BALANCED SCORCARD

SCORECARD
Tablero de Comando
CMI

Qu es el Balanced
Scorecard?
El Balanced Scorecard es una metodologa de
trabajo que ayuda a las organizaciones a
traducir la estrategia en trminos de
mediciones, de modo que impulse el
comportamiento y el desempeo de las
personas hacia el logro de los objetivos
estratgicos.

Es la Organizacin Enfocada en la
Estrategia

Pero cmo nos aseguramos

que todas las iniciativas
estratgicas se implementen?

Alternativa 1: Mtodo
Tradicional
(Ocupado actualmente)

Asignando responsables y fechas de

cumplimiento

Riesgos que se corren:

- Que nunca lleguemos a hacerlo
- Por qu?

a)

El corto plazo se come al largo plazo

Lo urgente pasa a ser ms importante que lo estratgico
Separamos lo tctico de lo estratgico. Se considera que lo
estratgico es un trabajo extra y no parte de mi trabajo

b)
c)

Alternativa 1: Mtodo
Tradicional
(ocupado actualmente)

Y si nos ponemos pesados con los responsables?

Obtenemos normalmente respuestas como stas:
- Tu sabes lo ocupado que estoy con los clientes
- Quieres que recaude o no?
- Lo siento, pero no me alcanzo el tiempo
- No te preocupes maana te lo hago sin falta
- Al 31 de Octubre te lo entrego.
Finalmente terminamos convencidos hasta nosotros
que era muy difcil que lo lograra

Como consecuencia, no implementamos y se nos

quedan esas ideas y objetivos sin cumplir para el otro
ao, para el otro ao, para el otro ao

Alternativa 2: Balanced
Scorecard
( mtodo propuesto )

Es un mtodo que nos estructura

Es una disciplina

Es una metodologa que integra y balancea el

corto con el largo plazo
Permite traducir la estrategia en acciones
concretas

La estrategia se traduce en objetivos

concretos y medibles para los distintos niveles
de la organizacin

Permite alinear la organizacin con la estrategia

Permite desarrollar un proceso sistemtico y

riguroso de llevar la estrategia a la accin

Metodologa
I.-

Definicin del foco estratgico

II.-

Establecimiento de mediciones a travs

del Balanced Scorecard (Tablero de
Comando)

III.- Despliegue del Tablero de comando

hacia abajo y alineamiento
IV.- Establecer una cultura de ejecucin de
los trabajos

Metodologa
Cualquiera de los cuatro pasos indicados que falte o no funcione
correctamente, ser una traba para el logro de los objetivos estratgicos

II
Medicin

I
Foco

III
Alinear

IV
Cultura

Un Conjunto de indicadores no
es un Balanced Scorecard

La mayora de las instituciones cuentan con

indicadores operacionales, sin embargo;

Usan algunas perspectivas segn les acomode

No estn relacionados con los objetivos estratgicos
No tienen articulados las relaciones causa - efecto
Se usan bsicamente para emitir informes

Un BSC captura tanto impulsores como

resultados

El BSC puede potenciar el proceso de

planificacin estratgica

El BSC promueve el aprendizaje y la accin

I.- Cmo se logra el Foco

Estratgico

Construyendo el Mapa Estratgico o mapa

de relacin causa - efecto ( es la visin del
futuro )

II.- Cmo se logra la Medicin

Construyendo el Balanced Scorecard o

Tablero de Comando

La premisa del BSC es que las

mediciones motivan el
comportamiento
Las mediciones
comunican valores

Las mediciones deben estar alineadas con la estrategia

Estrategia

Balanced
Scorecard

El BSC despliega indicadores del desempeo

del negocio desde distintas perspectivas
(no solo financiero)
Perspectiva
Financiera
Cmo son nuestros
resultados financieros?

Perspectiva
de los Procesos

Perspectiva
del Cliente

En que procesos
debemos
lograr la excelencia ?

Cmo nos ven

nuestros clientes?

Perspectiva
de Aprendizaje
Cmo podemos mejorar los
RRHH y las
tecnologas de informacin
para crear valor?

En cada perspectiva se definen objetivos,

medidas, metas y medios ( las 3M )
Financiero
Objetivos Medidas

Metas

Medios

Cliente
Objetivos Medidas

Metas

Procesos Internos
Medios

Estrategia

Objetivos Medidas

Aprendizaje y Crecimiento
Objetivos Medidas

Metas

Medios

Metas

Medios

Significado de lo que se entiende

por mediciones, metas y medios
( las 3 M )
MEDICIONES O INDICADORES ( KPI o Key Performance
Indicator )
La forma como vamos a medir los objetivos

- Deben ser lo ms cuantitativo o numrico posible

- Consistentes con la estrategia
- Simples
- Pueden ser uno o mas indicadores
- Pensados como un sistema de gestin
Ejemplos:
Los gastos de administracin los vamos a medir con el
EERR
La satisfaccin del cliente con una encuesta

METAS
Logros concretos a conseguir
Ejemplos:
5%

Mi meta en gastos en consumos bsicos es bajar un

el pago del arancel bsico.

MEDIOS
Acciones o iniciativas que se quieren desarrollar para lograr metas
Ejemplos:

Aumentar la cantidad de acadmicos con

Relacin entre el objetivo y la accin

Objetivo

Direccin deseada

Qu queremos?

Mediciones

Control del nivel de logro

Cmo sabemos si
vamos bien?

Metas

Resultado esperado

Cunto lograremos?

Medios

Planes o proyectos para

lograr el objetivo

Cmo lo lograremos?

Planes de accin

Implementacin, avance de
Medios y aprendizaje

Acciones, productos,
Tiempos, responsables
Y recursos

Ejemplo de las 3 M

Metas

Direccin

Medidas

Objetivos

Medidas

Metas

incorporar
alumnos
con buen
puntaje en
la PSU

Ofreciendo
becas a los
altos
Puntajes
PSU

Tener al
menos el
10% de los
alumnos con
puntajes
nacionales

Qu quiero
lograr?

Cmo me
aseguro
de lograrlo?

Toma de
decisin

Inductor

Inductor

Publicitar la
excelencia
Mas del 10%
acadmica
Entre 5 y 10%
de la
Menos de 5%
universidad

Hasta cuanto voy a

lograr en un plazo?

Proyecto

Plan
Accin

-Que
-Programas
-Como
de publicidad -Quien
-Acreditacin -Cuando
de carreras
-Como
-Para que

Cmo logro la meta?

Medios

Es importante sealar que los medios que se

utilizarn
para
obtener
el
resultado
esperado, deben transformarse en un Plan
de Accin concreto.

El Plan de Accin concreto se debe

transformar en un Presupuesto de gastos e
inversin.

Y finalmente se debe establecer una Carta

Gantt de implantacin.

Perspectiva
Procesos Internos

Perspectiva
Aprendizaje y Crecimiento

Algunos otros ejemplos de Objetivos e ndices (

Objetivos Estratgicos
ndices ( o KPI )
KPI)
Dotar a nuestra Universidad de los
mejores recursos para la docencia,
la investigacin y la prestacin de
servicios.

% m2 digitalizados y actualizados.
N PCs nuevos y/o sustituidos.
N puestos/Alumnos.
N proyectos puestos en marcha.

N profesores que imparten docencia en

otros campus.
N y % Becarios existentes.
Tiempo medio que tarda una persona en
Desarrollar las capacidades de las personas. egresar.
N profesores que viajan al extranjero al ao.
% Contratos-Programa evaluados.
N memorias elaboradas al ao.

Mejorar los procesos de enseanzaaprendizaje.

Mejorar los procesos de investigacin,

innovacin
y transferencia tecnolgica.
Prestar los mejores servicios a la
Comunidad Universitaria y a Usuarios
Externos.

% de actuaciones de mejora propuestas e

implantadas.
% asignaturas revisadas anualmente despus
de la implantacin.
% de titulaciones con perfil de competencias.
% de actuaciones de mejora propuestas
e implantadas.
N Publicaciones ISI
N proyectos investigacin.
N investigadores en concursos.
N de quejas y participaciones.
N de quejas, reclamaciones y sugerencias
contestadas a tiempo.
Grado satisfaccin usuarios.

Algunos otros ejemplos de Objetivos e ndices (

ndices ( o KPI )
KPI) Objetivos Estratgicos

Perspectiva
Financiera

Perspectiva
Cliente

-Aumentar el grado de satisfaccin de

nuestros clientes. (usuarios)
-Fidelizacin Del Alumno Egresado

Buzn sugerencias/reclamos.
Encuestas aleatorias.
N de cursos.
N de alumnos participantes.
N de egresados que participan en formacin
continua

Progresar en la relacin y en el
compromiso de la Universidad
con su entorno

N profesores externos en cursos

estacionales de Extensin Universitaria.

Asegurar una clara orientacin al cliente

en los procesos educativos, para que la
enseanza se centre en el estudiante y
se valoren los resultados.

N de profesores por alumno

Evaluacin docente
N de matrculas en cursos efectivamente
realizados

Mejorar la situacin Financiera de la USACH

N proyectos financiados con bancos.

N entidades financieras con las que se
dispone de convenio para actividades
UsaCH.
Ingresos generados por prestacin de
servicios sobre el total de ingresos
corrientes.

Optimizacin de recursos

Precios Pblicos de enseanzas de grado

sobre el total de ingresos corrientes.

III.- Como se logra el Alineamiento

Se logra a travs de la
comunicacin e integracin

Qu es alineamiento o
despliegue?

Es lograr que todos los miembros de una organizacin,

desde el Rector hasta el empleado recin contratado
compartan un entendimiento de lo que es la
Institucin, sus propsitos y metas.
Es lograr que todo los miembros de la organizacin,
sepan cmo contribuyen a la estrategia de la misma.
Es lograr la participacin en la elaboracin de los
planes de la gente que los ejecuta.
Significa comunicacin en doble va (hacia arriba y
hacia abajo) en la institucin.
Documentos y acuerdos entre directivos y funcionarios.
Trabajo en equipo y coordinacin operativa.
Involucramiento y compromiso

Cmo se aplica el
alineamiento o despliegue?

Se debe vincular las estrategias y balanced scorecard con

las distintas unidades organizacionales de la institucin
(funcionales, procesos, negocios).
Se debe lograr que los procesos de la institucin tengan
conexin y consistencia con la estrategia y con las
necesidades de los clientes.
Cada unidad de negocio desarrolla un plan y su propio
BSC que concuerde con las estrategia generales.
Cada unidad de apoyo desarrolla un plan y BSC para
compartir las mejores prcticas a fin de generar sinergias
en todas las unidades de negocios
Planes y relaciones con los socios externos (proveedores)
para que concuerden con la estrategia de la unidad de
negocio

IV.- Cmo se logra la Cultura de

Ejecucin

Se logra principalmente a travs de un

proceso alineacin de competencias y de
incentivos

Estrategia

Recursos
Humanos

Evaluacin
Seleccin

Tradicional

Pobre

Satisfaccin

Capacitacin
Compensacin

Desempeo

Falta de

Procesos

E
f
e
c
t
o

Alineados

Alto
Desempeo

Estrategia
Seleccin

Evaluacin

C
a
u
s
a

Capacitacin

BSC

Compensacin

Satisfaccin

C
O
M
P
E
T
E
N
C
I
A
S

Cuando se logra un buen

Balanced Scorecard?

Involucramiento de los Directivos:

los directivos deben aduearse de las estrategias y sus respectivas
mediciones

Relaciones Causa Efecto:

Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lgicas
causa-efecto.

Balance entre indicadores:

Debe existir un balance entre indicadores de resultado e indicadores
que facilitan la gestin

Enlace financiero:
Cada objetivo debe poder ligarse finalmente a un resultado financiero

Relacin entre iniciativas y mediciones:

Cada iniciativa o accin debe estar sustentada en una brecha entre lo
existente y la meta

Beneficios al aplicar el BSC

Mejora la efectividad al tener una visin ejecutable

de la estrategia

Asegura resultados

Optimiza los recursos asignados a implementar la

estratega

Permite que los funcionarios trabajen en forma

coordinada y colaborando en busca de los objetivos
de la institucin.

Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya

que permite tomar decisiones ms informadas

Qu puede fallar en un proceso de

BSC?

Falta de compromiso de directivos

Mantener el
superiores

Lo perfecto es enemigo de bueno

Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas

Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH

Pensar que el BSC es un proceso de una vez

BSC

slo

en

los

niveles

Ideas importantes

El problema ms importante radica en la implementacin de

la planificacin estratgica.
El BSC es una herramienta para facilitar la implementacin de
la estrategia.
La estrategia debe desplegarse en objetivos y mediciones,
metas concretas y medios que se utilizaran para lograrlos,
bajando en cascada en la estructura organizacional de la
Institucin
La mediciones son el lenguaje de los negocios. Le dan claridad
al lenguaje estratgico.
La disciplina es la clave para su implementacin.
El BSC debe ser sincronizado con las otras reas de la
institucin.
El BSC debe llegar a las personas, para lo cual hay que
alinearlo con los sistemas de control de gestin de RRHH.

Indicadores aplicados a
la Universidad

Por qu debe haber un sistema

de indicadores?

Por que son un elemento esencial en el

dilogo entre la sociedad y las
instituciones de Educacin Superior.
Debiendo ser entendido el trmino
sociedad en sentido amplio, desde los
ciudadanos hasta gobiernos, pasando
por
asociaciones
sindicales,
empresariales, etc.

Para servir de referencia ante la posible

proliferacin de sistemas diferentes.

Los indicadores son como los explosivos, en que

pueden ser usados de forma destructiva o
constructiva. Una manipulacin indebida puede
provocar efectos no deseados.

No se trata de indicadores de calidad. Los

indicadores son una informacin til pero parcial.
No se deben utilizar para elaborar de manera
generalizada rankings de calidad, aunque por
supuesto ser inevitable que alguien los utilice con
ese fin.

Cada usuario de los indicadores establecer, de

forma intuitiva o matemtica y para cada toma de
decisin que necesite realizar, su ponderacin
individual.

Las cuatro perspectivas de los

indicadores estratgicos.

La perspectiva financiera.
La perspectiva del cliente.
La perspectiva del proceso interno.
La perspectiva del aprendizaje y
crecimiento.

Perspectiva Financiera

Sin pensar detenidamente en la Universidad

es publica o privada, esta perspectiva se
concentra principalmente en las medidas de
manejo del presupuesto y de mantener el
control de los recursos propios y los que
aporta el Estado o sus gestores.
Esta perspectiva vela por la capacidad de
autofinanciacin de la universidad donde se
desarrollan los estudios y los gastos que
realiza en infraestructuras, personal y
alumnos.

Perspectiva Financiera
Son validos los indicadores financieros tales como:
El aumento de los ingresos.
El incremento de los resultados.
La diversificacin de las fuentes de financiamiento.
La reestabilizacin de los activos.
La disminucin de los activos.
Por ejemplo: si el objetivo es de reduccin de los
costos.
Indicador 1: Sistema de contabilidad analtica
SI/NO.
Indicador 2: Reducir el costo de una unidad en X
%.

Ejemplo:
Nombre Indicador: RecFin2
Denominacin: Aranceles y derechos bsicos de matrcula
pagados efectivamente por los estudiantes sobre el
total de ingresos de la unidad.
Definicin: Expresa la participacin financiera correspondiente al
pago efectivo de los alumnos por derechos de
matrcula y aranceles, en el conjunto de ingresos de la
unidad acadmica.
Significado y utilidad: Indica la aportacin que este grupo de
usuarios de los servicios acadmicos realiza a la
financiacin corriente de la unidad. La utilidad de este
indicador viene dada por la observacin de la
participacin que este grupo manifiesta en la
financiacin de la carrera, unidad o institucin
universitaria en los mbitos regional, nacional e
internacional.
Interpretacin: En el numerador se recogen los derechos
reconocidos durante un ejercicio presupuestario,
correspondientes a las liquidaciones formalizadas de
los alumnos matriculados y que aparecen anotados en
el sistema de presupuesto.

Ejemplo:
Numerador:
Aportes Fiscales
300
320

TRANSFERENCIAS
De Org. del Sec. Pbl. y Entidad Pblica
321

De Organismos del sector pblico

322

De empresas del
descentralizadas.

500

FINANCIAMIENTO FISCAL

510

Aporte Fiscal Directo

511

520

instituciones

Aporte Fiscal Directo

Aporte Fiscal Indirecto

521

700

Estado

Aporte Fiscal Indirecto

OTROS INGRESOS
737

Aporte (Fiscal) al Fondo de Crdito Universitario

Denominador :En el denominador se recogen ingresos netos

del presupuesto universitario, segn la clasificacin:
Partida 100
: Ingresos procedentes de las operaciones
universitarias.
Partida 200
: 210
Venta de activos fsicos.
220
Venta de activos financieros.
Partida 300
: Transferencias que no financian aranceles
311
De Persona Natural
312
Donaciones
Partida 400
: Endeudamiento interno y externo.
Partida 500
: Financiamiento Fiscal Institucional
510
Aporte Fiscal Directo (AFD)
520
Aporte Fiscal Indirecto (AFI).
Partida 700
: Otros ingresos
Partida 800
: Recursos disponibles al inicio del ejercicio.
Nivel de agregacin: Carreras, Unidades Acadmicas (Intermedias),
Facultades, Universidad, Sistema Universitario.
Fuente: Sistema de Presupuesto y Ejecucin Presupuestaria de la
Universidad

Perspectiva del Cliente

Bajo esta perspectiva se identifica el

segmento asociado a los clientes y al
mercado al cual apunta la institucin
universitaria.
En
el
caso
de
las
universidades esto incluye: las empresas,
organizaciones, pas, como tambin la
adecuacin de la oferta y demanda.
La
satisfaccin
de
clientes
estar
supeditada a la propuesta de valor que la
organizacin plantee.

Perspectiva del Cliente

Identifica:
Los segmentos de clientes y mercado en los que se ha
elegido competir.
Las propuestas de valor agregado que se entregaran a
los segmentos de clientes elegidos.
Los clientes actuales y potenciales no son homogneos:
Tienen preferencias diferentes.
Valoran de forma diferente los atributos del producto
o servicio.
El CMI debera identificar los objetivos del cliente de
cada segmento seleccionado.
Existen tres inductores genricos de la actuacin para la
satisfaccin del cliente.
Tiempo: Agilidad en los tramites.
Calidad: Excelencia Acadmica
Precio: Mantenerse al nivel de las universidades que
considera competencia.

Perspectiva del Cliente

Grupo 1: Indicadores genricos de todas las
instituciones.
La satisfaccin del cliente.
La cuota del mercado.
La retencin de cliente.
Grupo 2: Inductores de actuacin (diferenciadores) de los
resultados del cliente. que es lo que la Universidad
entregara a sus clientes?
Una de las propuestas de valor ms importantes para
los clientes de enseanza es la empleabilidad.
Entre los inductores de empleabilidad futuras se
encuentra: las practicas de las empresas, el
aprendizaje de habilidades directivas y las relaciones
interpersonales.

Ejemplo:
Cdigo: RecFis2
Denominacin: Disponibilidad de puestos en laboratorios.
Definicin: Nmero alumnos matriculados e inscritos por hora
al da, en laboratorios o en grupos de actividad que
requieran del uso laboratorios dividido por el nmero
de puestos hora al da en salas de laboratorio.
Formula:

Significado y utilidad: Grado de ocupacin de los laboratorios.

Nivel de agregacin: carrera, unidad acadmica, Facultad,
sector Universidad.
Fuente: Sistema de planificacin de espacios: Sistema de
gestin docente administrado por la VRAC.

Otro ejemplo:
Nombre: Estudiantes por profesor.
Definicin: Es la relacin entre la demanda docente, medida en horas
(crditos) de estudiante, y la oferta docente, medida en horas
(crditos) de profesor. La demanda docente debe calcularse
sumando todas las horas de clase, o equivalentes, en las que se
han matriculado los alumnos de la unidad de la que se trate. La
oferta docente debe calcularse sumando todas las horas de
clase, o equivalentes, que reciben de sus profesores de acuerdo
con los planes de organizacindocente de la citada unidad.
Formula:
Significado y utilidad: Este indicador informa sobre la proporcin de
estudiantes por profesor, que da idea del nivel de masificacin
de las clases. Su verdadera relevancia la adquiere cuando se
desagrega por titulaciones, ciclos y cursos.
Niveles de agregacin: Ao acadmico, asignatura, ciclo, plan de
estudios, titulacin, ciclicidad, rama, universidad, CC.AA.,
categora, rea de conocimiento, departamento.

Perspectiva Procesos
Internos

Reconoce los procesos internos que resultan crticos y

en los cuales la organizacin debe concentrarse
puesto que ellos tendrn el mayor impacto sobre la
satisfaccin de los clientes y sobre el logro de los
objetivos econmico-financieros de la organizacin.

Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que

se han definido los objetivos e indicadores de las
perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia
logra la alineacin e identificacin de las actividades y
procesos claves, y permite establecer los objetivos
especficos, que garanticen la satisfaccin de los
accionistas, clientes y socios.

Es recomendable que, como punto de partida del

despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la
cadena de valor o modelo del negocio asociado a la
organizacin. Luego se establecern los objetivos,
indicadores,
palancas
de
valor
e
iniciativas
relacionadas.

Perspectiva Procesos
Internos

Identificar los procesos crticos internos en

los que la organizacin ha de ser
excelentes.
Puede
exigir
productos
y
servicios
completamente nuevos (innovacin)
En las universidades el despliegue de los
indicadores de los procesos estratgicos:
Deben ser ramificados por niveles.
Deben penetrar en el mbito de los indicadores
del control de gestin ordinaria, con los que ha
de acabar fundindose en numerosos casos.
Las universidades, ya estn familiarizadas con
toda una variedad de indicadores de la calidad
del proceso.

Ejemplo:
Cdigo: Proceso 1
Denominacin: Dedicacin lectiva del alumnado.
Definicin: Media de crditos en los que los estudiantes de una carrera
se han matriculado.
Significado y utilidad: El indicador estara expresando, para el
conjunto de la carrera, la carga de crditos media que tiene el
alumnado. Sera una informacin til para los estudiantes, para
los responsables de carreras, unidades acadmicas y
Universidades.
Interpretacin: La informacin obtenida podra usarse para analizar si
la carga docente de una determinada carrera est por encima o
por debajo de otros posibles valores de referencia.
Nivel de agregacin: Carreras, Unidades Acadmicas, Facultades,
reas de conocimiento (Agropecuaria, Arte y Arquitectura,
Ciencias Bsicas, Ciencias Sociales, Derecho, Humanidades,
Educacin, Tecnologa, Salud, Administracin y Comercio), Pre y
Posgrado, Universidad.
Fuente: Sistemas curriculares.

Perspectiva de
Aprendizaje y
crecimiento
Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven

como plataforma o motor del desempeo futuro de

la institucin, y reflejan su capacidad para
adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
Estas capacidades estn fundamentadas en las
competencias medulares de la organizacin, que
incluyen:
las competencias de su gente
el uso de la tecnologa como impulsor de valor
la disponibilidad de informacin estratgica que
asegure la oportuna toma de decisiones
y la creacin de un clima cultural propio para
afianzar las acciones transformadoras del
negocio.

Perspectiva de
Aprendizaje y
crecimiento
La Inversin se convierte en

palabra clave para le

logro de los objetivos de esta perspectiva (infraestructura
intangible: personal, sistemas y procedimientos).
Las
mejoras de los procesos provienen de los
empleados. Y Por lo tanto, dejarn de contribuir al xito de
la organizacin:

Sino se sienten motivados

Sino se les concede libertad para tomar decisiones

Un indicador clave de resultados es la satisfaccin de

los empleados. La satisfaccin es un poderoso inductor de
otros resultados clave como por ejemplo la productividad.
En muchas organizaciones, los peor pagados y menos
especializados suelen tratar directamente con los clientes.

Perspectiva de
Aprendizaje y
crecimiento
Los
inductores
especficos

de
los
Los
inductores
especficos
indicadores clave:
Perfeccionamiento de la plantilla
Capacidades de sistemas de informacin
Motivacin
Delegacin de poder
Coherencia de objetivos
Los empleados han de ser recalificados
para anticiparse de forma proactiva a las
necesidades de los clientes.

Perspectiva de
Aprendizaje y
crecimiento
El desarrollo de los activos intelectuales se deriva de

las respuestas a tres preguntas:

Cules son las competencias necesarias?
Qu es lo que tenemos en la actualidad?
Cules la diferencia y qu importancia tiene?
Cuantificar necesidades de recalificacin de la plantilla
Determinando el perfil de las competencias para
cada familia de puestos ,y
las competencias actuales de la plantilla en las
mismas dimensiones.
El conjunto de las diferencias de estas dos bases de
datos debera constituir el eje de los planes de
formacin

Ejemplo:
Cdigo: RecHum2_
Denominacin: Porcentaje Jornadas equivalentes de profesores
doctores o magster.
Definicin: Sobre el total de las jornadas completas equivalentes de
profesores de la Universidad, se calcula el porcentaje de
jornadas completas equivalentes que corresponden a
profesores doctores o magster.
Significado y utilidad: Ofrece informacin sobre el potencial
investigador del personal acadmico, de la manera en
que es evaluado en la determinacin del Aporte Fiscal
Directo.
Interpretacin: Cuanto ms se aproxime el indicador a 100 mayor
ser el nmero de profesores con grado de doctor o
magster respecto al total de profesores; en cambio
cuanto ms cerca de cero est su valor menor ser el
nmero de profesores doctores respecto al total de
profesores de la unidad evaluada en su caso.
Nivel de agregacin: Unidades Acadmicas, Facultades, reas
Fuente:

de Conocimiento, Universidades
Bases de datos de personal

Desafo de
implementacin
KPIs
Pertinencia
interna,
Respecto a
Visin y
planificacin
estratgica

El desafo

Crear
un sistema de
KPIs

Facilitar
anlisis,
evaluaciones y
decisiones
descentralizada
s

KPIs pertinencia
IES (calidad,
benchmarking,
intereses de
partes
interesadas,
procesos clave

Implementar
un cuadro de mando

Comprendan
procesos y
resultados

Ayuden a
evaluar
unidades
acadmicas

Valoracin oportuna y
automtica
del KPI

Implementacin y uso
Visin

Solucin:
Propiciar
articulacin entre
gestin estratgica y
operacional

BSC
Perspectivas
Objetivos, temas,
iniciativas y KPIs
Cubos OLAP:
Aceleran la valoracin de KPIs

Dimensiones, Hechos. Medidas

KPIs, Data Mart Data Warehouse

Bases de datos RRHH, Docencia, Admisin,

Investigacin, Finanzas, Becas y Asistencia Tcnica

Arquitectura de la
solucin

lemuy.usach.cl

Conclusiones.

Bibliografia.
Norton Kaplan
A. Kovacevic
N-G Olve
J & S Roy
Otros.
David Lpez Rojas
DLOPEZ@USACH.CL

Perspectiva
Es una categora usada en el cuadro de
mando, que provee un contexto para
objetivos e indicadores claves de
desempeo. Se pueden definir perspectivas
de acuerdo a las necesidades, pero las ms
habituales son 1) Satisfaccin de clientes,
2) Excelencia operacional (Procesos),
3)
Finanzas y 4) compromiso con las personas
(aprendizaje e innovacin)

Visin

BSC
Perspectivas
Objetivos, temas,
iniciativas metas y KPIs

Objetivo
Representa la descripcin del cmo la
perspectiva de un cuadro de mando ser
alcanzada. Un objetivo est asociado con una
perspectiva especfica y con una o ms KPIs.
Tema:
Es una agrupacin lgica de objetivos
relacionados o grupos generales de
indicadores claves de desempeo.

Cubos OLAP:
Aceleran la valoracin de KPIs

Dimensiones, Hechos. Medidas

Iniciativa:
KPIs, Data Mart Data Warehouse
Es un programa diseado para alcanzar
determinados objetivos.
Meta
Es el valor del KPI que significaBases
cumplir de
condatos
el
RRHH, Docencia, Admisin,
objetivo.
Investigacin, Finanzas, Becas y Asistencia Tcnica
KPI (Key perfomance indicator)
Es una combinacin de una o ms medidas.
Es una mtrica clave que ayuda a monitorear

Cubo OLAP: Es un subconjunto de datos,

que se encuentra organizado y resumido
en dimensiones y medidas, dentro de una
estructura multidimensional definida por
OLAP.

Visin

OLAP: (online analytical processing)

BSC
Modelo multidimensional de datos, que
Perspectivas
incluye mecanismos de agregacin, para
Objetivos, temas,
organizar grandes cantidades de datos y
iniciativas metas y KPIs
permitir su rpida visualizacin a travs de
Niveles
anlisis
en lnea.
dimension
es

Cubos OLAP:
Aceleran la valoracin de KPIs

Medida
s

Dimensiones, Hechos. Medidas

KPIs, Data Mart Data Warehouse

Bases de datos RRHH, Docencia, Admisin,

Investigacin, Finanzas, Becas y Asistencia Tcnica

Dimensin:
Es una organizacin jerrquica de categoras,
o niveles, de los atributos de los hechos,
registrados por sistemas data mart o por
data warehouse.

Visin

Hecho:
Evento especfico. Se almacenan en tablas
de hechos, que forman el ncleo de los
sistemas data warehouse.

BSC
Perspectivas
Objetivos, temas,
Medida
iniciativas metas y KPIs
Es el conjunto de valores numricos asociado
a los hechos del sistema data warehouse.

KPI: Key perfomance indicator:

-

Cubos OLAP:
Es una combinacin de una o ms medidas.
Aceleran la valoracin de KPIs
Es una mtrica clave que ayuda a monitorear
el progreso hacia una meta especfica de
desempeo.

Dimensiones, Hechos. Medidas

KPIs, aData Mart Data Warehouse
Es un subconjunto de un data warehouse,

Data mart:

menudo tiende a contener datos focalizados

en un nivel departamental o en un rea
especfica de trabajo.

Data warehouse:

Bases de datos RRHH, Docencia, Admisin,

Investigacin, Finanzas, Becas y Asistencia Tcnica

Es una base de datos especficamente

estructurada para consultas y anlisis.
Habitualmente contiene datos que

Visin

BSC
Perspectivas
Objetivos, temas,
iniciativas metas y KPIs
Cubos OLAP:
Aceleran la valoracin de KPIs

Dimensiones, Hechos. Medidas

Base de datos:
Es una coleccin de informacin, KPIs, Data Mart Data Warehouse
datos, vnculos y otros objetos
organizados y presentados para
servir propsitos especficos tales
como bsquedas, ordenamientos,
Bases de datos RRHH, Docencia, Admisin,
recombinacin de datos
y apoyo a
Investigacin,
Finanzas, Becas y Asistencia Tcnica
las operaciones. Las bases de
datos son almacenadas en