ADMINISTRACION

ESTRATEGICA DE
RECURSOS HUMANOS
DANY OMAR VALENCIA GONZALES
ELOY MELQUIADES PALOMINO PARCO
BILL ANDERSON YUPANQUI MONTOYA

NUEVO BANCO, Lder en su mercado objetivo, necesita Lderes de Proyectos y Analistas Funcionales con
formacin acadmica y comprobada experiencia en:

REDISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.

DISEO Y PUESTA EN MARCHA DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS FINANCIEROS.

REDISEO Y SIMPLIFICACIN DE PROCESOS OPERATIVOS

REQUISITOS

EXPERIENCIA

Liderazgo.
Creatividad.
Actitud proactiva / iniciativa propia.
Habilidad para trabajo en equipo.
Trato cordial / carisma.
Motivacin a favor del cambio.

Liderazgo de equipos polivalentes

para desarrollo de proyectos

F O R M AC I N P R O F E S I O N AL

Seleccin de Software

Administracin de Empresas.
Ingeniera Industrial
Ingeniera de Sistemas

Adaptacin funcional de Software.

Descripcin detallada de procesos

Formulacin
de
reportes
especificaciones funcionales

de

Proyecrtos de reingeniera

SE OFRECE:
Excelente ambiente de trabajo
Atractiva remuneracin y beneficios acordes con la importancia de la posicin
Desarrollo personal

ENVIAR CURRICULUM VITAE NO DOCUMENTADO A LA CASILLA N 1744 LIMA 100.

LA ONO
Jerarqua cerrada

ONO

Estructura

Jerrquica

Interconectada

Alcance

Interna/cerrada

Externa/abierta

Recurso principal

Capital

Personas, informacin

Estado

Estable, esttico

Dinmico, cambiente

Personal / punto central

Directivos

Profesionales

Motivadores claves

Premio y castigo

Compromiso

Direccin

Controles administrativos

Autoadministracin

Bases de accin

Control

Autorizacin para actuar

Motivacin individual

Satisfacer a los superiores

Lograr objetivos en equipo

Aprendizaje

De trabajos especficos

De muchas capacidades

Bases para lograr

compensacin

Posicin de jerarqua

Compromiso, el nivel de
competencia

Base de relacin

Competitiva (mi grupo)

Cooperativa (nuestro desafo)

Actitud del empleado

Indiferencia(esto es un trabajo)

Exigencias principales

Administracin dominante

Identificacin (esta es mi
compaa)
Liderazgo participativo

ENFOQUES AL TRATAR EL TEMA DE PERSONAL

CAPITAL
ENFOQUE
TRADICIONAL

ENFRENTAMIENTO

PERSONAL
COSTO

TRABAJO

SOCIAL
ENFOQUE DE
LOS RECURSOS
HUMANOS

COLABORACIN

SINERGIA

ECONOMICO

PERSONAL
RECURSO
HUMANO

FACTORES DE EVOLUCIN DE LA GESTIN DE RECURSOS

HUMANOS (VALLE CABRERA)
Evolucin
Tecnolgica

Evolucin
en la gestin
y ciencia

Evolucin
Legislativa

Evolucin
Sindical

Complejidad
Organizativa

Evolucin de
los
Mercados

Fase de
Administracin

Fase de
Gestin

Fase de
Desarrollo

Fase
Estratgica

Paradigma organizacional: F APOYO

PROCESO DE NEGOCIO
INPUT

PROCESO

OUTPUT

(valor agregado)

Productos de
RR.HH.

Persuacin

OUTPUT

RR.HH.

PROCESO

- Rutina
- Prolijidad
- Eficacia

INPUT

Clave: Operacin de RR.HH.

- Eficiencia

C
O
N
T
E
X
T
O

Paradigma organizacional: F SERVICIO

PROCESO DE NEGOCIO
INPUT

PROCESO

OUTPUT

(valor agregado)

Satisfaccin al
Cliente

OUTPUT
- Comunicacin-Dilogo
RR.HH.

PROCESO

- Capacidad diagnstica

- Respuesta

INPUT

- Flexibilidad
- Innovacin
- Calidad

Clave: Output de RR.HH.

C
O
N
T
E
X
T
O

Paradigma organizacional: F SOCIO

PROCESO DE NEGOCIO
INPUT

PROCESO

OUTPUT

OUTPUT

(valor agregado)

Partnering

Valor agregado
de RR.HH.

- Efectividad
- Business skills
RR.HH.

PROCESO

- Entrepreneurship

C
O
N
T
E
X
T
O

INPUT

Clave: el proceso del negocio y el contexto.

Retorno de la inversin (relacin entre valor agregado de RR.HH., valor agregado del negocio y el costo de RR.HH.).

EVOLUCIN DEL PERFIL DEL EJECUTIVO DE RR.HH.

Pasado-presente

Presente-futuro

Especialistas en personal que

trabajan en el negocio

Especialistas en el negocio que

trabajan en el personal

Guardianes del cumplimiento

de la polticas de recursos
humanos

Asesores en materia de
polticas de RR.HH.

Policas

Gestores

Implementadores

Contratos de trabajo flexibles

Contratos y Trabajo

Valor agregado

Procesadores administrativos

La filosofa del "se puede"

Reglas y procedimientos

Orientacin hacia el negocio

Comprensin de las tcnicas

de personal

Comprensin del negocio

RETOS DE LA GESTIN DE
RECURSOS HUMANOS
Alinear Recursos Humanos con la estrategia
del negocio
Mejoramiento continuo de procesos
Administrar la contribucin de los empleados
Gerenciar la transformacin
D. Ulrich

LOS PRINCIPALES OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION

DE RECURSOS HUMANOS:

1. Crear, mantener y desarrollar un conjunto de recursos humanos

con habilidades y motivacin suficientes para conseguir los objetivos
de la organizacin.
2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan
la aplicacin, el desarrollo y la satisfaccin plena de los recursos
humanos y el logro de los objetivos individuales.
3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

Integrar verticalmente las actividades de los RR.HH. Dentro del

negocio y horizontalmente entre ellas
ENTORNO EMPRESARIAL

VISIN EMPRESARIAL, ESTRATEGIAS

PRIORIDADES Y OBJETIVOS

CAPACIDADES CLAVE

Desarrollo
de carrera
Formacin

Desarrollo
Organizacional

Relaciones con
los empleados

COMPETENCIAS
Otros
Contratacin

Bienestar

Reconocimiento
Recompensas

CAPACIDADES ESTRATEGICAS

ALINEAMIENTO
Estilo estratgico

Proposicin de valor
Reputacin/marca
Patrimonio de los Accionistas

Clientes
Entrega de producto/
Servicio

Cmo tomar decisiones

Acerca del servicio a los
Clientes y el trato a los
empleados

Estrategias de RR.HH.
Relacin
Cultura / Empleo

Capacidades + Competencias
del negocio

de la gente

Empleados
Prcticas
administrativas

Estrategias
Organizativas

Coherencia

Entorno
Estrategias de
Recursos
Humanos
Adecuacin

Carctersticas
Organizativas

Adecuacin

Coherencia

Coherencia

Adecuacin

Adecuacin

Coherencia

Capacidades
Organizativas

Mejora de los
resultados de
la empresa

ALINEAMIENTO PARA EL MEJORAMIENTO DE

LOS RESULTADOS DEL NEGOCIO CON LOS
RECURSOS HUMANOS

Resultados del
negocio y
estrategias
Capacidades del
negocio

Competencias de la
gente
Mediciones
equilibradas

Prioridades de los
empleados

Estrategias de
RR.HH
Interacciones de los
procesos del
negocio

Prcticas
administrativas

Entorno Externo

Planificacin
. Planificacin estratgica
. Planificacin de recursos
humanos
Contratacin
. Reclutamiento
. Seleccin y orientacin

Anlisis del
puesto de
trabajo

Aumento del potencial

de los recursos humanos
. Formacin y
perfeccionamiento
. Gestin y planificacin
de la carrera profesional
Evaluacin y retribucin
. Evaluacin del
rendimiento
. Retribucin
Mejora
. Formas de gestionar
a la gente

Entorno Interno

Globalizacin
. Comparaciones
internacionales
. Multinacionales
. Control e investigacin

Objetivos explicitos
de la GRH

Objetivos implcitos
de la GRH

. Atraer
. Retener
. Motivar
. Ayudar al desarrolo

. Productividad
. Calidad de vida en
el trabajo
. Cumplimiento de la
normativa

Objetivos
a largo plazo
(resultados finales)
. Supervivencia
. Beneficios
. Competitividad
. Adaptabilidad

Estrategia operante y sistema de

suministro del servicio

Incremento
de ventas

Retencin del
personal
Calidad del
servicio
interno

Valor del
servicio
externo

Satifaccin
del personal

Satisfaccin
del cliente

Lealtad
del cliente

Productividad
del personal

Rentabilidad

Retencin
Concepto de servicio:
resultados para los clientes
Diseo del ambiente de trabajo
Diseo del puesto
Seleccin y desarrollo del personal
Reconocimiento y recompensas al personal
Herramientas para servir a los clientes

Repeticin del negocio

Referencias

Servicio diseado y suministrado

para atender las necesidades
identificadas en los clientes

CLARIFICACIN DE FUNCIONES DE RR.HH.

Futuro

ESTRATEGICO

Consultivo
y de
Desarrollo

Porcentaje de tiempo utilizado

Orientado a la
ejecucin y
servicios
administrativos

Hoy

Futuro

Planificacin estratgica de los RR.HH.

10 %

25 %

Consultivo/ de desarrollo

25 %

50%

Orientado a la ejecucin y administracin

65%

25 %

RETOS DE LA GESTIN DE
RECURSOS HUMANOS
Identificar de manera confiable personas con
desempeo excelente
Lograr una mejor adecuacin entre las
exigencias de los cargos clave y el personal
Seleccionar los mejores candidatos
Asegurar que los mejores esfuerzos en la
formacin del personal se traduzcan en una
mejora en el desempeo organizacional

RETOS DE LA GESTIN DE
RECURSOS HUMANOS
Gerenciar el desempeo de las personas

Vinculando la contribucin individual con

los objetivos estratgicos de la empresa
Retroalimentando y guiando con efectividad
a las personas.

Planificar la carrera del personal con

potencial

TRIADA BASICA DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS:

SABER
COMPETENCIAS
SABER HACER

ADQUISICIN:
Proporcionarse competencias para llevar la estrategia con
esta cultura.

SABER ESTAR
QU COMPETENCIAS?

ESTRATEGIA
DE
RR.HH.

COMO MOTIVARLAS?
COMO DESARROLLARLAS?

Competencias
ESTIMULACIN:
Movilizar y motivar las competencias para alcanzar
los objetivos estratgicos

DESARROLLO:
Capacidad para evolucionar las competencias
en funcin de los cambios y reorientaciones
estratgicas

Competencias
SABER
SABER HACER
SABER ESTAR
QUERER HACER
PODER HACER
HACER HACER

MODELO INTEGRADO DE GESTIN Y DESARROLLO DE

RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE INFORMACIN
(SIRH & DO)

Empresa

*Tecnologa
*Estructura
organizativa
*Mercados

Organizacin

Anlisis
de la
actividad

*Procesos
*Productos
*Servicios

Calidad Total

Enlace

*Misin
*Visin
*Valores

Anticipar

Gestionar

Estudio
de puestos

Clasificacin
profesional

Valoracin
de puestos

(Observatorio
de oficios)

(Gestin de
cualificaciones)

(Gestin individual
de puestos)

Previsin y
planificacin

Gestin de
RR.HH.

Desarrollo de
RR.HH.

(Maquetas
empleo y
competencias)

(Flujo de
recursos)

(Gestin individual
de personas)

DiagnsticoGestin de
la formacin
planificacin
de la formacin (Acciones formativas
(Plan de
formacin)

transversales)

Desarrollar

Desarrollo de
personales y
equipos
(Desarrollo de
competencias)

Gestin global Gestin central

Gestin local
Colectivo/Estadstica
Individual/Personal
SISTEMAS DE ANIMACIN
(Sugerencias & Reconocimiento)

Metier Puestos

Metier
Personas

Clientes

Metier Aprendizaje

Direccin Estratgica de Recursos Humanos

Misin

Determinar en que negocio

participar la organizacin

Objetivos y metas

Establecer las metas y los objetivos

Estrategia

Determinar cm van a lograrse los

objetivos y metas

Estructura

Determinar conqu puestos ser

necesario contar y con quines

Personas

Que posean habilidades,

conocimientos, aptitudes y
actitudes que requieran los puestos

CONCEPTO DEL PLANEAMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS

Planeamiento Estratgico

Integracin Vertical
Reclutamiento, seleccin
y contratacin

Relaciones
Laborales

Planeamiento
de recursos
Humanos

Capacitacin
y Desarrollo

Departamento
de personal
Gerencia de
Recursos Humanos

Compensacin
y Bienestar

Integracin Horizontal

PROCESO DEL PLANEAMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS

Necesidades actuales
de recursos humanos

Disponibilidad actual
de Recursos Humanos

Necesidades futuras
de Recursos Humanos

Disponibilidades futuras
de Recursos Humanos

Comparacin

No

No
Ajuste
S
Aplicacin de los planes

CONSIDERACIONES SOBRE LA OFERTA Y DEMANDA

EN LA PLANEACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

C
A
UL
SA
A
S
D
E

D
E
M
A
N
D
A

Externa
Interna
De la fuerza
de trabajo

TP
ER
CO
NN
IO
CS
AT
S I
C
DO
E

Corto Plazo

Interna
Interna

De
De
Expertos
Expertos
Por
Por
Tendencia
Tendencia

Demanda
de
Recursos
Humanos

Suministro
de
Recursos
Humanos

Otros
Largo
Largo Plazo
Plazo

Externa
Externa

Formas
Formato
de Reemplazo
de
Anlisis
del
Mercado
de
Trabajo

Plan de Recursos Humanos

Corto y Largo Plazo
Proceso interno
de suministro

Proceso externo
suministro

Necesidades
Externas

Promociones
Potenciales

ELPROCESO DE DISEO ORGANIZATIVO

Fase de formulacin
de la misin
FASE ESTRATEGICA

Definicin de objetivos

Identificacin de tareas y
actividades clave necesarias: Cadena
de valor
Fase de descripcin
de procesos
FASE DE DETERMINACION DEL
MODELO ORGANIZACIONAL
Agrupacin de tareas y
actividades en los procesos

Fase de elaboracin
de la estructura
FASE DE OPERACIONALIZACION

Agrupacin de tareas y asignacin

de responsabilidades para tomar
decisiones y su coordinacin

PRINCIPIOS PARA EL REDISEO ORGANIZACIONAL

El rediseo organizacional consiste en tomar decisiones

- respecto de disposiciones organizacionales formales para realizar la
congruencia al interior de la organizacin, en materia de
-Estrategia

-Tareas de trabajo y recursos humanos

-Recursos Humanos

-Organizacin informal

-Organizacin formal

-Clientes y mercados

Que se incluye en un rediseo organizacional?

La composicin de unidades organizacionales
Relaciones jerrquicas y conexiones entre las unidades
Informacin, mediciones y sistemas de control
Mtodos de trabajo y procedimientos
Tecnologas de produccin y procesamiento

MODELO GENERAL DE ANLISIS ORGANIZATIVO

Organizacin
informal

CONTEXTO
- Entorno
- Recursos
- Historia
-Identidad

Estrategia

Acuerdos
organizativos
formales

Tarea

Individuo

Realimentacin

xito
(eficacia
organizativa)

Anlisis de Puestos
Es una exploracin sistemtica de las actividades
que conforman un puesto de trabajo. Es un
procedimiento tcnico que se utiliza para definir
los deberes y responsabilidades de un puesto de
trabajo. Este anlisis incluye la identificacin y la
descripcin de lo que sucede en un puesto de
trabajo planteando con precisin las tareas
requeridas, los conocimientos, las habilidades y las
actitudes necesarias para llevarlos a cabo, as como
las condiciones bajo las cuales deben realizarse.

SISTEMA DE ANLISIS DE PUESTO

FUENTES DE
DATOS

DESCRIPCIN
DEL PUESTO

Analista de Puestos
Empleado
Supervisor

Tareas
Deberes
Responsabilidades
DATOS DEL PUESTO
Tareas
Estndares de desempeo
Responsabilidades
Conocimientos requeridos
Habilidades requeridas
Experiencia necesaria
Contexto del puesto
Deberes
Equipo que se usa

MTODO PARA
RECABAR
DATOS
Entrevistas
Cuestionarios
Observaciones
Registros

FUNCIONES DE
RECURSOS HUMANOS
Reclutamiento
Seleccin
Entrenamiento y desarrollo
Evaluacin del desempeo
Administracin de
compensaciones
Relaciones laborales

ESPECIFICACIN DEL
PUESTO
Competencias
Requisitos de habilidades
Exigencias fsicas

CAMPO DE LA DESCRIPCIN Y DEL ANLISIS DE CARGOS

1. Nombre del cargo

2. Posicin del cargo en el
organigrama
Descripcin
del
cargo

Aspectos
intrnsecos
3. Contenido
del cargo

Especificacin
del
cargo

a) Nivel del cargo

b) Subordinacin
c) Supervisin
d) Comunicaciones colaterales

Aspectos
extrnsecos

Factores
de especificaciones

Tareas
o atribuciones

Diarias
Semanales
Mensuales
Anuales
Espordicas

1. Requisitos
intelectuales

a) Instruccin bsica necesaria

b) Experiencia anterior necesaria
c) Iniciativa necesaria
d) Aptitudes necesarias

2. Requisitos
fsicos

a) Esfuerzo fsico necesario

b) Concentracin necesaria
c) Complexin fsica necesaria

3. Responsabililidades incluidas

a)Por supervisin de personal

b)Por materiales y equipos
c) Por mtodos y procesos
d)Por dinero, ttulos o documentos
e)Por informacin confidencial
f) Por seguridad de terceros

4. Condiciones
de trabajo

a) Ambiente de trabajo
b) Riesgos inherentes

INTERRELACIN GLOBAL DEL DISEO DE PUESTOS CON LA

ORGANIZACIN

Retroalimentacin

Elementos
Organizativos
Elementos
Ambientales

Diseo del
puesto

Puesto productivo
y satisfactorio

Elementos
Conductuales

Insumos

Proceso de
transformacin

Resultados
deseados

BASE PARA EL DISEO DEL PUESTO

Objetivos organizacionales y de
contexto para el
puesto, incluyendo tareas,
deberes y responsabilidades

Aspecto de ingeniera industrial

que giran alrededor de procesos
eficientes de produccin y
mejoras a los mtodos de trabajo

EL PUESTO

Aspectos de calidad de vida en el

trabajo que crean un ambiente
laboral favorable a travs de
mejoras fsicas, psicolgicas
y sociales

Aspectos de ingeniera humana

que incluyen capacidades y
limitaciones humanas

COMPETENCIAS ??
El enfoque de Competencias es una HERRAMIENTA
no una solucin a los problemas de la empresa
Usamos el enfoque de competencias para dar, crear
valor econmico, intelectual o humano.
Como gestin de personas tenemos que entender el
negocio y sus necesidades
Enfasis en las APLICACIONES vs. Enfasis en el
DESARROLLO de los MODELOS DE COMPETENCIAS

QU SON COMPETENCIAS?
Son caractersticas personales que
predicen el desempeo excelente.
Estas caractersticas estn asociadas a
conductas crticas que se observan:

Con frecuencia
En diversidad de situaciones
Con mejores resultados
Mc Ber Grupo HAY

QU SON COMPETENCIAS?
Son caractersticas personales que
predicen el desempeo excelente.
Estas caractersticas estn asociadas a
conductas crticas que se observan:

Con frecuencia
En diversidad de situaciones
Con mejores resultados
Mc Ber Grupo HAY

COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS

Enfoque del lceberg
ASPECTOS
VISIBLES

CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
ASPECTOS OCULTOS

ROL SOCIAL
RASGOS

IMAGEN DE SI MISMO
MOTIVOS

COMPONENTES DE LAS
COMPETENCIAS
CONOCIMIENTOS: Informacin acumulada en un
rea particular.
HABILIDADES: Demostracin conductual de
experticia
ROL SOCIAL: La imagen que uno proyecta hacia fuera
RASGOS: Disposicin para comportarse de cierta
manera.
IMAGEN DE SI MISMO: Sentido de identidad y valor
de una persona
MOTIVOS: Disparadores de conductas especficas

MOTIVOS
MOTIVO

PENSAMIENTO

ACCION

AFILIACION

LOGRO

PODER

Motivos o Tendencias Naturales: LOGRO

A NIVEL DE
PENSAMIENTOS

A NIVEL DE CONDUCTAS

Superar a los dems

Crear estndares internos
de excelencia
Lograr cosas creativas y
nicas en su gnero
Crear planes de desarrollo
profesional a largo plazo

Se fija objetivos desafiantes. Por ejemplo,

sobrepasar las normas existentes y encontrar
mejores maneras de hacer las cosas
Toma riesgos moderados y mejora al mximo
en todos los aspectos de su vida
Busca responsabilidad personal, proyectos o
tareas que puede considerar propias
Pide opinin en la forma ms frecuente y
especfica posible, para realizar mejor su labor.
Modifica su comportamiento en base a la
informacin obtenida, y se irrita cuando no puede
obtener informacin sobre resultados.
Prefiere trabajar con expertos en vez de amigos

Motivos o Tendencias Naturales: AFILIACION

A NIVEL DE
PENSAMIENTOS

A NIVEL DE CONDUCTAS

Establecer relaciones
estrechas y amistosas
Ver con preocupacin la
posible separacin o ruptura
de relaciones
Percibir las actividades de
grupo como actividades
sociales.

Tiene amistades claramente definidas.

Mantiene contacto con amistades: escribe
cartas prolongadas, hace llamadas prolongadas.
Prefiere estar acompaado: unirse a grupos,
clubes, organizaciones sociales, o pasar mucho
tiempo con la familia
Antepone la gente a las tareas. Por ejemplo,
prefiere trabajar con amigos que con expertos.
Consuela y escuha las necesidades de los
dems.

Motivos o Tendencias Naturales:

PODER
A NIVEL DE
PENSAMIENTOS

A NIVEL DE CONDUCTAS

Tomar medidas fuertes que

expresen poder
Prestar apoyo, ayuda o
consejos sin que sean
solicitados
Buscar impresionar a los
dems

Busca posiciones de liderazgo

Influye en las personas para que cumplan sus
tareas
Sirve de ejemplo, adiestra, ensea y/o capacita
a los dems
Participa activamente en actividades polticas
Utiliza informacin para controlar a los dems.

Poder Socializado

Poder Personalizado
Linea del poder

MODELO DEL ICEBERG:

UN EJEMPLO
DOCTOR A DOCTOR B
Estudios docotrales
Estudios doctorales
Profunda
CONOCIMIENTOS
Profunda
Especializacin
HABILIDADES
Especializacin
Excelentes destrezas
Excelentes destrezas
quirrgicas
quirrgicas
Experto ROL SOCIAL
Sanador
Muy inteligente
IMAGEN DE SI MISMO Ensear a los dems a
ayudarse
Arrogante
RASGOS
Emptico
Logro personal
MOTIVOS
Poder socializado (uso
efectivo
de recursos)

Competencia: ORIENTACION AL
CLIENTE
Es reconocer que el xito de la organizacin depende del servicio
que se presta a los clientes.
Conocimientos: Identificar los servicios y productos que la
organizacin ofrecce, e interpretar claramente la demanda y lo que
los clientes necesitan
Habilidades: Comunicativas, Intelectuales
Rol Social: Representar a la organizacin ante los clientes. Se
necesita satisfacer las necesidades de nuestros clientes .
Imagen de s mismo: Lo que se hace con los clientes tiene un
gran efecto en el xito o fracaso de la organizacin.
Rasgos: Empata, escucha activa oir para realmente interpretar
las necesidades del cliente.
Motivo: Poder socializado (dar poder a los dems) la necesidad
y el deseo de satisfacer al cliente y la organizacin.

Competencia: TRABAJO EN EQUIPO

Es trabajar bien con gente dentro y fuera del grupo de trabajo
Conocimientos: Entender las dinmicas de conducta de los
grupos.
Habilidades: Habilidad de buscar diferentes perspectivas; de
negociar y lograr acuerdos.
Rol Social: Apoyar y fortalecer a otros.
Imagen de s mismo: Yo ayudo a otros a ayudarse; a veces a s
mismo como parte del equipo.
Rasgos: Respetar diferencias, comunicacin abierta.
Motivo: La necesidad y el deseo de que la gente se sienta
fortalecida y efectiva.
efectiva

LAS COMPETENCIAS:
GNESIS Y FUNCIN

APTITUDES
Y

+ EXPERIENCIA

COMPETENCIAS

MISIONES

PERSONALIDAD

PUESTO

ELEMENTOS DE UNA
COMPETENCIA

1 Definicin

2 Indicadores Conductuales

Iniciativa:
Iniciativa:

1. Reconoce las oportunidades actuales y

1. Reconoce
las oportunidades actuales y
acta
para materializarlas
materializarlas
2.acta
Actapara
rpidamente
y decididamente en
2. Acta rpidamente y decididamente en
una
crisis
una
crisis
3. Se adelanta
a los acontecimientos a
3.
Se
adelanta
a los plazo
acontecimientos a
ocurrir en el corto
en aellas
corto
plazo
4.ocurrir
Se anticipa
situaciones
con una
4.
Se
anticipa
a
las
situaciones
con una
visin
a largo plazo
visin
a largo plazo

Es la predisposicin a
Es la de
predisposicin
a
actuar
forma proactiva
formaen
proactiva
y actuar
no slodepensar
lo
y
no
slo
pensar
en
que hay que hacer en lo
el
que
hay
que
hacer
en
el
futuro
futuro

Nivel
Diferenciador

NIVELES DE UNA COMPETENCIA

1 Definicin

2 Indicadores Conductuales

Orientacin hacia
el Logro:

1. Intenta realizar el trabajo bien

2. Utiliza sus propios sistemas para medir y
comparar sus resultados unos contra otros
establecidos por l
3. Modifica el proceso o sus propios metodos
de trabajo para conseguir mejoras en el
desempeo
4. Se fija metas retadoras y realistas
5. Toma decisiones, establece prioridades u
objetivos
6. Compromete recursos y tiempo para
conseguir mejoras en el rendimiento

Es la procupacin por
realizar el trabajo de la
mejor forma posible o por
pasar sobrepasar los
estndares de exelencia
establecidos

Nivel
Diferenciador

FLUJOGRAMA DEL DESEMPEO

Predisposiciones

Acciones

Caracteristicas
Personales

Conducta

Desempeo en el Trabajo

Fijar Metas
Asumir responsabilidad personal
Buscar retroalimentacin

Mejoramiento Contnuo

Orientacin hacia el
Logro

Hacerlo mejor
- Competir con
estndares de
exelencia
- Logros originales

Resultados

Calidad, Productividad, Beneficios

Tomar riesgos calculados

Innovacin

Nuevos Servicios y Procesos

MODELOS DE
COMPETENCIAS
Competancias Organizacionales

Competancias por
Nivel / Rol

Competencias por
Cargo

UTILIDAD DEL MODELO DE

COMPETENCIAS
Identificar las caractersticas personales asociadas a la
excelencia para el Rol Seleccionado
Reconocer los diferentes patrones de conducta que
establecen la diferencia entre el desempeo
sobresaliente y el promedio.
Establecer claramente el desemepeo que se espera de
los lderes para alcanzar los resultados del negocio.
Permitir una mayor flexibilidad en las decisiones de
seleccin de personal interno y externo, logrando una
mayor precisin en ellas.

UTILIDAD DEL MODELO DE

COMPETENCIAS
Identificar las competencias requeridas para
futuros responsables del rol
Identificar las fortalezas y debilidades de las
personas con respecto al Modelo de
Competencias.
Disear planes de desarrollo para los actuales
y potenciales responsables del rol.

ENFOQUE DE SISTEMAS DE LA INTEGRACIN DE PERSONAL

Medio
MedioExterno
Externo

Planes
Planesde
delala
empresa
empresa
Fuentes
Fuentes
externas
externas

Nmero
Nmeroyytipo
tipo
de
gerentes
de gerentes
requeridos
requeridos

Reclutamiento
Reclutamiento
Seleccin
Seleccin
Colocacin
Colocacin
Induccin
Induccin
Promocin
Promocin
Separacin
Separacin

Anlisis
Anlisisde
de
necesidades
necesidades
presentes
presentesyy
futuras
futurasde
de
gerentes
gerentes

Inventario
Inventariode
de
gerentes
gerentes

Evaluacin de la
Evaluacin de la
estrategia
estrategiade
de
carrera
carrera
Capacitacin
Capacitacinyy
desarrollo
desarrollo

Fuentes
Fuentes
internas
internas

Medio Interno

Polticas de personal

Sistemas de recompensas

Direccin y
Control

RECOLECCIN DE INFORMACIN DEL CARGO, BASE DEL

PROCESO DE SELECCIN
RECOLECCIN DE INFORMACIN ACERCA DEL CARGO

Anlisis y
descripcin
del cargo

Tcnica de
los incidentes
crticos

Anlisis
de la solicitud
de empleado

Anlisis
del cargo
en el mercado

Hiptesis
de trabajo

Ficha de
especificaciones o
profesiogrfica

ESCOGENCIA DE LAS TCNICAS DE SELECCIN

Entrevistas

Pruebas de
conocimientos

Pruebas
psicomtricas

Pruebas de
personalidad

Tcnicas
de
simulacin

MODELO DE EVALUACIN PARA SELECCIN

IDENTIFI
CACIN

PERFIL DE ENTREVISTA
Nombre
Escolaridad
Candidato al cargo de:
Tiempo de aplicacin

Puntos:
Sexo:
Edad:

Personas a cargo:

HISTORIA EDUCACIONAL

EXPERIENCIA PROFESIONAL

ASPIRACIONES

Y PLANES PARA EL FUTURO

INTERESE RECREACIONALES Y SOCIALES

CONDICIONES FISICAS

FLUIDEZ VERBAL

SEGURIDAD APARANTE

AUTOEVALUACIN

SITUACIN FINACIERA

COMPORTAMIENTO DURANTE LA ENTREVISTA

CONCLUSIN

FECHA

SELECCIONADOR

CLASIFICACIN

LISTA DE VERIFICACIN PARA LA ORIENTACIN QUE HAGAN

LOS SUPERVISORES
1. Una recepcin formal, incluyendo presentacin ante los compaeros.
2. Explicar los procedimientos, deberes y responsabilidades del puesto.
3. Entrenamiento que recibir.
4. Expectativas del supervisor y la organizacin en lo que se refiere a asistencia, conducta
personal y apariencia.
5. Estndares del puesto y niveles de produccin/servicio.
6. Criterios de evaluacin del desempeo.
7. Condiciones de empleo, incluyendo horas de trabajo, periodos de pago, requisitos de
tiempo extra, etc..
8. Reglas, reglamentos y polticas de la organizacin y la unidad de trabajo.
9. Reglamentos de seguridad.
10. A quien avisar en caso de que haya problemas o dudas.
11. Cadena de mando a quien reportar.
12. Explicacin general de las actividades y propsito de la empresa.
13. Ofrecer ayuda y aliento

PUNTOS QUE SE DEBEN TOMAR EN CUENTA PARA UN PAQUETE

DE ORIENTACIN
1. Organigrama actualizado de la organizacin.
2. Organigrama proyectado de la organizacin.
3. Mapa de las instalaciones.
4. Lista de los trminos principales de uso exclusivo en la industria, empresa y/o puesto.
5. Copia del folleto de polticas.
6. Copia de contrato o convenio sindical.
7. Copia de metas especficas del puesto y descripcin del mismo.
8. Lista de das libres.
9. Lista de prestaciones.
10. Copias de otras formas de evaluacin del desempeo, fechas de las evaluaciones y procedimientos de las
mismas.
11. Copias de otras formas requeridas(ejem : solicitudes de suministro y formas de reembolso de gastos).
12. Lista de oportunidades de entrenamiento en el trabajo.
13. Fuentes de informacin.
14. Descripcin detallada de los procedimientos de emergencia y prevencin de accidentes.
15. Copia de cada publicacin importante de la empresa.
16. Telfonos y ubicacin del personal lave y sus actividades.
17. Copias de los planes de seguros.

Proceso de desarrollo de las Competencias

Oportunidad de
Desarrollo

Desempeo actual

Desempeo esperado

Crea energa/Tensin

Compromiso al cambio
Apoyo

Metas claras

Plan de Accin

GESTION DEL DESEMPEO

Proceso comunicacional entre supervisor y
colaborador que promueve un clima motivacional
de apoyo al logro de las expectativas de desempeo.
Se gerencia tanto el proceso como la conducta
Define las expectativas del desemepo en trminos
de :

Resultados
Competencias

GESTION DEL DESEMPEO

Vincula el esfuerzo individual a las metas del departamento,
la estrategia de la organizacin, la visin y los valores.
Logra el compromiso de los colaboradores para alcanzar las
expectativas.

Gestin del desempeo

Roles: dos partes de un todo

Gerente

*Comparte
Responsabilidades
*Es tutor y mentor

Colaborador

*Comparte
Responsabilidades
*Proactividad. Provee
informacin
*Clarifica la direccin *Continua autoevaluacin
del negocio
*Provee recursos *Asume su propio
desarrollo
*Identifica obstculos

Proceso de Gestin del desempeo

Planificacin

Seguimiento

Desempeo
Organizacional
Reconocimiento

Revisin

Sistemas de Gestin del Desempeo

Que se logra
(Resultados)

Cmo se logra
(Competencias)

Desempeo

Gestin del desempeo: Cambio de enfoque

ANTES

AHORA

DESPUES

Foco: Juzgando despus

del hecho

Foco: Planificacin y
gerencia

Proceso continuo

Enfasis en los formatos

Enfasis en el proceso

Enfasis en la relacin
conducta resultado

Foco en la bsqueda de
errores

Foco en solucin de
problemas y desarrollo

Eficiencia organizacional

Gestin del desempeo: Cambio de enfoque

ANTES

AHORA

DESPUES

Enfasis en resultados

Enfasis en resultados y
conductas

Alineamiento de
resultados y competencias

Amenaza

Motivacin

Compromiso

Proceso a cargo de la
Gestin de Recursos
Humanos nicamente

Proceso a cargo de
Recursos Humanos y de
la lnea

Proceso a cargo de la
lnea

PREGUNTAS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

1. QUIN?
Evaluador: Todos los empleados
Evaluadores:

2. El QUE?
Objetivo:
Seres
Especificaciones Humanos

3. POR QU?
Mantener la fuerza de trabajo
Mejorar el desempeo
Determinar necesidades de
formacin en la
organizacin
Determinar oportunidades
de desarrollo de personal

Supervisor
Otros
supervisores
iguales o colegas
El propio
empleado

Tiempo
de referencia

Subordinados
Gerentes de
personal
Consultor
externo
Combinacin
de grupo

Desempeo
actual
Potencial
futuro

Rasgos
personales
Resultados
alcanzados

Base para promociones, transferencias,

desvinculaciones, etc
Base para aumentos salariales
Auxilio en los procesos de reclutamiento
seleccin, colocacin e integracin
Mecanismo de retroalimentacin y
comunicacin

PREGUNTAS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO (Cont.)

4. CUANDO?
Formal:

Anualmente
Semestralmente
Trimestralmente

Informal: Semanalmente
Diariamente
Continuamente

5. COMO?
MTODOS:
Tradicionales

Modernos

Escalas de clasificacin
Comparaciones de empleados
Ensayos de forma libre
Entrevistas
Incidentes crticos

Centro de Evaluacin
Administracin por objetivos
Contabilidad de valores
humanos

PROBLEMAS:
Efecto halo
Condescendencia o restriccin
Tendencia central
Preconceptos
personales
Propsitos
de evaluacin

ESQUEMA DE UN SISTEMA DE COMPENSACIONES

Objetivos de las
estructuras y polticas
de remuneracin

Los empleados deben

percibir el paquete
de remuneracin como
algo justo

Medios de alcanzar
los objetivos

Resultados previstos
del sistema de
remuneracin

Anlisis de cargos
y evaluacin
de cargos

El paquete de
remuneracin debe ser
externamente
competitivo

Encuestas de
salarios/sueldos
y presentaciones

La remuneracin debe
estar dentro de los
medios econmicos
de la empresa

Estudio del
presupuesto

La estructura de
remuneracin debe
ceirse a la ley

Estudio legal

La remuneracin debe
relacionarse con el aporte
desempeo y antigedad
de los empleados

Procedimiento
de evaluacin del
desempeo

Satisfaccin de los
empleados y
desempeo efectivo

FASES PRINCIPALES DE LA ADMINISTRACIN DE

COMPENSACIONES

FASE 1
Identificacin y estudio
de puestos

ANALISIS DE PUESTOS
Descripcin
del puesto

Descripcin de
funciones
y caractersticas

Estndares del
puesto

EVALUACIN DE PUESTOS

FASE 2
Equidad Interna
Jerarquizacin

FASE 3
Equidad Externa

Comparacin de
factores

Graduacin

Sistema de
puntos

ESTUDIOS COMPARATIVOS DE SUELDOS Y SALARIOS

Asociaciones de empresarios
Asociaciones profesionales

Entidades oficiales
FASE 4
Equilibrio de valor
interno
y externo
Valor determinado por la
evaluacin de puesto

Estudios comparativos
propios

Determinacin de
la compensacin

Equilibrio
Tasa concedida a
cada puesto

Valor determinado por el

mercado de trabajo

LA PIRAMIDE DEL SALARIO: COMBINACIN DE UN PROGRAMA

COMPLETO DE SALARIOS

Otros
Premios
por trabajo

(vacaciones, pensiones
y jubilacin)

Premios
por esfuerzo
Premios
por servicio

(horas extras, pagos por visitas,

diferencias de turnos)
(aumentos por antigedad)

Salario bsico
(internamente definido
por la evaluacin de cargos;
pero determinado primariamente
por factores de mercado

Recompensas por lucro

(sistemas de participacin en los
lucros)

Recompensa
por el desempeo
(incentivo de mrito
y sistemas de participacin en la productividad

Reajustes de los salarios reales

(por costo de vida)

PROBLEMAS DE UN PROGRAMA DE BENEFICIOS SOCIALES

1. Acusacin de paternalismo.
2. Costos excesivamente elevados .
3. Prdida de vitalidad cuando se torna hbito.
4. Mantiene a los trabajadores menos productivos.
5. Negligencia en cuanto a otras funciones de personal.
6. Nuevas fuentes de quejas y reclamos.
7. Relaciones cuestionables entre motivacin y productividad.

BASES PARA DESARROLLAR LA CALIDAD DE VIDA LABORAL EN

LA EMPRESA

1. Compensacin econmica superior al promedio del mercado, y asignada en ms de 50% en funcin al

conocimiento y la habilidad demostradas por cada persona.
2. Condiciones de trabajo limpias, sin riesgos para la salud y seguridad de las personas, ordenadas y
razonablemente confortables .
3. Ambiente de trabajo que favorezca el desarrollo de las capacidades humanas,; que fomente la interaccin
abierta con otros miembros de la empresa; que favorezca la participacin activa de los trabajadores en las
decisiones respecto de los mtodos de trabajo y la calidad de vida laboral; y que asegure el reconocimiento
de los esfuerzos y la permanencia en el empleo.
4. Contenido de trabajo que asegure el aprendizaje, el avance y el crecimiento profesional.

CULTURA
ACADEMICA
1. Importancia del
conocimiento y la
comprensin
2. Se centra en la toera
3. Pone el acento en las
capacidades cognitivas
4. Debe tener libertad para
ensear lo que exijan los
aspectos acadmicos

CULTURA
EMPRESARIAL
1. Importancia de
destrezas demostrables
2. Se centra en la prctica
3. Pone el acento en las
capacidades de accin
4. Deben ensearse
nicamente los
conocimientos
pertinentes.

CULTURA
ACADEMICA

CULTURA
EMPRESARIAL

5. La investigacin se
5. La investigacin se
orienta hacia las
orienta hacia los
publicaciones acadmicas
problemas de gestin
6. Los resultados se evalan 6. Los resultados se
casi totalmente en
evalan en trminos de
trminos de la capacidad
la capacidad para
para conseguir que la
conseguir que el trabajo
investigacin se publique
se haga
7. Importancia de las
7. Importancia de las
conclusiones de la
conclusiones de la
investigacin general.
investigacin especfica.

FORMACION
Las acciones que se planifican y llevan a
cabo con el objeto de facilitar la
adquisicin, el desarrollo, la activacin y/o
eliminacin de las competencias de los
formandos.

Competencias
SABER
SABER HACER
SABER ESTAR
QUERER HACER
PODER HACER
HACER HACER

Competencias Bsicas
Conductas elementales que slo exigen
habilidades motoras, destrezas manuales, etc.
Por ejemplo: un curso de digitacin para
digitadores con la finalidad de que alcancen
250 pulsaciones por minuto.
Al,gunos autores denominan a esta formacin:
Entrenamiento o Adiestramiento

Competencias Complejas
Conductas complejas que exigen que la
persona lleva a cabo actividades de
procesamiento de informacin y toma de
decisiones. Por ejemplo: un curso dirigido a
que los asistentes sepan gestionar
adecuadamente su tiempo.
Se denomina a esta modalidad: Capacitacin

Actitudes y Valores
Base principista, valores y filosofa de la
organizacin. Por ejemplo: un curso
dirigido a desarrollar la cultura de la calidad
Algunos autores denominan a esta
modalidad Adoctrinamiento

Modalildades bsicas de formacin

PUESTO
ACTUAL

PUESTO
SIN PUESTO
DISTINTO
DEFINIDO
DEL ACTUAL

Adoctrinamiento

Adoctrinamiento

Adoctrinamiento

COMPETENCIAS Capacitacin
COMPLEJAS

Capacitacin

Desarrollo

COMPETENCIAS Entrenamiento
BASICAS

Entrenamiento

VALORES Y
ACTITUDES

Formacin y Gestin de Personas

Exigencias de
formacin

Competencias de
Los empleados
Necesidades de
formacin
Objetivos de
formacin
Criterios de
evaluacin

PROCESO DE FORMACIN
BASADO EN COMPETENCIAS
1.
2.
3.
4.
5.

Detectar necesidades de Formacin

Formular objetivos
Disear programas de formacin
Capacitar y entrenar
Evaluar la eficacia de la formacin

EL SISTEMA DE FORMACION

Diagnstico
de la situacin
Alcance de los objetivos
de la organizacin.
ALINEAMIENTO
Determinacin de
requisitos bsicos en la
fuerza de trabajo.
PERFIL

Decisin en cuanto a
la estrategia
A quines formar

Seguimiento
Aplicacin de los
programas de
formacin por la
asesora, por la lnea
o combinacin de
ambos

Cmo formar
En qu formar
Dnde formar

Resultado de la
evaluacin del
desempeo

Evaluacin y
control

Implementacin
o accin

Verificacin o
medida
Comparacin
situacin actual
con la anterior

Cunto tiempo formar

Anlisis de problemas del

personal

ENFASIS EN
LOS
RESULTADOS
DE LA
FORMACIN

Cundo formar
Quien formar

Anlisis de relacin y
otros datos

Retroalimentacin
Resultados Satisfactorios
Reapliacin
(Reciclaje)
Retroalimentacin

Peridica en los mismos

individuos
En otros individuos

Resultados Insatisfactorios (reinventario de las necesidades o correccin del diagnostico)

CENTRO DE ATENCIN A LAS ALTERNATIVAS DE EVALUACIN

DE LA FORMACIN
Empleados en formacin

Personas formadas
Curso de Formacin

Alternativa
Qu se desea
conocer
la organizacin?

Resultados del puesto/

organizacin

I
Se sienten
contentos los
empleados en
formacin? En
caso negativo,
por qu?

Puesto/ organizacin

II
Se logra con la
formacin lo que se
espera? En caso
negativo, por qu?

III
Se utilizan los
conceptos? En
caso negativo,
por qu?

IV
Influyen en la
organizacin la
aplicacin de los
conceptos? En
caso negativo
por qu?

MODELO DE FORMACION
Teoras de
aprendizaje

Necesidades
individuales

Mtodos de
aprendizaje

Mtodos de
FORMACION

Metas de la
FORMACIN

Objetivos
organizacionales

Apoyo
de la
Alta Direccin

Programas de
FORMACION
Respaldo
financiero
de la
organizacin

Evaluacin de la
FORMACION

Responsabilidad
de la
supervisin

Responsabilidad
del departamento
de Recursos
Humanos

PROCESO DE DESARROLLO Y CAPACITACIN DE UN GERENTE

(incluyendo el desempeo medido con base en objetivos verificables y desempeo en la realiza de funciones administrativas)

Puesto Actual

Desempeo
Real

Puesto siguiente

Desempeo
Requerido

La Brecha: Necesidades
identificadas por la
evaluacin de desempeo

Competencia
Presente

El Futuro

Competencia
Requerida

La Brecha: Necesidades
identificadas por la
evaluacin del potencial

Necesidades
de capacitacin
y desarrollo
individual

Nueva
competencia
requerida por
el cambio
en la tecnologa y
en los mtodos

Necesidades adicioneles
identificadas por la alta direccin

Plan de
Formacin
de la organizacin
Formacin
en el trabajo

Formacin
interna y
externa

Desarrollo de la
organizacin

MODELO PORTAFOLIO DE DESARROLLO DE PERSONAL

DESEMPEO

POTENCIAL

Bajo desempeo

Alto desempeo

Bajo Potencial

Bajo Potencial

MANTAS

BURRO DE CARGA

(DESPEDIR)

(CONSERVAR)

Bajo desempeo

Alto desempeo

Alto Potencial

Alto Potencial

PROMESAS

ESTRELLAS

(LANZAR AL AGUA)

(DAR GRACIAS A DIOS

Y PROMOVER)

PRINCIPALES VARIABLES QUE AFECTAN A LA PLANIFICACIN

DE LA CARRERA
Seleccin basada en las
dimensiones del puesto

Anlisis del puesto

Descripcin del puesto
Organizacionales
Grupos de puestos
relacionados

Individuales
Influencia de los factores como la
educacin, la experiencia familiar, los
amigos y la percepcin

Juicio de los directivos, experiencia,

percepcin de las oportunidades,
valoraciones de la capacidad individual
opinin sobre las necesidades de la
organizacin y cambios futuros

Informacin sobre
trayectorias de carrera

Publicacin de puestos
Seminarios de
vacantes
planificacin de la
carrera
Seminarios de
planificacin de
vida

Anlisis y planificacin
individual

Aspiraciones de carrera

Objetivos y niveles
Datos sobre oferta
y demanda

Centro de
valoracin/orientacin

Evaluacin individual y
orientacin sobre el desarrollo
Perfiles del puesto

Evaluacin de resultados
Planes individuales de desarrollo basados en la
evaluacin de resultados con las opciones de
educacin y ascensos disponibles

Interaccin da a da

ANCLAS DE LA CARRERA
Todos nosotros tenemos diferentes aspiraciones, antecedentes y experiencias. Nuestra personalidad est moldeada,
hasta cierto punto, por los resultados de nuestras interacciones con el ambiente. La investigacin de Edgar Schein
identifica cinco diferentes motivos que dan cuenta de la forma en que las personas seleccionan y se preparan para
una carrera. Las llam anclas de carrera.

1. Competencia Gerencial. La meta de la carrera de los gerentes es desarrollar aptitudes de competencia

interpersonal, analtica y emocional. Las personas que utilizan esta ancla desean manejar a la gente .
2. Competencia tcnica/funcional. El ancla para los tcnicos es el desarrollo continuo de su talento. Estos
individuos no buscan puestos gerenciales.
3. Seguridad.El ancla para los individuos conscientes de la seguridad es la estabilidad de sus situaciones
de carrera. Con frecuencia se ven atados a una organizacin especfica o ubicacin geogrfica.
4. Creatividad. Los individuos creativos son algo emprendedores en sus actitudes. Desean crear o construir algo
que sea totalmente suyo.
5. Autonoma e independencia. El ancla de carrera para las personas independientes es un deseo de estar libres
de la restricciones organizacionales. Valoran la autonoma y desean ser su propio jefe y trabajar a su propio paso.

RELACIONES Y TRATO CON LA GENTE

COMUNICACIN

ASERTIVIDAD

ESCUCHAR

PROCESO DE RELACIONES LABORALES

Direccin
y sus
Representantes

Objetivos
y metas
Afectan

Trabajadores
desean
Representacin
Colectiva

Proceso
de
Organizacin
Sindical

Actividades
diarias de RH
realizadas por

Negociaciones
Colectivas que
conduzcan
a un Contrato
Puede
Originar

Administracin
de Contrato

Objetivos
y metas
Afectan

Mano de Obra
y sus
Representantes

LEYES Y REGLAMENTACIONES

ZONA DE NEGOCIACIN E INFLUENCIAS QUE AFECTAN LOS

RESULTADOS NEGOCIADOS
Historial de las
Negociaciones
entre las
partes

Influencias
Econmicas

Leyes y Normas
Administrativas

Resultado
preferido
por el
sindicato
Limite superior de la gerencia
Conjunto de
resultados
deseados
que esperaba
el sindicato

Zona de
Negociacin

Conjunto de resultados
deseados que espera
la gerencia

Limite inferior del sindicato

Resultados
preferido por
la gerencia

Categora
de los
Negociadores

Otros
resultados
negociados
Opinin
Publica

ENFOQUES DE LA DISCIPLINA

Los enfoques normales de la disciplina personal se describen en trminos de

dicotoma como positivo vs. negativo, constructivo vs. punitivo, formal vs. informal,
clnico vs. legal, etc.. Dentro de esta dicotoma, el esquema que se usa con ms
frecuencia es el de la clasificacin positivo vs. negativo
Un enfoque de disciplina negativa se refiere a la aplicacin de sanciones con el fin
de suprimir el comportamiento no deseado y de mantener a la gente en lnea. La
disciplina positiva toma la forma de recompensa, apoyo constructivo y esfuerzo de
las acciones y comportamientos personales adecuadas. Adems, la disciplina
positiva enfatiza los conceptos de autodisciplina y autocontrol.

LA REGLA DE LA ESTUFA CALIENTE

Puede imponer la disciplina sin generar resentimientos?
Puede lograr por medio de lo que Douglas Mc Gregor llama la regla de la estufa caliente.
Esta regla establece una analoga entre tocar una estufa al rojo vivo y sufrir una sancin.Cuando uno
toca la estufa, la sancin es inmediata, con aviso previo, uniforme e impersonal.

1. La quemadura es inmediata. No cabe duda en cuanto a la relacin de causa a efecto.

2. Tuvo su aviso previo. Si la estufa estaba al rojo vivo, ya saba de antemano lo que le pasara si la tocaba.
3. La sancin es uniforme. Todo el que toque la estufa se quema.
4. La sancin es impersonal. La persona se quema no por ser quien es sino por que toco la estufa.

TCTICAS
Existen ciertas tcticas, procedimientos o gulas que pueden seguirse cuando se aplique algn tipo
de accin disciplinaria negativa; algunas de las ms comunes incluyen los siguientes :

1. La accin disciplinaria debe aplicarse en privado.

2. La aplicacin de una sancin debe manejarse en forma constructiva .
3. La accin disciplinaria debe aplicarla el supervisor inmediato.
4. Cuando se recurra a la accin disciplinaria, esta debe aplicarse rpidamente.
5. Las acciones disciplinarias por faltas similares, deben ser consistentes.
6. Despus de que se ha aplicado una acin disciplinaria, el supervisor debe intentar asumir y restablecer una
actitud normal hacia el empleado que ha recibido la sancin.

AUDITORA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Anlisis de las polticas, objetivos, procesos y practicas de personal

de la empresa y la evaluacin de su funcionamiento actual seguida
de retroalimentacin y sugerencias para mejorar.
La auditora de los recursos humanos se orienta a mejorar la efectividad organizacional a travs de la efectividad en la gestin de
recursos humanos

MODELO INTEGRADOR DE EFECTIVIDAD EN RECURSOS

HUMANOS

Factores Contextuales (por

ejemplo, Estrategia del
Negocio, Medio Ambiente)
Decisiones y Actividades de los
Administradores de RRHH

Decisiones y Actividades de
todos los Administradores

Efectividad de la funcin de
Recursos Humanos

Efectividad General de RRHH

Efectividad de la Organizacin

AUDITORA DE LOS RECURSOS HUMANOS (Cont.)

Se pueden utilizar los siguientes estndares o patrones de medicin
para el sistema de administracin de recursos humanos :

Patrones de cantidad
Patrones de calidad
Patrones de tiempo
Patrones de costo
Patrones de impacto

Los patrones permiten la evaluacin y el control por medio de la

comparacin con:
Resultados
Desempeo

AUDITORA DE LAS PRINCIPALES FUNCIONES DE LA ARH

FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS
Planeacin y Reclutamiento
- Las especificaciones del puesto contienen calificaciones
de ocupacin bona fide?
Las descripciones del puesto son exactas, se revisan en
forma peridica y estn actualizadas?
- Existen recursos humanos que no estn siendo utilizados
completamente?

FUENTES DE INFORMACIN
- Presupuestos de RR.HH.
- Datos de costos de reclutamiento
- Descripciones y especificaciones del puesto
- Tasa de contratacin

- Cun efectivo es el proceso de reclutamiento?

- Cun productivos son los reclutadores?
Seleccin
- Qu tan validas son las tcnicas de seleccin?
- Existen evidencias de discriminacin al contratar?
- Los entrevistadores estn familiarizados con los requisi
tos del puesto?
- Los entrevistadores entienden cules preguntas son
aceptables o incapaces para los solicitantes?
- Las pruebas relacionadas con el puesto e imparciales?
- Cmo se comparan los costos de contratacin con los
de otras empresas?

- Registro de entrevistas de
empleo
- Registro de rechazo de solici
tud
- Solicitudes de transferencia

AUDITORA DE LAS PRINCIPALES FUNCIONES DE LA ARH (Cont.)

FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS
Entrenamiento y Desarrollo
- Cun efectivos son los programas de entrenamiento para aumentar la productividad y mejorar la calidad del de
sempeo de los empleados?
- Hay suficiente oportunidad para que las mujeres y mi
norias avancen hasta puestos directivos?

FUENTES DE INFORMACIN
- Datos de los costos de entrenamiento
- Registros de produccin
- Registros de acciones
- Registros de control de calidad

- Cul es el costo de entrenamiento por hora/hombre de

instruccin?
- Cul es la relacin entre los costos de entrenamiento y accidentes?
Seleccin
- Los estndares de desempeo son objetivos y estn en
relacin con el puesto?
- Los mtodos de evaluacin subrayan el desempeo en
vez de las caractersticas personales?
- Los evaluadores tienen un entrenamiento adecuado y estan familiarizados con el trabajo de los empleados?
- Las evaluaciones se documentan y revisan con los empleados?
- Los datos de evaluacin del desempeo se arman de
tal forma que se puedan usar para validar pruebas y otros
procedimientos?

- Registro de evaluacin del desempeo

- Registro de produccin
- Registros de prdidas por desperdicio
- Registros de entrevistas de evaluacin
- Registros de asistencia
- Registros de accin disciplinaria

AUDITORA DE LAS PRINCIPALES FUNCIONES DE LA ARH (Cont.)

FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS
Remuneracin
- El sistema de pago, incluyendo los planes de incentivos,
atraen a los empleados y los motivan para alcanza las
metas de la organizacin?
- La estructura y polticas de remuneracin cumplen con
los requisitos legales?
- La eleccin de ponderaciones y factores en la evaluacin de puestos es slida y bien documentada?

FUENTES DE INFORMACIN
- Datos de sueldos y presta
ciones
- Registros de encuestas salariales
- Registros de relacin del
personal
- Encuestas del costos de la vida

- Los costos de las prestaciones se comparan en forma

favorable con los de organizaciones similares?
Seleccin
- Los supervisores estn entrenados para manejar las quejas con efectividad?
- Existe una preparacin continua para negociaciones colectivas?
- Cul es el nmero y tipos de quejas y qu porcentaje
de las quejas ha llegado a arbitraje?
- Qu porcentaje de los despidos por razones de disciplina ha sido cuestionado?

- Registro de quejas
- Registro de sentencias arbitrales
- Registros de paros laborales
- Registros de quejas por prcticas laborales injustas

EJEMPLOS DE LA MATRIZ DEL DESEMPEO DEL CAPITAL

HUMANO
ADQUISICIN
COSTO

Costo por
seleccionado

MANTENIMIENTO

DESARROLLO

RETENCIN

Costo por
remuneracin
Costo
por Beneficios

Costo por
Capacitado

Costo de la
rotacin

Tiempo de
Respuesta
Tiempo para cubrir
el requerimiento

Tiempo de
Adquisicin de
Competencias

Tiempo de
permanencia

TIEMPO

Tiempo para
cubrir plazas

CANTIDAD

Nmero de
seleccionados

ERRORES

Error de la
Seleccin

Tasa de errores
procesados

Habilidades no
alcanzadas

Nivel de no
Encaje

REACCIN

Conformidad
de los jefes

Satisfaccin de los
empleados

Mejoramiento de los
capacitados

Motivos de la
Rotacin

Nmero de
reclamos
procesados

Nmero de
capacitados

Tasa de
Rotacin
Voluntaria

PLANIFICACIN Y APLICACIN DE POLITICAS

Flujos de trabajo
Eficiencia
Control
Descripcin explcita del puesto de trabajo
Planificacin detallada del trabajo

Innovacin
Flexibilidad
Clasificacin amplia del puesto de trabajo
Planificacin amplia del trabajo

Contratacin
Reclutamiento interno
El supervisor toma las decisiones sobre
contratacin

Reclutamiento externo
El Dept. de RR.HH. Toma las decisiones
sobre contratacin

Enfasis en la adecuacin del candidato

con la cultura de empresa

Enfasis en la cualificacin tcnica y los

conocimientos del candidato

Contratacin y socializacin no formalizada

de los nuevos empleados

Contratacin y socializacin formalizada

de los nuevos empleados

PLANIFICACIN Y APLICACIN DE POLITICAS (Cont.)

Cese de empleados
Incentivos voluntarios para la jubilacin
anticipada
Congelacin de la contratacin
Apoyo continuado a los empleados
cesados
Poltica de recontratacin preferencial
para los ex-empleados

Despidos
Contratacin segn las necesidades
Los empleados despedidos se las arreglan
por si mismos
No hay trato preferencial para exempleados

Evaluacin del rendimiento

Evaluaciones personalizadas
Evaluacin como herramienta de desarrollo
Evaluacin para diferentes propsitos
Diferentes fuentes para realizar la
evaluacin

Procedimientos uniformes
Evaluacin como herramienta de control
Evaluacin para propsitos concretos
Evaluacin basada en el supervisor

PLANIFICACIN Y APLICACIN DE POLITICAS (Cont.)

Cese de empleados
Formacin individual
Formacin en el puesto de trabajo
Formacin especfica para el puesto
de trabajo
Compra de talentos mediante la
contratacin de individuos con experiencia
pagndoles sueldos mayores

Formacin basada en equipos

Formacin externa
Formacin general centrandose en la
flexibilidad
Creacin de talentos mediante la
formacin de empleados contratados
con menos experiencia con un sueldo
menor

Retribucin
Sueldo fijo
Sueldos basados en el puesto de trabajo
Sueldos basados en la antigedad
Centralizacin de la toma de decisiones
relativas a retribuciones

Sueldos variables
Sueldos basados en el individuo
Sueldos basados en el rendimiento
Descentralizacin de la toma de decisiones
relativas a retribuciones

PLANIFICACIN Y APLICACIN DE POLITICAS (Cont.)

Relaciones internas y laborales
Sistemas de comunicacin descendentes
Supresin de la actividad sindical
Postura de enfrentamiento en el trato
con los empleados

Sistemas de comunicacin ascendentes y

de retroalimentacin
Aceptacin de la actividad sindical
Postura comprensiva en el trato con los
empleados

Derechos de los empleados

Enfasis en la disciplina para reducir errores
nfasis en la proteccin del empresario
Normas ticas informales

Enfasis en las acciones preventivas para

reducir los errores
Enfasis en la proteccin de los empleados
Cdigo tico explcitos y procedimientos
de orientacin de las conductas

Gestin Internacional
Creacin de una cultura de empresa global
Utilizacin de expatriados
Acuerdos de repatriacin
Poltica global de la empresa

Adaptacin a la cultura local

Utilizacin de persona del pas
Inexistencia de acuerdos formalizados
de repatriacin
Polticas especificas para cada pas

EJEMPLO DEL SCORECARD DEL CAPITAL HUMANO

INDICADORES FINANCIEROS

INDICADORES DE CAPITAL HUMANO

Ingresos del Capital Humano

(Ingresos por trabajador)

% de Labor Contingente y
eventual del total de FTE

Costo del Capital Humano

Tasa de Incorporacin

ROI del Capital Humano

Tasa de Separacin

Valor Agregado del Capital

% del Costo de Labor del
Humano
total de ingresos
EVA del Capital Humano
los empleados.
VMA del Capital Humano
% de la planilla.

Inversin en el desarrollo de
(Costo de la capacitacin como

EJEMPLO DEL SCORECARD DEL CAPITAL HUMANO

ADQUISICION MANTENIMIENTO
Costo unitario de contratacin
Costo total de labor como % de
los gastos de operacin.
Tiempo para cubrir plazas Remuneracin promedio por
empleado.
Nmero de nuevas
Costo de los beneficios como %
contrataciones. de la planilla.
Nmero de sustituciones Puntaje promedio de desempeo
Calidad de las nuevas
comparado con los ingresos por
contrataciones FTE

RETENCION

DESARROLLO

Ratio total de separaciones

Costos de la capacitacin como
% de separaciones voluntarias
% de la planilla
Separaciones de services Total de las horas de capacitacin
Costo de rotacin
Horas de capacitacin por grupo
Rotacin de puestos claveocupacional y por rea.
ROI de la capacitacin.