litio-ion para
hbridos. Es un elemento
clave para ampliar su
estrategia y apostarle al
desarrollo de los vehculos
hbridos
Ha colaborado con Maxwell
para valorar la integracin del
proceso propietario de sta
hacia la produccin masiva de
bateras para hbridos
Form una alianza con Chery
para el desarrollo conjunto de
componentes y sistemas para
interiores

1,087

1,224

Utilidad neta

Valor de
mercado

12,933 14,392

21,348

16,561

114,000 136,000 140,000 140,000


No. de empl.
2005

FUENTE: Reporte anual, Sitio Web, Bloomberg, reportes de Prensa, Anlisis McKinsey

28,130 34,076 33,862 32,964

2006

2007

2008

Johnson Controls se est posicionando


como lder en el desarrollo de bateras de
litio
Es considerado uno de los proveedores ms
resistentes a la crisis en Norteamrica

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

Bosch contina expandiendo su presencia global y realizando


innovaciones en conjunto con otros lderes de la industria
Contexto

Enfoque

Compaa de capital privado


basada en Alemania

Presencia global, enfocada


principalmente en Europa

Su portafolio de autopartes
incluye sistemas de
combustible, sistemas de
control de chass, frenos,
motores y generadores de
arranque, multimedia,
electrnicos, sistemas de
direccin, entre otros

Portafolio de productos
tambin incluye soluciones de
tecnologa industrial y
aplicaciones para
construccin: energa solar,
termotecnologa, entre otros.
Esto permite diversificar el
riesgo y generar sinergias en
I+D

La innovacin es el elemento
clave de su estrategia. Busca
expandir su huella en
mercados emergentes en Asia,
Europa Oriental y Suramrica
mediante la expansin de su
red de ventas, produccin y
desarrollo

Resultados/Impactos

Ingresos

50,640 53,899 56,789 58,665

Utilidad neta

Ha establecido una alianza


tecnolgica con PSA Peugeot
Citroen para el desarrollo de
tecnologa hbrida diesel
Ha realizado una alianza con
Samsung SDI para desarrollar,
fabricar y vender bateras de
litio-ion para aplicaciones
automotrices
Durante 2008, ha invertido
US$ 5 mil millones y empleado
32,000 personas en I+D

FUENTE: Sitio Web, reportes de Prensa, Anlisis McKinsey

2,313

3,054

2,669

3,604

237,688 250,975 261,291 271,300


No. de empl.
2005

2006

2007

2008

Bosch ha logrado expandir su


presencia comercial a ms de 150
pases, convirtindose en el proveedor
de autopartes ms grande del mundo
A pesar de la crisis global, su
desempeo financiero contina siendo
positivo

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

La industria de Autopartes en el mundo

Tamao del sector y principales


jugadores a nivel mundial

Factores clave de xito

Principales tendencias

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

Factores clave de xito necesarios para ser jugadores de talla mundial

1 Mezcla de alto valor agregado debido a mayores niveles de


sub-ensamble o sofisticacin de producto
2 Economas de escala que permitan apalancar inversiones en
capital y mayor utilizacin de capacidad
3 Competitividad en costos de materias primas, mano de obra
y logstica
4 Desarrollo tecnolgico, incluyendo inversiones en I+D+i,
tecnologa de produccin y Recurso Humano
5 Cadena productiva organizada y coordinada, incluyendo
trabajo conjunto OEM / Proveedor y organizacin en clusters
automotrices
6 Gestin de la calidad, incluyendo certificaciones y programas
conjuntos

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

Mejores prcticas de los factores de xito


internacionales (1/3)
1

Mezcla de alto
valor agregado

(1)

Antecedentes

Acciones realizadas

Resultados
obtenidos

Oportunidades para
Colombia

Tendencia natural a

Mxico ha

Mayor presencia de

Lograr una mayor

La escala generada por

fabricacin de
componentes de
menor valor en
pases de bajo costo
Partes de mayor
valor agregado
desarrolladas por
OEMs y proveedores
Tier 1, incluyendo
diseo conjunto

Industria altamente

Economas de
escala

EJEMPLOS SELECCIONADOS

intensiva en capital:
Inversiones en
automatizacin e
innovacin generan
costos fijos
Mayor proliferacin
de modelos e
innovaciones debido
a requerimientos de
consumidores que
presiona por mayor
productividad

desarrollado una
agresiva estrategia
de atraccin a la
inversin de
ensambladoras y
proveedores Tier1(1)

Mxico ha orientado
su industria hacia la
integracin
exportadora con
EE.UU. y Canad
Las ensambladoras
en el mundo han
racionalizado su
produccin de
modelos con base
en plataformas
comunes

ensambladoras,
proveedores Tier 1 y
Tier 2, resultando un
mayor nivel de
integracin y
fabricacin local de
componentes ms
sofisticados

el mercado regional de
NAFTA le ha permito a
Mxico convertirse en
uno de los 10
principales productores
del mundo
Las plataformas
permiten usar
componentes comunes
entre distintos modelos,
bajando el costo de
produccin por
componente

participacin de
Colombia en la cadena
productiva a fin de
lograr un mayor valor
agregado con respecto
al total del vehculo

Enfocarse en mercados
que permitan generar
una escala eficiente
(tanto local como
exportador)
Desarrollar una oferta
de partes para modelos
especializados en
dichos mercados

Ver Anexo Caso de desarrollo de Mxico

FUENTE: Casos de estudio; Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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Mejores prcticas de los factores de xito


internacionales (2/3)
3
Competitividad
en factores de
costo

Antecedentes

Acciones realizadas

Las estructuras son

Marruecos se ha

muy distintas
dependiendo del tipo
de parte
Las fuentes de
ventaja competitiva
son diferentes para
cada pas

especializado en
partes que apalancan
su ventaja logstica y
de mano de obra (p.ej.
Cableados)

Existe una creciente


sofisticacin
tecnolgica en la
industria, tanto en
productos como en
procesos

Desarrollo
tecnolgico
(I+D+i, RR.HH.)

Algunas

innovaciones
tecnolgicas
involucran el diseo
conjunto entre
proveedores y
ensambladores o la
colaboracin con
agentes externos a
la cadena

FUENTE: Casos de estudio; Anlisis equipo de trabajo

La industria y el
gobierno en Brasil han
hecho una apuesta
hacia la especializacin
tecnolgica en etanol
dada la disponibilidad
de caa y la
productividad de las
cosechas
Siemens y Mercedes
han desarrollado
proyectos conjuntos de
colaboracin
tecnolgica

EJEMPLOS SELECCIONADOS
Resultados
obtenidos

Se ha ampliado el

Oportunidades para
Colombia

Especializarse en

partes que generen


ventajas competitivas
aprovechando los
costos de mano de
obra, la posicin
geogrfica y el
conocimiento
desarrollado

portafolio de partes
exportables, con
enfoque en
ensambladoras en
Francia y Espaa

Brasil es el pionero

A travs de su

mundial en la
tecnologa flex-fuel,
as como el principal
mercado para este
tipo de vehculos

colaboracin han
creado la tecnologa
KeylessGo, para la
ignicin sin
necesidad de llave

Identificar apuestas
tecnolgicas viables en
el pas, tales como
energas alternativas
(p.ej. Gas,
biocombustibles,
vehculos elctricos)
Fomentar mecanismos
que permitan la
colaboracin
tecnolgica:
Alianzas con
proveedores
globales
Centros de
Desarrollo
Tecnolgico
McKinsey & Company

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Mejores prcticas de los factores de xito


internacionales (3/3)
5

Antecedentes

Acciones realizadas

Resultados
obtenidos

Oportunidades para
Colombia

La presin por mayor

Marruecos ha
desarrollado un cluster
portuario con ventajas
logsticas y servicios
comunes para una
industria exportadora

Los proveedores de
autopartes para
camiones de
Volkswagen en Brasil
se aliaron con la
ensambladora para
operar bajo el modelo
de Consorcio Modular

La propuesta de
valor del cluster le
ha permitido atraer
proveedores Tier 1 y
una nueva
ensambladora a la
regin, generando
hasta 70.000
empleos
El consorcio tiene
una participacin de
mercado del 29%
con un 90% de
integracin local de
partes

Desarrollo de un cluster
autopartista que
permita ventajas
logstica y que sea una
potencial ubicacin
para trabajo conjunto
con una ensambladora
ancla

Las tasas de
defectos en los
proveedores
participantes se
redujeron de 1077 a
48 PPM en 3 aos

Fortalecimiento de los
programas de gestin
existentes, incluyendo
actualizaciones
peridicas

competitividad ha
llevado a los actores
de la cadena a
desarrollar nuevas
formas de
colaboracin fsica y
de procesos

Organizacin
de la cadena
productiva

Los fabricantes de

Gestin de la
calidad

EJEMPLOS SELECCIONADOS

equipo original deben


cumplir con
estndares ISO 9000
o TS-16949
Algunas partes de
reposicin estn
sujetas a
normatividad
ambiental o de
seguridad

FUENTE: Casos de estudio; Anlisis equipo de trabajo

Toyota ha trabajado en
conjunto con sus
proveedores de rtulas
en la India para
implementar el Sistema
de Produccin Toyota
en sus plantas

McKinsey & Company

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La industria de Autopartes en el mundo

Tamao del sector y principales


jugadores a nivel mundial

Factores clave de xito

Principales tendencias

McKinsey & Company

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4 tendencias han transformado la industria en la ltima dcada

A detallar

Tendencia

Descripcin

Proveedores ofreciendo diseo de Racionalizacin de ensambladoras, baja

Oferta:
Cambios en la
estructura vertical
de la cadena
2 Oferta y demanda:
Innovacin
tecnolgica

Oferta:
Aumento en costos
y presin por mayor
productividad

Oferta:
Cambios en la
distribucin
geogrfica de la
cadena

FUENTE: Anlisis McKinsey

sistemas y componentes de
mayor complejidad
Componentes de menor valor
fabricados en pases de bajo
costo

Innovaciones en regulacin,

funcionalidad y desempeo
Mayor involucramiento del
proveedor

Ms funcionalidad (mayores

costos) por el mismo precio


Presin para reducir los cosos y
maximizar la calidad
Mayor flexibilidad en cadena de
suministro

Aumento en capacidad enfocada

en demanda emergente (BRIC)


Offshoring hacia pases de
bajo costo, especialmente en
Tier 3 (tendencia frenada por
medidas nacionalistas recientes)

Implicaciones para Colombia

probabilidad de entrada de nuevos proveedores


Necesidad de procesos de homologacin para
componentes con diseo propio
Aparicin de nichos dejados por proveedores
en mercados maduros

Disminucin de barreras para desarrollo

tecnolgico
Focalizacin hacia apuestas y mercados de
mayor viabilidad

Focalizacin:
Componentes intensivos en mano de obra
Ventajas geogrficas
Bajos volmenes con escalas mnimas

eficientes
Eliminacin de barreras de productividad

Ensamble local en riesgo debido a

consolidacin y racionalizacin
Eliminacin de barreras de infraestructura
para apalancar ventaja geogrfica

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

Las tendencias emergentes tambin tienen un efecto sobre la industria


A detallar
en Colombia
Tendencia

Posibles consecuencias para Colombia

Necesidad de definir cuidadosamente las apuestas de largo plazo pues el mercado

Demanda:
Reduccin de
emisiones
6

Demanda:
Materiales
avanzados

Disponibilidad o proximidad de ciertos materiales innovadores puede apalancarse en

ventajas logsticas (p.ej.: productos de origen petroqumico en Colombia)


Cambios pueden requerir una transformacin para algunos segmentos intensivos en
materiales tradicionales (p.ej. desarrollo de materiales ms livianos)

Posibilidad de posicionarse como fabricante siempre y cuando se superen barreras

7
Demanda:
Vehculos de
bajo costo

8
Oferta:
Produccin a la
medida / baja
escala
(1)

an no decide cul ser el estndar


Iniciativas pblico/privadas globales para desarrollo tecnolgico (p.ej.: proyecto Better
Place1) pueden ser una opcin interesante
Necesidad de definir cul ser el rol de la poltica de biocombustibles

logsticas, dados bajos costos de mano de obra y derivados de la posicin geogrfica


Posibilidad de desarrollo de un mercado local para aumentar la penetracin vehicular
masivamente
Necesidad de desarrollar capacidades locales de diseo en conjunto con ensamble

Posibilidad de enfocarse en modelos de menor volumen dada la flexibilidad de las

plantas locales de ensamble y autopartes, en comparacin con la produccin en


plantas forneas de gran escala
Necesidad de racionalizacin de modelos para generar economas de escala
mnimas
Necesidad de especializacin en componentes y sistemas para dichos modelos

http://www.betterplace.com/

FUENTE: Anlisis McKinsey

McKinsey & Company

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1 Las ensambladoras tienden a reducir su integracin

EJEMPLO
AUTOS COMPACTOS

vertical en autopartes

Proveedor
OEM

Arquitectura de la cadena de valor actual

Interior
Vehculo
total/
segmentos

Tren
Motriz

Arquitectura de la cadena 2015 segn mejor prctica

Chass Exterior

Integracin vertical del ensamble: 35%

Interior

Tren
Motriz

Chass Exterior

Integracin vertical del ensamble: 25%

Sistemas
/ mdulos

Componentes

Participacin en
valor
agregado(1)
Porcentaje

35%

28%

12%

25%

Modelo funcional

(1)

44%

24%

13%

19%

Modelo basado en
conocimiento

Partes elctricas y electrnicas estn distribuidas a lo largo de los otros 4 segmentos


FUENTE: Estudio McKinsey/PTW HAWK

McKinsey & Company

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2 Hay una variedad de factores que impulsan la innovacin

EJEMPLOS

Infotenimiento

Seguridad

TV Digital
Internet
Videojuegos en lnea
Sistemas de
navegacin inteligente

Motor

Autos de bajas
emisiones en
segmentos masivos
Motores pequeos
turbocargados de alta
potencia
Produccin masiva de
motores de 4L

FUENTE: Estudio McKinsey/PTW HAWK

Seguridad activa contra


choques
Cmara para reversa
Display HUD
(transparente)
Seguridad activa para
peatones

Conveniencia

Pintura auto-limpia
Aire acondicionado
controlado fisiolgicamente
Manejo a la medida
por software
Ajuste inteligente de
asientos
McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

3 Las presiones de innovacin y reduccin de costos empujan a la

industria hacia la bsqueda de mayor productividad


Presin de innovacin

Presin de costos

Clientes sofisticados
que demandan mayor
funcionalidad

Requerimientos legales
de seguridad y
proteccin al medio
ambiente

Riesgo de perder el
tren tecnolgico y
perder
posicionamiento de
mercado

FUENTE: Estudio McKinsey/PTW HAWK

Mayor presin
por
productividad
en la industria
automotriz

Los precios se
mantienen constantes
en los principales
segmentos despus de
inflacin

Los clientes finales no


estn dispuestos a
pagar ms por las
nuevas tecnologas

Diferencias en
productividad entre
Europa, EE.UU., Japn
y productores
emergentes

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

4 Los principales pases productores en la cadena se pueden agrupar

en tres categoras
Ejemplo
EE.UU.
Trada

Mercado
autocontenido

Unin
Europea

Japn

Brasil

India

China

Mxico
Exportador
integrado

Caractersticas

Corea
del Sur
Polonia

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

EJEMPLOS
SELECCIONADOS

Gran escala, estabilidad del mercado


Capacidad exportadora altamente desarrollada con alcance global
Consumidores sofisticados que demandan alto valor, variedad e
innovaciones de producto
Diferenciacin de productos e innovaciones para reducir costos
originadas en estos mercados
Mercado local grande de alto crecimiento, atractivo para ensamble
local
Histricamente un importador de tecnologa de segunda o tercera
generacin
Polticas pblicas generalmente orientadas al desarrollo del mercado
local
Potencial generador de nuevos desarrollos tecnolgicos
Escala y ventajas en costos que permiten la exportacin (offshoring)
Proximidad o bajo costo relativo para acceso a mercados de Trada
(ventaja logstica - nearshoring)
Polticas pblicas orientadas a la integracin comercial con los
mercados objetivo
Capacidad de convertirse en exportador global
Mercado local puede potenciar el ensamble
McKinsey & Company

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5 Las consideraciones medio ambientales presentan grandes retos para

la industria automotriz
Consideraciones y restricciones
ambientales

Consideraciones de seguridad
energtica

Preocupaciones
pblicas

El aumento en emisiones de gases

La oferta de petrleo es vulnerable

Retos para
la
industria

Regulacin ms estricta sobre

Palancas

(1)

invernadero por el transporte terrestre


est causando calentamiento global
Hay una contaminacin local severa
en reas urbanas por el aumento en
emisiones (incluyendo ruido)

emisiones de CO2, contaminantes y


ruido, posiblemente combinada con
impuestos diferenciados a los
combustibles

por la incertidumbre poltica en las


regiones productoras
La demanda energtica es voltil
por el desarrollo irregular de
mercados emergentes (p.ej. China)
Hay recursos limitados y
actualmente no existe un sustituto
comercialmente viable(1)

Precios potencialmente altos para

combustibles con base en petrleo


Presin poltica para independencia de
las importaciones de petrleo en
algunos mercados, por ejemplo
aumentando los impuestos

Aumentar la eficiencia de combustible con menos emisiones en trenes

convencionales
Usar trenes alternativos con menores emisiones o consumo de combustible

Preocupacin general an si no se espera agotar reservas en las prximas dcadas


FUENTE: Anlisis McKinsey

McKinsey & Company

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7 El desarrollo de vehculos de bajo costo involucra elementos

estratgicos a lo largo de la cadena de valor

Vehculo sencillo, sin


arandelas
Ajuste a condiciones locales
Orientacin a grandes
volmenes

Utilizacin de canales
existentes
Diseado mayormente
para auto-servicio

Mercado
Servicio

Desarrollo

Produccin

(1)

Design-to-Cost, Design for Manufacturing (DFM)

FUENTE: Anlisis McKinsey

Proveedura

Ventas

Fuertes marcas locales


Densa red de ventas
Aprovechamiento de
canales existentes

Integracin de plataformas,
partes y mdulos existentes:
Diseo simple y robusto
Mnima complejidad
Diseo orientado a Costo
y a Manufactura(1)
Mentalidad de costo mnimo

Proveedores ubicados
en pas de bajo costo

Produccin en pases de
bajo costo con buena
logstica
Alta intensidad de mano de
obra, baja intensidad de
capital relativa
McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

Estas tendencias se han desarrollado en forma


diferenciada segn el pas
EE.UU.
1

Mxico

Centro
Amrica

Per

Chile

Brasil

Bajo

Pases con acuerdos


comerciales

Ecuador

Bolivia

Espaa

Alto

Venezuela

Cambios en la
estructura vertical de
la cadena

Innovacin
tecnolgica

3
Aumento en costos
y presin por mayor
productividad

Cambios en la
distribucin
geogrfica de la
cadena

5
Reduccin de
emisiones
6

Materiales
avanzados

7
Vehculos de bajo
costo
8
Produccin a la
medida / baja escala

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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Contenido

Resumen ejecutivo

Metodologa

El sector de autopartes en el mundo

El sector de autopartes en Colombia

Estrategia y propuesta de valor para el


sector de autopartes

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

La industria de Autopartes en Colombia

Situacin actual

Brechas para el desarrollo

McKinsey & Company

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EJEMPLOS
SELECCIONADOS

En Colombia las ventas y exportaciones de autopartes


estn lideradas por el segmento de chass
Ejemplo de productos

Ejemplo de jugadores

Tren Motriz

Embragues
Componentes de motor
Mdulo motriz

Bonem
Fraco, Partmo
Transejes

Chass

Frenos
Direccin
Suspensin
Exhostos
Llantas y Ruedas
Chasises

Incolbestos
TNK
IMAL
Umo
Good Year, Icollantas
Fanalca

Carrocera, cabinas y
partes
Vidrio

Sauto
Superpolo
Saint Gobain

Elctrico

Arns, cableado
Bateras
Luces
Aires Acondicionados
Bocinas

YazakiCiemel
MAC
Multipartes
Faaca
Camel

Interior

Asientos y partes
Paneles Interiores
Cinturones

Espumlatex, Trimco
Termoform
Andina Trim

Segmento

Exterior

(1)

% % de las ventas

Exportaciones 2006(1)
US$ Millones

Ventas 2006
US$ Millones
61

26

488

320

275

42.4%

207 42.3%

50

15.7%

47

17.0%

113

6.2%

Principales partidas de exportacin de autopartes

FUENTE: ACOLFA; Dane EAM 2006

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

Se estima que en 2008 el tamao del sector regres a niveles


similares a los de 2006

ESTIMADO

Ventas en fbrica totales


US$ Millones

1.260

2006
(1)

2007e(1)

2008e(2)

Estimados con base en proyecciones de crecimiento 2006-2007, compras ensambladoras y exportaciones 2007

FUENTE: DANE EAM 2006; Manual Estadstico ACOLFA No.28; Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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Elctricos y Exterior son los segmentos de mayor


crecimiento en aos recientes
Ventas en fbrica por segmento
US$ Millones

TACC 2001 2006

1,260

19.1%

14.9%

526
Chass
Elctricos
Exterior
Interior
Tren Motriz

ESTIMADO

29.5%
321

22.0%
17.4%

119
51

36
2001

FUENTE: DANE EAM 2001, 2006; Anlisis equipo de trabajo

114
61

11.1%

2006

McKinsey & Company

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ESTIMADO

Las exportaciones han crecido un 17% interanual entre 2001 y 2007,


destacndose el desarrollo de mercados como Brasil, EE.UU. y Mxico
%

Exportaciones(2)
US$ Millones

TACC 2001 2007

Exportaciones(2) por pas de destino


US$ Millones
490

490
21

17%

9%
28%
18%
9%

337
16
25

337
13%
193
23%

193

188

14%

157

28%

Brasil
Mxico

11%

Chass

97

Estados Unidos
Ecuador

Elctricos
Exterior

44%

Venezuela

84
104

Interior
Tren Motriz

16%
2001

(1)
(2)

2006

2007

Otros(1)

36
2001

2006

2007

Incluye Exportaciones a Zonas Francas


Incluye principales partidas de exportacin de autopartes

FUENTE: Manual estadstico ACOLFA; Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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Actualmente las exportaciones de autopartes


colombianas se concentran en partes de reposicin
Producto

Principales exportadores

Bateras

Bateras Mac
Bateras Willard

Llantas

Exportaciones(1)
US$ millones

ESTIMADO

NO EXHAUSTIVO

% % de las exportaciones de la

categora a estos pases en 2007

Pases (excluyendo
Venezuela y Ecuador)
EE.UU.

5.3

41.1

Per

Chile
34.0%

Brasil

Icollantas

Chile

Mxico
Goodyear
Frenos

Argentina

Incolbestos

EE.UU.
8.5

Vidrios(2)

Vitro
(1)
(2)

17.6

AGP
Saint-Gobain

36.0%

Guatemala 19.0%
EE.UU.

8.9

24.4

2000

2007

Alemania

16.0%

Principales exportadores
Excluye exportaciones de zona franca

FUENTE: Manual estadstico ACOLFA No. 28; Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

La informalidad se presenta principalmente en la venta de repuestos


mas no es significativa en la fabricacin de partes

Materia
Prima
Informalidad
Empesarial y
Laboral

Tier
2y3

Ensambladores
(OEMs(1))

Tier 1

La gran mayora de la oferta


proviene de empresas
formales debido a los
requerimientos de capital y de
calidad necesarios para ser
competitivo en la industria
Existen algunos pequeos
proveedores de componentes
e insumos informales (p.ej.
Piezas de caucho) pero debido
a la competencia con el
contrabando y los productos
del mercado negro, su tamao
es muy limitado
Al requerir de personal
calificado para sus procesos y
debido a la necesidad de
obtener certificaciones de
calidad, la informalidad laboral
en el sector es mnima

La sofisticacin
tecnolgica y la
consolidacin del
sector hacen
imposible la
informalidad
empresarial
Los requerimientos de
personal altamente
calificado y el tipo de
empresas (grandes
multinacionales)
obligan a total
formalidad laboral en
el ensamble

FUENTE: Nota de Prensa Asopartes 209-2009; Entrevistas; Anlisis equipo de trabajo

Distribucin
y
Financiero

En algunos
casos, la venta
de vehculos
usados ocurre
bajo
condiciones de
informalidad
pero su
impacto sobre
el sector de
autopartes es
mnimo

Alta

Jugadores de Post-Venta
Servicios

R
or epu
ig es
in to
al e s
s
In Re
de pu
pe es
nd to
i en s
te
s

Proveedores

Inexistente

Existe una red de


talleres de servicio y
venta de repuestos
que opera como
canal para
productos robados o
de contrabando
Se estima que este
mercado negro
podra superar los
US $2 mil millones
Los trabajadores de
estos talleres y
ventas de repuestos
suelen ser
informales o
independientes
No hay indicios de
informalidad en las
redes de servicio
legalmente
establecidas

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

El sector automotor se caracteriza por ser un foco de inversin


extranjera directa

En Colombia se
destacan varios
proveedores
multinacionales de
autopartes,
representando un
55% de la
produccin local

Inversin Extranjera en Sector Automotor


CIIU 34, US$ Millones

2001

2002

2003

2004

ESTIMADO

2005

2006

2007

FUENTE: Seccin Sector Externo; Subgerencia de Estudios Econmicos; Banco de la Repblica;


Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

Comportamiento de la Inversin extranjera en Colombia del


sector automotor

NO EXHAUSTIVO

La industria Automotriz ha experimentado un crecimiento sostenido en produccin y en


ventas durante los ltimos cinco aos; en 2007 la produccin de vehculos aument 33.2%,
las exportaciones en 44.8% y el consumo aparente en 42.1%.
El tema de seguridad Nacional tambin fue motivo de esta entrada de capitales al sector,
segn la vicepresidenta de GM Colmotores, la mejora en la seguridad por carreteras, la
confianza, la inversin y el crecimiento econmico han mejorado el comportamiento de las
ventas. (Las perspectivas en 2007 eran muy altas en volmenes de ventas al colocar en el
mercado 250.000 unidades).
Esta dinmica en produccin, consumo y comercio ha incentivado a las ensambladoras y
compaas autopartistas a generar planes de expansin en el pas; gran parte de los flujos de
inversin entre 2006 y 2007 fueron liderados por las ensambladoras Sofasa y GM
Colmotores, las cuales invirtieron en expansin de la produccin y hornos de Pinturas para
vehculos; adicionalmente GM tambin invirti en mejores prcticas para optimizar sus ventas
En el caso de GM se estim un monto de inversin alrededor de 22 millones de dlares para
aumentar la capacidad de produccin de su planta de pintura en un 60 por ciento.
Por otro lado, se encuentran las empresas de autopartes, Goodyear y Michelin que
invirtieron en el montaje de lneas de llantas para camiones. Las inversiones de la
multinacional Goodyear en 2007 se estim en 50 millones de dlares dirigidos a la
modernizacin de su planta ubicada en el Valle del Cauca e incluyendo un complejo para
fabricar llantas radiales para camin.
En 2006, otro caso de inversin fue el de la empresa japonesa Incolmotos con la apertura de
una nueva planta de produccin en el departamento de Antioquia

FUENTE: ACOLFA Casos recopilados de prensa nacional

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

NO EXHAUSTIVO

Otros ejemplos de inversin en el sector

2006 Fiat abre 7


nuevas vitrinas,
creciendo en puntos
de venta
2006 Cinascar de
Colombia -importadora y
comercializadora de
vehculos y repuestos
chinos- pas de tener 10
concesionarios a sumar
24 en 15 ciudades, con
una inversin estimada de
US$ 2.1 millones
2006 - Audi invierte US$ 0.8
millones en la apertura de
un hangar en Bogot

FUENTE: Press Clipping

2006 Ssang Yong abre


4 puntos para fortalecer
su presencia y ampliar su
red en el pas
2006 Daimler Chrysler
Colombia inaugura su Centro
Logstico, ubicado en la Zona
Franca de Bogot, con una
inversin de US$ 2,8 millones
2007 Hino Motors
anuncia la construccin
de una ensambladora
cerca a Bogot que
tendr una capacidad de
3,500 unidades por ao,
con una inversin de
US$ 15 millones

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

Las inversiones se han concentrado principalmente en


los sectores Elctrico y de Chass

ESTIMADO

Inversin neta estimada(1)


a 2006 por segmento
US$ Millones

Capacidad
instalada

Ampliacin de capacidad
Desarrollo de herramentales y

matriceras para produccin de


nuevas partes

Implementacin de nuevos
Calidad

Acceso a
nuevos
mercados

(1)

procesos para requerimientos de


calidad
Alianzas tecnolgicas
Certificaciones ISO
Capacitacin Recurso Humano

Compra de plantas de produccin


Compra de distribuidores
Licenciamiento de marcas con

presencia local
Visitas a mercados objetivo

Chass

Elctrico

Exterior

Interior

ND

Tren Motriz ND

No incluye el valor de la revaluacin de activos efectuada en el ao ni los ajustes por inflacin

FUENTE: Entrevistas ACOLFA; DANE EAM 2006; Anlisis McKinsey

McKinsey & Company

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El empleo en el sector ha crecido en los ltimos aos

ESTIMADO
TACC

Evolucin de empleos directos


Nmero de empleados(1)

Personal empleado por segmento


Porcentaje estimado(1) 2008

7.5%

Interior
Exterior / Body
Chass
Elctrico &
Electrnico

Tren Motriz
2001
(1)

2008

Estimados con base en Encuesta Anual Manufacturera 2006 y Proyecciones DNP 2001

FUENTE: DANE; DNP; Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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La industria de Autopartes en Colombia

Situacin actual

Brechas para el desarrollo

McKinsey & Company

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La industria colombiana de autopartes tiene una alta brecha de


productividad frente a pases desarrollados y en va de desarrollo

ESTIMADO

%, ndice de valor agregado US$ (PPP 1) / empleado


Base EE.UU. en ao respectivo = 100%

62

US

(1)

-84%

Alemania

Brasil

2007

2004

Polonia

2005

Brasil

Colombia

2005

2006

Ajustado para PPP para sector transporte, International Comparison Program 2005, Banco Mundial; comparaciones entre pases en el mismo ao

FUENTE: McKinsey MGI, IMF World economic database; Censos econmicos de cada pas ; VDA;
Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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Colombia tiene diferencias importantes de factores de


productividad con EE.UU.
Indice(1) EE.UU. = 100%, 2006

FACTORES
SELECCIONADOS

Causas primarias que afectan


la productividad
Valor agregado/Ventas

EE.UU.

Valor agregado
/empleado

Colombia

100

Oferta de productos de menor


valor agregado por parte

Menor Capacidad instalada /


Escala

Desventajas en Estructura de
costos (Materias Primas y
Logstica)

Menor Intensidad de capital

Diferencias en Organizacin de
Funciones y Tareas

16
EE.UU.

Colombia

Ventas / empleado

17
EE.UU.
(1)

Colombia

Ajustado para PPP para sector transporte, International Comparison Program 2005, Banco Mundial

FUENTE: Encuesta manufacturera DANE 2006; US BEA Census. (Datos clasificacin ISIC rev 3 3430)

McKinsey & Company

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Las causas primarias y las barreras al desarrollo


estn interrelacionadas

NO EXHAUSTIVO
Principal impacto

Relacin entre barreras principales y causas primarias de


productividad
Barreras principales
A

Causas
Primarias

B
AsociaFormalidad tividad

C
Talento
Humano

D
E
InfraNormaestructura tividad

F
Factores
estructurales

1 Mezcla de
productos
2 Escala
3 Costos
4 Intensidad
capital y
tecnologa
5 Organizacin
de la cadena
productiva

FUENTE: Entrevistas; Comit sectorial; Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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1 En Colombia se producen partes de menor sofisticacin

NO EXHAUSTIVO

y complejidad que en EE.UU.


Indicador

Descripcin

Compras OEM local /


vehculo ensamblado
US$(1) / Vehculo, 2004

8,100
3,200

EE.UU.

Colombia

Exportaciones de
autopartes
US$ Millones, 2007

EE.UU. a Colombia a
Colombia EE.UU.
(1)

Los proveedores de EE.UU. pueden suministrar


hasta 100% de las partes en algunos modelos
En Colombia se importan sistemas de
tecnologa avanzada (p.ej. sistemas de
direccin electrnica, motores de alto
desempeo)
En EE.UU. estn basados 5 de los
principales 10 fabricantes Tier 1 del mundo
(Delphi, Johnson Controls, Lear, TRW, Visteon)
Colombia es un importador neto de EE.UU.,
particularmente de sistemas de alta tecnologa
e integracin (Tier 1)
Colombia exporta a Estados Unidos partes de
menor integracin (p.ej. llantas y frenos)
Adicionalmente, Colombia importa vehculos
ensamblados en EE.UU.

Oportunidades

Enfocarse en
segmentos
especficos para
alcanzar un mayor
nivel de integracin
a travs de I+D+i
(pasar de Tier 2 a
Tier 1)

Desarrollar
servicios de valor
agregado para
aumentar ingresos
por partes (p.ej.
soporte tcnico
postventa)

Ajustado para PPP en sector transporte, International Comparison Program 2005, Banco Mundial

FUENTE: US Automotive Parts Annual Industry Assesment 2008, Department of Commerce; Manual Estadstico ACOLFA 2008

McKinsey & Company

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2 Colombia tiene menores beneficios de escala por el tamao

NO EXHAUSTIVO

del mercado interno y la baja penetracin de vehculos


Indicador

Descripcin

Ensamble por planta


Miles de vehculos(1) /
planta de ensamble,
2004

214

Penetracin vehicular
ndice de vehculos(1) por
1,000 habitantes, 2007

EE.UU.

(1)

Colombia

La escala de las ensambladoras


locales determina la demanda de
autopartes
La proliferacin de modelos limita la
escala pero a la vez en Colombia ha
generado una capacidad ms flexible

El alto costo de vehculos y su


financiacin, as como el atraso en
infraestructura vial, han causado una
baja penetracin
A pesar del boom ocurrido hasta el
2007, sigue existiendo un alto
potencial
La incertidumbre por el cierre de
mercados vecinos dificulta las
inversiones de ensambladoras y
autopartistas

Oportunidades

Racionalizar
modelos de OEMs
locales

Estandarizar partes
para diferentes OEMs

Aprovechar flexibilidad
de produccin para
servir nichos
internacionales de
bajo volumen

Estimular la
demanda interna y en
nuevos mercados
externos

Mejorar la
infraestructura para
transporte vehicular
(carreteras y movilidad
en ciudades)

Slo vehculos livianos

FUENTE: AutoNews; Agenda Interna para la Competitividad DNP; The Road Ahead for the US Market 2008, US Department of
Commerce; Base de datos VDA Automotive; Libro blanco Uniandes 2008; Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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3 Colombia tiene desventajas en costos de algunas materias

NO EXHAUSTIVO

primas e insumos a pesar del menor costo de mano de obra


Indicador

Descripcin

Sobrecosto acero(1)
% DDP/FOB estimado, Dic 2008
20-30
5-10

Costo logstico
% sobre ventas(2), 2005

Costo energa elctrica


Centavo US$/KWh, 2007

Compensacin anual /
Empleado
US$ miles PPP(3), 2006

EE.UU.

La falta de volumen impide negociaciones de


precio a largo plazo
La falta de produccin local obliga a la importacin
(sobrecostos logsticos), bajo mecanismos que la
facilitan (p.ej. DTE)
Los centros de produccin y demanda estn
alejados de los puertos
El estado de la infraestructura incide en mayor
tiempo de transporte y consumo de combustible

En EE.UU. hay un mayor consumo per cpita y una


red ms eficiente, lo cual determina un costo total
inferior
Sin embargo, Colombia tiene menores costos de
generacin debido al uso de hidroelctricas

Oportunidades

Optimizar la cadena
de suministro para
compensar altos
costos logsticos

Agilizar trmites en
aduanas y puertos

Desarrollar clusters
en zonas portuarias

Aprovechar ventajas y
costos laborales para
segmentos
intensivos en mano
de obra

Colombia es ms competitivo en salarios pero tiene


un rgimen parafiscal menos flexible
Sin embargo, en EE.UU. las prebendas sindicales en
el sector afectan negativamente los costos

Colombia

Asume produccin Midwest en EE.UU. e importacin de Corea en Colombia


Promedio para toda la industria manufacturera
(3)
Factor PPP del PIB total
(1)
(2)

FUENTE: SBB, Estudio logstica en Colombia Banco Mundial 2006, Entrevistas a empresarios del sector, DANE, US
Census Survey, IEA; Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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4 La industria colombiana es de menor intensidad en

NO EXHAUSTIVO

capital y tecnologa en comparacin con la de EE.UU.


Indicador

Descripcin

Intensidad de capital
Inversiones US$(1) /
empleado
2007

11,800
1300

Inversin en I+D de
autopartistas
US$(1) / vehculo
ensamblado, 2004

EE.UU.

(1)

Colombia

La baja intensidad de capital limita la


fabricacin de productos de alta
sofisticacin tecnolgica o con procesos
automatizados
Las inversiones estn afectadas por el
ambiente macroeconmico
Hay un incentivo estructural para usar
mano de obra en vez de capital dado su
bajo costo
Existe una alta dependencia
tecnolgica dada la baja inversin en
I+D
Mientras en EE.UU. los proveedores
disean sus productos, en Colombia los
diseos vienen dictados por las casas
matrices de las ensambladoras
Existe una alta necesidad de talento
tcnico y profesional enfocado en
diseo automotriz

Oportunidades

Focalizar y estimular
la inversin local y
extranjera para
produccin de partes y
transferencia de
tecnologa en
segmentos de mayor
potencial

Desarrollar programas
sectoriales y alianzas
entre academia y estado
para el estimulo del
desarrollo tecnolgico

Promover intercambios
de talento y programas
de formacin en pases
con tecnologa
avanzada

PPP de sector transporte

FUENTE: Caso de negocio ACOLFA; Encuesta innovacin y desarrollo tecnolgico DANE 2004; Reporte Motor & Equipment
Manufacturers Association 2004; Encuesta US BEA Census; Entrevistas a empresarios; Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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5 Colombia tiene oportunidades de mejorar su organizacin

NO EXHAUSTIVO

de la cadena productiva
Algunas necesidades
identificadas en el comit
Promocin y
ventas

Interfaz con
ensambladora
(OSI(1))

Desarrollo de habilidades de
inteligencia de mercados en el sector
Mejor aprovechamiento de Proexport
para acceso a mercados externos
Racionalizacin de modelos y
desarrollo de componentes estndar
Inversiones conjuntas en I+D
(incluyendo a Colciencias y a la
academia)
Desarrollo de capacidades de diseo
local de productos

Oportunidades

Coordinacin sectorial para generar


masa crtica en compra de materias
Optimizacin
primas
de la cadena
Minimizacin de demoras y sobre
de suministro
costos logsticos
Optimizacin de mrgenes de
distribucin y reduccin de
informalidad
en postventa
(1)
Interfaz Proveedor Ensambladora
(OEM-Supplier-Interface)
FUENTE: Entrevistas con empresarios; Comit sector autopartes; Anlisis equipo de trabajo

Implementar sistemas de
medicin del desempeo a
nivel sectorial (benchmarking)
Implementar mejores
prcticas en modelos de
desarrollo de proveedores
(Supplier development)
Fortalecer masivamente los
sistemas de produccin y
procesos livianos (lean)
Optimizar las relaciones intra
-gremiales y externas
(ensambladora, entidades del
gobierno, academia, sector
postventa)
Optimizar aprovechamiento
de zonas francas y DTEs
Desarrollar clusters
Focalizar las iniciativas en
segmentos de mayor
potencial competitivo
McKinsey & Company

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Alta
Media
Baja

Cada factor clave de xito tiene oportunidades para


desarrollarse en Colombia
Factor clave de xito
1
Integracin de partes de alto
valor agregado
2
Economas de escala
3
Competitividad en factores de
costo
4
Desarrollo tecnolgico (I+D,
RRHH
5
Organizacin de la cadena
productiva
6
Gestin de la calidad

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

Magnitud
de la brecha

Situacin actual

En Colombia no se producen partes de alto valor agregado


Hay presencia limitada de jugadores Tier 1 Globales que
tengan alta capacidad de integracin
No hay fabricacin local de partes por las ensambladoras

Hay una baja penetracin vehicular en mercado local


El cierre de mercados exportadores ha reducido el volumen
La proliferacin de modelos produce una escala subptima

Hay baja disponibilidad de algunas materias primas


Los costos logsticos son altos, especialmente para
exportacin
El sector es competitivo en mano de obra

No existe diseo local de partes, solo desarrollo


La automatizacin de procesos es relativamente baja
No existen algunas profesiones especializadas en desarrollo
tecnolgico automotriz

No hay proyectos de produccin y diseos conjuntos en la


cadena (entre autopartistas o entre OEMs y autopartistas)
No existe estructura de cluster

Algunos pequeos jugadores an se encuentran en procesos


de certificacin aunque el cubrimiento general del sector es
bueno (ISO 9000, TS16949)
McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

Contenido

Resumen ejecutivo

Metodologa

El sector de autopartes en el mundo

El sector de autopartes en Colombia

Estrategia y propuesta de valor para el


sector de autopartes

McKinsey & Company

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Estrategia y propuesta de valor para el desarrollo del


sector de autopartes

Aspiracin de largo plazo

Mercados potenciales

Potencial de crecimiento del sector

Estrategia y propuesta de valor del


sector

Esquema de implementacin

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

El sector de Autopartes defini una aspiracin para convertirse en un


sector de talla mundial

En el 2032 Colombia ser reconocido como un pas lder


exportador en el mercado de autopartes, generando ingresos de
al menos $ 3 mil millones de dlares(1) con un posicionamiento de
campen regional en segmentos especficos de partes
Para esto Colombia:

(1)

Habr desarrollado alternativas slidas de ensamble, con una


propuesta especializada y competitiva a nivel regional, que le
permitir enfocarse en la exportacin de vehculos
Habr consolidado su presencia en nichos exportadores de
autopartes
Ser distintivo en partes especializadas para ciertas tecnologas
emergentes

Ver p. 79

FUENTE: Comits sectoriales y talleres de aspiracin y validacin; Entrevistas; Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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Estrategia y propuesta de valor para el desarrollo


del sector de autopartes

Aspiracin de largo plazo

Mercados potenciales

Potencial de crecimiento del sector

Estrategia y propuesta de valor del


sector

Esquema de implementacin

McKinsey & Company

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La internacionalizacin del sector se llevar a cabo en olas definidas


por la facilidad de entrada y la afinidad para realizar negocios
Matriz de Priorizacin de mercados objetivos: Afinidad vs. Facilidad de entrada

Alto

Aspiracin
inmediata
2009 - 2012
Aspiracin
mediano
plazo
2013 - 2019

Medio
Bajo

La afinidad se define
como la facilidad con
la cual la industria
colombiana desarrolla
negocios en nuevos
mercados

Afinidad

CONCEPTUAL

Aspiracin
largo plazo
2020 - 2032
Bajo

Medio

Alto

Facilidad de entrada

FUENTE: McKinsey; Anlisis equipo de trabajo

Definida con base en la saturacin del mercado y la


selectividad del consumidor
McKinsey & Company

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El sector debe priorizar los mercados objetivo en cada segmento


en el corto plazo
Mercados potenciales

Vehculos

Partes OEM

Partes
reposicin

(1)

Ventajas logsticas y
geogrficas

Pases de Amrica latina


EE.UU.

Comunidad Andina
EE.UU.
Brasil
Argentina
Mxico

Pases de Amrica latina


EE.UU.

Ecuador
Venezuela
Per
CAFTA RD
Brasil
Mxico
Chile

Mxico
Brasil
Ecuador
Venezuela

Ecuador
Venezuela
EE.UU.

Brasil
Mxico

Barreras de entrada
Mercados objetivo
En el corto plazo

Per
Chile

CAFTA

RD
Per
Chile

Per
Chile
CAFTA RD

Sujeto a restricciones comerciales en pas destino

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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En el corto y mediano plazo, el sector tiene sus principales


oportunidades en los vecinos cercanos dentro de Amrica Latina

Alto

Matriz de Priorizacin de mercados objetivos:


Afinidad vs. Facilidad de entrada
Ecuador(1) Venezuela(1)

Mxico
CentroamricaPer
Brasil

Medio

Afinidad

Chile

Argentina

Bajo

Espaa

Bajo

EEUU

Medio

Bolivia

Alto

Facilidad de entrada
(1)

Sujeto a restricciones comerciales en pas destino

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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Ventajas competitivas de la produccin colombiana


Presencia de
competidores
locales

Presencia de
competidores
globales

Volmenes
requeridos

Ventaja
logstica

Con ventaja
En desventaja

Integracin
comercial

Afinidad de
clientes(1)

EE.UU.
Mxico
Centro
Amrica
Per
Chile
Brasil
Ecuador
Bolivia
Espaa
Venezuela
Argentina
(1)

Definida como exigencias tecnolgicas o de calidad (tpicamente clientes OEM)

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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Las partes de reposicin y las partes elctricas son las


que han mostrado mayor potencial exportador
Priorizacin de grupos de producto

NO EXHAUSTIVO
Reposicin
OEM

Regiones objetivo

Otros pases de
Suramrica

Motor

Electrnicos

Exhostos

Suspensin

Medio

Atractivo de la demanda (1)

Alto

Partes en las que se es competitivo actualmente

Embragues
Ventilacin y
A/C
Interiores

Bajo

Ejes

Bateras
Cableados

Body

Partes
de motor

Bajo

Frenos

Medio

Llantas
y rines

Centro Amrica
y el Caribe

Rieles y pisos

Vidrios

NAFTA

Alto

Competitividad de la oferta (2)


No se exporta
Se exporta
(1)
(2)

Comprende el tamao y crecimiento de la demanda y la rentabilidad del producto, servicio o segmento


Definido por la competitividad relativa en costos, capacidad de innovacin y valor agregado, entre otros

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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ESTIMADO

Caracterizacin de mercados objetivo (1/2)


2007
Mercado

Per

Tamao mercado
US$ Millones

550

Chile

Presencia
exportadora
US$ Millones

Crecimiento anual
consumo esperado
Porcentaje 07-20

Principales
segmentos
exportadores

Barreras y oportunidades

Reposicin:

Alta importacin de

Bateras, Llantas

Llantas, Bateras

Reposicin:
35,800

Mxico

Centroamrica
y Caribe
(Guatemala,
Honduras,
El Salvador)

37,500

180

vehculos usados

Reposicin:

650

Brasil

Pases con acuerdos


comerciales

Llantas

Gran ensamblador
Competidor en

vehculos con Etanol

Reposicin:

Gran ensamblador

Reposicin:

Acuerdo comercial no

Llantas,
Empaques, Vidrio

Llantas, Frenos,
Bateras

FUENTE: Asociaciones de autopartes de los pases; Estudios Proexport; Proyecciones Global Insight; Manual Estadstico
ACOLFA; US Dept of Commerce; Country Data; Estimados, Anlisis equipo de trabajo

incluye importacin de
vehculos
Alta importacin de
vehculos usados

McKinsey & Company

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ESTIMADO

Caracterizacin de mercados objetivo (2/2)


2007
Tamao mercado
US$ Millones

Mercado
Nicaragua,
Costa Rica,
Panam,
Repblica
Dominicana

Presencia
exportadora
US$ Millones

Crecimiento anual
consumo esperado
Porcentaje 07-20

Barreras y oportunidades

Reposicin:

Alta importacin de

Bateras, Frenos
Componentes
motor

200

OEM: Ejes,
Ecuador

1,000

Venezuela

Bolivia

EE.UU.

Espaa

Componentes
Motor
Reposicin:
Llantas, Frenos

OEM: Interiores,

3,200

Cableados
Reposicin:
Bateras, Llantas

47,000

vehculos usados

Algunos proveedores
Tier 1

Ensamblador
Cierre de fronteras
Competidor en mercado
local de vehculos

Ensamblador
Cierre de fronteras
Oportunidades en gas
natural

Reposicin:

Oportunidades en gas

Reposicin:

Gran ensamblador
Nichos comerciales
Posible TLC

Llantas, Bateras

377,000

Pases con acuerdos


comerciales

Principales
segmentos
exportadores

Componentes
motor, frenos,
bateras, vidrio

natural

Reposicin: Vidrio Posible TLC


Gran Ensamblador

FUENTE: Asociaciones de autopartes de los pases; Estudios Proexport; Proyecciones Global Insight; Manual Estadstico
ACOLFA; US Dept of Commerce; Country Data; Estimados, Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

Matriz de relacionamiento
Destino de
Exportaciones

Proveedores
tecnologa
Competidor

EE.UU.

Mxico

Centro Amrica

Per

Chile

Brasil

Ecuador

Bolivia

(1)

Espaa
Venezuela
Japn, China, Corea, India
(1)

Fuente de IED o
Alianzas

(1)

Sujeto a restricciones comerciales en pas destino

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

Estrategia y propuesta de valor para el desarrollo del


sector de autopartes

Aspiracin de largo plazo

Mercados potenciales

Potencial de crecimiento del sector

Estrategia y propuesta de valor del


sector

Esquema de implementacin

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

Para la aspiracin del sector de autopartes se debe analizar de manera


independiente el crecimiento potencial local y exportador

A Potencial de crecimiento en el
mercado interno

B Potencial de crecimiento en
exportaciones

Crecimiento en el mercado interno de

acuerdo con:

Penetracin adecuada al nivel de

Crecimiento en el mercado
internacional mediante una
planeacin detallada

ingresos del pas

Proyecciones de crecimiento de la
economa

FUENTE: McKinsey; Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

Para la aspiracin del sector de autopartes se debe analizar de manera


independiente el crecimiento potencial local y exportador

A Potencial de crecimiento en el
mercado interno

B Potencial de crecimiento en

Crecimiento en el mercado interno de

Crecimiento en el mercado

acuerdo con:

Penetracin adecuada al nivel de

exportaciones
internacional mediante una planeacin
detallada

ingresos del pas

Proyecciones de crecimiento de la
economa

FUENTE: McKinsey; Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

A El mercado de vehculos nuevos ha venido cayendo desde el

2007 tras experimentar un crecimiento sostenido desde el 2001

ESTIMADO
Exportaciones
Local

Mercado de vehculos livianos nuevos en Colombia


Miles de unidades

Importaciones
%
% TACC

338
-25%
270
+23%

190

119
98

118
9

190
10

127

135

26
2001
(1)

Variacin 07-09
proyectada

241

160

52

40

02

03

04

05

90

06

07

-62%

Local

-9%

Importaciones

-25%

140

83

41

Exportaciones

08

2009(1)

Proyectado

FUENTE: Manual Estadstico ACOLFA, Estimativos Econometra 2009, Informes de prensa, Entrevistas con empresarios,
Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

A Existe una oportunidad de alcanzar estndares internacionales

ESTIMADO

de penetracin vehicular en Colombia


Existe una alta

Penetracin vehicular
Vehculos por 1000 habs, 2008

Italia
Alemania

Australia
Francia
Estados Unidos

Colombia

Corea del Sur


Rusia
Mxico
Ecuador

Argentina
Brasil Chile
Turqua
Venezuela

Marruecos
Bolivia

Per
0

Guatemala

Tnez

5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 30,000 35,000 40,000 45,000 50,000 55,000 60,000 65,000 70,000
China
PIB/per capita
Miles de USD

FUENTE: WIM; Anlisis equipo de trabajo

correlacin entre
el PIB per cpita
y la tasa de
penetracin
vehicular
Colombia se
encuentra por
debajo de la tasa
esperada para su
nivel de ingresos
Existen factores
estructurales que
limitan la
penetracin
vehcular (p.ej.
topografa)
Colombia podra
aspirar a un
nivel de
penetracin
similar al de
pases de
similares
ingresos como
Tnez (55
vehculos / 1000
hab.)

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

A El crecimiento en penetracin tambin se ver impulsado

por el crecimiento proyectado en el PIB per Cpita


Crecimiento en penetracin vehicular
Vehculos por 1000 habitantes

Penetracin vehicular
Vehculos por 1000 habs, 2008

Penetracin para
ingreso per cpita
actual y nivel de
penetracin
similar al de
pases como
Tnez (55
vehculos por
1000 hab)

Italia
Alemania
Australia
Francia

Estados Unidos
Colombia

TACC
08-32, %

Aumento en
penetracin por
crecimiento en
ingreso per cpita
de los prximos
25 aos

Corea del Sur


Rusia

3x

4.1

Mxico
Argentina
Chile

Brasil

Venezuela
Guatemala
Tnez

Marruecos
Bolivia

Ecuador

Turqua

Per
China

PIB/per capita
Miles de USD

FUENTE: Euromonitor; Global Insight; Anlisis equipo de trabajo

2008

Cierre de la
brecha
actual con
respecto a
Tnez

Efecto del
2032
crecimiento
PIB/
cpita
07-32 Banco
Mundial
McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

Para la aspiracin del sector de autopartes se debe analizar de manera


independiente el crecimiento potencial local y exportador

A Potencial de crecimiento en el
mercado interno

Crecimiento en el mercado interno de


acuerdo con:

Penetracin adecuada al nivel de

B Potencial de crecimiento en
exportaciones

Crecimiento en el mercado
internacional mediante una
planeacin detallada

ingresos del pas

Proyecciones de crecimiento de la
economa

FUENTE: McKinsey; Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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Para creer el sector como un todo, debe promoverse el desarrollo del


mercado local para el equipo original y exportar partes de reposicin
US$ Millones, 2008 (1)

xx

ESTIMADO

Ventas promedio

Mercado
Segmento

Interno

Exportador
600

Dirigido al mercado
Equipo
original

local y exportador de
vehculos

Depende de la
estrategia definida para
el ensamble local

120

Barreras de ingreso a

mercados similares a las


de vehculos (p.ej.
volmenes, compras
centralizadas,
homologaciones)

Concentrado en
Ecuador y Venezuela

Depende del

390

crecimiento del parque


vehicular local
Reposicin

Afectado por mercado


negro

Se beneficia del
ensamble local

(1)

Oportunidad

400

para diversificar
exportaciones a pases
diferentes de Ecuador y
Venezuela (~US$ 100160 millones)

Potencial limitado de

Posibles alternativas
Segmento Equipo
Original:
Promover alternativas
para aumentar la escala
de ensamble local y
exportar partes de equipo
original
Segmento Reposicin:
Exportar a nichos de
reposicin donde la
oferta colombiana sea
competitiva

desarrollo de
tecnologa local

Exportaciones estimadas

FUENTE: Superintendencia de Sociedades, Manual Estadstico ACOLFA, Estimados y Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

Para transformar el sector en uno de talla mundial,


Colombia debe recuperar su mercado exportador(1)

ESTIMADO
Exportaciones

US$ Millones

Mercado local

Exportaciones cadena
automotriz(1)
2007

Exp / (Exp + Mercado


local)

Mxico
40,758

38%

En aos recientes Colombia ha exportado entre 20-25%


de sus partes producidas

Debido al cierre de los mercados de Venezuela y

Turqua
12,456

50%

Polonia
12,429

36%

13,024

16%

Brasil

Ecuador, Colombia debe recuperar su posicionamiento


exportador
El crecimiento en nichos de reposicin y en partes para
vehculos exportados desde Colombia permitira
mantener el porcentaje de exportaciones (superior al de
Brasil o India)
Escenario base

3,402

India
3,707

19%

Colombia

1,142
2,260

1,452

(2)

25(2)%
2032

US$ 160 millones corresponden a


exportaciones de autopartes fuera de
Ecuador y Venezuela
Exportaciones incluye partes y vehculos con base en Global Insight: clasificacin CIIU Rev 2 3843, exceptuando Colombia
De acuerdo con estadsticas de Acolfa
FUENTE: Global Insight; Manual Estadstico ACOLFA; Estimados y Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
(1)
(2)

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NO EXHAUSTIVO

Se identific como aspiracin para el sector el


escenario de campen regional
1

Ms y mejor
de lo bueno

Status quo

Campen
regional

Crecimiento

Crecimiento sostenido

Nichos de reposicin

Nichos de reposicin

OEMs y reposicin en

en mercado local

regionales

Orientacin
exportadora

Adaptacin de

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

Crecimiento moderado
Ensamble

Apuestas
tecnolgicas

Escenario escogido a
partir del comit de
aspiraciones

tecnologas vigentes
Mejora de procesos
internos hacia
produccin de bajo
volumen

sostenido en
mercado local

globales
Nichos de tecnologa
avanzada regionales

Transferencia y
adaptacin de nuevas
tecnologas (ej.
combustibles
alternativos de Brasil)

en mercado local y
regional (Amricas)

nichos regionales
Presencia global en
tecnologas avanzadas
especficas

Desarrollo de nuevas
tecnologas (ej.
combustibles
alternativos)

McKinsey & Company

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El sector aspira a un rango de ingresos al


menos US$ 3.4 mil millones en 2032

ESTIMADO
Mercado local
Exportaciones(1)

TACC
08-32, %

Produccin de partes para mercado local y exportaciones (1)


US$ Millones

3,422
622
1,142
1,912
1,290

520

3,5

2,280

1,510

Ingresos 2008

(1)

Crecimiento escenario
Banco Mundial

Aspiracin del sector 2032

Cifras estimadas. Incluye partes para exportacin de vehculos

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

El escenario de aspiracin podra resultar en un nivel de


al menos 34,000 empleos en 2032

ESTIMADO

Nmero de empleos 2032

Crecimiento
2008 - 2032

Escenario Base Banco Mundial

50,000

37,500

1.3x
34,500
22,000

Empleo actual

(1)

Aumento en empleo Mejoras en


por crecimiento en productividad
ingresos

Empleo
proyectado 2032

Asume un aumento de 50% en Ingresos / Empleado durante el perodo

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

Estrategia y propuesta de valor para el desarrollo


del sector de autopartes

Aspiracin de largo plazo

Mercados potenciales

Potencial de crecimiento del sector

Estrategia y propuesta de valor del


sector

Esquema de implementacin

McKinsey & Company

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Estrategia del sector Autopartes

NO EXHAUSTIVO

Ingresos US$ Miles de millones de 2008; miles de empleados

Partes para exportacin


de vehculos

Partes en nichos regionales


2008
Escenario
Banco
Mundial
Escenario
2032

Ingresos (1)

Exportaciones
Empleo

Ingresos (1)

Exportaciones
Empleo

1.5
0.5
22
1.5
0.5
22

Enfoque de
mercado(2)

1.7
0.6
23
2.0
0.6
27

Partes (reposicin)

Partes (reposicin)
Mxico
Brasil
EE.UU.
Argentina

Per
Chile
Centroamrica
Repblica Dominicana
Vehculos
Chile
Per

2020- 2032

2013-2019

2009-2012

Partes para exportacin de vehculos


de tecnologa especializada

2.2
0.7
30
3.6
1.0
48

3.4
1.1
33
10.2
3.1
76

Partes (Equipo original)


Mxico
Brasil
EE.UU.
Argentina

Vehculos
Centroamrica
Repblica Dominicana

Principales
Productos

Productos de reposicin actuales


y relacionados:
Bateras y elctricos
Frenos
Llantas y rines
Vidrios
Embragues

Productos de equipo original


para vehculos de bajo costo
en ensambladora local con
enfoque exportador

Requerimientos
claves

Benchmark para especializacin


Asociatividad (precursor de cluster)
Acuerdos comerciales
Infraestructura comercializadora

Ensamble local enfocado en


exportacin
Acuerdos comerciales
Cluster automotriz
Centro de Desarrollo Tecnolgico
Oferta de Talento Humano

Vehculos
Brasil
Argentina
Mxico
EE.UU.
Productos de equipo original para
vehculos especializados (p.ej.
Vehculos Elctricos) en
ensambladora local con enfoque
exportador y otras ensambladoras

Especializacin tecnolgica del


ensamble

Inversin extranjera

Proyectos conjuntos con


sectores relacionados

Desarrollo de infraestructura
(1)
Estimados preliminares. Incluye exportaciones
asociada (p.ej. Red elctrica)
(2)
Ecuador y Venezuela pueden ser mercados objetivo de largo plazo sujetos a restricciones comerciales en pas destino
FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

En estos escenarios se aspira a que el sector


crezca al menos al 3.5% anual
Ingresos, US$ Miles de Millones de 2008

Aspiracin de ingresos segn escenario de crecimiento


Sector autopartes

TACC
Porcentaje

10,2

Escenario
Visin 2032

8,3%

3,6
1,5

Empleo
estimado
(1)
Miles
(1)

2,0

Escenario
Banco Mundial

2008

2012

2019

22

25-29

32 - 53

3.5%

2032
50-150

Excluyendo mejoras de productividad acumuladas

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

Las iniciativas propuestas para el desarrollo del sector se basan


en el anlisis de aquellas sugeridas por el mismo y validadas con expertos

Se listaron y
analizaron las ideas
recibidas en las
entrevistas, los
Comits Sectoriales
y el Taller de
Aspiracin
Se complementaron
a travs de
discusiones y
validacin con
expertos y
resultados de las
entrevistas
Se incluyeron
ejemplos de
iniciativas
observadas en
mejores prcticas,
con base en anlisis
del equipo de trabajo

Total ideas:
59
FUENTE: Comits sectoriales, Anlisis equipo de trabajo

Se depur y se agrup la lista


completa hasta llegar a una lista
final con base en
Similitud entre iniciativas
Factibilidad de implementacin
Relevancia
Impacto econmico para el
sector
Se eliminaron iniciativas donde:
Hubiera subsidios
Se violaran las reglas de juego
de la OMC
Se beneficie a 1 o 2 empresas
y no al sector como un todo
Una fraccin importante del
Comit sectorial no considerara
la iniciativa relevante o factible
para el sector
Se detall cada iniciativa con el
equipo de trabajo

Total iniciativas
que conforman el
Caso de Negocio:
25

Se profundizaron 6
iniciativas sectoriales
con base en:
Impacto en valor
agregado
Impacto en
empleo
Si es un requisito
para el xito de
otras iniciativas

Proyectos bandera
detallados al anexo:
6
McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

Las 25 iniciativas que conforman el Plan de Negocios del sector incluyen 7


iniciativas transversales, y fueron agrupadas en 6 categoras

Qu tipo de
iniciativas
conforman el
Plan de Negocio?

Cmo estn
agrupadas?

(1)

Iniciativas transversales: Iniciativas que son relevantes para ms de un sector


del programa de Transformacin Productiva
Iniciativas sectoriales: son relevantes para el cierre de brechas de cada uno
de los sectores
Proyectos Bandera: son iniciativas transversales y/o sectoriales que de
acuerdo con su impacto en valor agregado, impacto en empleo su capacidad
de habilitar el xito de otras iniciativas son clave para el desarrollo del sector.
El detalle de los proyectos bandera ms complejo se presenta en el Anexo

Manteniendo la estructura matricial del rea de Transformacin Productiva,


las iniciativas del Plan de Negocios fueron agrupadas en las reas temticas
de los Directores Transversales:
Recursos Humanos
Marco Normativo
Fortalecimiento de la Industria
Promocin(1)
Infraestructura

No hace parte de una Direccin Transversal del programa de Transformacin Productiva, sin embargo, se creo esta categora para facilitar la
coordinacin con Proexport en los temas de promocin
McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

Para desarrollar la estrategia se deben implementar 4


iniciativas de recurso humano, 8 de marco normativo. . .

Proyectos bandera

x Transversal
x Sectorial

1 Impulsar, desarrollar y fortalecer la pertinencia educativa, adecuada al contexto del sector productivo, que

Recurso
Humano

contribuya al desarrollo de su capital humano de manera sostenible y que permita incrementar su


productividad
2 Promover, impulsar y facilitar la capacitacin del Capital Humano en Investigacin, Desarrollo e Innovacin
(I+D+i) de manera sostenible y que permita generar una visin transformadora a largo plazo en el sector

3 Promover capacitacin de personal local (bien en el extranjero o con visita de un funcionario a territorio colombiano) en
casos de alianzas estratgicas con jugadores globales

4 Estimular y promover el bilingismo con el objetivo de aumentar la eficiencia operativa y la productividad de los
empleados del sector

5 Gestionar la homologacin de normatividad tcnica, certificaciones y promover acuerdos de reconocimiento mutuo con
los mercados objetivos

6 Gestionar y desarrollar mecanismos para la apertura de mercados objetivo

Marco
Normativo

7 Gestionar y desarrollar mecanismos para la atraccin de inversin extranjera directa


8 Realizar actividades para agilizar los procesos de comercio exterior a travs de una simplificacin de trmites
aduaneros, tcnicos y tributarios

Facilitar las lneas de crdito y financiacin a travs de las entidades del sector pblico y promocionar las ya existentes
9
Buscar mejorar los sistemas de control de contrabando con estrategias a nivel sectorial
10
Fortalecer los mecanismos de vigilancia y control a la propiedad intelectual
11
Desarrollar una propuesta de articulacin entre entidades del gobierno a travs de un documento CONPES para
12
asegurar la continuidad de las iniciativas transversales y sectoriales del Programa de Transformacin Productiva

FUENTE: Comits Sectoriales; Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

. . . 6 de fortalecimiento de la industria, 4 de promocin y 3 de


infraestructura

Proyectos bandera

x Transversal
x Sectorial

Desarrollar proyectos de especializacin tecnolgica (p.ej. biocombustibles, gas y


13
vehculos elctricos)
Estructurar la gestin de conocimiento a travs de redes de I+D+i
14
Fortalecimiento
de la Industria

Fortalecer labor de la asociacin (Acolfa)


15
Mantener y mejorar los estndares de sistemas de gestin de calidad para facilitar la
16
competitividad en equipo original y de reposicin (tecnologas blandas)
Mejorar y mantener beneficios para la adquisicin de materias primas para elevar la
17
competitividad de la cadena de valor agregado
18
Mejorar la calidad y oportunidad de la informacin estadstica del DANE

Promocin

Promover alternativas para un ensamble especializado, competitivo y enfocado en


19
nuevas tendencias para el mercado regional
Desarrollar un portafolio de productos competitivos a nivel mundial que haga parte de la
20
oferta exportable de Colombia (incluyendo OEM y reposicin)
21
Promover alianzas estratgicas y nuevas inversiones por parte de jugadores Tier 1 globales

Fortalecer presencia de las empresas en mercados objetivo a travs de mecanismos de


22
asociatividad comercial e internacionalizacin
Establecer estructura de cluster automotor (procesos asociativos) para Colombia
23
Infraestructura

Identificar los puntos mas crticos en materia de infraestructura no elctrica que afecten el
24
desarrollo de los sectores y socializarlos con los entes pertinentes (Ministerio de Transporte,
INVIAS, INCO, Cmara Colombiana de la Infraestructura etc.)
Optimizar la red logstica de la industria de autopartes para racionalizar costos, a travs de
25
consolidacin y tercerizacin

FUENTE: Comits Sectoriales; Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

RECURSOS HUMANOS

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

1 Impulsar, desarrollar y fortalecer la pertinencia educativa, adecuada al

contexto del sector productivo, que contribuya al desarrollo de su capital


humano de manera sostenible y permita incrementar su productividad
Descripcin de la iniciativa

Fortalecer y desarrollar la pertinencia educativa a travs de planes y programas acordes con las necesidades del sector productivo para poder articularlas con las
Instituciones de Educacin Superior (IES), el SENA y las dems entidades que ofrecen educacin para el trabajo y desarrollo humano, pblicas y/o privadas, nacionales e
internacionales, con el objetivo de desarrollar al recurso humano con la calidad y las competencias laborales requeridas

Objetivos

Actividades Principales

Lograr un acercamiento sostenible y coherente entre el

sector productivo y las instituciones educativas, para


contar con el recurso humano pertinente y que ste
cuente con las competencias necesarias para cerrar las
brechas identificadas en capacitacin en los sectores de
talla mundial.
Impulsar y fortalecer el acceso a los programas de
educacin y capacitacin a travs de becas , con las
instituciones pblicas o privadas, nacionales e
internacionales.

Equipo

Direccin Transversal RRHH


Gerente sector privado
Por definir el resto de miembros del equipo
pblico-privado en RRHH

Fecha de entrega

Identificar las fortalezas y debilidades de la oferta educativa actual frente a la demanda del sector
productivo
Conocer las alianzas UE (universidad-Empresa) existentes con el fin de articularlas, ajustarlas y
maximizar su pertinencia, alcance y cobertura
Documentar el listado de convenios, programas e incentivos actuales y conocer su cobertura,
alcance y calidad, a nivel nacional
Impulsar el proceso de establecimiento de alianzas entre el sector productivo y el educativo a
nivel nacional / regional e internacional
Promover e impulsar el acceso a la educacin integral del recurso humano del sector productivo

Entidad

Sep. 2009- 2010


Feb. 2010
Jul. 2010
Ene. 2010-2012
4to trimestre 20092012

Rol

MCIT
Acolfa
MEN
SENA
ICETEX
Representantes del sector educativo
Representantes de la educacin no formal

Lidera
Lidera
Apoya
Apoya
Apoya
Apoya
Apoya

Interdependencias con otras iniciativas del sector

Obstculos/ riesgos

Generar confianza en los sectores productivo y educativo para el desarrollo de estas alianzas
Falta de apropiacin y continuidad en el proceso por parte del sector productivo para el

Inversin requerida

desarrollo del plan de negocios

Que el sector productivo no cumpla con los compromisos adquiridos con el sector educativo

FUENTE: Equipo de trabajo

McKinsey & Company

RECURSOS HUMANOS

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

1 Impulsar, desarrollar y fortalecer la pertinencia educativa, adecuada al

contexto del sector productivo, que contribuya al desarrollo de su capital


humano de manera sostenible y permita incrementar su productividad
2009
Actividad

Jul

2010
Aug

Sep

Oct

Nov

Dec

Jan

Feb Mar

Apr

May

Jun

Jul Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

Conformar equipo interdisciplinario privado-pblico


para ejecutar la iniciativa
Identificar las fortalezas y debilidades de la oferta educativa
actual frente a la demanda del sector productivo
Documentar y divulgar los convenios, planes y programas
e incentivos actuales y conocer su cobertura, alcance y calidad
del MEN, el SENA y otras instituciones pblicas y privadas, para
articularlos coherentemente con las necesidades especificas del
sector productivo y la academia.
Estandarizar procesos productivos que faciliten la identificacin de
competencias requeridas por cargo. Hacer mapeo de perfiles y roles
Construir y validar en conjunto con el sector privado y
acadmico, la caracterizacin laboral de perfiles, roles
y competencias laborales actuales y futuras requeridas,
con el fin de evaluar la necesidad de modificaciones y/o
construcciones curriculares pertinentes as como planes
de capacitacin y de pasantas.
Conocer las alianzas UE (universidad-Empresa) existentes con el fin
de articularlas, ajustarlas y maximizar su pertinencia, alcance y cobertura
Definir las necesidades de estudio de postgrado,
maestras y doctorados
Desarrollar una estrategia que permita conocer los programas
ofrecidos en las instituciones educativas de las regiones para de
esta manera focalizar esfuerzos en la identificacin de las brechas
existentes de capacitacin en las regiones estratgicas del sector
Disear campaas que promuevan las carreras tcnicas y tecnolgicas,
profesionales y de pos grados pertinentes para el sector productivo
Impulsar el proceso de desarrollo de alianzas Universidad Empresa,
tanto nacionalmente como internacionalmente y conocer las actuales
en trminos de calidad, cobertura y pertinencia
Promover e impulsar el acceso a la educacin a travs de alianzas con el
Icetex y dems instituciones que ofrezcan o permitan mayor acceso a la educacin
Disear en conjunto con el equipo de trabajo pblico-privado planes de choque
que permitan atender las necesidades actuales de desarrollo de competencias
en el recurso humano con las mesas sectoriales del SENA
Desarrollar un plan estratgico sectorial que permita conocer la necesidades de
intercambios de conocimiento y tecnologas que tenga coherencia con la estrategia
sectorial y con los mercados objetivos plasmados en el Plan de Negocios
Ampliar los convenios internacionales existentes y desarrollar nuevos,
enfocados al desarrollo del capital humano pertinente para la industria
Desarrollar una herramienta que permita medir la efectividad de las alianzas U-E
generadas a partir del plan de negocios sectorial, que permita medir el impacto de
las mismas en la productividad

FUENTE: Equipo de trabajo

McKinsey & Company

RECURSOS HUMANOS

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

2 Promover, impulsar y facilitar la capacitacin del Capital Humano en

Investigacin, Desarrollo e Innovacin de manera sostenible y que


permita generar una visin transformadora a largo plazo en el sector

Descripcin de la iniciativa

Promover, impulsar y facilitar el acceso al conocimiento en coherencia a la capacitacin y educacin del Recurso humano en Investigacin, Desarrollo e Innovacin y as poder contar con el
capital humano pertinente y que ayude a mejorar la productividad y la competitividad del sector productivo en el pas.

Objetivos

Alinear las necesidades de capacitacin


y educacin en Investigacin, Desarrollo
e Innovacin del sector productivo, con
la estrategia de fomento a la innovacin
y desarrollo empresarial de Colciencias
Fomentar la capacitacin y motivacin
de la alta direccin de las empresas del
sector productivo en investigacin,
desarrollo e innovacin
Propiciar el fortalecimiento de la
capacidad cientfica, tecnolgica y de
innovacin de los profesionales del
sector productivo, que le permita al
sector ser ms competitivos en el
mercado internacional.

Equipo

Director Transversal RRHH


Gerente sector privado
Por definir el resto del equipo

Actividades Principales

Fecha de entrega

Documentar la oferta de programas educativos relacionados directamente con la investigacin, desarrollo e


innovacin ofrecidos por las IES (Instituciones de Educacin Superior) nacionales e internacionales.
Conocer y difundir la actual poltica de fomento a la investigacin e innovacin, as como los programas actuales
ofrecidos por Colciencias.
Evaluar la brecha que el sector productivo percibe en CTI (Ciencia, tecnologa e Innovacin) y crear mapas de
competencias cientficas y tecnolgicas pertinentes para el sector.
Desarrollar conjuntamente con las Instituciones de Educacin Superior (IES) y los Centros de Desarrollo
Tecnolgico e Innovacin y el sector productivo, planes de choque en capacitacin para atender sus necesidades
actuales y futuras
Fomentar la participacin del sector productivo en los planes de capacitacin de sus profesionales en las reas de
inters a travs de
Propiciar el acercamiento de los profesionales del sector a la ciencia y a la innovacin tecnolgica a travs de
planes de divulgacin y programas de becas.
Impulsar el fortalecimiento de formacin de tcnicos y tecnlogos especializados para I+D+i
Desarrollar un plan de transferencia de conocimientos y tecnologas con expertos internacionales.
Promover la formacin de doctores y las pasantas post-doctorales
Entidad

Rol

MCIT
Acolfa
SENA
COLCIENCIAS
Representantes del sector educativo
Representantes de la educacin no formal

Sep. 2009

Ene. 2010

Abr. 2011-2015

Jul. 2010

Ago. 2012-2015

Jul. 2010
Ago. 2012
Ago. 2012-2015

Lidera
Apoya
Apoya
Apoya
Apoya
Apoya

Interdependencias con otras iniciativas del sector

Obstculos/ riesgos

Generar confianza en los sectores productivos e educativos para el desarrollo de estas alianzas
Falta de apropiacin y continuidad en el proceso por parte del sector productivo para el desarrollo del plan de negocios
Que el sector productivo no cumpla con los compromisos adquiridos con el sector educativo
Falta de inters en establecer este tipo de convenios por parte de las entidades internacionales
Limitacin de presupuesto de las entidades pblicas y privadas nacionales o internacionales para este tipo de convenios/ incentivos

FUENTE: Equipo de trabajo

Inversin requerida

McKinsey & Company

RECURSOS HUMANOS

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

2 Promover, impulsar y facilitar la capacitacin del Capital Humano en

Investigacin, Desarrollo e Innovacin de manera sostenible y que


permita generar una visin transformadora a largo plazo en el sector
2009
Actividad

Jul

2010
Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun

Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Conformar equipo inter-disiciplinario privado-pblico


para ejecutar la iniciativa
Documentar la oferta de programas educativos
relacionados directamente con la investigacin, desarrollo
e innovacin ofrecidos por las IES (Instituciones de Educacin
Superior) nacionales e internacionales
Desarrollar una estrategia que permita conocer las
necesidades de impulsar el acceso al conocimiento
cientfico, tecnolgico y de innovacin del sector e
impulsar planes de accin coherentes y pertinentes
Conocer y difundir la actual poltica de fomento
a la investigacin e innovacin, as como los
programas actuales ofrecidos por Colciencias
Evaluar la brecha que el sector productivo percibe
en CTI( Ciencia, tecnologa e Innovacin) y crear
mapas de competencias cientficas y tecnolgicas
pertinentes para el sector
Desarrollar conjuntamente con IES y los Centros de Desarrollo
Tecnolgico e Innovacin y el sector productivo,
planes de choque en capacitacin para atender sus
necesidades actuales y futuras
Fomentar la participacin del sector productivo en los
planes de capacitacin de sus profesionales en las
reas de inters a travs de
Propiciar el acercamiento de los profesionales
del sector a la ciencia y a la innovacin tecnolgica
a travs de planes de divulgacin y programas de becas
Impulsar el fortalecimiento de formacin de tcnicos
y tecnlogos especializados para I+D+i
Desarrollar un plan de transferencia de conocimientos
y tecnologas con expertos internacionales
Promover la formacin de doctores y las pasantitas
post-doctorales

FUENTE: Equipo de trabajo

McKinsey & Company

RECURSOS HUMANOS

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

3 Promover capacitacin de personal local (bien en el extranjero o con

visita de un funcionario a territorio colombiano) en casos de alianzas


estratgicas con jugadores globales
Descripcin de la iniciativa

La transferencia de know how y experiencia a travs de personal con experiencia se puede lograr a travs de alianzas y convenios entre empresas
Objetivos

Actividades Principales

Presencia o disponibilidad de

Identificar empresas en pases extranjeros con potencial o de inters para el

expertos,
tcnicos y personal especializado
internacional en empresas locales

Equipo

Gerente Sector Pblico


Gerente Sector Privado
Director transversal RRHH
Por definir

Fecha de entrega

sector colombiano para realizar capacitaciones de personal


Definir una estrategia del sector para acercarse a esas empresas y proponer el
intercambio - capacitacin de funcionarios
Ejecutar la(s) estrategia(s) definida para acercarse a las empresas y promover
alianzas con empresas extranjeras para realizar dicha capacitacin

Nov/09

Mar/10

Ene/11

Rol

Entidad

MCIT - PTP
Acolfa
MCIT - PTP
Representante(s) de la industria

Coordina y lidera
Coordina, lidera y ejecuta
Apoya
Aprueba y ejecuta

Interdependencias con otras iniciativas del sector

Tiene mayor viabilidad cuando se logren inversiones y/o alianzas con jugadores Tier 1 y Tier 2 globales
Obstculos/ riesgos

La imagen pas en cuanto a seguridad es un obstculo para atraer

expertos y promover alianzas


Intercambio de know how est enmarcado en alianzas comerciales o
inversiones de riesgo compartido
Atraso tecnolgico local dificulta capacitacin

FUENTE: Equipo de trabajo

Inversin requerida

Costo programa en el exterior vara segn modelo presencial o virtual,


pas destino y nmero de participantes

McKinsey & Company

RECURSOS HUMANOS
3

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

Promover capacitacin de personal local (bien en el extranjero o con


visita de un funcionario a territorio colombiano) en casos de alianzas
estratgicas con jugadores globales
2009

Actividad

Jul

2010
Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

Ene

2011
Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

Ene

Feb

Identificar empresas en
pases extranjeros con
potencial o de inters para
el sector colombiano para
realizar capacitaciones de personal

Definir una estrategia del


sector para acercarse a esas
empresas y proponer el
intercambio/capacitacin de
funcionarios

Ejecutar la (s) estrategia (s)


definida (s) para acercarse a
las empresas y promover alianzas
con empresas extranjeras para
realizar dicha capacitacin

FUENTE: Equipo de trabajo

McKinsey & Company

RECURSOS HUMANOS

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

4 Estimular y promover el bilingismo con el objetivo de aumentar

la eficiencia y la productividad de los empleados del sector


Descripcin de la iniciativa

Estimular y promover el bilingismo apuntando a profesionales especficos con el objetivo de aumentar la eficiencia operativa y la productividad de los empleados del sector.
Objetivos

Estimular, fortalecer e
impulsar que el recurso
humano de los sectores
de talla mundial cuente
con una segunda lengua
que facilit el intercambio
comercial y el proceso de
internacionalizacin
sectorial.

Actividades Principales

Conocer y difundir la poltica actual de educacin bilinge del MEN.


Investigar el tipo, la cobertura, alcance y pertinencia de las alianzas existentes entre el sector productivo , la
academia y los institutos de idiomas e impulsar la creacin de otras alianzas.
Desarrollar planes de choque que atiendan la necesidad actual del sector y determinar planes de capacitacin
continuos.
El sector productivo debe desarrollar una estrategia que permita determinar las proyecciones de la demanda
de Recurso Humano bilinge con la oferta disponible y establecer planes de accin coherentes con sus
necesidades.
Articular el proceso de establecimiento de alianzas entre el sector productivo y educativo a nivel nacional /
regional

Equipo

Fecha de entrega

Director Transversal RRHH


Por definir el resto de miembros del
equipo pblico-privado de RRHH

Entidad

Sep. 2009
Sep. 2009
Jul. 2010
Dic. 2010
Abr. 2011

Rol

MCIT
MEN
SENA
Representante de la Industria
Representantes del sector educativo
Representantes de la educacin no formal
Institutos de formacin bilinge

Lidera
Apoya y participa

Interdependencias con otras iniciativas del sector

Obstculos/ riesgos

Generar confianza en los sectores productivos e educativos para el desarrollo de

estas alianzas
Falta de apropiacin y continuidad en el proceso por parte del sector productivo
para el desarrollo del plan de negocios
Que el sector productivo no cumpla con los compromisos adquiridos con el sector
educativo

FUENTE: Equipo de trabajo

Inversin requerida

McKinsey & Company

RECURSOS HUMANOS

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

4 Estimular y promover el bilingismo con el objetivo de aumentar la

eficiencia y la productividad de los empleados del sector


2009
Actividad

Conformar equipo inter-disiciplinario privado-pblico


para ejecutar la iniciativa

Identificar las necesidades de capacitacin bilinge del


sector productivo y desarrollar una estrategia que permita
medir la demanda con la oferta de recurso humano bilinge actual

Divulgar la actual poltica de educacin bilinge del MEN

Divulgar los programas de capacitacin bilinge del SENA y


desarrollar en conjunto planes de choque para atender las
demandas actuales

Lograr una mayor cobertura, alcance y calidad de los programas


de capacitacin bilinge actuales, pertinentes al sector productivo
e impulsar nuevas alianzas y/o convenios con las instituciones
dedicadas a la capacitacin bilinge

Desarrollar una estrategia que permita conocer los programas


ofrecidos en los institutos de idiomas e instituciones educativas
de las regiones para de esta manera focalizar esfuerzos en la
identificacin de las brechas existentes

Disear campaas que promuevan el estudio de una segunda lengua

Disear en conjunto con el equipo de trabajo pblico-privado planes


de choque que permitan atender las necesidades actuales de
desarrollo bilinge en el recurso humano

Impulsar un mayor acceso a la capacitacin bilinge a travs de becas


con los organismos nacionales o internacionales que tengan este objetivo

FUENTE: Equipo de trabajo

2010

Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan FebMar Apr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

McKinsey & Company

MARCO NORMATIVO

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

5 Gestionar la homologacin de normatividad tcnica, certificaciones y

promover acuerdos de reconocimiento mutuo con los mercados


objetivos
Descripcin de la iniciativa

Es fundamental para elevar estndares de calidad, proteger al consumidor y tener acceso a otros mercados

Objetivos

Tener NTC y RT actualizados y vigentes acordes a la


normatividad internacional
Tener poltica de calidad certificada acorde con
estndares internacionales
Promover acuerdos de reconocimiento mutuo con
socios estratgicos
Tener laboratorios acreditados para procesos de
evaluacin de la conformidad

Equipo

Actividades Principales

Gerente Sector Pblico


Gerente Sector Privado
Director Marco Normativo
Por definir
Por definir
Por definir

Fecha de entrega

Revisin de las NTC y su actualizacin


Revisin de los RT vigentes y de los que estn en proceso
Identificar RT vigentes en mercados objetivos para facilitar acceso
Analizar la necesidad de nuevos RT
Revisar el cumplimiento de estndares y requisitos internacionales del sistema de calidad
Revisar nmero y situacin de laboratorios existentes
Definir necesidades para lograr una posible acreditacin de los laboratorios
Revisar los acuerdos de reconocimiento mutuo que a la actualidad existen (si los hay)
Definir socios potenciales para tales acuerdos y establecer estrategia para promoverlos
Promover entre empresarios la acreditacin de sistemas de gestin y buenas prcticas en el sector
de autopartes (mencionar en labores de promocin las certificaciones con que cuentan las
empresas)

Entidad

Coordinar con
estudio de
Asistencia tcnica
al comercio (con
Europa)

Rol

MCIT - PTP
Acolfa
MCIT
SIC - Vigilancia
ONAC
Representante(s) de la industria

Lidera y coordina
Lidera y apoya
Apoya, aprueba y ejecuta
Apoya
Apoya
Apoya y aprueba

Interdependencias con otras iniciativas del sector

Relacionada parcialmente con la gestin del conocimiento y redes I+D+i; laboratorios participaran de homologaciones

Obstculos/ riesgos

Se requiere inversin de capital para tener laboratorios certificados, para obtener

Inversin requerida

Ninguno adicional al tiempo del equipo de trabajo

certificaciones en procedimientos.
Se requiere de negociaciones internacionales para lograr acuerdos de reconocimiento
mutuo
Incumplimiento de requisitos internacionales por parte de la entidad acreditadora nacional ONAC

FUENTE: Equipo de trabajo

McKinsey & Company

MARCO NORMATIVO

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

53 Gestionar homologacin de normatividad tcnica, certificaciones y promover

acuerdos de reconocimiento mutuo con los mercados objetivos


2009

Actividad

2010

2011

2012

Jun Jul AgoSep Oct NovDic EneFebMar Abr MayJunJul AgoSepOct NovDic Ene FebMar Abr MayJun Jul AgoSepOct NovDic EneFebMar Apr MayJunJul AgoSepOct NovDic

Revisin de las NTC y su


actualizacin

Pendiente Estudio Asistencia Tcnica al Comercio con UE

Revisin de los RT vigentes y


de los que estn en proceso

Pendiente Estudio Asistencia Tcnica al Comercio con UE

Identificar RT vigentes en
mercados objetivos para
facilitar acceso

Pendiente Estudio Asistencia Tcnica al Comercio con UE

Analizar la necesidad de
nuevos RT

Pendiente Estudio Asistencia Tcnica al Comercio con UE

Revisar el cumplimiento de
estndares y requisitos
internacionales del sistema
de calidad

Revisar nmero y situacin


de laboratorios existentes

Definir necesidades para


lograr una posible
acreditacin de los
laboratorios

Revisar los acuerdos de


reconocimiento mutuo que a
la actualidad existen (si los
hay)

Definir socios potenciales


para tales acuerdos y
establecer estrategia para
promoverlos

Promover entre empresarios


la acreditacin de sistemas
de gestin y buenas prcticas
en el sector de autopartes
(mencionar en labores de
promocin las certificaciones
con que cuentan las
empresas)

FUENTE: Equipo de trabajo

Pendiente Estudio Asistencia Tcnica al Comercio con UE


Pendiente Estudio Asistencia Tcnica al Comercio con UE
Pendiente Estudio Asistencia Tcnica al Comercio con UE

McKinsey & Company

MARCO NORMATIVO

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

6 Gestionar y desarrollar mecanismos para la apertura de mercados

objetivo
Descripcin de la iniciativa

Gestionar y desarrollar mecanismos para la apertura de mercados objetivo (p.ej. TLC, ADT y APPRI, acuerdos de integracin energtica)

Objetivos

Gestionar la suscripcin de acuerdos comerciales con


mercados objetivos (TLCs)
Gestionar la ampliacin de los mecanismos vigentes
(ADTs y APPRIs)

Equipo

Director Marco Normativo


Direccin de Inversin Extranjera
Proexport
Congreso de la Repblica
Corte Constitucional
Direccin General de Apoya Fiscal
Direccin de Impuestos
Gerente sector privado

Actividades Principales

Fecha de entrega

Revisar las posiciones negociadas por sector en acuerdos comerciales vigentes


Elaborar listado de mercados objetivos para el sector
Elaborar informe con apoyo del sector que sustente la importancia de firmar
Analizar viabilidad de ampliar estos mecanismos segn estrategia y agenda del MCIT
Apoyar al equipo negociador en los procesos de suscripcin de acuerdos con pases objetivo
Realizar agenda de trabajo conjunta con el equipo negociador
Realizar retroalimentacin con el equipo negociador de las necesidades de los sectores
Apoyar la construccin de la posicin negociadora
Crear comit pblico-privado para construir posicin negociadora ofensiva y defensiva a nivel
sectorial

Entidad

MCIT
MCIT
MCIT

MHCP
DIAN
Acolfa

Sep. 2009
Sep. 2009
Sep. 2009
Por definir
Por definir

Por definir

Rol

Lidera
Apoya
Apoya
Aprueba
Aprueba
Apoya
Apoya
Apoya

Interdependencias con otras iniciativas del sector

Obstculos/ riesgos

Alienacin con agenda de MCIT


Falta de inters por parte de pas objeto de TLCs
Procesos de ratificacin interna de los pases firmantes
Aprobacin Constitucional

FUENTE: Equipo de trabajo

Inversin requerida

No hay inversin. Es una iniciativa de gestin

McKinsey & Company

MARCO NORMATIVO

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

6 Gestionar y desarrollar mecanismos para la apertura de mercados

objetivo
2009
Actividad

Revisar las posiciones negociadas por sector


en acuerdos comerciales vigentes

Elaborar listado de mercados objetivos para el


sector

Elaborar informe con apoyo del sector que


sustente la importancia de firmar TLC, ADT, APPRI

Analizar viabilidad de ampliar estos mecanismos


segn estrategia y agenda del MCIT

Apoyar al equipo negociador en los procesos


de suscripcin de acuerdos con pases objetivo
Realizar agenda de trabajo conjunta con el
equipo negociador
Realizar retroalimentacin con el equipo negociador
de las necesidades de los sectores
Apoyar la construccin de la posicin negociadora

Crear comit pblico-privado para construir posicin


negociadora ofensiva y defensiva a nivel sectorial

FUENTE: Equipo de trabajo

2010

Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun

McKinsey & Company

MARCO NORMATIVO

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

7 Gestionar y desarrollar mecanismos para la atraccin de inversin

extranjera directa
Descripcin de la iniciativa

Gestionar y desarrollar mecanismos para la atraccin de inversin extranjera directa (p.ej. Zonas Francas, etc..)

Objetivos

Fomentar y promocionar los


mecanismos para atraer IED de
entrada

Actividades Principales

Equipo

Director Marco NormativoDireccin de


Inversin Extranjera
Proexport
Congreso de la Repblica
Corte Constitucional
Direccin General de Apoyo Fiscal
Direccin de Impuestos
Gerente Sector Privado

Fecha de entrega

Crear comit pblico-privado para identificar posibles inconvenientes en la aplicacin de


mecanismos de atraccin de inversin extranjera directa
Realizar sugerencias de modificaciones y complementaciones para apoyar el incremento de
IED en Colombia en caso de ser necesarias
Elaborar recomendacin de cambios en los mecanismos de atraccin de IED, en caso de ser
necesario
Evaluar recomendaciones sectoriales de acuerdo con los lineamientos del MCIT
Apoyar el proceso de modificacin con el MCIT, en caso de ser necesario
Elaborar listado de mercados y compaas objetivos para que realicen inversin en el sector
Promocionar internacionalmente los mecanismos de IED
Entidad

Rol

MCIT
MCIT
MCIT

MHCP
DIAN
Acolfa

Sep. 2009
Sep. 2009
Sep. 2009
Por definir
Por definir
Por definir

Lidera
Apoya
Apoya
Participa
Participa
Participa
Apoya
Apoya

Interdependencias con otras iniciativas del sector


Promover el desarrollo de infraestructura hotelera y hospitalaria dirigida a Turistas de Salud (21)
Obstculos/ riesgos

Alienacin con agenda de MCIT


Falta de inters por parte de pas objeto de TLCs
Procesos de ratificacin interna de los pases firmantes
Aprobacin Constitucional

FUENTE: Equipo de trabajo

Inversin requerida

No aplica. Iniciativa en gestin

McKinsey & Company

MARCO NORMATIVO

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

7 Gestionar y desarrollar mecanismos para la atraccin de inversin

extranjera directa
2009
Actividad

Crear comit pblico-privado para identificar posibles


inconvenientes en la aplicacin de mecanismos
de atraccin de inversin extranjera directa de entrada

Realizar sugerencias de modificaciones y


complementaciones para apoyar el incremento
de IED en Colombia en caso de ser necesarias

Elaborar recomendacin de cambios en los


mecanismos de atraccin de IED,
en caso de ser necesario

Evaluar recomendaciones sectoriales de acuerdo


con los lineamientos del MCIT

Elaborar listado de mercados y compaas objetivos


para que realicen inversin en el sector

Promocionar internacionalmente los mecanismos


de IED

FUENTE: Equipo de trabajo

Actividad
continua

2010

Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun

McKinsey & Company

MARCO NORMATIVO

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

8 Realizar actividades para agilizar los procesos de comercio exterior a

travs de una simplificacin de trmites aduaneros, tcnicos y


tributarios
Descripcin de la iniciativa

Agilizar procesos de comercio exterior simplificando trmites aduaneros, tcnicos y tributarios

Objetivos

Actividades Principales

Identificar deficiencias en las ventanillas nicas para


comercio exterior (V.U.C.E) y plantear soluciones

Realizar un informe que identifique deficiencias especificas en los procesos de comercio exterior

Promover ventanillas nicas para comercio exterior a


nivel sectorial (V.U.C.E.)

Equipo

Fecha de entrega

Director Marco Normativo


Gerente sector privado

para cada modo de prestacin del servicio y realizar un inventario de acuerdo con su complejidad de
solucin
Crear comit MCIT-Gremio-Empresarios, para que peridicamente se renan a discutir sobre las
recomendaciones a presentar a las autoridades competentes
Elaborar recomendacin de cambios en los procesos de comercio exterior para cada uno de los
modos de prestacin del servicio, la cual debe incluir: (i) su justificacin, (ii) el potencial impacto en
el sector, y (iii) los costos / efectos sobre otros sectores que genera su implementacin
Evaluar recomendaciones sectoriales por rea de Comercio Exterior del MCIT
Generar una propuesta de compendio de la regulacin para servicios que involucren todos los
modos de prestacin del servicio
Liderar el proceso de implementacin de modificaciones con los rganos pertinentes

Entidad

Sep. 2009
Sep. 2009
Sep. 2009
Dic. 2009
Mar. 2010
Por definir

Rol

MCIT
Acolfa

Lidera y apoya
Apoya

Interdependencias con otras iniciativas del sector

Obstculos/ riesgos

Falta de consenso entre los empresarios y las entidades pblicas sobre las propuestas de

modificacin
Falta de coordinacin de las entidades pblicas y de voluntad poltica para aprobar y
ejecutar las modificaciones

FUENTE: Equipo de trabajo

Inversin requerida

No hay inversin. Es una iniciativa de gestin

McKinsey & Company

MARCO NORMATIVO

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

8 Realizar actividades para agilizar los procesos de comercio exterior a

travs de una simplificacin de trmites aduaneros, tcnicos y


2009
2010
tributarios
Actividad

Realizar un informe que identifique deficiencias especificas


en los procesos de comercio exterior para cada modo
de prestacin del servicio y realizar un inventario de
acuerdo con su complejidad de solucin

Crear comit MCIT-Gremio-Empresarios, para que


peridicamente se renan a discutir sobre las
recomendaciones a presentar a las autoridades competentes

Elaborar recomendacin de cambios en los procesos de


comercio exterior para cada uno de los modos de prestacin
del servicio, la cual debe incluir: (i) su justificacin,
(ii) el potencial impacto en el sector, y (iii) los costos / efectos
sobre otros sectores que genera su implementacin

Evaluar recomendaciones sectoriales por


rea de Comercio Exterior del MCIT

Liderar el proceso de implementacin de


modificaciones con los rganos pertinentes

FUENTE: Equipo de trabajo

Jul Aug Sep Oct NovDec Jan FebMar Apr MayJun

McKinsey & Company

MARCO NORMATIVO

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

9 Facilitar la creacin de lneas de crdito y financiacin a travs de las

entidades del sector pblico y promocionar las ya existentes


Descripcin de la iniciativa

Facilitar la creacin de lneas de crdito para desarrollo tecnolgico, importacin de maquinaria, capacitacin y certificaciones internacionales, a travs
de las entidades del sector CIT (p.ej. Bancoldex, FNG) y promocionar las ya existentes

Objetivos

Desarrollar
mecanismo de
financiacin por
medio de
Bancoldex o FNG
como bancos de
segundo piso
para

Actividades Principales

Conformar el equipo de trabajo conjunto entre MCIT y Sector


Promocionar y difundir entre los empresarios las diferentes lneas de crdito de Bancoldex y Findeter
Presentar propuesta para facilitar el acceso a recursos de financiacin a las empresas del sector
Apoyar el proceso de modificacin de normas, en caso de ser necesario, con las entidades pertinentes

Equipo

Fecha de entrega

Director Marco Normativo


Bancoldex
Gerente sector privado

Entidad

Oct. 2009
Oct. 2009
Dic. 2009
Por definir

Rol

MCIT
BANCOLDEX
Acolfa

Lidera
Apoya
Apoya

Interdependencias con otras iniciativas del sector

Crear una Ciudad Virtual a travs de la cual se unifique el sistema de manejo de informacin de pacientes y surja la creacin de un expediente nico (20)
Promover el desarrollo de infraestructura hotelera y hospitalaria dirigida a Turistas de Salud (21)
Obstculos/ riesgos

Pocos recursos para asignar


Restricciones de implementacin a travs del sistema bancario debido a restriccin en el crdito

FUENTE: Equipo de trabajo

Inversin requerida

No hay inversin. Es una iniciativa de gestin

McKinsey & Company

MARCO NORMATIVO

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

9 Facilitar la creacin de lneas de crdito y financiacin a travs de las

entidades del sector pblico y promocionar las ya existentes

Actividad
continua
Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun
2009

Actividad

Conformar el equipo de trabajo conjunto entre


MCIT y Sector

Promocionar y difundir entre los empresarios


las diferentes lneas de crdito de Bancoldex y Findeter

Presentar propuesta para facilitar el acceso a recursos


de financiacin a las empresas del sector

Apoyar el proceso de modificacin de normas, en caso


de ser necesario, con las entidades pertinentes

FUENTE: Equipo de trabajo

2010

McKinsey & Company

MARCO NORMATIVO

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

10 Buscar mejorar los sistemas de control de contrabando con estrategias

a nivel sectorial
Descripcin de la iniciativa

Buscar mejorar los sistemas de control de contrabando con estrategias a nivel sectorial
Objetivos

Desarrollar estrategias de control a nivel

sectorial entre sector pblico y privado


Identificar reas de oportunidad para mejorar
procesos de control

Equipo

Director Marco Normativo


Representante DIAN
Gerente sector privado

Actividades Principales

Fecha de entrega

Crear comits de trabajo entre Empresarios-DIAN-MCIT para desarrollar

estrategias de control y comunicacin a nivel sectorial


Implementar estrategias

Dic. 2009
Por definir

Rol

Entidad

MCIT
DIAN
Acolfa

Lidera
Apoya
Apoya

Interdependencias con otras iniciativas del sector

Obstculos/ riesgos

Presupuesto para ejecucin de campaas de comunicacin y


concientizacin

FUENTE: Equipo de trabajo

Inversin requerida

No aplica. Iniciativa en gestin

McKinsey & Company

MARCO NORMATIVO

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

11 Fortalecer los mecanismos de vigilancia y control a la propiedad

intelectual
Descripcin de la iniciativa

Fortalecer los mecanismos de vigilancia y control a la propiedad intelectual

Objetivos

Implementar marco normativo para la proteccin


de diseos y servicios
Lograr expedicin por parte de entidades
pertinentes de regulacin que permita licenciar
patentes a gremios que agrupen sector pblico y
privado, sujeto a su anlisis de viabilidad

Equipo

Director Marco Normativo


Bancoldex
Gerente sector privado

Actividades Principales

Fecha de entrega

Elaborar documento sobre inconvenientes y recomendaciones en el procedimiento de


registro de marcas, procesos, metodologas, productos y servicios por parte del sector
Analizar viabilidad para al expedicin de regulacin sobre proteccin de diseos y
servicios y licenciamiento de patentes
Apoyar el proceso de expedicin de la normatividad (p.ej. Proyecto de ley, etc.)

Entidad

Dic. 2009

Mar. 2010

Por definir

Rol

MCIT
SIC
Acolfa

Lidera
Apoya
Apoya

Interdependencias con otras iniciativas del sector

Obstculos/ riesgos

Falta de consenso entre entidades sobre mecanismos regulatorios

FUENTE: Equipo de trabajo

Inversin requerida

No hay inversin. Es una iniciativa de gestin

McKinsey & Company

MARCO NORMATIVO

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

11 Fortalecer los mecanismos de vigilancia y control a la propiedad

intelectual
2009
Actividad

Conformar equipo de trabajo SIC-Gremio-MCIT


a fin de identificar los requerimientos, proceso
de funcionamiento, seguimiento y control de
los mecanismos de proteccin de
la propiedad intelectual

Elaborar documento sobre inconvenientes y


recomendaciones en el procedimiento de registro
de marcas, procesos, metodologas, productos
y servicios por parte del sector

Analizar viabilidad para al expedicin de regulacin


sobre proteccin de diseos y servicios
y licenciamiento de patentes

Apoyar el proceso de expedicin de la


normatividad (p.ej. Proyecto de ley, etc.)

FUENTE: Equipo de trabajo

2010

Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun

McKinsey & Company

MARCO NORMATIVO

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

12 CONPES
Descripcin de la iniciativa

Desarrollar una propuesta de articulacin entre entidades del gobierno a travs de un documento CONPES para asegurar la continuidad de las iniciativas transversales y sectoriales del
Programa de Transformacin Productiva

Objetivos

Establecer los lineamientos para el


fortalecimiento de los sectores de talla mundial
mediante una poltica estatal reflejada en un
documento CONPES

Actividades Principales

Identificar la importancia y las ventajas en la sostenibilidad de las iniciativas de los

Equipo

Director Marco Normativo


Direccin de Regulacin
Direccin Tcnica
Gerente sector privado

Fecha de entrega

sectores, mediante la construccin de una poltica estatal para la continuidad y


fortalecimiento de los sectores de talla mundial del Programa de Transformacin
Productiva.
Presentar una propuesta al Ministerio de Comercio, Industria y Turismo con relacin a la
forma de operacionalizar dichas articulaciones con el fin de convertirlas en polticas de
Estado a travs de un documento CONPES para el Programa de Transformacin
Productiva. Dicho documento debe incluir, entre otros:
Objetivos
Justificacin
Beneficios
Apoyar al Ministerio de Comercio, Industria y Turismo en el proceso de aprobacin del
Documento CONPES ante los organismos pertinentes

Entidad

Sep. 2009

Dic. 2009

Mar. 2010

Rol

MCIT
MCIT
DNP
Acolfa

Lidera
Apoya
Apoya y aprueba
Apoya

Interdependencias con otras iniciativas del sector

Obstculos/ riesgos

Falta de consenso sectorial para la elaboracin de un documento conjunto.


Falta de voluntad poltica por excluir otros sectores productivos

FUENTE: Equipo de trabajo

Inversin requerida

No hay inversin. Es una iniciativa de gestin

McKinsey & Company

MARCO NORMATIVO

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

12 CONPES
2009
Actividad

Identificar la importancia y las ventajas en la


sostenibilidad de las iniciativas de los sectores,
mediante la construccin de una poltica estatal
para la continuidad y fortalecimiento de los sectores
de talla mundial del Programa de
Transformacin Productiva

Presentar una propuesta al Ministerio de Comercio,


Industria y Turismo con relacin a la forma de
operacionalizar dichas articulaciones con el fin
de convertirlas en polticas de Estado a travs
de un documento CONPES para el Programa
de Transformacin Productiva.
Dicho documento debe incluir, entre otros:
Objetivos
Justificacin
Beneficios

Apoyar al Ministerio de Comercio, Industria y


Turismo en el proceso de aprobacin del
Documento CONPES ante los organismos
pertinentes

FUENTE: Equipo de trabajo

2010

Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun

McKinsey & Company

FORTALECIMIENTO DE LA INDUSTRIA

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

13 Desarrollar proyectos de especializacin tecnolgica

(p.ej. biocombustibles, gas y vehculos elctricos)


Descripcin de la iniciativa

Proyectos de investigacin tecnolgica para el desarrollo de partes especializadas en vehculos de tecnologas emergentes de acuerdo a la visin tecnolgica de la industria
Objetivos

Identificar cmo mximo 5 tendencias


tecnolgicas en las cuales el sector pueda tener
un potencial de especializacin
Evaluar el potencial de las apuestas que
actualmente est considerando el pas
(biocombustibles, gas y vehculos elctricos)

Equipo

Gerente Sector Pblico


Gerente Sector Privado
Por definir
Por definir
Por definir
Por definir
Por definir

Actividades Principales

Fecha de entrega

Realizacin de un estudio de escenarios y tendencias (prospectiva industrial) de la industria

automotriz
Establecer una articulacin con entidades o clusters del sector energtico (Asocaa,
Ecopetrol, Cluster elctrico de Antioquia, ensambladoras) para determinar el estado del arte y
la visin a futuro de las iniciativas relacionadas con biocombustibles, gas y energa.
Consolidar y validar la cartera de proyectos de especializacin tecnolgica
Identificar mecanismos y/o alianzas para ejecucin de los proyectos validados

Entidad

Ene. 2011
Jul. 2010
Jun. 2012
Jun. 2012

Rol

MCIT - PTP
Acolfa
Colciencias
Ministerio Minas y energa
Ministerio Medio Ambiente
SENA
Representante (s) de la industria

Lidera, coordina
Apoyo y ejecuta
Apoyo
Apoyo
Apoyo
Lidera, aprueba y ejecuta

Interdependencias con otras iniciativas del sector


14
Gestin del conocimiento redes I + D + i, pueden llevar acabo
19
21 Los proyectos pueden ser acelerados con la participacin de ensambladoras o proveedores Tier 1 con capacidades tecnolgicas

Obstculos/ riesgos

Dificultad para coordinar entre diferentes sectores e intereses


Visin de corto plazo y aversin excesiva al riesgo

FUENTE: Equipo de trabajo

Inversin requerida

Estudios preliminares: US $ 50.000 - $ 100.000


Proyectos especficos para desarrollo : US $ 3-5 milones / proyecto (puede
haber economas de escala con proyectos simultneos o combinados)

McKinsey & Company

FORTALECIMIENTO DE LA INDUSTRIA

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

13 Desarrollar proyectos de especializacin tecnolgica

(p.ej. biocombustibles, gas y vehculos elctricos)


2009

Actividad

Realizacin de estudio
de escenarios y
tendencias (prospectiva
industrial) de la industria
automotriz

Establecer una
articulacin con
entidades o clusters del
sector energtico
(Asocaa, Ecopetrol,
Cluster elctrico de
Antioquia,
ensambladoras) para
determinar el estado del
arte y la visin a futuro
de las iniciativas
relacionadas con
biocombustibles, gas y
energa.

Consolidar y validar la
cartera de proyectos
nuevos de
especializacin
tecnolgica

Identificar mecanismos
y/o alianzas para la
ejecucin de los
proyectos validados

2010

2011

2012

Jun Jul AgoSep Oct NovDic EneFebMar Abr MayJunJul AgoSepOct NovDic Ene FebMar Abr MayJun Jul AgoSepOct NovDic EneFebMar Apr MayJunJul AgoSepOct NovDic

FUENTE: Equipo de trabajo

McKinsey & Company

FORTALECIMIENTO DE LA INDUSTRIA

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

14 Estructurar la gestin de conocimiento a travs de redes de I+D+i


Descripcin de la iniciativa

Crear y fortalecer un instituto que con base en prioridades estratgicas sea el centro de innovacin y desarrollo automotor, contando con equipos e infraestructura propia y que de
igual manera coordine las labores de los diferentes centros existentes de I+D del pas y que establezca una red de laboratorios.
Objetivos

Reduccin de brechas tecnolgicas


Aumentar el valor agregado en el sector autopartes
Mejoramiento de las competencias del capital intelectual
Desarrollar capacidad local de realizar homologaciones de partes
Disponer de las tecnologas (hardware, software, equipos)
adecuadas para satisfacer normas de clase mundial

Actividades Principales

Hacer un levantamiento de la capacidad investigativa, incluyendo centros de I + D existentes (ubicaciones, equipos,

Equipo

Gerente Sector Pblico


Gerente Sector Privado
Director Fortalecimiento Industria
Por definir
Por definir

Fecha de entrega

talento humano, etc.)


Revisar e incorporar el Modelo del Sistema Nacional de Innovacin e Investigacin de Colciencias en la creacin de
redes de I+D+i
Desarrollar el roadmap de tecnologa para identificar las necesidades especficas de la industria
Crear y convocar un Comit Coordinador con los diferentes centros de investigacin y desarrollo existentes en el
pas
Disear los criterios de (i) seleccin de proyectos de investigacin, (ii) contratacin de centros de I+D y de
laboratorios para el desarrollo de los proyectos de investigacin (Gobierno Corporativo)
Realizar estudio de factibilidad de un centro propio del sector considerando ubicacin, estructura requerida, inversin
inicial e impacto en la cadena
Establecer los estatutos del instituto, los cuales definan sus objetivos, metas, actividades previstas y mecanismos
de gobierno corporativo
Promover alianzas con entidades internacionales (ej: INASMET en Espaa, desarrollo captulo local SAE)
Coordinar la suscripcin de los acuerdos para poner en funcionamiento del instituto
Definir mecanismo para realizacin peridica de estudios de prospectiva tecnolgica de la industria automotriz global

Entidad

Jul. 10
Ene. 10
Mar. 11
Oct. 10
Ene. 11 - Rev trim
Sep. 11
Ene. 12
Ene. 13
Ene. 13
Ene. 12

Rol

MCIT - PTP
Acolfa
MCIT - PTP
Colciencias
Representante(s) industria

Lidera y coordina
Lidera, coordina y apoya
Apoya
Apoya
Lidera, aprueba y ejecuta

Interdependencias con otras iniciativas del sector

21 Inversionistas en ensamble o Tier 1 pueden vincularse y fortalecer la iniciativa


19

13
Proyectos de especializacin tecnolgica
23Desarrollo de estructura de cluster

Obstculos/ riesgos

Intensivo en inversin de capital, recursos humanos y tecnologa


Se requiere mecanismo de gobierno que garantice autosostenibilidad, transparencia e independencia de
actores especficos

FUENTE: Equipo de trabajo

Inversin requerida

Infraestructura fsica de un Centro: US $5-15 millones dependiendo del alcance: Puede disminuir si se
aprovechan laboratorios e instalaciones ya existentes. Puede aumentar si se requieren inversiones de
infraestructura de pruebas como una pista para ensayos automotrices o un simulador de lnea de
ensamble

McKinsey & Company

FORTALECIMIENTO DE LA INDUSTRIA

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

14 Estructurar la gestin de conocimiento a travs de redes de I+D+i (1/2)


2009

Actividad

Vincular a Colciencias en el establecimiento de un


mecanismo de trabajo conjunto bajo el marco de la
Poltica Nacional de Fomento a la Investigacin
e Innovacin

Apoyar la creacin de una mesa trabajo entre Colciencias


y el sector, a travs de los representantes designados
por el Comit Sectorial

Apoyar la realizacin del dimensionamiento de la


demanda de conocimiento por las empresas del sector, con
base en la aspiracin del sector en el corto (2009-2012),
mediano (2013-2019) y largo plazo (post-2019)

Identificar la lista de centros y grupos de investigacin,


desarrollo e innovacin relacionados con el sector, junto con su
portafolio de proyectos de investigacin a la fecha

Identificar la lista de laboratorios (incluyendo


universidades) existentes en el pas

Identificar los mecanismos de Colciencias para el


establecimiento de la red de I+D+i para el sector.

Apoyar el diseo de los criterios de (i) seleccin de


proyectos de investigacin, (ii) contratacin de centros
de I+D+i y de laboratorios para el desarrollo de los
proyectos de investigacin, (iii) maximizacin de uso
de recursos, y (iv) priorizacin de inversin en centros
y grupos de investigacin y laboratorios

FUENTE: Equipo de trabajo

2010

Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

McKinsey & Company

FORTALECIMIENTO DE LA INDUSTRIA

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

14 Estructurar la gestin de conocimiento a travs de redes de I+D+i (2/2)


2009

Actividad

Promover alianzas con


entidades internacionales (ej:
INASMET en Espaa,
desarrollo captulo local SAE)

Coordinar la suscripcin de
los acuerdos para poner en
funcionamiento del instituto

Definir mecanismo para


realizacin peridica de estudios
de prospectiva tecnolgica de la
industria automotriz global

2010

2011

2012

Jun Jul AgoSep Oct NovDic EneFebMar Abr MayJunJul AgoSepOct NovDic Ene FebMar Abr MayJun Jul AgoSepOct NovDic EneFebMar Apr MayJunJul AgoSepOct NovDic

FUENTE: Equipo de trabajo

McKinsey & Company

FORTALECIMIENTO DE LA INDUSTRIA

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

15 Fortalecer labor de la asociacin (Acolfa)


Descripcin de la iniciativa

Fortalecer el gremio ampliando sus funciones y oferta de servicios, asegurando el liderazgo para la ejecucin de las iniciativas clave

Objetivos

Fortalecer la labor de Acolfa como lder del


desarrollo del sector y ente representativo ante el
gobierno local, gobiernos internacionales y
asociaciones similares en otros pases as como
ante empresas extranjeras

Actividades Principales

Equipo

Junta Directiva
Gerente Sector Privado
Gerente Sector Pblico
Director Fortalecimiento Industria

Fecha de entrega

Definir oferta de servicios a partir de las iniciativas que requieran liderazgo de parte del
gremio
Establecer las estructuras y mecanismos de financiacin necesarios que permitan la
ejecucin de las iniciativas, incluyendo las siguientes funciones:
Promocin del sector al interior y exterior (p.ej. ferias, concursos)
Investigacin y publicaciones (p.ej.: inteligencia de mercados, requerimientos
tecnolgicos, etc.)
Relaciones externas (p.ej.: Otros gremios dentro y fuera de Colombia, clientes,
gobierno, alianzas con entes pblicos etc.)
Benchmarks de productividad de la industria por segmento
Divulgar las actividades estratgicas del gremio, de modo que las empresas del sector
incrementen su participacin en las mismas

Entidad

Sep. 2009
Sep. 2009 seguimiento
bimensual

Constante a partir
de Sep. 2009

Rol

Representantes de la industria
Acolfa
MCIT
MCIT

Lidera, aprueba y ejecuta


Lidera, coordina y aprueba
Apoya
Apoya

Interdependencias con otras iniciativas del sector

El gremio puede liderar el desarrollo de un cluster y a su vez verse transformado por esta nueva estructura
23

En general, el gremio ser el vehculo para el modelo de ejecucin de las iniciativas lideradas por el sector privado

Obstculos/ riesgos

Dificultad para obtener financiacin para el gremio


Dificultad para lograr consenso sobre prioridades del gremio

FUENTE: Equipo de trabajo

Inversin requerida

Altamente dependiente de los programas a desarrollar y los equipos


requeridos, p.ej:
Equipo dedicado a un nuevo captulo: US$ 7,000 US $10,000 / mes
Publicacin de estudios o campaas peridicas: US$ 20,000 50,000 /
estudio o campaa

McKinsey & Company

FORTALECIMIENTO DE LA INDUSTRIA

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

15 Fortalecer la labor de la asociacin (Acolfa)


2009

Actividad

Definir oferta de servicios a


partir de las iniciativas que
requieran liderazgo de parte
del gremio

Establecer las estructuras y


mecanismos de financiacin
necesarios que permitan la
ejecucin de las iniciativas,
incluyendo las siguientes
funciones:
Promocin del sector

al interior y exterior
(p.ej. ferias,
concursos)
Investigacin y

publicaciones (p.ej.:
inteligencia de
mercados,
requerimientos
tecnolgicos, etc.)
Relaciones externas

(p.ej.: Otros gremios


dentro y fuera de
Colombia, clientes,
gobierno, alianzas con
entes pblicos etc.)

Benchmarks de
productividad de la
industria por segmento

Divulgar las actividades


estratgicas del gremio, de
modo que las empresas del
sector incrementen su
participacin en las mismas

2010

2011

2012

Jun Jul AgoSep Oct NovDic EneFebMar Abr MayJunJul AgoSepOct NovDic Ene FebMar Abr MayJun Jul AgoSepOct NovDic EneFebMar Apr MayJunJul AgoSepOct NovDic

FUENTE: Equipo de trabajo

McKinsey & Company

FORTALECIMIENTO DE LA INDUSTRIA

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

16 Mantener y mejorar los estndares de sistemas de gestin de calidad

para facilitar la competitividad en equipo original y de reposicin


(tecnologas blandas)
Descripcin de la iniciativa

Desarrollo de programas que permitan alcanzar y mantener estndares de calidad y eficiencia operativa para autopartes, incluyendo programas conjuntos entre OEMs y autopartistas
Objetivos

Optimizar la eficiencia operativa de


autopartistas incluyendo:

Mejoras en calidad

Reduccin de tiempos
Optimizacin en el uso y

produccin de informacin
Optimizacin de costos y

precios
Mejorar la colaboracin entre OEMs y
autopartistas locales en el corto plazo
Alcanzar estndares requeridos para
exportacin a OEMs

Actividades Principales

Revisar y proponer ajustes a la ejecucin de programas existentes, (p.ej. incorporando sistemas de medicin conjuntos o

Equipo

Gerente Sector Privado


Gerente Sector Pblico
Comit Tcnico

Fecha de entrega

para compartir valor)


Realizar una evaluacin peridica de los sistemas de calidad para los autopartistas locales para identificar fortalezas y
brechas
Realizacin de nuevos programas de actualizacin y certificacin para autopartistas en sistemas de gestin de calidad,
incluyendo programas para pequeos y medianos autopartistas
Identificar necesidad de programas de capacitacin conjuntos con entidades acadmicas o actores internacionales y
coordinar su ejecucin (p.ej. Ctedra de gestin de calidad en la industria automotriz)
Proponer programas conjuntos entre OEMs y autopartistas tales como:
Programa de racionalizacin de modelos y estandarizacin de partes

Implementacin de centros locales de homologacin y desarrollo

Identificacin y ejecucin de proyectos de I + D conjunto


Desarrollo de capacidades de diseo conjunto

Acuerdos tecnolgicos orientados a grandes apuestas

Invitar a participar a OEMs idneas para el desarrollo de iniciativas identificadas como viables
Desarrollo conjunto de iniciativas con OEMs identificadas

Entidad

Oct. 2009 seguim trim


Oct. 2009 seguim trim

Dic. 2009 seguim semestral

Rol

Acolfa
MCIT
Acolfa
ICONTEC
SENA/Universidades
Centro Desarrollo Tecnolgico
Ensambladoras
Consultores e instructores externos

Coordina
Contribuye
Aprueba
Contribuye y certifica
Contribuye segn necesidad
Contribuye segn necesidad (p.ej. infraestructura)
Se mantiene informado y contribuye segn necesidad
Contribuyen segn necesidad

Interdependencias con otras iniciativas del sector


15
Fortalecer la asociacin (Acolfa)
La infraestructura de redes I+D+i puede apoyar el desarrollo de estos programas
14
Ensambladora acta como principal colaborador con el proveedor
19

Obstculos/ riesgos

Falta de transparencia y confianza entre autopartistas y entre autopartistas/OEMs


Falta de esquemas de medicin conjuntos y responsabilidades claras
Falta de ensambladoras locales o falta de inters de las mismas

FUENTE: Equipo de trabajo

Inversin requerida

La cadena ha invertido alrededor de US$5-10 Millones en el desarrollo de programas


de 3 aos de duracin. Las actualizaciones peridicas pueden tener un costo menor

McKinsey & Company

FORTALECIMIENTO DE LA INDUSTRIA

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

16 Mantener y mejorar los estndares de sistemas de gestin de calidad para facilitar

la competitividad en equipo original y de reposicin (tecnologas blandas)


2009

Actividad

Revisar y proponer ajustes a


la ejecucin de programas
existentes, (p.ej.
incorporando sistemas de
medicin conjuntos o para
compartir valor)

Realizar una evaluacin


peridica de los sistemas de
calidad para los autopartistas
locales para identificar
fortalezas y brechas

Realizacin de nuevos programas


de actualizacin y certificacin
para autopartistas en sistemas de
gestin de calidad, incluyendo
programas para pequeos y
medianos autopartistas

Identificar necesidad de
programas de capacitacin
conjuntos con entidades
acadmicas o actores
internacionales y coordinar su
ejecucin (p.ej. Ctedra de
gestin de calidad en la
industria automotriz)

Proponer programas
conjuntos entre OEMs y
autopartistas

Invitar a participar a OEMs


idneas para el desarrollo de
iniciativas identificadas como
viables

Desarrollo conjunto de
iniciativas con OEMs
identificadas

2010

2011

2012

Jun Jul AgoSep Oct NovDic EneFebMar Abr MayJunJul AgoSepOct NovDic Ene FebMar Abr MayJun Jul AgoSepOct NovDic EneFebMar Apr MayJunJul AgoSepOct NovDic

FUENTE: Equipo de trabajo

McKinsey & Company

FORTALECIMIENTO DE LA INDUSTRIA

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

17 Mejorar y mantener beneficios para la adquisicin de materias primas

para elevar la competitividad de la cadena de valor agregado


Descripcin de la iniciativa

Mejorar las posibilidades que tiene el sector de acceder a materias primas esenciales

Objetivos

Actividades Principales

Desarrollar proyectos de I+D para materias


primas
Promover acuerdos comerciales con pases
proveedores
Promover alianzas con proveedores locales
potenciales

Equipo

Gerente Sector Pblico


Director Fortalecimiento Industria
Gerente Sector Privado
Por definir

Fecha de entrega

Hacer inventario de MP producidas, no producidas, en cantidades y/o calidades


insuficientes
Identificar materias primas que presenten dificultades en cuanto a adquisicin o
disponibilidad
Analizar posibilidad de proyectos conjuntos de desarrollo local de materias primas con
sector siderrgico o petroqumico (proveedores)
Identificar sectores que comparten necesidad de materias primas para proyectos de
asociatividad en comprar y procesamiento (p. ej. construccin, lnea blanca, energa
elctrica)
Proponer proyectos de asociatividad para compra y procesamiento (p.ej. trenes de
laminacin) incluyendo proyectos intersectoriales

Entidad

Abr. 2010

Ago. 2009 - eval


ene-mar anual
Ene. 2011-jul
c/ao
Jul. 2010

Ene/12

Rol

MCIT - PTP
MCIT
Acolfa
Representante(S) de la industria

Lidera y coordina
Apoya
Lidera y aprueba
Apoya y aprueba

Interdependencias con otras iniciativas del sector


20
Las materias primas dependen del portafolio de partes propuesto
25 El cluster y la red logstica permitirn reducir parte de los costos de adquisicin y manejo
23
Obstculos/ riesgos

Bajos volmenes dificultan inversiones o desarrollos para produccin local


Problemas de asociatividad con productores de materias primas
Pueden requerirse altos niveles de inversin de capital

FUENTE: Equipo de trabajo

Inversin requerida

Altamente dependiente del tipo de materia prima y mecanismo


propuesto, p. ej:
Planta de produccin de aceros especiales: US $ 5- 10 Millones

McKinsey & Company

FORTALECIMIENTO DE LA INDUSTRIA

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

17 Mejorar y mantener beneficios para la adquisicin de materias primas

con el fin elevar la competitividad de la cadena de valor agregado


2009
Actividad

Hacer inventario de MP
producidas, no producidas,
en cantidades y/o calidades
insuficientes

Identificar materias primas


que presenten dificultades en
cuanto a adquisicin o
disponibilidad

Analizar posibilidad de
proyectos conjuntos de
desarrollo local de materias
primas con sector siderrgico
o petroqumico entre otros
(proveedores)

Identificar sectores que comparten


necesidad de materias primas
para proyectos de asociatividad
en compra y procesamiento (p. ej.
construccin, lnea blanca,
energa elctrica)

Proponer proyectos de
asociatividad para compra y
procesamiento (p.ej. trenes
de laminacin) incluyendo
proyectos intersectoriales

2010

2011

2012

Jun Jul AgoSep Oct NovDic EneFebMar Abr MayJunJul AgoSepOct NovDic Ene FebMar Abr MayJun Jul AgoSepOct NovDic EneFebMar Apr MayJunJul AgoSepOct NovDic

FUENTE: Equipo de trabajo

McKinsey & Company

FORTALECIMIENTO DE LA INDUSTRIA

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

18 Mejorar la calidad y oportunidad de la informacin

estadstica del DANE


Descripcin de la iniciativa

Facilitar el acceso por parte del sector privado y del Programa de Transformacin Productiva a informacin necesaria para la medicin y monitoreo de variables
clave de la actividad econmica y sectorial

Objetivos

Mejorar los mecanismos de acceso a la


informacin
Mejorar el tiempo requerido para acceder
a la informacin crtica
Mejorar la precisin y calidad de la
informacin

Equipo

Director de metodologa y produccin


estadstica.
Director Fortalecimiento Industria
Representante de cada sector

Actividades Principales

Fecha de entrega

Realizar inventario de informacin estadstica relevante

Sep. 2009

Conformar un equipo entre Gremio-MCIT-DANE que se rena semestralmente y


canalice las inquietudes de los empresarios con respecto a la calidad y oportunidad
de la informacin estadstica

Oct. 2009

Seguimiento a recomendaciones e implementacin por parte del DANE

Dic. 2009. Entrega primer

Entidad

informe seguimiento (trimestral)

Rol

DANE

Aprueba y ontribuye

MCIT
Comits operativos sectoriales

Se mantiene informado
Lidera, Aprueba y Contribuye

Interdependencias con otras iniciativas del sector

Obstculos/ riesgos

Falta de liderazgo por parte de los gremios


Falta de inters por parte de DANE en requerimientos de los gremios
Coordinacin entre sectores

FUENTE: Equipo de trabajo

Inversin requerida

McKinsey & Company

FORTALECIMIENTO DE LA INDUSTRIA

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

18 Mejorar la calidad y oportunidad de la informacin

estadstica del DANE


2009
Actividad

Realizar inventario de informacin


estadstica relevante

Conformar un equipo entre Gremio-MCIT-DANE


que se rena semestralmente y canalice
las inquietudes de los empresarios con
respecto a la calidad y oportunidad
de la informacin estadstica

Seguimiento a recomendaciones
e implementacin por parte del DANE

FUENTE: Equipo de trabajo

Jul

2010
Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun

McKinsey & Company

PROMOCIN

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

19 Promover alternativas de un ensamble especializado, competitivo

y enfocado a nuevas tendencias para el mercado regional

Descripcin de la iniciativa

Construir una visin conjunta para la cadena automotriz desde el sector autopartes, que sirva como punto de partida para el desarrollo modelo ensamble competitivo en Colombia, con enfoque exportador (p.ej. Vehculos de bajo costo, vehculos
comerciales, vehculos elctricos, etc), apoyado en la poltica estatal para el sector

Objetivos

Identificar el (los) modelo (s) de


ensamble exportador de mayor
potencial para Colombia
Identificar y proponer los
elementos de poltica estatal
crticos para el desarrollo de un
modelo de ensamble
competitivo en Colombia
Promover una propuesta de
valor atractiva para posibles
ensambladoras ancla

Actividades Principales

Realizar ejercicio de anlisis y consenso sobre tendencias industriales con comit tcnico y expertos para identificar principales

modelos de ensamble aplicables en Colombia (p.ej. Encuesta, mtodo Delphi)


Realizar estudio de prefactibilidad para identificar la viabilidad de los modelos identificando:

Potencial de demanda n el mercado local

Potencial de demanda en el mercado exportador

Competitividad de la oferta de partes local

Requerimientos de importacin de partes CKD

Requerimientos para la infraestructura de ensamble, tanto para mercado local como exportador (p.ej. Capacidad,
ubicacin)

Interdependencias con otros sectores de la cadena


Requerimientos de talento humano y desarrollo tecnolgico

Posibles ensambladores en capacidad de desarrollar dicho modelo

Cuantificar el impacto de las apuestas viables


Presentar al gobierno un borrador de la propuesta para ensamble, incluyendo elementos de poltica estatal requeridos y
gestionar su discusin
Promover una propuesta de valor ante ensambladoras objetivo, considerando tanto ensambladoras existentes como nuevas
inversiones (locales y extranjeras), que incorpore los elementos de poltica definidos por el Gobierno

Equipo

Fecha de entrega

Por designar
Gerente Sector Privado
Gerente Sector Pblico
Comit tcnico

Entidad

Ene. 2010
Jul. 2010

Jul. 2010
Oct 2011
Jul. 2011

Rol

Comit de evaluacin independiente


Acolfa
MCIT
Acolfa
Ministerio de Transporte
Proexport
Cmara Automotriz ANDI

Lidera y asegura independencia de criterios


Coordina, aprueba y contribuye
Coordina, aprueba y contribuye
Contribuye y aprueba
Contribuye y se mantiene informado
Contribuye y se mantiene informado
Se mantiene informado

Interdependencias con otras iniciativas del sector


13
Desarrollo de proyectos de especializacin tecnolgica
Cluster automotriz como propuesta de valor atractiva para el ensamble
23
Desarrollo de un portafolio de partes competitivo (especialmente para OEM)
20
Mantener y mejorar tecnologas blandas (especialmente en OEM)
16

Obstculos/ riesgos

Visin de corto plazo sobre el ejercicio por parte de jugadores existentes, incluyendo ensambladoras
Dificultad para aprobacin de elementos de poltica automotriz requeridos
Falta de confianza entre autopartistas que impida generar una visin conjunta
Falta de confianza entre autopartistas y gobierno
Factores externos que afecten el crecimiento del mercado interno o acceso al mercado exportador de vehculos

FUENTE: Equipo de trabajo

Inversin requerida

Estudio de prefactibilidad: altamente dependiente de


duracin, equipo y alcance: US$ 500.000 - $1,000,000

McKinsey & Company

PROMOCIN

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

19 Promover alternativas de un ensamble especializado, competitivo y

enfocado a nuevas tendencias para el mercado regional


2009
Actividad

2010

2011

2012

Jun Jul AgoSep Oct NovDic EneFebMar Abr MayJunJul AgoSepOct NovDic Ene FebMar Abr MayJun Jul AgoSepOct NovDic EneFebMar Apr MayJunJul AgoSepOct NovDic

Realizar ejercicio de anlisis y


consenso sobre tendencias industriales
con comit tcnico y expertos para
identificar principales modelos de
ensamble aplicables en Colombia

Realizar estudio de
prefactibilidad para identificar
la viabilidad de los modelos

Cuantificar el impacto de las


apuestas viables

Presentar al gobierno un
borrador de la propuesta para
ensamble, incluyendo elementos
de poltica estatal requeridos y
gestionar su discusin

Promover una propuesta de


valor ante ensambladoras
objetivo, considerando tanto
ensambladoras existentes
como nuevas inversiones
(locales y extranjeras), que
incorpore los elementos de
poltica definidos por el
Gobierno

FUENTE: Equipo de trabajo

McKinsey & Company

PROMOCIN

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

20 Desarrollar un portafolio de productos competitivos a nivel mundial

que haga parte de la oferta exportable de Colombia (incluyendo OEM y


reposicin)
Descripcin de la iniciativa

Con el fin de penetrar mercados internacionales o desarrollar el ensamble en Colombia, se requiere la plena identificacin de las autopartes que son exportables y competitivas
Objetivos

Identificar productos
exportables
Motivar estrategias conjuntas
de mercadeo y penetracin de
nuevos mercados
internacionales con base en
una propuesta de valor
competitiva

Actividades Principales

Equipo

Por designar
Comit tcnico

Gerente Sector Pblico

Fecha de entrega

Identificar empresas y productos que a la fecha son exportadores


Identificar mercados destino de exportacin
Identificar principales competidores, incluyendo mercado local y exportador
Realizar estudio de benchmarking detallado para:
Identificar fuentes de ventaja competitiva por partes especficas en mercados objetivo

Identificar partes que seran competitivas de ejecutarse otras iniciativas (p.ej. a travs de desarrollo de clusters que
reduzcan brechas logsticas)
Identificar posibles nuevas partes para desarrollarse en el pas en el corto, mediano y largo plazo

Identificar posibles mercados para crecimiento en exportaciones con el nuevo portafolio


Determinar mecanismo y canales de difusin liderados por los empresarios para promover portafolio de autopartes (p.ej.
Brochure, misiones comerciales de compradores potenciales, etc)
Proponer y promover inversiones para el desarrollo de nuevas partes competitivas
Proponer mecanismos de transicin y mitigacin para partes no competitivas en el corto o mediano plazo
Establecer mecanismos de evaluaciones de competitividad peridicas

Entidad

Oct. 2009
May. 2010
May 2010
Oct. 2010

Ene. 2011
Ene.2012
Ene.2012
Ene.2012

Rol

Comit de evaluacin independiente


Acolfa
MCIT
Proexport
Empresas del sector autopartes

Lidera y asegura independencia de criterios


Coordina, aprueba y contribuye
Coordina, aprueba y contribuye
Contribuye y se mantiene informado
Contribuyen informacin

Interdependencias con otras iniciativas del sector

La competitividad estratgica de las partes OEM est relacionada con el modelo de ensamble a seguir
Provee informacin vital para otras iniciativas: (p.ej. cluster automotriz, Iniciativas RRHH, Materias Primas, Iniciativas I+D, etc.)
El anlisis debe considerar el impacto potencial de las dems iniciativas (p.ej. cluster automotriz)
Obstculos/ riesgos

Falta de confianza/transparencia entre autopartistas o entre autopartistas y gobierno


Falta de independencia de comit evaluador
Enfoque en el corto plazo

FUENTE: Equipo de trabajo

Inversin requerida

Estudio tcnico US $50,000 - US $100,000 dependiendo del alcance, equipo o


duracin (p.ej. Estudios de mercado en un solo pas cuestan entre US $5,000 y US
$20,000 )

McKinsey & Company

PROMOCIN

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20 Desarrollar un portafolio de productos competitivos a nivel mundial que haga

parte de la oferta exportable de Colombia (incluyendo OEM y reposicin)


2009

Actividad

Identificar empresas y
productos que a la fecha son
exportadores

Identificar mercados destino


de exportacin

Identificar principales
competidores, incluyendo
mercado local y exportador

Realizar estudio de
benchmarking

Determinar mecanismo y
canales de difusin liderados
por los empresarios para
promover portafolio de
autopartes (p.ej. Brochure,
misiones comerciales de
compradores potenciales, etc

Proponer y promover
inversiones para el desarrollo
de nuevas partes
competitivas

Proponer mecanismos de
transicin y mitigacin para
partes no competitivas en el
corto o mediano plazo

Establecer mecanismos de
evaluacin de competitividad
peridicas

2010

2011

2012

Jun Jul AgoSep Oct NovDic EneFebMar Abr MayJunJul AgoSepOct NovDic Ene FebMar Abr MayJun Jul AgoSepOct NovDic EneFebMar Apr MayJunJul AgoSepOct NovDic

FUENTE: Equipo de trabajo

McKinsey & Company

PROMOCIN

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

21 Promover alianzas estratgicas y nuevas inversiones por parte de

jugadores Tier 1 globales


Descripcin de la iniciativa

Incentivar la presencia de nuevos inversionistas/aliados estratgicos en el sector, especialmente proveedores globales Tier 1, con el fin de lograr una mayor integracin de la cadena productiva local y un
mayor desarrollo tecnolgico conjunto

Objetivos

Aumentar presencia de jugadores


globales en industria local via
inversiones de capital, recurso
humano y know-how
Fortalecer la capacidad comercial de
jugadores locales a travs de alianzas
con jugadores globales
Promover acuerdos tecnolgicos

Actividades Principales

Equipo

Gerente Sector Privado


Gerente Sector Pblico
rea de Promocin de Inversin (Proexport)
Comit Tcnico

Fecha de entrega

Identificacin de jugadores actualmente en conversaciones y acompaamiento de procesos para gestionar el cierre


de los mismos
Identificar los jugadores globales Tier 1, incluyendo posibles jugadores globales con inters en reubicacin o entrada
a la regin para proveer mercados cercanos
Establecer una estrategia para presentar al sector a jugadores Tier 1 objetivo, incluyendo :
La creacin de un ente para atencin al inversionista (en coordinacin con Proexport)

Documentos oficiales de promocin (brochures en lnea y en ingls)

Proponer al Gobierno un conjunto de incentivos especficos y condiciones para inversionistas, considerando avances
en iniciativas relevantes (p.ej. Cluster automotriz)
Gestionar el proceso de negociacin y cierre de alianzas o inversiones con el acompaamiento del Gobierno
Gestionar el acompaamiento y seguimiento a los acuerdos realizados con inversionistas nuevos y existentes,
incluyendo satisfaccin de los mismos
Entidad

Ene. 2010
Jul. 2010
Abr. 2011

Ene. 2012
Ene. 2013

Rol

Acolfa
MCIT
Invest In Colombia/Proexport
Junta Directiva Acolfa

Lidera
Lidera
Contribuye
Aprueba, Contribuye

Interdependencias con otras iniciativas del sector

Mecanismos para atraccin de IED (Transversal)


7
La presencia de proveedores Tier 1 es un atractivo para el ensamble y viceversa
19
Portafolio de partes competitivas como propuesta de valor
20
Cluster automotriz como propuesta de valor
23
Obstculos/ riesgos

Necesario tener en cuenta mecanismos que ya existen (p.ej. Zonas Francas, DTEs,
acuerdos estabilidad, TLCs)
Factores externos que hagan menos atractiva la IED en general en Colombia (p.ej.
Inestabilidad poltica, inseguridad, factores macroeconmicos, acceso a mercados de
exportacin)
Percepcin negativa hacia la entrada de nuevos jugadores

FUENTE: Equipo de trabajo

Inversin requerida

Preparacin de material promocional y eventualmente equipos dedicados de atencin al


inversionista
Campaa de promocin: US $ 20,000 US $ 100,000
Equipo de 1 gerente y 1 analista: US $ 5,000 - $ 10,000 / mes

McKinsey & Company

PROMOCIN

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

21 Promover alianzas estratgicas y nuevas inversiones por parte de

jugadores Tier 1 globales


2009
Actividad

Identifcacin de jugadores
actualmente en
conversaciones y
acompaamiento de
procesos para gestionar el
cierre de los mismos

Identificar los jugadores


globales Tier 1, incluyendo
posibles jugadores globales
con inters en reubicacin o
entrada a la regin para
proveer mercados cercanos

Establecer una estrategia


para presentar al sector a
jugadores Tier 1 objetivo

Proponer al Gobierno un
conjunto de incentivos
especficos y condiciones
para inversionistas,
considerando avances en
iniciativas relevantes (p.ej.
Cluster automotriz)

Gestionar el proceso de
negociacin y cierre de
alianzas o inversiones con el
acompaamiento del
Gobierno

Gestionar el
acompaamiento y
seguimiento a los acuerdos
realizados con inversionistas
nuevos y existentes,
incluyendo satisfaccin de los
mismos

2010

2011

2012

Jun Jul AgoSep Oct NovDic EneFebMar Abr MayJunJul AgoSepOct NovDic Ene FebMar Abr MayJun Jul AgoSepOct NovDic EneFebMar Apr MayJunJul AgoSepOct NovDic

FUENTE: Equipo de trabajo

McKinsey & Company

PROMOCIN

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

22 Fortalecer presencia de las empresas en mercados objetivo a travs de

mecanismos de asociatividad comercial e internacionalizacin


Descripcin de la iniciativa

Encontrar mecanismos y estrategias para lograr penetrar nuevos mercados al menor costo y con el mayor impacto posible, incluyendo capacidades de
distribucin en mercados objetivo

Objetivos

Crear comercializadoras en mercados


objetivos con capacidad de distribucin
para productos de reposicin
Participacin en eventos y ferias
internacionales

Actividades Principales

Fecha de entrega

Identificar pases - ciudades donde sea atractivo tener presencia comercial


Identificar qu tipo de presencia es ms adecuada dependiendo del mercado (comercializadora,
presencia en eventos, adquisicin de comercializadoras existentes etc)

Estudio de factibilidad para la comercializadora


Identificar y definir empresas interesadas en participar
Sindicar la estructura de la comercializadora con los empresarios y conseguir financiacin para su
creacin

Crear la comercializadora y evaluar continuamente el xito de sus objetivos (dependiendo de


resultados de estudio de factibilidad)

Equipo

Gerente Sector Privado


Gerente Sector Pblico
rea de Promocin de Inversin
(Proexport)
Comit Tcnico

Entidad

Mar. 2010
Mar. 2010

Sep. 2010
Dic. 2010
Jun. 2011

Jun. 2012

Rol

Acolfa
MCIT
Invest In Colombia/Proexport

Lidera
Lidera
Contribuye

Junta Directiva Acolfa

Aprueba, Contribuye

Interdependencias con otras iniciativas del sector


7
Mecanismos para atraccin de IED (Transversal)
20
Portafolio de partes competitivas, especialmente en mercados objetivo

Obstculos/ riesgos

Inestabilidad financiera que dificulte el acceso a capital


Dificultad para encontrar mercados comunes
Falta de confianza o transparencia entre los inversionistas.

FUENTE: Equipo de trabajo

Inversin requerida
Vara dependiendo de la solucin propuesta:
Desde US $ 20,000 / mensual para funcionamiento de una oficina de
representacin hasta US $1-10 millones por la adquisicin o montaje de una
red de distribucin

McKinsey & Company

PROMOCIN

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

22 Fortalecer presencia de las empresas en mercados objetivo a travs de

mecanismos de asociatividad comercial e internacionalizacin


2009

Actividad

Identificar pases - ciudades


donde sea atractivo tener
presencia comercial

Identificar qu tipo de
presencia es ms adecuada
dependiendo del mercado
(comercializadora, presencia
en eventos, etc)

Estudio de factibilidad para la


comercializadora

Identificar y definir empresas


interesadas en participar

Sindicar la estructura de la
comercializadora con los
empresarios y conseguir
financiacin para su creacin

Crear la comercializadora y
evaluar continuamente el
xito de sus objetivos
(dependiendo de resultados
de estudio de factibilidad)

2010

2011

2012

Jun Jul AgoSep Oct NovDic EneFebMar Abr MayJunJul AgoSepOct NovDic Ene FebMar Abr MayJun Jul AgoSepOct NovDic EneFebMar Apr MayJunJul AgoSepOct NovDic

FUENTE: Equipo de trabajo

McKinsey & Company

INFRAESTRUCTURA

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

23 Establecer estructura de cluster (procesos asociativos) automotor

para Colombia

Descripcin de la iniciativa

Desarrollar una estructura que ayude a transformar el sector, maximizando economas de escala y procesos logsticos

Objetivos

Desarrollar un plan de accin enfocado


a la exportacin de autopartes
Desarrollar una propuesta de valor
competitiva de infraestructura industrial
que permita atraer proveedores Tier 1
y ensambladoras

Actividades Principales

Designar equipo de liderazgo de la iniciativa


Realizar un estudio de factibilidad que identifique la mejor ubicacin geo-estratgica del pas para el proyecto,

incluyendo anlisis de desarrollo de clusters en otros pases y plan de inversiones propuesto, incluyendo:
Definir alcance del gobierno (incentivos, financiamiento), incluyendo rgimen aplicable al parque

Definir elementos necesarios de infraestructura y de servicios

Concretar empresas del sector interesadas en participar


Estudiar posibles proveedores Tier 1 y ensambladoras interesadas en el proyecto

Identificacin de las empresas/entidades existentes complementarias al sector (proveedores, empresas de

servicios, distribuidores, centros de I&D) y de los incentivos ofrecidos por las regiones potenciales
Definir mecanismo para gestin de recursos para el del plan de inversiones (p.ej. Fondo De Capital)
Gestionar consecucin de recursos para ejecutar del plan de inversiones

Equipo

Fecha de entrega

Por designar
Por designar
Gerente Sector Privado
Comit Tcnico
Gerente Sector Pblico y Director Infraestructura
Representante
Representante

Entidad

Ene. 2010
Jul. 2010

Oct. 2010
Abr. 2011

Rol

Comit de gerencia del proyecto, incluyendo gerente del Cluster


Fondo de Capital para administracin de recursos
Acolfa
Acolfa
MCIT
MEN
Cmara Colombiana de la Infraestructura

Lidera, coordina y aprueba


Administra recursos y vela por la
ejecucin de los mismos

Interdependencias con otras iniciativas del sector


24
Identificacin de puntos crticos en materia de infraestructura (Transversal)
Cluster es un punto crtico para promover la estrategia de ensamble para Colombia
19
Atraccin de inversionistas Tier 1
21
1 2 Alianzas y convenios de colaboracin para desarrollo de Recurso Humano (Transversales)
Proyectos para optimizar el acceso a materias primas dentro del cluster
17
Iniciativa debe complementarse con optimizacin de red logstica para no duplicar esfuerzos
25
Obstculos/ riesgos

Falta de consenso entre empresarios del sector con respecto a ubicacin e infraestructura

requerida
Falta de confianza para realizacin de inversiones conjuntas
Falta de sinergias con sectores complementarios necesarios para
Riesgos en proyectos estratgicos de infraestructura crticos para generar ventaja logstica
Dificultad para obtencin de recursos para inversin
Disponibilidad de recursos humano calificado en el corto, mediano y largo plazo

FUENTE: Equipo de trabajo

Inversin requerida

Estudio de factibilidad: US $500,000 - $1,000,000 dependiendo del alcance


Megaproyectos con planes de inversin entre US $ 200 - $ 600 Millones, que pueden
incluir:
Parques industriales: US $ 50 Millones
Plantas materias primas: US $ 5 10 Millones
Puede requerir inversin estatal a travs de incentivos e infraestructura

McKinsey & Company

INFRAESTRUCTURA

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

23 Establecer estructura de cluster (procesos asociativos) automotor para

Colombia
2009
Actividad

Designar equipo de liderazgo


de la iniciativa

Realizar un estudio de
factibilidad que identigique la
mejor ubicacin geoestratgica del pas para el
proyecto, incluyendo anlisis
de desarrollo de clusters en
otros pases y plan de
inversiones

Definir mecanismo para


gestin de recursos para el
del plan de inversiones (p.ej.
Fondo De Capital)

Gestionar consecucin de
recursos para ejecutar del
plan de inversiones

2010

2011

2012

Jun Jul AgoSep Oct NovDic EneFebMar Abr MayJunJul AgoSepOct NovDic Ene FebMar Abr MayJun Jul AgoSepOct NovDic EneFebMar Apr MayJunJul AgoSepOct NovDic

FUENTE: Equipo de trabajo

McKinsey & Company

INFRAESTRUCTURA

BOG-ZXF884-20070315-AR-06
BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

24 Identificar los puntos mas crticos en materia de infraestructura no

elctrica que afecten el desarrollo de los sectores y socializarlos con


los entes pertinentes
Descripcin de la iniciativa

Identificar los puntos mas crticos en materia de infraestructura no elctrica que afecten el desarrollo de los sectores y socializarlos con los
entes pertinentes (Ministerio de Transporte, INVIAS, INCO, Cmara Colombiana de la Infraestructura etc.)

Objetivos

Actividades Principales

Mejorar la capacidad de influenciar la toma

de decisiones en materia de infraestructura


para los sectores del programa
Conocer las necesidades bsicas en materia
de infraestructura para medir su impacto en
cada sector.

Equipo

Director Infraestructura

Se realizar un inventario de las obras claves de infraestructura


Se realizar un trabajo de socializacin de los planes de trabajo sectoriales con

Ago. 2009
Nov. 2009

los gremios relevantes en materia de infraestructura.

Identificar cuellos de botella en proyectos de infraestructura que mas impacten


la competitividad de los sectores

Entidad

Obstculos / riesgos

Alcance de la iniciativa trasciende los sectores del PTP


No lograr articular a los actores relevantes frente a la iniciativas

Nov. 2009

Rol

MCIT
Min. Transporte
Cmara Colombina de la Infraestructura

Interdependencias con otras iniciativas del sector

FUENTE: Equipo de trabajo

Fecha de entrega

Lidera
Informa
Informa

Interdependencias con otras entidades

INVIAS
INCO
Inversin requerida

No se prev un costo especifico

McKinsey & Company

INFRAESTRUCTURA

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

24 Identificar los puntos mas crticos en materia de infraestructura no elctrica que


afecten el desarrollo de los sectores y socializarlos con los entes pertinentes
(Ministerio de Transporte, INVIAS, INCO, Cmara Colombiana de la Infraestructura etc.)
2009
Actividad

2010

Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Realizan un inventario de las


obras claves de infraestructura

Realizan un trabajo de socializacin


de los planes de trabajo sectoriales con
los gremios relevantes en materia
de infraestructura

Identificar cuellos de botella en proyectos


de infraestructura que mas impacten la
competitividad de los sectores

FUENTE: Equipo de trabajo

McKinsey & Company

INFRAESTRUCTURA

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

25 Optimizar la red logstica de la industria de autopartes para racionalizar

costos, a travs de consolidacin y tercerizacin


Descripcin de la iniciativa

Cerrar la brecha logstica para robustecer el funcionamiento de la cadena, complementando los esfuerzos de clusterizacin y apalancando la infraestructura existente
Objetivos

Actividades Principales

Optimizar cadena de valor agregado a travs del


mejoramiento del componente logstico (logstica/
infraestructura)

Equipo

Por designar
Por designar
Gerente Sector Privado
Comit Tcnico
Gerente Sector Pblico
Director Infraestructura
Representante

Fecha de entrega

Estudio de la situacin actual de la cadena logstica y brechas para optimizacin


Levantamiento de proyectos transversales existentes que puedan ser apalancados (p.ej.
Zonas De Actividad Logstica)
Desarrollo de acuerdos de cooperacin y capacitacin con mejores jugadores en materia
de logstica (ej. Alemania)
Definicin de mecanismos para optimizacin en cada brecha identificada, incluyendo
identificacin y evaluacin de proveedores:
Tercerizacin
Consolidacin
Aprovechamiento de proyectos estatales o intersectoriales
Propuesta y ejecucin de proyectos de inversin en aquellos casos donde sea necesario
(p.ej. Centros de distribucin y logstica automotriz)

Entidad

Jul/10
Jul/10

Abr/11

Abr/11

Abr/12

Rol

Comit de gerencia del proyecto, incluyendo gerente del Cluster


Fondo de Capital para administracin de recursos
Acolfa
Acolfa
MCIT
MCIT
Cmara Colombiana de la Infraestructura

Lidera, coordina y aprueba


Administra recursos y vela por la ejecucin de los mismos
Lidera, coordina y aprueba
Contribuye
Contribuye
Apoya
Apoya

Interdependencias con otras iniciativas del sector


23
Cluster Automotriz (red logstica debe actuar como un complemento o permitir transicin en el corto plazo)
20
Portafolio de partes competitivas
Identificacin de puntos crticos en materia de infraestructura (Transversal)
24
Obstculos/ riesgos

Dificultad para alcanzar consenso en mecanismos que requieran consolidacin o


tercerizacin

FUENTE: Equipo de trabajo

Inversin requerida

Zona Logstica como la de Santa Marta: US$ 1-5 millones


Presupuesto vara dependiendo de apalancamiento de proyectos del Gobierno

McKinsey & Company

INFRAESTRUCTURA

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

25 Optimizar la red logstica de la industria de autopartes para racionalizar

costos, a travs de consolidacin y tercerizacin


2009
Actividad

Estudio de la situacin actual


de la cadena logstica y
brechas para optimizacin

Levantamiento de proyectos
transversales existentes que
puedan ser apalancados (p.ej.
Zonas De Actividad Logstica)

Desarrollo de acuerdos de
cooperacin y capacitacin
con mejores jugadores en
materia de logstica

Definicin de mecanismos
para optimizacin en cada
brecha identificada,
incluyendo identificacin y
evaluacin de proveedores:
Tercerizacin

Consolidacin

Aprovechamiento de

proyectos estatales o
intersectoriales

Propuesta y ejecucin de
proyectos de inversin en
aquellos casos donde sea
necesario (p.ej. Centros de
distribucin y logstica
automotriz

2010

2011

2012

Jun Jul AgoSep Oct NovDic EneFebMar Abr MayJunJul AgoSepOct NovDic Ene FebMar Abr MayJun Jul AgoSepOct NovDic EneFebMar Apr MayJunJul AgoSepOct NovDic

FUENTE: Equipo de trabajo

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

Estrategia y propuesta de valor para el desarrollo del


sector de autopartes

Aspiracin de largo plazo

Mercados potenciales

Potencial de crecimiento del sector

Estrategia y propuesta de valor del


sector

Esquema de implementacin

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

Para implementar la estrategia es clave contar con capacidad


de ejecucin, la cual est definida por cuatro factores
Participacin en reuniones

Grupo de empresarios

dueos del proceso con:


Poder de convocatoria
Capacidad de
movilizar personas,
entidades y recursos
econmicos

Priorizacin

Cules son las

iniciativas que permiten


generar momentum?

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

Liderazgo

Capacidad
de ejecucin

clave de personas con


facultades para tomar
decisiones
Disposicin para dedicar
equipo de trabajo de tiempo
completo al proyecto

Compromiso

Recursos financieros Inversin pblica y


privada (la inversin
NO es nicamente del
gobierno)

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

As mismo, el xito en la implementacin depender de la capacidad


del sector de generar momentum a travs de una ruta crtica

Generar momentum se refiere a:


Demostrar a los jugadores del
sector que hay un apoyo
institucional para su desarrollo

Lograr la coordinacin de los


actores para trabajar y alinear
esfuerzos

La ruta crtica es el punto de


partida para transformar el
sector a uno de talla mundial

Si las iniciativas de la ruta


crtica fracasan, lo ms
probable es que el sector no
llegue a transformarse

La iniciativa para promover


alternativas de ensamble es
considerada la ruta crtica
para el sector

Generar compromiso e inters


por parte de actores clave para
conseguir el apoyo para la
implementacin del plan de
negocio sectorial

Demostrar que el sector tiene


capacidad de ejecucin

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

El sector privado debe comenzar por probar su capacidad de


ejecucin a lo largo de la ruta crtica

Si

Si
Si el resultado de la reunin contradice el objetivo
inicial, se suspender el avance y se revisar
decisin hasta que el equipo vuelva a estar
alineado

Si
Vamos a ofrecer a
inversionistas
extranjeros?

Si
Vamos a escoger una
estrategia e invitar
inversionistas locales?

Si

Vamos a
promover
alternativas de
ensamble?

Participantes
indispensables

Vamos a contratar un
estudio de factibilidad?
Vamos a contratar un
equipo dedicado?
Vamos a pagar el
estudio y el equipo?

No

Vamos a negociar
un desarrollo del
ensamble local con
inversionistas locales
y extranjeros?

No

No

No
Si alguno de los
participantes no asiste, la
reunin ser cancelada y el
avance ser suspendido
hasta que se tome la
decisin correspondiente a
esa reunin

No

El sector no va a ser
de talla mundial

Ministro Plata o
Viceministro Duarte
Presidentes de al menos
6 de las 10 compaas
ms grandes de
autopartes
Fecha reunin
FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

Jun 2009

Ago 2009

Oct 2009

Ene 2010
McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

Durante el primer ao de la transformacin del sector deben realizarse las


siguientes actividades (1/2)
2009
jul
Recursos humanos

Marco normativo

ago

sep

oct

nov

dic

Validacin de programas universitarios, tcnicos y tecnlogos requeridos

Presentacin informe justificando acuerdos


comerciales necesarios para el sector

Creacin de mesa trabajo conjunta con Colciencias


Fortalecimiento de la
industria

Conformacin y contratacin
del equipo de trabajo

Definicin propuesta de servicios gremio

Primera revisin de modelos de gestin de calidad


Inventario de Materias Primas

Promocin

Infraestructura

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

Identificacin de pases y modelo para comercializadora


Decisin estudio prefactibilidad
para estrategia ensamble
Definicin requisitos y conformacin equipo
de liderazgo Cluster

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

Durante el primer ao de la transformacin del sector deben realizarse las


siguientes actividades (2/2)
2010
ene

feb

mar

abr

may

jun

Inicio alianza universidad - empresa


Recursos humanos
Diseo de campaas promoviendo uso de segunda idioma

Marco normativo

Presentacin Informe sobre cambios a


Lneas de Crdito MCIT

Articulacin con sectores para proyectos I+D (p.ej. Elctrico)

Fortalecimiento de la
industria

Identificacin pases y modelo


para comercializadora

Promocin
Desarrollo de propuesta estrategia ensamble

Infraestructura

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

Estudio para identificar la mejor ubicacin geo-estratgica del pas para Clster

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

La coordinacin con diferentes entes es clave para lograr un esquema de


seguimiento claro y gestin de consecuencias

Establecimiento del programa Transformacin productiva, cmo vamos? que vele


por la correcta ejecucin del direccionamiento estratgico de cada sector. Algunas
actividades que deben incluirse son:

Creacin de un equipo de trabajo independiente permanente conformado por


representantes como la Andi, Confecmaras y la Revista Dinero (que podra publicar
una separata anual con el resultado del avance del proyecto)

Sistema de medicin de indicadores (p.ej semforo de control)


Reuniones de seguimiento mensuales con los comits sectoriales
Revisiones anuales tipo Reuniones de 10 Km del programa, con presencia de la
prensa

Asegurar reconocimientos, consecuencias y acciones a travs del programa (p.ej. si un


sector mantiene el semforo en rojo durante 2 comits seguidos pierde el apoyo del
MCIT )

Ceremonia de firma de compromisos donde quede por escrito el compromiso de las


partes (pblico y privada) para implementar las iniciativas de los casos de negocio

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

Para lograr el impacto deseado se requiere de una estructura


de seguimiento y coordinacin pblico-privada a nivel programa
Funciones
Comit Directivo de Implementacin de la Transformacin Productiva

CNC(1)
Ministros
DNP
SENA
Colciencias
Academia
CPC
Alta Consejera para la
Competitividad
Gerencia del programa de
transformacin productiva

Industria
Andi
Representantes de otras
asociaciones
Cmaras de comercio

Comit Operativo - Autopartes

Pblico
Privado
Gerente de Sector Autopartes
Gerentes lderes de cada sector
Transformacin Productiva
Gerentes liderando temas clave en
entes relacionados (p.ej. MEN,
Sena, Mintransporte, Invas,
Icontec, etc.)
Comit sectorial

Hacer seguimiento semestral al

avance de la implementacin junto


con el comit operativo para
asegurar alineacin dentro de las
entidades
Definir metas generales de
implementacin
Brindar apoyo a la oficina de
implementacin para mover temas
a alto nivel

Hacer seguimiento trimestral al

avance de la implementacin
Ejecutar los planes de accin de
cada iniciativa
Llevar al comit directivo temas
crticos dentro del avance del
proyecto
Seguir lineamientos dados por el
comit directivo

1 Comisin Nacional de Competitividad


FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

La estructura de seguimiento debe adecuarse


a las caractersticas de cada iniciativa
Alternativas

Descripcin

Equivalente
en empresas

Pros

Contras

Control de
avance de
iniciativas se
realizan
trimestralmente
en comit
operativo

Requerimiento
limitado de
tiempo de
miembros
Seguimiento
por todos los
miembros

Para agilidad
en seguimiento
dificulta
ejecucin de
proyectos que
requieran toma
de decisin
rpida

Control de
avance por
subcomits
mensuales
Reporte de
avance en comit
operativo
trimestralmente

Agilidad en
avance por
reuniones
peridicas
Seguimiento y
control por
equipo
especializado

Alto
requerimiento
de tiempo
Riesgo de
inasistencia o
inestabilidad
en miembro
que representa
a empresa

Seguimiento por
comit operativo

Seguimiento por
subcomit

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

Junta directiva

Subcomit
(p.ej: auditora
inversiones)

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

Esquema de seguimiento propuesto para el sector de Autopartes(1)


Comit Directivo de Implementacin
de la Transformacin Productiva

Es indispensable
contar con un equipo
del sector Privado y
uno del sector
Pblico que cubra
todos los temas e
iniciativas

Comit operativo Sector Autopartes

Equipo del
sector privado

Subcomit de
Estrategia

Subcomit de
Cluster

Equipo de trabajo

Equipo de trabajo

19 Promover
alternativas de
ensamble
20 Desarrollo
portafolio de
productos
competitivos

23 Cluster

Equipo de
Recursos
Humanos

Equipo del
sector pblico

Equipo de Marco
Normativo

Equipo de
Fortalecimiento y
Promocin

10

13

21

11

14

22

12

8
9

Equipo de
Infraestructura
24
25

15
16
17
18

1 Ver anexo Modelos de Implementacin para mayor detalle sobre equipos de trabajo
FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

El seguimiento al equipo de trabajo se realizar con base


en las Hojas de Ruta definida para cada iniciativa
Para cada iniciativa se establece una
hoja de ruta. . .

Objetivos

Actividades

. . . Que sirve de base para hacer el


seguimiento y control

Qu se busca cumplir con


iniciativa?
Qu de be hacerse para ejecutar la
iniciativa?

Responsable Quin lidera iniciativa?


Equipo de
trabajo
Riesgos

Quin tiene que participar en


iniciativa?
Cules son los principales riesgos
que pueden afectar la iniciativa?

Presupuesto Cul es el valor de ejecucin?

FUENTE: McKinsey, Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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Anexo

McKinsey & Company

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Anexos

Validacin documento, equipo de trabajo y comit sectorial

Visin pas

Priorizacin de iniciativas

Detalle Proyectos Bandera

Iniciativas Transversales

Listado de las principales certificaciones, normas y homologaciones


requeridas

Casos de xito en Colombia

Modelo de Implementacin

Listado de principales entidades u organizaciones a cargo


de la regulacin del sector en Colombia

Plan de promocin

Ejemplos utilizados para valor estimado de inversin

Caso de desarrollo de Mxico

Efectos de las crisis financiera y de la industria automotriz en el sector

Glosario
McKinsey & Company

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Validacin de Iniciativas
Persona

Cargo

Mourad Taoufiki

Socio McKinsey&Company (Marruecos)

Pablo Ordorica

Socio Director McKinsey&Company


(Mxico)

Tom Pepin

Experto Prctica Automotriz


McKinsey&Company (EE.UU)

Carlos Caicedo

Gerente Proyecto Prctica Automotriz


McKinsey&Company (EE.UU.)

Martha Laboissiere

Gerente Proyecto Senior


McKinsey&Company
(EE.UU.)

Camilo Llins, Alberto Macas,


Fernando Meza

Equipo Sector Privado (Acolfa)

Claudia Ramrez, Santiago


Schlesinger, Pilar Parra, Nicols
Canal, Luis Felipe Torres

Equipo Sector Pblico


(MCIT)

McKinsey & Company

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Equipo de trabajo

Gerencia
MCIT:
Santiago Schlesinger

McKinsey:
Juan Andrs Bermdez

Gerente sector privado:


Camilo Llins Angulo

Equipo
Analistas y pasantes:
Alberto Macias Osorio - Analista
Fernando Meza - Analista
Eliana Rodrguez - Pasante
Andrea Crespo - Pasante
McKinsey:
Juan Santiago Martnez

McKinsey & Company

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El comit sectorial estuvo integrado por 19 entidades (1/2)


Delegado principal

Entidad

Francisco Montoya

YAZAKI CIEMEL

Diego Mejia

MAC

Enrique Travecedo

CHAID NEME

Hernando Garca

ESPUMLATEX

German Villalobos

CHAID NEME

Nicolas Duarte

TRANSEJES

Guillermo Lpez

INORCA

Jos Manuel lvarez

FAACA

Jos Eduardo Pea

GRUPO TECH

10

Jaime Milln

SAINT GOBAIN
McKinsey & Company

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El comit sectorial estuvo integrado por 19 entidades (2/2)


Delegado principal

Entidad

11

Fernando Reyes

FANALCA

12

Julio Cesar Alegra

TASA

13

Carlos Pineda

SAUTO

14

Carlos Gaitn

SERVINTEC

15

Pilar Parra

Directora Recursos Humanos


PTP - MCIT

16

Luis Felipe Torres

Director Normatividad
PTP - MCIT

17

Nicols Canal

Directora Infraestructura PTP - MCIT

18

Juan Tafurt

Ministerio de Educacin Nacional

19

Claudia Martnez

Ministerio de Educacin Nacional


McKinsey & Company

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Anexos

Validacin documento, equipo de trabajo y comit sectorial

Visin pas

Priorizacin de iniciativas

Detalle Proyectos Bandera

Iniciativas Transversales

Listado de las principales certificaciones, normas y homologaciones


requeridas

Casos de xito en Colombia

Modelo de Implementacin

Listado de principales entidades u organizaciones a cargo


de la regulacin del sector en Colombia

Plan de promocin

Ejemplos utilizados para valor estimado de inversin

Caso de desarrollo de Mxico

Efectos de las crisis financiera y de la industria automotriz en el sector

Glosario
McKinsey & Company

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La aspiracin sectorial debe estar alineada con la visin pas


Visin Colombia 2032 SNC(1)

Responsabilidad
del MCIT

En 2032 Colombia
ser uno de los tres pases ms
competitivos de Amrica Latina y ser un pas de ingresos medio
altos, elevando la calidad de vida y reduciendo sustancialmente los niveles de pobreza
Transformacin productiva

Sectores de
clase mundial

Salto en la
productividad
y el empleo

Formalizacin
laboral
empresarial

Ciencia, tecnologa e innovacin


Estrategias de eliminacin de barreras para la competencia y el crecimiento de la inversin:
Estabilidad
Provisin y respeto de los derechos de propiedad
Educacin
Capacidad de innovacin
Infraestructura fsica
Aumento de la tasa de ahorro
(1)

Sistema Nacional de Competitividad

FUENTE: Sistema Nacional de Competitividad (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo; Alta Consejera Para la
Competitividad; Departamento Nacional de Planeacin; Consejo Privado de Competitividad)

McKinsey & Company

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La aspiracin proyecta que en 2032 el ingreso per cpita


en Colombia ser de US$ 33.4 miles

PRELIMINAR
Estimacin Banco Mundial
(Global Insight)
Visin Colombia 2032

PIB per cpita, US$ Miles, PPP (2007)


33.4

Visin 2032 asume


que Colombia se
convierte en pas de
ingresos medios
16.9
8.6

Crecimiento
PIB per
cpita(2)
Crecimiento
PIB(2)
(1)
(2)

8.6

17.4

11.7

2007

2019

2032
2.9%

7.4%

3.8%

8.4%

Factor PPP = 1.82. TRM promedio 2007: COP$ 2,078 / 1 US$


Corresponde a crecimiento real de PIB y PIB per cpita, y no en trminos PPP.

FUENTE: Sistema Nacional de Competitividad; Visin 2032; Global Insight Banco Mundial, Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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Anexos

Validacin documento, equipo de trabajo y comit sectorial

Visin pas

Priorizacin de iniciativas

Detalle Proyectos Bandera

Iniciativas Transversales

Listado de las principales certificaciones, normas y homologaciones


requeridas

Casos de xito en Colombia

Modelo de Implementacin

Listado de principales entidades u organizaciones a cargo


de la regulacin del sector en Colombia

Plan de promocin

Ejemplos utilizados para valor estimado de inversin

Caso de desarrollo de Mxico

Efectos de las crisis financiera y de la industria automotriz en el sector

Glosario
McKinsey & Company

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Para cumplir la aspiracin del sector, existen 25 iniciativas


prioritarias

Proyectos bandera

x Transversal
x Sectorial

Promover capacitacin de personal local (bien en


el extranjero o con visita de un funcionario a
territorio colombiano) en casos de alianzas
estratgicas con jugadores globales

Estimular y promover el bilingismo con el


objetivo de aumentar la eficiencia operativa y la
productividad de los empleados del sector

Recursos
Recursos
Humanos
Humanos

3
Medio

Promover, impulsar y facilitar la capacitacin del


Capital Humano en Investigacin, Desarrollo e
Innovacin (I+D+i) de manera sostenible y que
permita generar una visin transformadora a
largo plazo en el sector

2
4

Bajo

Alto

Impulsar, desarrollar y fortalecer la pertinencia


educativa, adecuada al contexto del sector
productivo, que contribuya al desarrollo de su
capital humano de manera sostenible y que
permita incrementar su productividad
Impacto(1)

Largo plazo Mediano plazo Corto plazo


>2019
2013-2019
2009-2012
Tiempo para impacto

(1)

Medido con estos criterios: Valor agregado, empleo, capacidad de ejecucin por sector privado y habilitador de otras iniciativas

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

Para cumplir la aspiracin del sector, existen 25 iniciativas


prioritarias

Proyectos bandera

x Transversal
x Sectorial

5 Gestionar la homologacin de normatividad tcnica,

certificaciones y promover acuerdos de


reconocimiento mutuo con los mercados objetivos

6 Gestionar y desarrollar mecanismos para la apertura


Alto

de mercados objetivo

7 Gestionar y desarrollar mecanismos para la atraccin

comercio exterior a travs de una simplificacin de


trmites aduaneros, tcnicos y tributarios

9 Facilitar la creacin de lneas de crdito y financiacin

10

12

a travs de las entidades del sector pblico y


promocionar las ya existentes

Buscar mejorar los sistemas de control de


10
contrabando con estrategias a nivel sectorial
11
Fortalecer los mecanismos de vigilancia y control a la
propiedad intelectual

Desarrollar una propuesta de articulacin entre


12
entidades del gobierno a travs de un documento
CONPES para asegurar la continuidad de las iniciativas
transversales y sectoriales del Programa de
Transformacin Productiva
(1)

11

Bajo

Marco
Marco
Normativo
Normativo

Medio

8 Realizar actividades para agilizar los procesos de

Impacto(1)

de inversin extranjera directa

Largo plazo
>2019

Mediano plazo
2013-2019

Corto plazo
2009-2012

Tiempo para impacto

Medido con estos criterios: Valor agregado, empleo, capacidad de ejecucin por sector privado y habilitador de otras iniciativas

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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Para cumplir la aspiracin del sector, existen 25 iniciativas


prioritarias

Proyectos bandera

x Transversal
x Sectorial

Alto

Desarrollar proyectos de especializacin


13
tecnolgica (p.ej. biocombustibles, gas y
vehculos elctricos)

Mejorar y mantener beneficios para la


17
adquisicin de materias primas para elevar la
competitividad de la cadena de valor agregado
Mejorar la calidad y oportunidad de la
18
informacin estadstica del DANE

(1)

Medio

FortaleciFortalecimiento
de
miento
de
la Industria
Mantener y mejorar los estndares de sistemas
16
la Industria
de gestin de calidad para facilitar la
competitividad en equipo original y de reposicin
(tecnologas blandas)

14

17

15
16

18

Bajo

15
Fortalecer labor de la asociacin (Acolfa)

Impacto(1)

14
Estructurar la gestin de conocimiento a travs
de redes de I+D+i

13

Largo plazo Mediano plazo Corto plazo


>2019
2013-2019
2009-2012
Tiempo para impacto

Medido con estos criterios: Valor agregado, empleo, capacidad de ejecucin por sector privado y habilitador de otras iniciativas

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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Para cumplir la aspiracin del sector, existen 25 iniciativas


prioritarias

Proyectos bandera

x Transversal
x Sectorial

Promover alternativas para un ensamble


19
especializado, competitivo y enfocado en nuevas
tendencias para el mercado regional

Alto

19

Promocin
Promocin

20

Medio

Impacto(1)

Desarrollar un portafolio de productos


20
competitivos a nivel mundial que haga parte de la
oferta exportable de Colombia (incluyendo OEM
y reposicin)

Fortalecer presencia de las empresas en


22
mercados objetivo a travs de mecanismos de
asociatividad comercial e internacionalizacin

(1)

22

Bajo

Promover alianzas estratgicas y nuevas


21
inversiones por parte de jugadores Tier 1
globales

21

Largo plazo Mediano plazo Corto plazo


>2015
2012-2015
2009-2011
Tiempo para impacto

Medido con estos criterios: Valor agregado, empleo, capacidad de ejecucin por sector privado y habilitador de otras iniciativas

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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Para cumplir la aspiracin del sector, existen 25 iniciativas


prioritarias

Proyectos bandera

x Transversal
x Sectorial

+
23
24

Medio

Impacto(1)

25

Bajo

24
Identificar los puntos mas crticos en materia de
infraestructura no elctrica que afecten el
desarrollo de los sectores y socializarlos con los
InfraInfraentes pertinentes (Ministerio de Transporte,
estructura
estructura
INVIAS, INCO, Cmara Colombiana de la
Infraestructura etc.)
25
Optimizar la red logstica de la industria de
autopartes para racionalizar costos, a travs de
consolidacin y tercerizacin

Alto

23
Establecer estructura de cluster automotor
(procesos asociativos) para Colombia

Largo plazo Mediano plazo Corto plazo


>2019
2013-2019
2009-2012
Tiempo para impacto

(1)

Medido con estos criterios: Valor agregado, empleo, capacidad de ejecucin por sector privado y habilitador de otras iniciativas

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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Anexos

Validacin documento, equipo de trabajo y comit sectorial

Visin pas

Priorizacin de iniciativas

Detalle Proyectos Bandera

Iniciativas Transversales

Listado de las principales certificaciones, normas y homologaciones


requeridas

Casos de xito en Colombia

Modelo de Implementacin

Listado de principales entidades u organizaciones a cargo


de la regulacin del sector en Colombia

Plan de promocin

Ejemplos utilizados para valor estimado de inversin

Caso de desarrollo de Mxico

Efectos de las crisis financiera y de la industria automotriz en el sector

Glosario
McKinsey & Company

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Existen 6 iniciativas bandera que son especficas al sector

Fortalecimiento de la
industria

13
Desarrollar proyectos de especializacin tecnolgica (p.ej.
biocombustibles, gas y vehculos elctricos)
14
Estructurar la gestin de conocimiento a travs de redes de I+D+i
15
Fortalecer labor de la asociacin (Acolfa)

Promover alternativas para un ensamble especializado, competitivo y


19
enfocado en nuevas tendencias para el mercado regional
Promocin

Infraestructura

20
Desarrollar un portafolio de productos competitivos a nivel mundial que
haga parte de la oferta exportable de Colombia (incluyendo OEM y
reposicin)
23
Establecer estructura de cluster automotor (procesos asociativos) para
Colombia

FUENTE: Comits Sectoriales; Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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En Colombia, Cenicaa ejemplifica el desarrollo de un centro de NO EXHAUSTIVO


I&D clave para el xito de la industria de la caa de azcar
Modelo

Factores de xito
13 ingenios de Colombia

Los gerentes de los


ingenios participan
activamente en las
decisiones de
investigaciones de
Cenicaa (reuniones
mensuales)

Todos los jugadores


aportan la misma
proporcin de sus
ventas

Todos los ingenios aportan


el 0.6-0.8% de las ventas a
Cenicaa

Los resultados de
las investigaciones
y las soluciones a
problemas se
comparten a todos
los accionistas

Todos los ingenios


comparten sus problemas y
mejores prcticas y las
soluciones a los problemas
se divulgan entre todos los
accionistas

Participacin activa
de los gerentes

Investigaciones
Soluciones de problemas
de produccin
Benchmarking
Corresponsala con centros
de investigacin en el
mundo

FUENTE: Entrevistas; Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

Por ejemplo, un centro de I+D+i podra ayudar a determinar la


tendencia de tecnologa de mayor viabilidad en Colombia
Tecnologas
emergentes

Gas

Biocombustible

Vehculos
elctricos

FUENTE: Anlisis McKinsey

Elementos a favor

Elementos a responder

Creciente demanda local


Infraestructura disponible
Inters de parte de sector

Homologacin con requerimientos

hidrocarburos

Creciente demanda regional


Apoyo gubernamental
Desarrollo tecnolgico en sector
agrcola

Factibilidad de fabricar partes


Infraestructura elctrica
Inters de sector elctrico
Menor impacto ambiental

de seguridad para ensamble local


Infraestructura en mercados objetivo
Sostenibilidad ambiental a largo plazo

Posicionamiento frente a Brasil


Grado de diferenciacin de
componentes
Rol de la poltica estatal

Infraestructura de carga
Incentivos para adopcin masiva
Requerimiento de ensamble local

McKinsey & Company

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El modelo de uso de la informacin propietaria desarrollada por la


asociacin debe definirse con base en los objetivos de sus miembros
Alternativas

Descripcin

Uso libre

Uso por
licencia

Informes e informacin desarrollada por


la asociacin es disponible para
consulta de miembros
Asociacin no es responsable por las
decisiones que tomen sus miembros
con base en dicha informacin
Miembros no pueden dar informes a
terceros

Miembros pueden acceder a informes,


tecnologa y bases de datos previo un
pago de licencia por uso

Miembros cuentan con acceso bsico a


informacin y pagan por informacin
adicional

Mixto

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

Ejemplo

McKinsey & Company

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El nivel de contribucin debera variar si el centro necesita apoyo


adicional de los jugadores ms importantes
Composicin de propiedad del centro
Participacin igual
en el capital

Participacin desigual
en el capital

Participacin de otros accionistas (Gobierno, Universidades)


Ventajas

Estructura estable mantenida a


largo plazo por participacin
igualitaria y participacin de
capital e ingresos

Asegura que las decisiones


clave las tomen los
accionistas principales

Desventajas

Dueos que colaboran ms no


reciben valor adicional por
contribuciones adicionales
Debe conseguir ms afiliados de
menores aportes

Puede crear tensiones entre


los socios
Reglas de entrada y salida de
accionistas son ms
complejas

FUENTE: Entrevistas con expertos; reportes de compaa; anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

y en conjunto con los aportes financieros define cual sera el modelo


operacional del sector
Modelo operacional
Centro de ingresos
independiente

Cada miembro del sector


aporta la misma tarifa

Participacin de otros accionistas (Gobierno, Universidades)


Cuando
es mejor?

Socios estn de acuerdo que


los ingresos/resultados de la
entidad favorecern a todos
los miembros

Miembros aportan activos


desiguales al centro

Miembros representan diferentes


actores de la cadena
(proveedores, productores,
distribuidores)

Cuando los tamaos de los


socios difieren sustancialmente,
as una estructura escalonada de
costos puede permitir el acceso a
compaas ms pequeas

Todos los miembros aportan


activos equivalentes al centro

FUENTE: Entrevistas con expertos; reportes de compaa; Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

La organizacin de un centro de I+D para el sector debera


apoyarse en la alianza Universidad Empresa - Estado

Empresas del
sector

Accionistas
Aportes

Gobierno
(Colciencias)

Necesidades
Conocimient
o
Innovacin
Financiacin

Financiacin
Metodologa
de
investigacin

ILUSTRATIVO

Universidad

Conocimiento
Profesores
Espacio fsico
(laboratorios)

Centro de
Investigacin y
Desarrollo

Aliados nacionales e
internacionales

Servicios

FUENTE: Anlisis McKinsey

Investigacin
de punta para
temas de
inters a los
accionistas

Educacin
Cursos
especializados
Capacitaciones

Conocimiento

Laboratorios
para pruebas
Innovacin
Evaluacin de
conformidad

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

En Mxico, el CeDIAM es la entidad encargada de I+D


para el sector automotriz

EJEMPLO
NO EXHAUSTIVO

Factores de xito

Modelo
OEM

Academia

Estado

Proveedores

Participacin
academia /
gobierno /
industriales

5 entidades participan
activamente en consejo directivo
y comits de seguimiento

Relacin con entidades de


investigacin y Centros
Automotrices en el mundo

Presencia en al menos 12 zonas


industriales automotrices

Apoyo en red nacional formada por


los Campus del Sistema ITESM

Centro de Articulacin Productiva,


orientado para creacin de clusters

Gremios

Ventajas
logsticas

Productividad y negocios
Diseo de productos y procesos
Materiales
Procesos de manufactura
Combustin, motores y emisiones
Sistemas inteligentes
Seguridad y comfort
Formacin de recursos humanos

FUENTE: Pgina web; Anlisis equipo de trabajo

Independencia
y objetividad

Estudio de factiblidad previo con


actores de la cadena y entes
internacionales

Independencia de marcas y afiliaciones


polticas

Estructura de comits de seguimiento a


proyectos previamente definida
McKinsey & Company

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Existen 6 iniciativas bandera que son especficas al sector

Fortalecimiento de la
industria

13
Desarrollar proyectos de especializacin tecnolgica (p.ej.
biocombustibles, gas y vehculos elctricos)
14
Estructurar la gestin de conocimiento a travs de redes de I+D+i
15
Fortalecer labor de la asociacin (Acolfa)

Promover alternativas para un ensamble especializado, competitivo y


19
enfocado en nuevas tendencias para el mercado regional
Promocin

Infraestructura

20
Desarrollar un portafolio de productos competitivos a nivel mundial que
haga parte de la oferta exportable de Colombia (incluyendo OEM y
reposicin)
23
Establecer estructura de cluster automotor (procesos asociativos) para
Colombia

FUENTE: Comits Sectoriales; Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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EJEMPLOS SELECCIONADOS

Las agremiaciones en pases emergentes ofrecen una


gran variedad de servicios e informacin
SINDIPECAS
Descripcin

reas de
enfoque
Servicios para
afiliados

Eventos

Promocin del
sector en el
exterior
(1)

INA

ACMA

Fundada en 1953
8 sedes
496 miembros

Fundada en 1962
230 miembros

Fundada en 1959
Ms de 500 miembros

Comercio exterior, economa,


normativa, reposicin, laboral,
tecnologa

Integracin de la cadena,
educacin y tecnologa,
normatividad, infraestructura

Promocin comercial,
tecnologa, calidad,
informacin

Capacitaciones y
conferencias regionales
Organizacin de eventos
(videoconferencias)

Bolsa de empleo
Representacin en CeDIAM
Informes y encuestas
sectoriales (p.ej.: RRHH)

Delegacin para desarrollo


internacional de negocios
Desarrollo de liderazgo joven
(Young Business Leaders)

Directorio en lnea y CD
Boletn estadstico bimestral
Parque Vehicular nacional y
estatal

Estudio anual de parque


automotor
Informe coyuntural bimestral
Base de datos del sector en
CD ROM

Participacin en Automec
Forum Medio Ambiental

CIIAM (Julio 2009)


Electraton (karts elctricos) en
conjunto con Academia

Conferencia de proveedores
Participacin en ferias en el
exterior

Acuerdos de cooperacin
(p.ej.: CLEPA(1), JAPIA(1))
Divulgacin en lnea de
ferias internacionales y
nacionales

Relaciones gubernamentales,
multilaterales y con pares en
otros pases

Memorandos de
entendimiento con
asociaciones en 21 pases

Publicaciones

NO EXHAUSTIVO

Especficas: Vision 2015


para la Industria de
Componentes
Peridicas

European Association of Automotive Suppliers, Japan Autoparts Industries Association

FUENTE: Entrevistas telefnicas; Presentaciones oficiales; Sitios Web; Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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Sindipecas de Brasil tiene una amplia oferta de servicios e


informacin para afiliados y agentes con inters en el sector
Afiliados:

Estructura:

Ejemplo de
proyectos
recientes:

(1)
(2)

Fabricantes para mercado local de


OEM y reposicin
Exportadores de la cadena
Ensambladoras
Basada en Sao Paulo con 8
regionales
7 reas (captulos) enfocados en
segmentos especficos
Conformacin de comits y grupos
sectoriales y temticos con otros
gremios (p.ej: emisiones)
Forum Medio Ambiental enfocado en
temas regulatorios y de desarrollo
tecnolgico
Divulgacin y capacitacin de sistema
nacional de facturacin electrnica
(SPED)
Participacin en grupo de mantenimiento
automotriz (GMA) con otros agentes del
aftermarket
Proyecto de apoyo a proveedores para
certificaciones ISO
REMTECH(2) / Ministerio de Comercio:
Proyecto de transferencia tecnolgica
entre pases

Servicios
ofrecidos:

EJEMPLO
NO EXHAUSTIVO

Portal en lnea con informacin


detallada por rea de inters (en
portugus, ingls y en espaol)
Bolsa de empleo para empresas del
sector
Acuerdos de cooperacin tecnolgica
con gremios en otros pases
Representacin y apoyo frente al
gobierno en temas de comercio exterior
y normativa
Capacitacin y divulgacin en lnea de
eventos locales e internacionales,
incluyendo Automec

Publicaciones: Informe anual sector autopartes Brasil


(disponible en lnea en portugus y en
ingls)
Estadsticas anuales del parque
automotor brasilero(1)
Encuesta bimestral coyuntural del
sector(1)
Base de datos de empresas del sector
por producto en CD ROM (espaol,
portugus e ingls)(1)

Restringido a miembros o con costo


Regional Emerging Markets Technology Transfer Network

FUENTE: Sitio web; Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

NO EXHAUSTIVO

En Colombia existen diferentes oportunidades para


fortalecer la oferta del gremio
Liderar iniciativas bandera que requieren
asociatividad en el corto plazo

Actuar como lder del sector privado para


formacin de Junta Directiva del Cluster

Desarrollar equipos semilla para Centro


de I+D

Liderar proyectos que generen sinergias


(p.ej.: comercializadora en el exterior)

Desarrollar inteligencia de negocio


local e internacional

Fortalecer la proyeccin
internacional del gremio en
conjunto con Proexport

Determinar oferta de informacin


que permita generar ingresos

Coordinar programas de

Expandir red de alianzas

institucionales con gremios


similares en otros pases
Desarrollar habilidades de
comercio exterior:
Presentar propuesta de valor
Atraer inversionistas
Directorio exportador en lnea
Contar con personal dedicado para
atencin a potenciales inversionistas

actualizacin y divulgacin en
coordinacin con Centro I+D y
Alianza Universidad Empresa
Complementar informacin
estadstica con anlisis tcnicos
Ofrecer publicaciones en lnea y
en ingls para usuarios en el
exterior

Representar al gremio ante otros agentes


clave para desarrollo de iniciativas bandera

Continuar actuando como interlocutor ante

FUENTE: Comit sectorial; Anlisis equipo de trabajo

los entes del gobierno y agentes de la


cadena
Desarrollar alianzas con proveedores de
insumos o tecnologa (p.ej.:
biocombustibles)

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

Existen 6 iniciativas bandera que son especficas al sector

Fortalecimiento de la
industria

13
Desarrollar proyectos de especializacin tecnolgica (p.ej.
biocombustibles, gas y vehculos elctricos)
14
Estructurar la gestin de conocimiento a travs de redes de I+D+i
15
Fortalecer labor de la asociacin (Acolfa)

Promover alternativas para un ensamble especializado, competitivo y


19
enfocado en nuevas tendencias para el mercado regional
Promocin

Infraestructura

20
Desarrollar un portafolio de productos competitivos a nivel mundial que
haga parte de la oferta exportable de Colombia (incluyendo OEM y
reposicin)
23
Establecer estructura de cluster automotor (procesos asociativos) para
Colombia

FUENTE: Comits Sectoriales; Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

Las condiciones actuales continuarn dificultando el ensamble


local y la produccin de autopartes en el mediano plazo

Situacin actual

Implicaciones

Apertura cada vez


mayor a la
importacin de

vehculos
ensamblados
Mxico (TLC)

USA (TLC en
proceso)
Mercosur (a
futuro)
Cierre de mercado
regional
Venezuela
Ecuador
Crecimiento en las
importaciones de
Asia
Desaceleracin en la
demanda local
Crisis en la industria
automotriz global

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

Posibles efectos
en la tendencia
actual

Consecuencia

Debilitamiento del
ensamble local
Reduccin de
mercado para
autopartes OEM
Discusin
enfocada en corto
plazo y actores
existentes:
incentivos y
protecciones para
ensambladoras vs.
autopartistas

Desarrollo de
autopartes
solamente hacia
nichos de
reposicin
Mercado de
reposicin en
Colombia
Exportaciones
ms all del
mercado
regional
(excluyendo
Venezuela y
Ecuador)
Reduccin de
empresas, empleo
y exportaciones
del sector

No es posible influenciar
las variables que afectan
negativamente el
ensamble:
Restricciones de
acceso a Ecuador y
Venezuela
Entrada en vigencia
de TLCs
Competitividad de la
oferta de Asia

Otras variables tampoco


pueden ser afectadas:
Crecimiento
macroeconmico
Crisis de la industria
automotriz

Por lo tanto, la industria


en Colombia debe
enfocarse en aquellas
variables que pueden
ser influenciadas

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

Sin embargo, el ensamble podra ser atractivo en el escenario


ms probable si se logra aumentar la escala
Potenciales escenarios para la industria
automotriz

Esperado a
mediano plazo

Pesimista

Ms probable

Optimista

Firma y entrada en

Firma y entrada en

Demora en

Cierre de
Ecuador y
Venezuela

Cierre indefinido

Apertura parcial y

Reactivacin total

Crecimiento
de la demanda
local

Mnimo

Moderado y

Acelerado

Comportamien
to global de la
industria

Crisis prolongada

Crisis moderada y

Rpida

Apertura
mercado local

vigencia de TLC en
corto y mediano
plazo

vigencia de TLC en
corto y mediano
plazo
limitada

estable

racionalizacin

suscripcin de
TLCs

recuperacin

El principal desafo es aumentar


la escala de ensamble
FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

Para aumentar la escala de ensamble, Colombia debe


potenciar el mercado local y enfocarse en exportar

ESTIMADO
X

Ventas anuales en miles


de vehculos (1)
Mercado local
Mercado natural
Mercado regional

1. El mercado local es el punto de


partida:
Alto potencial de aumentar
penetracin
Laboratorio de ensamble
especializado
Opciones viables para aumentar su
escala (p.ej: vehculo popular)

100

200

300

60

3. Colombia podra dirigirse al mercado regional


para aumentar su escala de ensamble:
Pases donde pueda aprovechar su cercana frente
a Brasil o Mxico
Generar ventaja acercando el ensamble a los
puertos
Especializacin en un tipo de vehculo que permita
competir efectivamente contra asiticos y usados

(1)

Nichos

50

2. El mercado natural presenta


dificultades
Cierre de estos mercados en
corto y mediano plazo
Ventaja logstica natural en
caso de una reapertura en el
largo plazo

250

4. Los nichos presentan un


potencial menor:
Presencia fuerte de
ensambladoras y partes locales
Oportunidades principales en
partes de reposicin
Menor oportunidad en vehculos
y partes OEM

Estimados basados en comportamiento histrico reciente (2002-2007) y proyecciones de crecimiento

FUENTE: Entrevistas; Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

Existen diferentes estrategias que el gobierno y el sector privado


NO EXHAUSTIVO
pueden desarrollar para viabilizar el ensamble local
Acciones que el Gobierno podra
implementar

Incentivar la demanda:
Reducir impuestos a consumidor final
Facilitar el acceso a crdito
Crear programas de chatarrizacin

Incentivar la oferta de ensamble y


produccin de partes:
Facilitar la importacin de materias
primas (vara dependiendo del
material y origen)
Ampliar financiacin para proyectos
nuevos
Reducir impuestos para nuevos
proyectos

Invertir en el sector:
Desarrollar infraestructura
Invertir en educacin y en desarrollo
de conocimiento
Modificar la regulacin:
Facilitar la circulacin de vehculos
limpios
Estandarizar requisitos de seguridad y
ambientales (proteccin al consumidor)

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

Acciones que el sector privado


podra implementar

Optimizar la cadena de
suministro:
Reducir costos de ensamble y
de componentes
Estandarizar modelos y
componentes
Reconfigurar la logstica
Promover el desarrollo hacia
nuevos mercados
Exportacin de vehculos
Exportacin de partes

Desarrollar nuevos productos


(modelos de vehculos y partes)

Realizar alianzas con


inversionistas estratgicos
(por ejemplo proveedores
mundiales Tier 1)

Posibles estrategias
1

Desarrollar
vehculo
popular
de bajo costo

Desarrollar
vehculo para
combustibles
limpios (gas,
etanol, biodiesel)

3
Desarrollar
vehculo elctrico

Debe explorarse
combinar varias de
estas estrategias
(p.ej. vehculos
hbridos con etanol
para segmentos de
bajo costo)
McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

Cada posible estrategia implicara diferentes retos para el


sector
1

Potencial de
Demanda

Implicaciones
para ensamble

Implicaciones
para autopartes
Entorno
competitivo

Externalidades

Principales
retos

Vehculo popular

Combustibles limpios

NO EXHAUSTIVO

Vehculo Elctrico

Alto, incluyendo mercados


regionales

Moderado, demanda ya
existente

Necesidad de economas de
escala

Tecnologa probada con


limitado potencial de
desarrollo local

Necesidad de economas de
escala

Necesidad de desarrollar
componentes especializados

Facilidad de integracin de
menor nmero de partes

Competencia con motos y


vehculos usados

Competencia con pases ya


establecidos (ej: Brasil, USA)

Competencia con mercados de


mayor escala

Restricciones tributarias para


alcanzar un precio mnimo

Inters de ambientalistas,
agro e hidrocarburos

Inters de ambientalistas y
sector elctrico

Cul es el punto de precio


que masifica la demanda?

Es esta la apuesta de la
industria mundial a largo plazo?

Cmo estimular la demanda


para generar escala mnima?

Cul es el punto de costo


viable para ensamblar?

Cmo ampliar la
infraestructura de servicios?

Cmo evitar proliferacin de


plataformas?

Cmo posicionarse frente a


Brasil o EE.UU?
Cmo desarrollar un
mercado exportador?

Cmo hacer atractivo a


Colombia vs. otros mercados
de mayor escala y sofisticacin
tecnolgica?

Cmo atraer jugadores que


transfieran la tecnologa?

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

Incierto, sujeto al desarrollo de


tecnologa y aceptacin del
consumidor de funcionalidades
Necesidad de desarrollar nueva
tecnologa en el pas con escala
mnima requerida

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

Existen 6 iniciativas bandera que son especficas al sector

Fortalecimiento de la
industria

13
Desarrollar proyectos de especializacin tecnolgica (p.ej.
biocombustibles, gas y vehculos elctricos)
14
Estructurar la gestin de conocimiento a travs de redes de I+D+i
15
Fortalecer labor de la asociacin (Acolfa)

Promover alternativas para un ensamble especializado, competitivo y


19
enfocado en nuevas tendencias para el mercado regional
Promocin

Infraestructura

20
Desarrollar un portafolio de productos competitivos a nivel mundial que
haga parte de la oferta exportable de Colombia (incluyendo OEM y
reposicin)
23
Establecer estructura de cluster automotor (procesos asociativos) para
Colombia

FUENTE: Comits Sectoriales; Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

En Marruecos se analizaron los mdulos y la especializacin


de produccin para identificar partes con potencial exportador

NO EXHAUSTIVO
EJEMPLO

Resultado de targeting

Anlisis de partes con potencial exportador

~2,900
~2,900 partes,
partes, de
de
las
cuales
las cuales ~600
~600
pueden
pueden
exportarse
exportarse

Mdulos
Exterior
Carrocera
Bumper / defensas
Partes adicionales
Sistemas
iluminacin
Motor
Bloque de motor
Motor auxiliar
Controles de motor
Sistema de
exhosto
Caja de cambios
Cables y otros

22
22 mdulos
mdulos

FUENTE: Anlisis McKinsey

Actualmente
presentes en las
exportaciones de
Marruecos

~100
~100 partes
partes prioritarias
prioritarias

Especializaciones o procesos
Interior
Cabina / tablero
Asientos
Puertas
Sistema seguridad
HVAC
Electronicos
Partes interiores
Chass
Sistema de frenos
Sistema de direccin
Sistema de suspensin
Ejes / ruedas
Cables y otros
7-8
7-8 mdulos
mdulos
prioritarios
prioritarios hacia
adelante
adelante

Plsticos
Moldes interiores
Moldes de compresin
Extruidos
Herramientas

Textiles
Tejidos / no tejidos
Uniones/ ensamblado
Plsticos / textiles
Moldes de compresin
Moldes inyectados
Uniones / ensamblado

Metalurgia
Presado
Forjado / estampado
Formado en fro
Grabado en arena
Cableado
Metalizado
Ensamblado
Papel / filtros / vidrio
Moldeado
Presado
Tejido
23
23
especializaciones
especializaciones

Cauchos
Extrusin
Moldeado
Electrnicos
Electrnicos activos
Electromecnicos
88 especializaciones
especializaciones
prioritarias,
prioritarias, inc. 22 ya
ya
existentes
existentes
McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

Las partes seleccionadas fueron sometidas a un benchmark


revisando 5 criterios de costos y 6 criterios estratgicos
C

EJEMPLO MARRUECOS

Criterios de costo

Criterios de estrategia
E

C1

Costos
laborales

Expertise /
habilidades tcnicas
(ingenieros, tcnicos)

Base de datos
propietaria
LM

C2

Costos
tributarios
laborales

MP

Proximidad de la
gerencia
(alto-tacto)

C3

Costos de
materia
prima
C4

Costos de
propiedad/
energa

Tamao del
mercado local

Posicin de
costos de
Marruecos
para cada
parte

DB

KH

Haciendo
negocios
Riesgo al
know-how

Posicin
estratgica de
Marruecos para
cada parte

C5

Costos
logsticos

C6

Costos
tributarios
corporativos

FUENTE: Anlisis McKinsey

LR

Respuesta
logstica
Mono-sitio
(sitio objetivo)
Multi-sitio
(Centro de gravedad
de Europa)

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

Medio -

C
272 partes no
prioritarias
offshorable en el
corto plazo

Bajo
D ~2000 partes
(1)

97 partes
prioritarias en
el corto plazo

Medio +

Bajo

Resultado de estrategia

Alto

Como resultado del benchmark ms de 2,000 partes fueron


clasificadas segn su combinacin de criterios de costos y
estratgicos

202 partes
tangenciales
en el corto
plazo

Medio

EJEMPLO MARRUECOS

~300 partes en las cuales


Marruecos es competitivo en
costo

Sin embargo, aparte del


aspecto de costo, Marruecos
debe estar fuertemente
posicionado en los factores
crticos de la estrategia

Aproximadamente 100 partes


como objetivo en el corto
plazo, que son competitivas
tanto en estrategia como en
costo

Alto

Resultado de costo(1)

Resultado de costo: Posicin de costo de Marruecos relativa a el 2do mejor en el grupo de competidores

FUENTE: Anlisis McKinsey

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

EJEMPLO INDIA
La priorizacin de partes permite tambin enfocarse en los
Segmentos ms atractivos
mercados objetivo ms atractivos

2015, porcentaje; 100% = USD 700 billones

Segmentos medianamente atractivos


Segmentos de menor prioridad

Ejemplos

Competitividad

Tiene una
ventaja sobre
otros LCCs(1)
Compite igual
con otros
LCCs

Habilidades de
ingeniera intensivas

Intensivo en
mano de obra
Intensivo en
aluminio/acero/
hierro/caucho
Tecnologa en
evolucin para partes
y agregados (lujo,
seguridad, alta
interaccin)

Competitividad
emergente

La
competitividad
es baja vs.
otros LCCs

Intensivo en
plsticos/ silicona

NA &
U.E.
livianos
(1)

LCC: Pases de bajo costo

FUENTE: Anlisis McKinsey

Mercado global reposicin

Otros
Japn
China
mercados
emergentes
Mercados

NA &
U.E.
comerciales

Mercado
domstico
Indio

McKinsey & Company

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Un benchmarking exitoso depende de 4 factores clave

NO EXHAUSTIVO

Transparencia

Realizar por parte de un


tercero que genere
confianza entre los distintos
jugadores y garantice una
conclusin objetiva
Definicin de postura
competitiva
Considerar posturas
estratgicas de competidores:
Bajo costo (China, India)
Ventaja logstica (Mxico a
USA)
Competidores locales
Identificar nichos no
atractivos para competidores
de alta escala

Alineacin con mercados


objetivo

Considerar posibles
mercados geogrficos
objetivo
Considerar la viabilidad del
ensamble local con enfoque
exportador

Enfoque en desarrollo de
nuevas partes
Identificar nuevas reas de
crecimiento a partir de las
ventajas existentes y
potenciales
FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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Existen 6 iniciativas bandera que son especficas al sector

Fortalecimiento de la
industria

13
Desarrollar proyectos de especializacin tecnolgica (p.ej.
biocombustibles, gas y vehculos elctricos)
14
Estructurar la gestin de conocimiento a travs de redes de I+D+i
15
Fortalecer labor de la asociacin (Acolfa)

Promover alternativas para un ensamble especializado, competitivo y


19
enfocado en nuevas tendencias para el mercado regional
Promocin

Infraestructura

20
Desarrollar un portafolio de productos competitivos a nivel mundial que
haga parte de la oferta exportable de Colombia (incluyendo OEM y
reposicin)

23
Establecer estructura de cluster automotor (procesos asociativos) para
Colombia

FUENTE: Comits Sectoriales; Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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Los siguientes tres elementos determinan el xito de un cluster en


Colombia

Concentracin
geogrfica

Masa crtica: Escala

Participacin de
entidades y
empresas
complementarias

Las compaas necesitan estar suficientemente


cerca para reunirse frecuentemente,
establecer redes y compartir informacin

Se necesita una masa crtica de empresas


para lograr economas de escala y atraer
servicios, proveedores y recursos tiles
para el cluster

El cluster debe atraer proveedores, institutos


de educacin, y empresas complementarias

FUENTE: A Governors Guide to Cluster-based Economic Development; Porter, Clusters and the New Economics of
Competition; Anlisis de equipo

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

La propuesta de valor de Marruecos va mucho ms all de la


EJEMPLO MARRUECOS
disponibilidad de tierras y los incentivos fiscales
Propuesta de valor especfica para ciudadelas
automotrices
Targeting: fabricantes de equipos tier 2 y tier 3
Un punto de
contacto para
PYMEs

Plan
agresivo de
entrenamiento
tcnico

Servicios e
infraestructura
dedicada (p.ej.:
Fabricantes de
moldes)

Propuesta de valor Tanger Med

Oferta nica de
logstica

FUENTE: Anlisis McKinsey

Oferta flexible y
competitiva de
tierra del estado

15-20 servicios
bsicos
integrados en
la zona

Incentivos
atractivos para
IED

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

Los servicios ofrecidos en la zona estn diseados para cumplir


las necesidades de los inversionistas Horizonte II: Capturar, integrar y consolidar valor
agregado
Horizonte I: servicios prioritarios en la zona desde el 1er da

Servicios automotrices especficos avanzados


D2 Servicios de materias
primas

D1 Ingeniera y calidad
D1.3 Laboratorio de
medicin

D4.1 Mantenimiento y
planta de reparacin

D1 Ingeniera y calidad

D2.2 Fabricacin de moldes para plsticos

D3.1 Pintura de
superficies plsticas

D1.1 Diseo de oficinas

D2.3 Reciclaje de
materias primas

D3.3 Laminacin de
textiles

D1.2 CAD & Build to


Print

D5 Servicios tcnicos
agregados

D4 Mantenimiento

D3 Servicios tcnicos de
produccin

D6 Herramental

D5.1 Servicios de
certificacin ISO

D6.1Venta y reparacin de
herramientas

D3 Servicios tnicos de
produccin

D2 Servicios de materias
primas
D2.1 Fundicin de
metales

D5 Servicios tcnicos
agregados
D5.2 Agregacin de
compras comunes

D3.2 Cortado de cuero

Servicios de operacin de la zona


A1 Administracin de
espacios

A2

Seguridad

A3 Servicios
pblicos

A4 Recepcin,
conmutador y
helpdesk IT

B3 Servicios
postales y de
envos

B4 Sistemas de
trnsito

Servicios generales
B1 Telecomunicaciones

B2 Servicios
logsticos

B5

B6

Hospedaje

Limpieza

Servicios de negocios
C1 Reclutamiento

C2 Business
Center

FUENTE: Anlisis McKinsey

Servicios de negocios
C3Administracin
de outsourcing

C4 Diseo de
plantas y
espacios

McKinsey & Company

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Los clusters automotrices en Brasil, se desarrollaron en las principales


ciudades donde estaban establecidos los OEMs y autopartistas
Ubicacin de OEMS y autopartistas principales

Volumen de principales centros exportadores


Vehculos y autopartes(1), Miles de toneladas

Principales centros exportadores

1 Santos (Puente)

Principales plantas productivas de vehculos

795

2 Uruguaiana (Autopista)
3 So Borja (Puente)
4 R. de Janeiro (Puerto)
5 Paranagu (Puerto)
6 Rio Grande (Puerto)
7 Aratu (Puerto)

Principales plantas productivas por empresa (vehculos)


7

Aratu

Bahia
Ford
Cear
Ford

4
5

So Borja
(Puente) 3
Uruguaiana 2
(Autopista)

(1)

Rio de Janeiro

Santos
Paranagu

Rio Grande

Gois
Hyundai
John Deere
Mitsubishi
Minas Gerais
CNH
Fiat
Iveco
Mercedes-Benz

Paran
CNH
Renault / Nissan
Volkswagen
Volvo
Rio de Janeiro
Peugeot / Citron
VWCO
Rio Grande do Sul
AGCO
Agrale
GM
International
John Deere

So Paulo
CNH
Caterpillar
Ford
GM
Honda
Komatsu
Mercedes-Benz
Scania
Toyota
Valtra
Volkswagen
Volvo

Se considera el cdigo 87 de exportaciones (NCM), de Vehculos automotrices, tractores y sus partes o accesorios

FUENTE: Anfavea, MDIC, Anlisis McKinsey

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

Un cluster automotriz en Colombia debe desarrollar una propuesta de


NO EXHAUSTIVO
valor ms all de los incentivos que existen actualmente en
Zonas Francas

Recursos e
infraestructura
Especializacin de
proveedores

Recursos e infraestructura Acceso a puertos


crticos para mercados objetivo

Innovacin Localizacin de centro de desarrollo


tecnolgico automotriz, programas conjuntos
Tier 1 / OEM

Concentracin geogrfica ubicacin de una


masa crtica de autopartistas en el rea escogida,
con ventajas competitivas comunes

Participacin de empresas complementarias


proveedores de materia prima, operadores
logsticos, eventualmente ensambladoras

Mercado local posibilidad de seguir atendiendo


la demanda local con eficiencia

Especializacin de proveedores oferta de


servicios administrativos e industriales
consolidados o tercerizados

Desarrollo y diseminacin de conocimiento


localizacin de instituciones relevantes (Sena,
Universidades), oferta de talento

Innovacin
Desarrollo y
diseminacin
de conocimiento
Concentracin
geogrfica

Mercado
local
Participacin
de empresas
complementarias

FUENTE: Making Sense of Clusters: Regional Competitiveness and Economic Development, Metropolitan Policy
Program, Brookings Institution; Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

La estructura operativa del cluster debe tener como objetivo incrementar


EJEMPLO
la productividad y la internacionalizacin de las empresas
Descripcin
Misin y visin

Objetivos

Funciones

Incrementar la competitividad internacional de sus miembros


Incrementar la participacin en nuevos mercados de las empresas del cluster

Mejora de desempeo, competitividad y rentabilidad de sus miembros


Apoyo en proceso de internacionalizacin de sus miembros

Desarrollo de actividades de capacitacin en temas relevantes para el sector (p. ej.


Innovacin, Propiedad intelectual, Zonas francas, entre otras)
Desarrollo de planes con universidades para asegurar oferta de profesionales que requiere el
sector

Cobertura

Financiacin

Gobierno
Corporativo

Vinculacin de empresas de regionales que representen las siguientes categoras:


Compaas manufactureras
Proveedores de materias primas
Proveedores de servicios
Ensambladora(s)
Universidades e institutos de investigacin
Apoyo de entidades gubernamentales como MCIT, Colciencias, SENA entre otras

Gastos de funcionamiento del cluster y estudios generales son financiados con recursos del
sector

La Junta Directiva del cluster define las acciones y estudios prioritarios y est compuesta por
representantes de:
Representantes de compaas manufactureras del sector
Representantes de proveedores y distribuidores

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

BOG-PXD001-20090507-AUTOPARTES-09-01

Por ejemplo, en el cluster de energa elctrica de Medelln participan todas


EJEMPLO
las entidades que influyen en el desarrollo del sector en la regin
Gremios del sector

Entidades del Gobierno


Central

Gobierno Nacional

Universidades

Andesco
Asocodis
Acolgen
CAC

UPME
Ministerio de Minas

Alcalda de

Nacional
Bolivariana
EAFIT
Universidad de

Medelln

y Energa
CREG

Antioquia
Agentes del sector electrico
Generacin
ISAGEN

Transmisin
ISA

Distribucin
EPM

Comercializacin

Proveedores de bienes y servicios

Centros de Investigacin

HMV
Gamuza
Luminex
Transformadores SUNTEC

CIDET
CTA

FUENTE: Cluster E.E. de Medelln; Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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Anexos

Validacin documento, equipo de trabajo y comit sectorial

Visin pas

Priorizacin de iniciativas

Detalle Proyectos Bandera

Iniciativas Transversales

Listado de las principales certificaciones, normas y homologaciones


requeridas

Casos de xito en Colombia

Modelo de Implementacin

Listado de principales entidades u organizaciones a cargo


de la regulacin del sector en Colombia

Plan de promocin

Ejemplos utilizados para valor estimado de inversin

Caso de desarrollo de Mxico

Efectos de las crisis financiera y de la industria automotriz en el sector

Glosario
McKinsey & Company

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Existen 4 proyectos bandera transversales que generarn las condiciones


para que los sectores alcancen su aspiracin

Cosmticos
y productos Turismo y
de aseo
Salud
Energa
Recursos Humanos

Normatividad

Fortalecimiento de
la Industria

Ind.
Grfica

Textil.
Confeccin
diseo y
moda

Autopartes BPO&O/IT

1. Establecimiento de convenidos educativos (p.ej. SENA)


2. Combatir la informalidad y el
contrabando
3. Desarrollar asociatividad (desde crear asociacin hasta desarrollar clusters)
4. Desarrollar redes de I + D + i

Promocin

Infraestructura

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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Iniciativas Transversales

Definicin

Cul es su
objetivo?

Iniciativas que son relevantes para ms de un sector del programa


de Transformacin Productiva
Iniciativas cuyo enfoque metodolgico es semejante, pero tienen
particularidades sectoriales
Existen iniciativas transversales en 4 dimensiones:
Recurso Humano
Marco Normativo
Fortalecimiento de la Industria
Infraestructura
Las iniciativas transversales de RR.HH. buscan alineacin en la
oferta y demanda de recursos y asegurar la permanencia de la
formacin para el sector productivo
Las iniciativas de marco normativo buscan promocionar las
herramientas del sector CIT, agilizar procesos de exportacin y
facilitar el acceso a mercado objetivo
Las iniciativas de fortalecimiento de la industria buscan
apalancar las herramientas de Colciencias para potenciar la
I+D+i en los sectores y generar informacin estadstica de
mejor calidad y ms actualizada
McKinsey & Company

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Hay 3 iniciativas de RR.HH que son relevantes para ms de un sector

Autopartes

Recursos Humanos

T1 Impulsar, desarrollar y fortalecer la pertinencia


educativa, adecuada al contexto del sector
productivo, que contribuya al desarrollo de su
capital humano de manera sostenible y que
permita incrementar su productividad
T2 Promover, impulsar y facilitar la capacitacin del
Capital Humano en Investigacin, Desarrollo e
Innovacin (I+D+i) de manera sostenible y que
permita generar una visin transformadora a largo
plazo en el sector
T3 Estimular y promover el bilingismo con el
objetivo de aumentar la eficiencia y la
productividad de los empleados del sector

FUENTE: Anlisis Equipo de Trabajo

Comunicacin Cosmticos
Grfica
y Aseo

Energa,
Bienes y
Servicios
Conexos

Textiles,
Confecciones, Turismo
Diseo y
de salud
Moda

McKinsey & Company

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Hay 8 iniciativas de marco normativo que son relevantes para ms de un


Energa,
Textiles,
sector
Bienes y
Confecciones, Turismo
Autopartes
T4 Realizar actividades para agilizar los procesos de
comercio exterior a travs de una simplificacin de
trmites aduaneros, tcnicos y tributarios

Comunicacin Cosmticos
Grfica
y Aseo

Servicios
Conexos

Marco Normativo

T5 Anlisis de la legislacin laboral colombiana en


relacin costo-competitividad con leyes laborales
de pases competidores

de salud

(1)

T6 Fortalecer mecanismos de vigilancia y control a la


propiedad intelectual

T7 Buscar mejorar los sistemas de control de


contrabando con estrategias a nivel sectorial

T8 Desarrollar una propuesta de articulacin entre


entidades del gobierno a travs de un documento
CONPES para asegurar la continuidad de las
iniciativas transversales y sectoriales del Programa
de Transformacin Productiva

T9 Facilitar la creacin de lneas de crdito y


financiacin a travs de las entidades del sector
pblico y promocionar las ya existentes
Gestionar y desarrollar mecanismos para la apertura
T10
de mercados objetivo
T11
Gestionar y desarrollar mecanismos para la atraccin
de inversin extranjera directa

(1)

Diseo y
Moda

Iniciativa incluida en los casos de negocio de BPO&O y Software y TI

FUENTE: Anlisis Equipo de Trabajo

McKinsey & Company

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Hay 2 iniciativas de fortalecimiento de la industria y 1 de infraestructura


que son relevantes para ms de un sector
Energa,
Textiles,

Infraestructura

Fortalecimiento
de la Industria

Autopartes
Estructurar la gestin de conocimiento a travs de
T12
redes de I+D+i basndose en el Modelo del
Sistema Nacional de Innovacin e Investigacin de
Colciencias
Mejorar la calidad y oportunidad de la informacin
T13
estadstica del DANE

Identificar los puntos mas crticos en materia de


T14
infraestructura no elctrica que afecten el
desarrollo de los sectores y socializarlos con los
entes pertinentes (Ministerio de Transporte,
INVIAS, INCO, Cmara Colombiana de la
Infraestructura etc..)

FUENTE: Anlisis Equipo de Trabajo

Comunicacin Cosmticos
Grfica
y Aseo

Bienes y
Servicios
Conexos

Confecciones, Turismo
Diseo y
de salud
Moda

McKinsey & Company

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Anexos

Validacin documento, equipo de trabajo y comit sectorial

Visin pas

Priorizacin de iniciativas

Detalle Proyectos Bandera

Iniciativas Transversales

Listado de las principales certificaciones, normas y homologaciones


requeridas

Casos de xito en Colombia

Modelo de Implementacin

Listado de principales entidades u organizaciones a cargo


de la regulacin del sector en Colombia

Plan de promocin

Ejemplos utilizados para valor estimado de inversin

Caso de desarrollo de Mxico

Efectos de las crisis financiera y de la industria automotriz en el sector


McKinsey & Company

Principales certificaciones internacionales

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Certificaciones internacionales

ISO9000: Estndar de gestin de calidad

ISO14000, 14001: Estndares de gestin ambiental

TS-16949: Estndar de la ISO para consolidar los estndares


QS9000, VDA6, EAFQ y AVQ

QS9000: Estndar de ensambladoras norteamericanas

VDA 6: Estndar alemn basado en la norma ISO 9000:1994

EAQF: Estndar francs, en algunos casos compatible con QS9000, AVSQ e VDA 6

AVSQ: Estndar italiano

FUENTE: Sindipecas; ACOLFA; Proexport; Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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Anexos

Validacin documento, equipo de trabajo y comit sectorial

Visin pas

Priorizacin de iniciativas

Detalle Proyectos Bandera

Iniciativas Transversales

Listado de las principales certificaciones, normas y homologaciones


requeridas

Casos de xito en Colombia

Modelo de Implementacin

Listado de principales entidades u organizaciones a cargo


de la regulacin del sector en Colombia

Plan de promocin

Ejemplos utilizados para valor estimado de inversin

Caso de desarrollo de Mxico

Efectos de las crisis financiera y de la industria automotriz en el sector

Glosario
McKinsey & Company

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Caso de xito en Colombia


Contexto

Naci como fabricante de sillas para

salas de cine, extendiendo su


operacin a la produccin de asientos
para automviles y flotas de transporte
pblico
Est ubicada en Miranda, Cauca con
sede administrativa en Cali y planta
Terminal (JIT) en Itagui, Antioquia
Provee a las 3 ensambladoras de
vehculos en el pas, as como a
ensambladoras de buses y motos,
tanto asientos completos (Tier 1) como
partes (Tier 2)
Cuenta con su lnea de marca propia
para aplicaciones en auditorio (cine,
educacin, deportivos, entre otros), en
la cual ha desarrollado una presencia
exportadora en 3 continentes
(America, Europa, Asia), llegando a
destinos como Corea del Sur, Rusia,
Kazakhstan

EJEMPLOS
SELECCIONADOS
Enfoque

Resultados/Impactos

Gestin de la calidad
Peridicamente se ha certificado en

Ventas totales
US$ millones

los sistemas estndar de la industria


(ISO9000, BASC2001, TS 16949)
Tecnologa
Ha realizado inversiones en
tecnologa de produccin, estado
del arte en sus procesos (p.ej.:
equipos de control numrico,
soldadura robotizada), incluyendo el
diseo propio de medios que
permiten deployment con bajos
volmenes
Diversificacin
Ha apalancado y potenciado las
capacidades desarrolladas en la
industria automotriz (gestin de
calidad, tecnologa de produccin)
Ha desarrollado habilidades de
diseo que le permite contar con
productos y mecanismos
patentados
Su activa gestin comercial le
permite desarrollar habilidades que
tpicamente no son comunes en el
mercado OEM automotriz

32%

2005

2006

2007

En 2007 emple alrededor de 900

FUENTE: Pgina de Internet; Entrevistas; Reportes de prensa; BPR Asociados; Superintendencia de Sociedades;
Anlisis equipo de trabajo

personas, generando un alto


impacto social en una zona rural
de baja industrializacin
El crecimiento en los segmentos
de marca propia le ha permitido
ser ms resistente a la crisis
resultante de la cada del sector
automotriz

McKinsey & Company

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Caso de xito en Colombia


Contexto

Nacida en 1957, histricamente fue


una compaa diversificada con un
amplio portafolio de productos que
inclua desde concesionarios de
vehculos hasta fabricacin de
bateras
Anticipndose a los cambios
trados por la apertura econmica,
decidi focalizarse en el negocio de
fabricacin y distribucin de
bateras, aprovechando los
incentivos ofrecidos para
reconversin tecnolgica
Actualmente, despus de una
estrategia de consolidacin, posee
participacin accionaria mayoritaria
en Coxito, principal red de
distribucin (Energitecas)
Tiene presencia exportadora en
ms de 25 pases, desde Amrica
Latina hasta el Medio Oriente

EJEMPLOS
SELECCIONADOS
Enfoque
Innovacin tecnolgica
Realiza inversiones en el
desarrollo de tecnologa y
capacidad productiva para el
reciclaje de bateras, lo cual le
permite tener un control de su
materia prima y el proceso de
desarrollo tecnolgico de producto
Actualmente invierte en el
desarrollo de tecnologas de
reduccin de emisiones
vehiculares (p.ej bateras para
vehculos hbridos)
Enfoque comercial
La consolidacin de su red
comercial y de servicio le ha
permitido desarrollar su estrategia
de marcas, cubriendo el mercado
local a un costo ptimo
La inteligencia de mercados ,
conocimiento de consumidor final
y desarrollo de relaciones con sus
redes han sido clave para su
estrategia exportadora

Resultados/Impactos
Ventas totales
US$, millones
45%

2000
2005
Exportaciones
US$, millones

2007

2000
2005
2007
Gener ms de 600 empleos
directos en 2007
Su planta de reciclaje de
bateras en Cali es reconocida
internacionalmente

FUENTE: Pgina de internet; entrevistas, reportes de prensa, Mac: Empresa y Familia, medio siglo de Energa Ed,
Norma 2007, BPR Asociados, Superintendencia de Sociedades, Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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Caso de xito en Colombia


Contexto

Nacida en 1956, es parte del


grupo Chaid Neme y es el
principal proveedor de
materiales de friccin y sistemas
de frenos en Colombia

Tiene una fuerte presencia en el


mercado de equipo original de
Colombia y la Comunidad Andina

Es el principal jugador en el
mercado de reposicin de frenos
en Colombia

A raz del moderado potencial de


crecimiento en el mecado local y
aprovechando su conocimiento
del consumidor final, ha venido
desarrollando una estrategia
exportadora

EJEMPLOS
SELECCIONADOS
Enfoque

Resultados/Impactos

Ventas
US$, millones

Innovacin
Se ha destacado por el
desarrollo de productos
adaptados a topografas como la
colombiana
Ha desarrollado convenios de
asistencia tcnica con varios de
los principales proveedores
mundiales, como Bosch, Aisin o
Bendix
Cuenta con su propio centro de
Ensayos e Investigaciones (CEI),
acreditado para servicios de
ensayo y calibracin
Gestin comercial
Adquiri al distribuidor Marathon
en EE.UU., con el fin de ampliar
su capacidad de distribucin y
acceso al cliente final. Se ha
enfocado, entre otros, en atender
flotas comerciales cuyo perfil de
uso se adapta a las
caractersticas del producto y se
beneficia del servicio postventa

FUENTE: Pgina de internet; entrevistas; Informes de prensa; BPR asociados; Anlisis equipo de trabajo

17%

2005
2006
Exportaciones
US$, millones
28%

2000

2005

2007

2007

Emple a alrededor de 700


personas en 2007
Exporta el 40% de su
produccin, principalmente a
EE.UU. y Amrica Latina.
Tambin comercializa sus
productos en Europa y frica

McKinsey & Company

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Anexos

Validacin documento, equipo de trabajo y comit sectorial

Visin pas

Priorizacin de iniciativas

Detalle Proyectos Bandera

Iniciativas Transversales

Listado de las principales certificaciones, normas y homologaciones


requeridas

Casos de xito en Colombia

Modelo de Implementacin

Listado de principales entidades u organizaciones a cargo


de la regulacin del sector en Colombia

Plan de promocin

Ejemplos utilizados para valor estimado de inversin

Caso de desarrollo de Mxico

Efectos de las crisis financiera y de la industria automotriz en el sector

Glosario
McKinsey & Company

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El modelo de implementacin de cada iniciativa debe alinearse


con sus caractersticas y nivel de complejidad
Aspectos crticos a definir
Liderazgo

Recursos
disponibles
(tiempo)

Control y
seguimiento

Qu recursos en talento humano se requieren de empresas,

universidades, centros de investigacin y sector pblico?


Cul es la dedicacin de tiempo requerida para cada uno?

Quin ser el responsable de desarrollar las actividades?


Cul y cmo ser el mecanismo de seguimiento y control?
Cules sern las consecuencias por cumplir, o no, las metas?

Financiacin

Beneficios para
miembros

Quin debe ser el lder natural?


Quin puede influenciar ms efectivamente el resultado?

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

Cuntos recursos se requieren para ejecutar las iniciativas a travs


del tiempo? Cunta es la inversin necesaria para desarrollar los
proyectos que resulten de las iniciativas?
Quin los financiar? Sector pblico? Sector privado? Mixto?
Cules son los beneficios para los participantes?
Cul es el nivel de complejidad? Estn alineados los intereses de
todos los participantes?
McKinsey & Company

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A nivel sectorial se debe trabajar principalmente en conformar y fortalecer


el equipo de trabajo y la financiacin
5/50

Para la implementacin % Respuesta


el sector cuenta con:
afirmativas

Liderazgo?

Recurso
econmico?

Comentarios

80

Equipo de
trabajo?

Participacin/
respuestas

En este momento el sector tiene capital


humano para seguir haciendo lo que ha
venido haciendo pensando en estrategias
de futuro se requiere personal altamente
formado y capacitado

80

20

Capacidad de
coordinacin?

80

Compromiso?

80

El sector por si solo NO tiene la capacidad


para la implementacin del programa. Pero
con la participacin decidida del Estado y
sus Instituciones clave, permiten el
apalancamiento necesario para poderlo
realizar.

FUENTE: Resultados Encuesta Validacin; Tamao de muestra: 5, Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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La implementacin de la estrategia del sector se realizar con base


en la estructura operativa definida por el Programa de Transformacin
Detallado a continuacin
Productiva
Comit Directivo de Implementacin de la Transformacin Productiva Responsable de:

Comits operativos para cada sector

Definir metas
Realizar seguimiento
semestral
Brindar apoyo a alto
nivel

BPO/IT

Cosmticos
y productos
de aseo

Turismo de
salud

Autopartes

Responsable de:
Realizar seguimiento
trimestral
Ejecutar planes de
accin

Equipo de
trabajo

Sector

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

Energa
elctrica

Industria
grafica

Textil
diseo
confeccin
y moda

Responsables de la
ejecucin de
iniciativas

privado
Sector
publico

McKinsey & Company

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Para la implementacin de las iniciativas se sugieren


diferentes modelos de implementacin entre el sector
pblico y el privado
Liderazgo
A

Descripcin de grupo de implementacin

Caractersticas de iniciativas
donde aplica

Ejemplos

Gerentes de Programa de
Transformacin Productiva lideran
iniciativas y movilizan entidades pblicas
pertinentes con base en lineamientos
definidos por Comit Operativo
Apoyo de gremios del sector

Decisiones de iniciativas pueden


ser tomadas o coordinadas
exclusivamente por entidades
gubernamentales

Iniciativas de
Recursos
Humanos y
Marco Normativo

Gerentes del sector privado lideran


iniciativas con su equipo con base
lineamientos definidos por Comit
Operativo
Apoyo de entidades pblicas relevantes

Implementacin de la iniciativa no
requiere del aval del sector pblico
(aunque si debe contar con su
apoyo)

Iniciativas de
Fortalecimiento de la
Industria y Promocin
Homologar reglamento
tcnico nacional
Capacitar personal en el
exterior
Optimizar logstica

Nivel de complejidad de iniciativa

Liderado por gerencia


de transformacin
productiva - MCIT

Lideradas por
agremiacin que
representa al sector
privado

Requiere un equipo
contratado para estas
iniciativas especficas

(1)

NO EXHAUSTIVO

Al menos durante la fase inicial

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

Implementacin liderada por equipo con


dedicacin exclusiva a iniciativa. Equipo
debe:
Tener dedicacin de tiempo
completo(1)
Ser reconocido en sector
Tener capacidad de tomar
decisiones
Equipo debe seguir lineamientos
establecidos por Comit Operativo
Lder puede ser contratado o ser
miembro de empresa/ gremios del
sector que deje sus responsabilidades
actuales

Magnitud y complejidad de
iniciativa requiere de recursos con
dedicacin exclusiva para su
implementacin

Estudiar alternativa de
ensamble para
exportacin
Desarrollar especializacin tecnolgica
(biocombustibles, gas,
elctricos, etc)
Identificar partes
competitivas mediante
un benchmark
Crear y/o consolidar
clusters
Crear y/o fortalecer
centros de I+D+i

McKinsey & Company

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La estrategia del sector cuenta con 12 iniciativas lideradas por el sector


pblico, 8 por el privado y 5 por equipo independiente (1/2)
Iniciativas
Modelo de
implementacin
sugerido

Recursos Humanos
1

Marco Normativo
4

10

11

12

Nivel de complejidad de iniciativa

Text

Liderado por
gerencia de
transformacin
productiva - MCIT

B
Lideradas por
agremiacin que
representa al sector
privado
C

Liderado por
equipo contratado

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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La estrategia del sector cuenta con 12 iniciativas lideradas por el sector


pblico, 8 por el privado y 4 por equipo independiente (2/2)
Modelo de
implementacin
sugerido

Fortalecimiento de la industria
13

14

15

16

17

Promocin
18

19

20

21

Infraestructura
22

23

24

25

Nivel de complejidad de iniciativa

Liderado por
gerencia de
transformacin
productiva MCIT

B
Lideradas por
agremiacin que
representa al
sector privado

Liderado por
equipo
contratado

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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Perfil del equipo de trabajo del da a da

Profesional de Administracin de Empresas, Economa, Ingeniera Industrial, o Carreras Afines,


con experiencia de al menos cinco aos en temas de desarrollo empresarial
Logros profesionales/acadmicos destacados que acrediten una trayectoria exitosa
Perfil empresarial, con conocimientos del sector y preferiblemente con experiencia en procesos
asociativos.
Habilidades de liderazgo, motivacin, trabajo en equipo, inteligencia y presencia que le permitan
ganar el respeto y confianza de los empresarios y otros actores de la cadena a trabajar a la que
servira
Habilidades de comunicacin, que sirva como interlocutor entre el sector privado y pblico, para lo
cual debe comprender las interrelaciones del sector, las polticas nacionales relacionadas con la
actividad productiva y trabajar de la mano con las entidades lideres del sector
Capacidad de coordinacin con entidades del Gobierno encargadas de la regulacin y apoyo a la
cadena de valor del sector
Facilidad para realizar trabajo de campo permanente, capacidad para verificar y cautivar a los
interesados y hacerle el seguimiento a cada iniciativa

Gerente Sectorial
Privado

Gerentes equipos
Estrategia y
Cluster

Profesional en Ingeniera o Administracin de Empresas, con perfil administrativo y con experiencia


de al menos cinco aos en la industria automotriz
Logros profesionales que acrediten una trayectoria exitosa en este tipo de esfuerzos
Perfil empresarial, preferiblemente con conocimientos del sector o de desarrollo de iniciativas de
este tipo
Habilidades y experiencia en gestin de proyectos

Analistas

NO EXHAUSTIVO

Profesional de Administracin de Empresas, Economa, Ingeniera Industrial, o Carreras Afines,


con experiencia de al menos dos aos en temas de desarrollo empresarial
Capacidad de resolucin de problemas analticos
Anlisis y entendimiento del sector y los diferentes actores involucrados en el proceso
Habilidades de comunicacin y de trabajo en equipo, que entienda las diferentes necesidades de
los actores del sector pblico y privado

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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El comit sectorial debe enfocarse en discutir como implementar las


iniciativas de acuerdo a su importancia estratgica para el sector

Iniciativa

Impacto si slo se
implementa esta iniciativa

Pueden definir el
futuro del sector

Promover alternativas para el


ensamble enfocado en la exportacin

Alto

Deben realizarse
independientemente
del futuro del sector

Identificar las partes que pueden ser


competitivas mediante un benchmark

Medio

Desarrollar servicios compartidos


(Clster automotriz)

Todas las dems iniciativas

Deben realizarse
slo si el sector es
viable

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

Bajo

McKinsey & Company

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Anexos

Validacin documento, equipo de trabajo y comit sectorial

Visin pas

Priorizacin de iniciativas

Detalle Proyectos Bandera

Iniciativas Transversales

Listado de las principales certificaciones, normas y homologaciones


requeridas

Casos de xito en Colombia

Modelo de Implementacin

Listado de principales entidades u organizaciones a cargo


de la regulacin del sector en Colombia

Plan de promocin

Ejemplos utilizados para valor estimado de inversin

Caso de desarrollo de Mxico

Efectos de las crisis financiera y de la industria automotriz en el sector

Glosario
McKinsey & Company

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Principales entidades que regulan el sector en Colombia

Entidades

Ministerio de Comercio, Industria y Turismo: Normatividad de


comercio exterior

Ministerio de Transporte: normas de circulacin, regulacin de


parque automotor

Ministerio de Vivienda y Medio ambiente: ambientales

DIAN: Normatividad arancelaria

Convenio Automotor Andino: Reglas de origen e integracin local

Icontec: certificaciones de calidad

FUENTE: Entrevistas; Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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Anexos

Validacin documento, equipo de trabajo y comit sectorial

Visin pas

Priorizacin de iniciativas

Detalle Proyectos Bandera

Iniciativas Transversales

Listado de las principales certificaciones, normas y homologaciones


requeridas

Casos de xito en Colombia

Modelo de Implementacin

Listado de principales entidades u organizaciones a cargo


de la regulacin del sector en Colombia

Plan de promocin

Ejemplos utilizados para valor estimado de inversin

Caso de desarrollo de Mxico

Efectos de las crisis financiera y de la industria automotriz en el sector

Glosario
McKinsey & Company

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El plan de promocin del sector para la inversin extranjera involucra al


gobierno y sector privado, a partir de la propuesta de valor definida

Etapas

Interaccin
con el
inversionista

Contacto
Inicial

Propuesta
detallada y
negociacin

Decisin de
inversin

Asistencia en

Seguimiento

Re-inversin

Propuesta
de valor

Anlisis de
Portafolio de
partes
competitivas

Plan para
inversiones y
oferta de
servicios en
cluster

prefactibilidad de
potenciales
jugadores
Ronda de
promocin con
base en
propuesta de
valor y plan
preliminar de
incentivos
Invitacin a
inversionistas a
presentar
propuesta y
condiciones

Envo de

informacin
detallada
Visita al sitio
propuesto
Visitas a
proveedores
Asistencia en
la planeacin

estudio de
factibilidad
Propuesta de
incentivos que
apalanque la
propuesta de
valor
Involucramiento de altos
entes para
motivar decisin

con
inversionista
para verificar
satisfaccin y
cumplimiento
mutuo de
compromisos
Eliminacin de
barreras
adicionales a la
implementacin

Atraccin de

nuevos
inversionistas
(p.ej.: Tier 1,
industrias
complementar
ias al cluster)
Estimular
inversiones
adicionales
por parte de
inversionistas
existentes

Este proceso es aplicable para la atraccin del ensamble y de proveedores Tier 1


La coordinacin entre el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, Proexport, el Sector Privado
es fundamental durante todo el proceso

FUENTE: Anlisis MGI; Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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Para promocionar las exportaciones de vehculos y autopartes,


Colombia debe seguir una estrategia pull apalancndose en los programas
NO EXHAUSTIVO
existentes
Dependiendo del potencial de mercado
para Colombia . . .

Potencial

Mercados(1) Caracterizacin

Alto
(Mercados
prioritarios)

Medio

Bajo

(1)

. . . el sector puede seguir diferentes


estrategias de promocin

Posibles acciones

Mercado atractivo por tamao y


potencial de crecimiento
Productos / servicios locales
actualmente ofrecidos en dichos
mercados

Mercados con atractivo medio


Productos colombianos son
competitivos en algunos nichos o
el potencial de crecimiento es bajo

Grandes mercados con


oportunidades pequeas de nicho
Potencial de negocios espordicos
y no continuos
Potencial de alianzas en el largo
plazo y atraccin de inversiones
Relevancia de la gestin de
acuerdos comerciales

Oficina de representacin con personal


local para: (i) mantener relacin con
potenciales compradores, (ii) identificar
oportunidades
Coordinacin con Proexport
Contratacin de terceros locales que
impulsen productos nacionales
Alianza con Proexport para usar sus
recursos para: (i) desarrollar clientes, (ii)
identificar proveedores, (iii) oportunidades
de negocio
Contratacin de terceros locales que
impulsen productos nacionales
Contratar terceros con esquema de pago
que incluye componente fijo ms
comisin de xito por identificacin de
negocios
Abogados
Empresarios locales
Centros de distribucin

No se considera a Ecuador o Venezuela como mercados prioritarios para promocin debido a restricciones comerciales

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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Anexos

Validacin documento, equipo de trabajo y comit sectorial

Visin pas

Priorizacin de iniciativas

Detalle Proyectos Bandera

Iniciativas Transversales

Listado de las principales certificaciones, normas y homologaciones


requeridas

Casos de xito en Colombia

Modelo de Implementacin

Listado de principales entidades u organizaciones a cargo


de la regulacin del sector en Colombia

Plan de promocin

Ejemplos utilizados para valor estimado de inversin

Caso de desarrollo de Mxico

Efectos de las crisis financiera y de la industria automotriz en el sector

Glosario
McKinsey & Company

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Los proyectos de clusters automotrices normalmente


requieren inversiones de gran escala
US$ Millones
La ciudad automotriz de Tangier en
Marruecos incluy inversiones en
entrenamiento e incentivos estatales(1)

Entrenamiento

Incentivos

Servicios (moldeado)

El Cluster de Baja California defini un


plan de inversiones de infraestructura
industrial(2)

Parques
Industriales

20

85

Plantas
Tier 1
Proyectos
Materias Primas

Proyectos
I+D
Logstica

Total

(1)
(2)

109

NO EXHAUSTIVO

100
20
35
10

Programa
industria pesada

30

Total

195

Plan de inversiones estimado 2006, primer horizonte estratgico


Plan de inversiones estimado 2004

FUENTE: Cluster de Baja California, Entrevistas con expertos, Anlisis McKinsey

McKinsey & Company

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La inversin requerida para desarrollar las iniciativas depender del


alcance definitivo
US$

Iniciativas de Recursos Humanos


Iniciativas

2 Capacitacin en I+ D + i

FUENTE: McKinsey, Anlisis equipo de trabajo

Valor estimado

Racional

Becas:
Profesionales: 2,000
4,000 / estudiante
ao
Maestras y
doctorados en
exterior: 40,000
70,000 / estudiante ao

Rango promedio en matrcula


anual en ingeniera elctrica

Rango promedio en matrcula


anual en ingeniera elctrica

Costo de programas
locales: $600 800 por
asistente

Rango promedio en matrcula


anual en ingeniera mecnica

McKinsey & Company

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La inversin requerida para desarrollar las iniciativas depender del


alcance definitivo
US$

Iniciativas de Fortalecimiento de la Industria


Iniciativas

Valor estimado

13 Proyectos de especializacin

US $3-5 millones por


proyecto

Optimizacin logstica
25

US $ 2,000,000
inversin inicial de
puesta en marcha

FUENTE: Cluster Baja California, CONPES 3316 , Anlisis McKinsey, Anlisis equipo de trabajo

Racional

Costo de desarrollo de vehculo


limpio en Baja California

Inversin estimada para Zona


Logstica de Santa Marta
(CONPES 3316)

McKinsey & Company

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Existen dos estudios de carcter crtico para el sector

ESTIMADO

Prefactibilidad del ensamble


Actividades clave del estudio

Benchmark de partes
Actividades clave del estudio

Realizar estudio de benchmarking detallado


considerando:
Dimensiones de costo (p.ej. Mano de obra)
Dimensiones estratgicas (p.ej. Mercado local)
Mercados objetivo
Pases competidores

Medir el impacto de iniciativas para cierre de brechas


(p.ej. reduccin de costos logsticos por cluster) sobre la
competitividad de las partes existentes y potenciales

Clasificar las partes para desarrollar en el corto,


mediano o largo plazo

Realizar estudio de prefactibilidad para identificar la


viabilidad de las estrategias identificando:
Potencial de demanda en el mercado local y
exportador (incluyendo elasticidad de precios)
Requerimientos de partes locales e importacin de
partes (incluyendo CKD)
Requerimientos para la infraestructura de
ensamble, tanto para mercado local como
exportador (p.ej.: Capacidad, ubicacin)
Interdependencias con otros sectores de la
cadena
Requerimientos de talento humano, desarrollo
tecnolgico e infraestructura de produccin
Requerimientos de poltica estatal (regulacin,
incentivos, etc.)
Posibles ensambladores en capacidad de
desarrollar dicho modelo

Rango de presupuesto estimado

Estudios de factibilidad de gran escala pueden


alcanzar el rango de US $ 5,000,000 - $10,000,000
(p.ej. Metro de Bogot)
Rango estimado: US$ 500,000 1,000,000 (equipo
de expertos contratado por 6 meses)

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

Rango de presupuesto estimado

Estudios tcnicos de mercadeo estn en el rango de


US $ 5,000 - $20,000 dependiendo del mercado
objetivo y tipo de producto

Rango estimado: US$ 100,000 200,000 (equipo


tcnico contratado por 3 meses)

McKinsey & Company

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En la creacin de un nuevo centro de I+D+i, los costos operacionales


promedio ascienden a ~US$12.2 millones con inversiones para ponerlo en
funcionamiento por ~US$6.8 millones
Centros de I+D+i con ~150 ingenieros (260,000 horas /
ao)
Desagregacin de costos recurrentes ndice

18-22
8-12

50-55

Ingenieros

Administracin

<1

8-12

5-10

RelacionTI(1)
ados a
personal
(p.ej. Viajes)

Alquiler /
Oficina

Otros
servicios

Total

Costos
anuales
entre
US$10.8 y $
13.6
millones

Desagregacin de inversin inicial ndice


8-12
Inversin
entre US$
5.4 y 8.2
millones

25-35
10-20
Contratacin

40-50

Entrenamiento(2) Sobre-contratacin Oficinas / Otros(3)

Total

Costos recurrentes de TI, costos amortizados de TI no recurrente (en perodos de 5 aos)


Costos directos e indirectos de entrenamiento
(3)
Incluyendo servicios de consultora
(1)
(2)

FUENTE: Anlisis McKinsey

McKinsey & Company

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Por ejemplo, el desarrollo de TI Pharma requiri una inversin estimada de


US$ 12 millones
2007, US$ Miles
La inversin requerida para desarrollar TI
Pharma asciende a US$ 12 millones. . .

Pre-operativos

CAPEX (06-07)
Inversin

. . . y sus costos operaciones ascendieron a


US$15.9 millones de dlares en 2007

Personal
de Investigacin

2,604

Materiales
de investigacin

3,345

12,839

850

Personal
administrativo

1,769

Educacin

122

Generales
y administrativos

287

Total

15,869

En 2007, TI
Pharma
contaba con
250
investigadores

5,949

Realizada (06-07)
Inversin

por realizar (>08)

6,212

Total

12,161

FUENTE: Estados Financieros 2007 TI Pharma, www.oanda.com; Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

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. . . el cual ha sido financiado con aportes del gobierno,


la academia y la industria
2007, US$ Miles
Aportes

Gobierno

Anticipos

8,648

50%

Total inversin

13,385

83%

28%

2,795 17%

Academia

3,829 22%

0%

Total

17,261

Industria

4,783

% total

16,180

22,033

7,579

66%

23%

3,829 11%

33,441

Modelo de inversin compartido:


50% Gobierno
25% Academias
25% Industria
FUENTE: Estados Financieros 2007 TI Pharma, www.oanda.com; Anlisis equipo de trabajo

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Anexos

Validacin documento, equipo de trabajo y comit sectorial

Visin pas

Priorizacin de iniciativas

Detalle Proyectos Bandera

Iniciativas Transversales

Listado de las principales certificaciones, normas y homologaciones


requeridas

Casos de xito en Colombia

Modelo de Implementacin

Listado de principales entidades u organizaciones a cargo


de la regulacin del sector en Colombia

Plan de promocin

Ejemplos utilizados para valor estimado de inversin

Caso de desarrollo de Mxico

Efectos de las crisis financiera y de la industria automotriz en el sector

Glosario
McKinsey & Company

Desarrollo de la industria
automotriz de Mxico como
una plataforma de exportacin

CONFIDENTIAL AND PROPRIETARY


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Resumen ejecutivo
La experiencia mexicana es una buena ilustracin de la importancia de definir una
visin estratgica para el sector automotriz a partir de la cual desarrollar una poltica
sectorial

Mxico tiene ventajas naturales para exportar a EE.UU. que lo hacen relevante dentro
de las cadenas productivas de la industria. Mxico tiene una amplia base de recursos
humanos de bajo costo relativo para manufactura. Adicionalmente, su proximidad a EE.UU.
le permite exportar a este mercado por tierra a un bajo costo. Finalmente, el tamao del
mercado local lo hace an ms atractivo para invertir en ensamble local.

Mxico ha desarrollado una visin de exportador a EE.UU., apalancando la inversin


extranjera y las polticas estatales. Incluso antes de NAFTA, las ensambladoras globales
han aprovechado a Mxico dadas sus ventajas. La inversin extranjera ha tenido efectos
positivos sobre el sector, como se evidencia en el perodo de transicin hacia NAFTA. El
gobierno ha actuado como catalizador ofreciendo incentivos e inversiones para desarrollar
las cadenas productivas del sector. As mismo, la poltica comercial ha estado orientada a la
integracin comercial con NAFTA. Actualmente, Mxico contina gestionando acuerdos para
integrarse comercialmente con los mercados globales.

Mxico tambin ha cometido algunos errores en el desarrollo de su estrategia. Por


ejemplo, se subestim la importancia de algunas inversiones o incentivos de carcter no
financiero. La disponibilidad de talento calificado para cargos gerenciales tambin ha
generado dificultades. La estrategia de competencia entre estados para atraer la inversin
no necesariamente ha generado beneficios para el pas.

McKinsey & Company

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Mxico est posicionado como un exportador integrado


a NAFTA en la cadena automotriz global
Ejemplo
EE.UU.
Trada

Mercado
autocontenido

Unin
Europea

Brasil

China

Mxico
Exportador
integrado

Caractersticas

Japn

India

Corea
del Sur
Polonia

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

EJEMPLOS
SELECCIONADOS

Gran escala, estabilidad del mercado


Capacidad exportadora altamente desarrollada con alcance global
Consumidores sofisticados que demandan alto valor, variedad e
innovaciones de producto
Diferenciacin de productos e innovaciones para reducir costos
originadas en estos mercados
Mercado local grande de alto crecimiento, atractivo para ensamble
local
Histricamente un importador de tecnologa de segunda o tercera
generacin
Polticas pblicas generalmente orientadas al desarrollo del mercado
local
Potencial generador de nuevos desarrollos tecnolgicos
Escala y ventajas en costos que permiten la exportacin
Proximidad o bajo costo relativo para acceso a mercados de
Trada (ventaja logstica)
Polticas pblicas orientadas a la integracin comercial con los
mercados objetivo
Capacidad de convertirse en exportador global
Mercado local puede potenciar el ensamble
McKinsey & Company

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La industria automotriz mexicana ha evolucionado hacia un rol de


exportador integrado hacia EE.UU. y Canad
Promocin de
exportaciones
1977-89

Sustitucin de
importaciones 1962-76
Factores
externos

Altos requerimientos de
contenido local
Cero importaciones
Proveedores locales

Se mantiene prohibicin a
importaciones
Balance comercial estricto
entre importaciones y
exportaciones, incluyendo
importacin de partes y
ciertos flujos de capital

Liberalizacin temprana
1990-93

Dinmica de
la industria

Desempeo

Plantas de ensamble con


tecnologa desactualizada
Efectos de derrame dan
origen a industria de partes
local

Vehculos de baja calidad y


altos costos de produccin
relativos a contrapartes
forneas

FUENTE: Anlisis McKinsey

Ensambladoras comienzan a
construir plantas en el norte
de Mxico
Tecnologa actualizada en
plantas de motores contrasta
con plantas de ensamble de
los aos 60

Mercado protegido mantiene


la productividad muy por
debajo de estndares de
EE.UU.

Transicin a NAFTA
1994-2003

Limitadas importaciones de
vehculos nuevos
Levantamiento gradual de
requerimientos de balance
comercial
Reduccin en requerimientos de
contenido local, exportaciones
virtualmente exentas
Reduccin de aranceles en
autopartes y componentes;
eliminacin de obligacin de
comprar ciertos componentes
de proveedores locales

OEMs concentran las


importaciones en carros de lujo
con altos mrgenes
OEMs mejoran la calidad de
modelos domsticos

Mejoras en productividad, al
prepararse las OEMs para
NAFTA y un mercado ms
competitivo

NAFTA reduce los aranceles


y requerimientos contenido
local y compensacin
comercial, a ser eliminados
en 2004 pero
reemplazados con
requerimiento de contenido
regional
Tratados similares con
Latinoamrica, Europa y
Asia

Varios nuevos entrantes al


mercado por medio de
importaciones; algunos
construyen pequeas plantas
OEMs veteranas invierten en
expansin de capacidad y
mejoras en plantas existentes
OEMs reducen el nmero de
modelos domsticos para
tener economas de escala
Aumentos dramticos en
calidad y productividad
Derrame positivo a
proveedores Tier-1;
proveedores Tier-2 y Tier-3
continan relativamente ms
dbiles
McKinsey & Company

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Mxico est posicionado como uno de los 10 principales productores de


vehculos del mundo
TACC

Produccin total de vehculos 1995-2008


Miles de vehculos (particulares y comerciales livianos)

Comparacin de produccin con otros pases, 2008


Puesto

Pas

Japn

EE.UU.

China

Alemania

1.500

Corea del S.

1.300

Francia

1.100

Espaa

900

Canad

700

Brasil

10

Mxico

2.300
+15%

2.100

-5%

1.900
1.700

+15%

'95 '96 '97 '98 '99 '00 '01 '02 '03 '04 '05 '06 '07 '08

FUENTE: Global Insight; AMIA; Anlisis McKinsey

Volumen de produccin
Millones de unidades
10.1

McKinsey & Company

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Mxico ha desarrollado su visin exportadora apalancando


sus ventajas naturales
A partir de sus ventajas naturales

Mxico ha desarrollado una poltica


para posicionarse como exportador

Ventaja laboral
Mxico tiene una ventaja en costos
laborales, con salarios anuales de
US$ 7000 en promedio y alta
disponibilidad de trabajadores para
cargos operativos

4 Efectos de la inversin extranjera


Mxico ha sido destino de la inversin extranjera
an antes de la entrada en vigor de NAFTA
Uno de los efectos principales ha sido el
aumento en productividad y calidad del sector

Ventaja logstica
La proximidad de Mxico a EE.UU. le
permite realizar exportaciones por
tierra a costos muy competitivos
El sector automotriz en Mxico se ha
organizado en clusters para aprovechar
dichas ventajas

5 Incentivos del gobierno


Los estados mexicanos tienen una propuesta
agresiva de incentivos para atraer la inversin
extranjera
Se han realizado adicionalmente inversiones en
infraestructura para apalancar la ventaja
logstica

Mercado interno
El mercado mexicano supera el milln
de unidades, siendo el decimoquinto en
el mundo. Esta escala por s sola
justifica la construccin de plantas

6 Gestin de acuerdos comerciales


Mxico ha orientado su poltica comercial hacia
la integracin regional en el NAFTA
Se han gestionado acuerdos comerciales para
tener acceso preferencial a 43 mercados en el
mundo

FUENTE: Anlisis McKinsey

McKinsey & Company

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1 Mxico tiene ubicaciones atractivas en costo y disponibilidad

de mano de obra

Ubicaciones
ms
atractivas

2007

Salarios
US$/ ao
7,000+

Puebla
Aguascalientes

Buenas
ubicaciones

Coahuila
Veracruz
Distrito
Federal

Chihuahu
a
6,0007,000

Sonora/
Hermosillo

Quertaro
Jalisco/
Guadalajara

Estado de
Mxico
Nuevo Len/
Monterrey

<6,000
Durango
Baja

Media

Alta

(10,000-20,000)

(20,000-70,000)

(70,000-200,000)
Disponibilidad de
trabajadores

FUENTE: Encuesta Industrial Mensual Mxico; Anlisis McKinsey

McKinsey & Company

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1 Mxico posee una buena oferta de talento profesional

Graduados por ao:

en sus principales ciudades

Ingeniera

Nmero de personas, miles, 2007

2.6

3.8

4.2

3.2

Chihuahua

Hermosillo

Administracin

Saltillo (Coahuila)

Poblacin empleada
con grado universitario

248.7
R

326.3
285.4

3.1

Ranking

4.3

Monterrey
5.8

8.4

423.7

Aguascalientes
1.6

0.8
2

106.7
3

Guadalajara 659.5
14.2
6.2

Veracruz
6.8

2,856.5
Mexico DF
45.9
24.3

FUENTE: Asociacin Nacional de Universidades e Instituciones d Educacin Superior (ANUIES);


Instituto Nacional de Estadstica Geogrfica e Informtica (INEGI)

593.0
6.4

Puebla
4.5

7.4

391.4

McKinsey & Company

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2 Mxico tiene una ventaja logstica natural dada su cercana y

conectividad por tierra con EE.UU.


Los principales centros industriales de Mxico estn conectados con
EE.UU. por vas principales

de manera que la mayora de exportaciones


se envan por carretera

Principales autopistas y corredores comerciales entre


Mxico y EE.UU.

Simulacin de transporte puerta a puerta a EE.UU. Puerto de


destino: Savannah, GA; destino: Pittsburgh, PA(1)
US$, 2007
0%

24%

69%

114%
$6,452

Costo de

Oportunidad
Flete en $3,753
$3,020
Costo del
$175
Destino
$1,100
Flete

$5,104

Costo del

C. Juarez
Chihuahua

Laredo
Monterrey
Saltillo
Queretaro
Mexico

Guadalajara
Manzanillo

Lazaro Cardenas

Costo del

$2,845
Martimo
Flete en
Origen

Ciudad de
origen:

$1,271
$1,100

120%

124%

$6,643

$6,748

$1,184

$1,315

$1,100

$1,100

$3,967

$4,113

$392

$220

$1,100

$2,841

$3,891

$550

$190

$1,585
$280

Ciudad de Mxico, Paris,

Sel,

Beijing,

Mxico

Corea
del S.

China

Tiempo de
Entrega (das):

Sao Paulo, Tokio,


Francia Brazil
Japn

18

14

29

27

30

(1) Contenedor de 40 pues (FEU)

FUENTE: IMCQ; SCT; NASCO; Anlisis McKinsey

McKinsey & Company

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2 La industria ha desarrollado clusters automotrices en los estados del

Norte y Centro de Mxico para aprovechar la ventaja logstica


Principales sitios de produccin de OEMs y proveedores en Mxico Principales clusters
Mexicali

Ciudad Jurez

Tijuana

Saltillo/Ramos Arizpe

Hermosillo
Chihuahua

Monterrey area

1 rea de Ciudad de Mxico


Ford (Cuautitln)
Chrysler (Toluca)
GM (Toluca)
BMW (Toluca)

San Luis Potosi

Magna (Toluca)
Daimler (Tianguistenco)

Aguascalientes

Queretaro

2 Saltillo/Ramos Arizpe
Chrysler (Saltillo)
GM (Ramos Arizpe)
Bosch (Saltillo)

Silao
Guadalajara

rea de Cuidad de Mxico

Puebla

Magna (Saltillo)
3 Hermosillo
Ford
Magna
4 Puebla
Volkswagen

5 Aguascalientes
Nissan
Valeo
Bosch

Magna

FUENTE: CRA; HBS; CSM Worldwide, Anlisis McKinsey

McKinsey & Company

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2 El desarrollo de clusters se ha hecho a travs de megaproyectos

de inversin con participacin privada y estatal

EJEMPLO

Inversin mayormente estatal

Plan de Inversiones del Cluster de Baja California, 2004


Tijuana

Mexicali

Ensambladora ancla: Toyota


Empleos: 12600 (2004)
Entidades:
Secretaria de Economa
Gobierno del Estado de Baja
California
Consejo de Desarrollo
Econmico de Tijuana A.C.
Producen (Centro de Inteligencia
Estratgica)
Universidad Autnoma de Baja
California

Programa

Inversin US$
Millones

Sistema de autopistas

N/A

Sistema de ferrocarril

N/A

2 parques industriales

50 c/u

Sistema de puertos

N/A

Universidad automotriz

Centro I+D

Consolidador de partes

20

Proyecto de vehculo limpio

Miniplanta de aceros

20

Incubadora de pequeas
empresas

Manejo de ciclo de vida

Nuevas plantas de Tier 1

20

Planta de remanufactura

Programa de metalmecnica

Programa de plsticos

Programa de electrnicos

Programa de cadenas de
suministro

N/A

Equipo de trabajo para promocin N/A


Fondo automotriz
Programa de industria pesada

FUENTE: Cluster Automotriz Baja California, Anlisis McKinsey

5
30

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2 Actualmente Mxico posee una base atractiva de proveedores de

autopartes en los principales clusters


Motores y componentes

Baja California/Tijuana

Plsticos y fibras
Componentes antifriccin

Sonora/Hermosillo

Partes elctricas y electrnicas


Frenos y suspensiones

Coahuila/
Saltillo, Torreon

Interior y exterior
Estampados
Otros
Nuevo Leon/
Monterrey

Guanajuato

Ensamble y partes
Base extensiva de partes
Base limitada de partes
Sin actividad

Jalisco/
Guadalajara

Distrito Federal /
Estado de Mxico

FUENTE: Asociacin de Parques Industriales, Anlsis McKinsey

Mayor concentracin en
Jalisco/Guadalajara
Ciudad de Mxico
Estado de Mxico
Puebla
Nuevo Leon/Monterrey
Coahuila/Saltillo, Torreon
Sonora/Hermosillo
Baja California/Tijuana
Guanajuato

Puebla

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3 El mercado mexicano creci a un ritmo del 7% antes de la crisis,

alcanzando una escala atractiva en el contexto mundial


Tamao del mercado 2001-08*
Miles de vehculos

Tamao comparado con otros pases, 2008(1)

Puesto
7%

El mercado mexicano presenta aos con alto


crecimiento (>10%) as como perodos de
estancamiento generalmente atados a los ciclos
econmicos de EE.UU., y se espera que crezca a
un ritmo sostenido de 2% despus de la crisis
(1)

TACC

Pas

Tamao de mercado
Millones de unidades

EE.UU.

China

Japn

Alemania

3.3

Rusia

3.0

Brasil

2.7

Francia

2.5

Reino Unido

2.4

Italia

2.4

10

India

13.2
8.6
5.0

1.7

:
15

Mxico

1.0

Particulares y comerciales livianos

FUENTE: Global Insight; Anlisis McKinsey

McKinsey & Company

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4 Mxico ha experimentado un aumento sostenido en sus inversiones

para manufactura y ensamble


Los flujos de inversin extranjera directa se han
mantenido positivos en los ltimos aos
Inversin extranjera directa (IED) manufactura
US$ Miles de millones

Las inversiones vienen principalmente de los EE.UU. y se


dirigen hacia los sectores de maquinaria y equipo
IED por sector
%
100
44

12%

Maquinaria y equipo
Alimentos y bebidas
Qumicos
Otra manufactura

IED en manufactura

2001

02

03

04

05

06

07

El sector de manufactura recibe


alrededor del 50% de la IED en
Mxico

FUENTE: Secretara de Economa, Junio 2008, Anlisis McKinsey

IED total por pas de origen


%

Unin Europea

Otros

56 EE.UU.

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4 En el sector automotriz la entrada de ensambladoras a Mxico

se ha venido dando desde antes de NAFTA


Jaguar
Land Rover

Ventas
Ventas

Ford

GM

Peugeot
Audi
Porsche

Quinto Decreto
Automotriz libera
las importaciones

Chrysler(1)

Nissan(2) VW

Honda

Daimler-Benz

BMW

1930s

1940s

1950s

1960s

VW

Ensamble
Ensamble

1970s

Daimler-Benz
Nissan

Ford

(1)
(2)

GM

Toyota

1990s

MercedesBenz
BMW

2000s

Toyota

Honda

Chrysler

Fusionada con Daimler/Benz entre 1998 y 2007


Incluye Renault desde 2001

FUENTE: AMIA

1980s

Land
Rover
Seat

MercedesBenz

1920s

Volvo

Daimler/Benz
sale del
mercado por
requerimientos
de contenido
local

Audi

NAFTA entra en
vigencia,
integracin
total en 2004

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4 Las proveedores globales tambin han entrado a Mxico

utilizando cuatro tipos de estrategias


Estrategias de entrada al mercado mexicano

Alianzas con
jugadores
locales
Proveedor de
fabricante
global
Establecimiento de
maquiladora

Independiente

La entrada por medio de alianzas puede ser de dos tipos:


Como proveedor de tecnologa para una empresa ya
establecida
Adquiriendo un jugador local

La tendencia a abastecer de manera global al cliente principal


obliga a los proveedores a establecerse en los pases en los
que se abran nuevas plantas ensambladoras

La mano de obra barata y condiciones fiscales favorables son


aprovechadas por los fabricantes de equipo original para la
elaboracin de sus productos

La entrada a un pas para establecer operaciones sin la


colaboracin de un jugador local requiere de un importante
apalancamiento en capital y prestigio

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4 Entre 1994 y 2000, el aumento en la inversin extranjera

tuvo un impacto significativo en el sector


Impacto
Econmico

Desempeo del sector


durante
IED
IED Madura Incremental
(1990-94)
(94-00)

Impacto IED

Evidencia

Productividad
del sector
(TACC)

Resultados
del sector
(TACC)
Empleo del
sector (TACC)

Proveedores

Impacto en
intensidad
competitiva

7%

11%

++

4%

-3%

15%

4%

++

1%

0%

++

++

FUENTE: McKinsey Global Institute

+ + Altamente positivo
+ Positivo
Neutral
- Negativo
- - Altamente negativo

Rpido crecimiento desde el comienzo de la dcada,


como resultado de la competencia generada por
importaciones y liberacin de precios
Aumento en liberalizacin debido a NAFTA junto con
fuerte crecimiento en el mercado de EE.UU. permiti
aumentar an ms la productividad
El mercado domstico tambin present crecimiento,
aunque las exportaciones tuvieron mayor relevancia
El crecimiento de la produccin fue impulsado por las
exportaciones, gracias a NAFTA y el crecimiento del
mercado de EE.UU.

El empleo declin en los primeros aos, debido a un


mayor ritmo de aumento en productividad vs. aumento
en produccin. A partir de 1994 comenz a recuperarse

Para los proveedores domsticos de partes, la


productividad se redujo a comienzos de los 90s,
luego creci a un 4%

La liberalizacin y entrada de nuevos jugadores aument


la competencia, forzando a los OEM a realizar mejoras en
productividad y calidad. Los mrgenes no se vieron
afectados debido al crecimiento del mercado y utilizacin
de capacidad
McKinsey & Company

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4 La brecha de productividad en el ensamble entre EE.UU.

y Mxico se contina cerrando


Productividad por pas
Horas totales por vehculo
24.11

-8%
22.09

Mexico

U.S.

2007
FUENTE: Harbour Report 2008

-15%

27.22
23.10

Mexico

U.S.

2005
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4 Actualmente las plantas mexicanas de ensamble sobresalen en calidad


J.D. Power 2008, Ecuesta Initial Quality
Basada en vehculos producidos para el mercado de EE.UU.

Encuesta J.D. Power sobre


calidad inicial de los
vehculos

La encuesta tiene en
cuenta 81,500
respondentes
El PP100 mide
defectos y fallas por
100 autos nuevos

Marca

Planta

Mercedes- Sindelfingen/
Alemania
Benz
Toyota

Baja California,
Mexico

Puntaje
Mejor
planta
mundial

Platino
Oro

Toyota

San Antonio,
EE.UU.

Plata

General
Motors

Fairfax II,
Kansa, EE.UU.

Bronce

Mejores
plantas en
Norte y
Suramrica

Planta de Toyota en Tijuana, Baja


California, mejor planta en
calidad inicial de producto en
todas las Amricas
FUENTE: J.D. Power 2008

McKinsey & Company

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5 Los incentivos juegan un rol importante en la atraccin de la inversin

extranjera

EJEMPLO
Ayuda para inversin inicial
Ayuda directa

Ayuda
financiera
indirecta

Aguascalientes

Incentivos no
financieros

% de los costos de
inversin planeados

Exenciones a impuesto de renta


Reduccin impuesto de tierra
Otorgamientos
Reducciones impuesto IETU

Tierra
Instalacin y mejora de
infraestructura local de
transporte
Cooperacin en capacitacin y
educacin
Pagos de renta

Implicaciones para IED

Bsqueda de
apalancar los
incentivos federales
a travs de diferentes
estados

Contacto inicial a
travs de secretaras
de desarrollo
econmico de los
estados elegidos

No hay proyectos
Pequeos, todas
las inversiones que
generan empleo
pueden acceder a los
incentivos

Los proyectos
grandes reciben
incentivos especiales
en negociaciones
uno a uno

Otra sayudas

Ayudas para
generacin de
empleo

Ayudas
operativas

FUENTE: Entrevistas con funcionarios; Anlisis McKinsey

Monto neto por cada puesto de


trabajo generado (p.ej. $500$1000 por plaza)
Ayuda para capacitacin (p.ej.
becas de 3 meses)
Restringidas pero otorgadas caso
a caso

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5 San Luis Potos obtuvo la inversin de GM mediante

EJEMPLO

un conjunto atractivo de incentivos


Estados que compitieron por la inversin

Propuesta ganadora: San Luis Potos (SLP)

Compaa: General Motors


Monto: US$ 650 Millones
Empleos generados: 1,800
Capacidad: 160,000 vehculos
Descripcin: Planta de produccin de Chevrolet
Aveo principalmente para mercado de EE.UU.

Ejemplo de incentivos

Infraestructura: El gobierno acord construir tres


autopistas que conectan a SLP con EE.UU.,
puertos principales y otras ciudades
Lzaro Crdenas Morelia Silao SLP
SLP -Victoria -Matamoros Brownsville TX(1)
Manzanillo-SLP-Tampico-Altamira

Compra de tierras: El gobierno adquiri 350


hectreas para GM del parque industrial Logistik
Free Trade Zone, el precio de esta cantidad de
tierra en esa zona es de US$ 96.2 millones (que
representa el 14.8% de la inversin anunciada por
GM)

Otros beneficios: El gobierno otorg los


beneficios tradicionalmente ofrecidos por otros
estados (becas y capacitacin para empleados, un
representante gubernamental para simplificacin
de trmites y permisos, etc.)

Estados que compitieron por la inversin

Estados oferentes
Estado ganador

(1)

Punto de conexin con EE.UU.

FUENTE: Recortes de prensa; Anlisis McKinsey

McKinsey & Company

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6 La transicin hacia NAFTA ha llevado a un mercado

ms abierto

TACC
Exportaciones Importaciones
Balance

Miles de unidades

2003-2008
8.8

4.2
12.6

1,700

1,600
1,500
1994-2002

1,400
1,300

11.1

1,200

28.7
-5.4

1,100
Exportaciones

1,000
900

1986-1994

800
700
600

29.4

N/A
Importaciones(1)

27.2

500

Balance

400

300
200
100

La balanza
comercial creci
ms lentamente
entre 1994 y 2002
El crecimiento de
exportaciones se
moder
Las
importaciones
crecieron
rpidamente
A partir de 2002 se
ha mostrado un
mayor dinamismo
en las exportaciones
Aproximadamente
90% de las
exportaciones son a
EE.UU. y sus
variaciones reflejan
el comportamiento
de dicho mercado
Mxico importa ms
de la mitad de sus
vehculos en
relacin al mercado
local

0
1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

(1)

Cero importaciones antes de 1990

FUENTE:

Asociacin Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA) y Asociacin Mexicana de Distribuidores de


Automotores (AMDA)

McKinsey & Company

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6 El NAFTA incluy requerimientos para abrir el mercado mexicano

hacia la regin
Arancel para
importaciones
excedentes
Porcentaje

Balanza requerida exportaciones /


importaciones mexicanas
Porcentaje
Balanza

- 30

- 20

- 10
Arancel

1990 91

FUENTE: EGADE

92

93

94

95

96

97

98

99 2000 01

02

03

-0
04 2005

NAFTA
elimin la
penalidad
para las
importaciones ms
rpidamente
que el
requerimiento de
balanza
A partir de
2005 se
redujo el
arancel de
vehculos
usados
importados
de EE.UU de
10% a 3%

McKinsey & Company

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6 Los requerimientos de contenido local fueron reemplazados

por requerimientos de contenido regional


Porcentaje del valor agregado total

70
60
50

Requerimiento de
contenido regional de
NAFTA comenz en 1995
Requerimiento
local de ensamble

40

30
20
10
0

Requerimiento
local de partes

Adicionalmente
se eliminaron las
restricciones a la
inversin
extranjera en
autopartes
Estas reformas
motivaron a las
ensambladoras a
mejorar sus
instalaciones e
integrarlas
dentro de su
estrategia de
produccin para
Norte Amrica

1990 91 92 93 94 95 96 97 98 99 2000 01 02 03 04 2005

FUENTE: EGADE, McKinsey Global Institute

McKinsey & Company

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6 Mxico ha continuado la gestin de acuerdos de libre comercio

NAFTA
Unin
Europea

Japn

Mxico tiene una red de 12 tratados de libre comercio


que le dan acceso preferencial a 43 pases en las
Amricas, Europa y Asia:
U.S., Canada (NAFTA)
Unin Europea
Japn
Islandia, Noruega, Liechtenstein, Suiza, Israel
Guatemala, Honduras, El Salvador, Uruguay

FUENTE: Bancomext, Anlisis McKinsey

McKinsey & Company

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6 La gestin del acuerdo con Japn ha implicado un desmonte gradual

de protecciones del mercado local


NAFTA
Unin Europea

Japn

FUENTE: Bancomext, Anlisis McKinsey

Acceso inmediato sin arancel para nicamente una


cantidad equivalente al 5% del mercado nacional de
automviles (de un 3% anteriormente)
aproximadamente 50.000 vehculos
Por encima del cupo negociado, las importaciones para
automviles se desgravarn despus de 6 aos (a
partir de 2005)
Se ha presentado un aumento de las exportaciones de
vehculos de Japn a Mxico y de las inversiones
japonesas en Mxico para el sector automotriz

McKinsey & Company

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El caso de desarrollo de la industria automotriz mexicana ha dejado


tambin importantes aprendizajes
Descripcin

Importancia de
incentivos no
financieros

Fallas en el desarrollo de infraestructura bsica (p.ej.: agua,


electricidad) generaron algunos cuellos de botella
Ofrecer soluciones para mejorar la calidad de vida (p.ej.:
colegios internacionales) para los directivos fue un incentivo
decisivo para motivar inversiones

Necesidad de
talento
especializado

La demanda de personal gerencial y administrativo super la


oferta, de manera que se perdi la ventaja en costos en algunas
ramas (p.ej.: Gerente de planta)
En algunos casos la falta de personal investigativo implic la
prdida de oportunidades de I+D local

Competencia entre
estados

En algunos casos los estados terminaron ofreciendo incentivos en


exceso cuyo valor fue totalmente capturado por el inversionista
Las mejores prcticas han implicado un seguimiento a los
compromisos adquiridos por los inversionistas y en algunos casos,
renegociar una vez vencidos los plazos

FUENTE: Anlisis McKinsey

McKinsey & Company

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El caso de Mxico ilustra la importancia del desarrollo de una visin


a partir de la cual se construye la poltica del sector

La poltica sectorial es efectiva si parte de una visin estratgica


derivada de las ventajas naturales frente a las cadenas
productivas globales
Una vez definida esta visin, los incentivos estatales, los
inversionistas extranjeros y la integracin comercial actan
como catalizadores para apalancar dichas ventajas

FUENTE: Anlisis McKinsey

McKinsey & Company

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Anexos

Validacin documento, equipo de trabajo y comit sectorial

Visin pas

Priorizacin de iniciativas

Detalle Proyectos Bandera

Iniciativas Transversales

Listado de las principales certificaciones, normas y homologaciones


requeridas

Casos de xito en Colombia

Modelo de Implementacin

Listado de principales entidades u organizaciones a cargo


de la regulacin del sector en Colombia

Plan de promocin

Ejemplos utilizados para valor estimado de inversin

Caso de desarrollo de Mxico

Efectos de las crisis financiera y de la industria automotriz en el


sector

Glosario

McKinsey & Company

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Debido a la crisis de la industria, en el 2009 se espera una TENDENCIAS


desviacin
MUNDIALES
frente a tendencias recientes
Tendencia reciente

Expectativa futura

Estable crecimiento global, impulsado por 14% en


pases BRIC (Brasil, Rusia, India, China)

Solo China e India crecern, a 3-5%. Brasil y


Rusia decrecern.

OEMs asiticas tomaron el liderato global


quitando 14% del mercado a norteamericanas

Fusiones y alianzas estratgicas, mayor papel de


las OEMs de India y China

Precios aumentaron levemente en mercados


maduros y disminuyeron en los emergentes

Precios promedio disminuirn: mayor volumen de


vehculos de bajo costo. Incentivos del gobierno
hacia vehculos hbridos.

Ventas de camperos crecieron un 25% ms que


las de automviles

Ventas de automviles crecern ms rpido dada


eficiencia de combustible y automviles elctricos

Aumento de un 33% en modelos disponibles, con


modelos de bajo costo en todos los segmentos

Racionalizacin de modelos y marcas para bajar


costos (especialmente en las 3 de Detroit)

Reduccin en exceso de capacidad y movimiento


de la produccin a Asia (bajos costos, cercana a
mercados de mayor crecimiento)

Inversin reciente combinada con menor


crecimiento bajar la utilizacin afectando
mrgenes

Aumentos de un 60 a 100% en costos de materia


prima durante los ltimos 4 aos

Reduccin en la demanda de materias primas


bajar los precios, pero habr problemas de
estabilidad en la oferta

FUENTE: Anlisis McKinsey

McKinsey & Company

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La crisis financiera mundial tambin ha tenido sus efectos en la


industria automotriz
Resumen de principales creencias
Orgenes de
la crisis

No hemos visto el fondo an, siguiente fase puede ser la ms severa

(crditos morosos)
Pases de influencia anglosajona, los ms afectados

Industria fuertemente golpeada en medio de tendencias globales (regulacin

Impacto en la
industria
automotriz

Impacto en
rentabilidad
de
proveedores

de emisiones, intensa competencia, etc) hasta 2015


Crisis financiera acelera el declive por medio de 5 riesgos centrales:
Crisis pasadas resultantes en cadas de 15-20% en ventas para OEMs,
posiblemente ms severa esta vez con deterioro de mezcla
Subsidiarias de financiacin en problemas con impacto de ms de 2
puntos porcentuales en EBIT de OEMs
Disponibilidad de financiacin y aumentos en costos con impacto sobre
refinanciamiento
Volatilidad en precios de insumos que limita capacidad de planeacin
Cambios en conducta gubernamental que crean distorsiones de mercado

Combinacin de estos riesgos puede resultar en cada de 5-8 puntos porcentuales

FUENTE: Anlisis McKinsey

en EBT para proveedores de autopartes promedio en 2009 y aos subsiguientes

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Anexos

Validacin documento, equipo de trabajo y comit sectorial

Visin pas

Priorizacin de iniciativas

Detalle Proyectos Bandera

Iniciativas Transversales

Listado de las principales certificaciones, normas y homologaciones


requeridas

Casos de xito en Colombia

Modelo de Implementacin

Listado de principales entidades u organizaciones a cargo


de la regulacin del sector en Colombia

Plan de promocin

Ejemplos utilizados para valor estimado de inversin

Caso de desarrollo de Mxico

Efectos de las crisis financiera y de la industria automotriz en el sector

Glosario
McKinsey & Company

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GLOSARIO
Sector: Segmento de la economa que se dedica a producir un bien o servicio especfico. El sector lo componen los
establecimientos que realicen actividades similares o del mismo tipo.
Sector de Clase Mundial: Sector con una productividad similar a la del mismo sector en EE.UU.. A nivel pas, estos
sectores en conjunto se espera que aporten de ~20% del PIB y que generen ~10-15% del empleo total
Cluster: Es una concentracin geogrfica de compaas e instituciones interconectadas en una industria particular.
Adicionalmente, los clusters incluyen una gama de servicios y proveedores que colaboran para crear una
infraestructura especial para dar soporte al cluster. Adems, los clusters requieren a su disposicin mano de obra
calificada y con un talento o habilidad especfica. Se espera que a travs de un cluster se pueda incrementar la
productividad, de tal manera que se pueda competir nacional y globalmente.
Cadena productiva: Cadena de actividades por las que pasa un producto, en las cuales se agrega valor. Cada parte
de la cadena es el insumo para el siguiente eslabn de la cadena. As, la cadena la componen todos los participantes
en el esfuerzo de crear los insumos y el producto final para el consumidor.
Crecimiento sectorial: El crecimiento de un sector se mide como el aumento en participacin del PIB generado por
el sector, en relacin al PIB total de la economa del pas.
CIIU: La Clasificacin Industrial Internacional Uniforme, es un cdigo de clasificacin revisado por las ONU, que
agrupa las actividades econmicas y procesos productivos similares. El objetivo del cdigo, es permitir comparar
estadsticamente a nivel internacional, categoras similares de actividades econmicas.
CUCI: La Clasificacin Uniforme para el Comercio Internacional es un sistema utilizado en la mayora de pases, para
reportar la actividad de exportaciones e importaciones en el pas. El cdigo se dise para poder comparar
estadsticas internacionales, sobre las mismas agrupaciones de productos.
FUENTE: DANE, Tcnicas de medicin econmica, McKinsey Global Institute, Informe Nacional de Competitividad, McKipedia, Revista de
McKinsey & Company
Desarrollo Econmico Local, Cmara de Comercio

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GLOSARIO
Valor Agregado: Es un concepto econmico utilizado en las cuentas nacionales, y representa el mayor valor creado en el
proceso de produccin, por efecto de la combinacin de factores. Se puede calcular como la produccin total menos el
consumo intermedio. La produccin total es igual a los ingresos de la compaa (precio por cantidad producida) en un
determinado perodo de tiempo, y el consumo intermedio es igual al costo de todos los bienes y servicios que se consumen
en el proceso, durante este perodo
PIB: El Producto Interno Bruto es el total de bienes y servicios producidos dentro de un territorio especfico (generalmente
un pas), durante un espacio de tiempo determinado (generalmente un ao). Al medir esta cantidad, se tiene en cuenta no
contar dos veces o ms los productos intermedios, que sirven de insumos para procesos ms avanzados en la cadena
productiva.
Productividad: En general la productividad es la cantidad de productos que se pueden obtener por cada unidad de insumo
en un proceso. Para los sectores de esta ola, exceptuando al sector de energa elctrica, se hace referencia a la
productividad laboral, la cual mide el valor agregado generado por cada empleado. Es decir la relacin entre el producto
obtenido durante un perodo y la cantidad de trabajo dedicada a su produccin. La productividad permite medir la calidad de
vida, el ritmo de crecimiento econmico y la capacidad de innovacin de una nacin, siendo una medida de competitividad.
Informalidad laboral: La informalidad laboral se calcula como las personas que trabajan en el sector informal, es decir que
trabajen sin contrato, afiliacin a seguridad social, etc.
Informalidad empresarial: La informalidad empresarial se calcula como el nmero de empresas que no cumplen con
todos los requisitos del estado (p.e. registro mercantil, afiliacin a seguridad social de los trabajadores, pago de impuestos,
etc.)
PPP: De la sigla en ingls Purchasing Power Parity o Paridad de Poder Adquisitivo, es un ndice que permite comparar los
precios de bienes y servicios entre pases. Para medirlo, se determina el precio de una canasta de bienes y servicios
equivalentes en cada pas, y se calcula la relacin del precio de estas canastas entre pases. Este ndice se utiliza para
comparar cifras como el PIB o el Valor Agregado, ya que a diferencia de las tasas de cambio que tienen en cuenta las
fluctuaciones que ocurren en el mercado de capitales, o las generadas por intervenciones del gobierno, especulacin, etc.,
est atada al precio de los bienes, que es ms constante. El PPP tambin se utiliza como una medida del costo de vida de
cada pas.
FUENTE: DANE, Tcnicas de medicin econmica, McKinsey Global Institute, Informe Nacional de Competitividad,
McKipedia, Revista de Desarrollo Econmico Local, Cmara de Comercio

McKinsey & Company

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