Captulo 6

Estratgia Global (Corporate)

Michael A. Hitt
R. Duane Ireland
Robert E. Hoskisson
2003 Southwestern Publishing Company

Inputs Estratgicoss

Captulo 2
Contexto
Externo
Desgnio Estratgico
Misso Estratgica
Captulo 3
Contexto
Interno

Strategy Implementation

Strategic Outcomes

Aces Estratgicas

Formulao Estratgica
Captulo 4
Estratgia
de Negcio

Captulo 5
Rivalidade e
Dinmica
Competitiva

O Processo de
Gesto
Estratgica

Captulo 6
Estratgia Global
(Corporate)

Chapter 10
Corporate
Governance

Chapter 11
Organizational
Structure and
Controls

Chapter 12
Strategic
Leadership

Chapter 13
Strategic
Entrepreneurship

Strategic
Competitiveness
Above-Average
Returns

Feedback

Dois Nveis de Estratgia

Uma empresa diversificada possui 2 nveis de estratgia
1 Estratgia de Negcio (Estratgia Competitiva)
Como criar vantagem competitiva em cada um dos
ngocios da empresa?
a) Baixo custo
b) Diferenciao
c) Baixo custo focalizado c) Diferenciao focalizada
e) Integrao Baixo Custo/Diferenciao

2 Estratgia Global (Corporate Strategy)

Como criar valor para toda a empresa (grupo)?
3

Questes-chave da Estratgia Global

1 Em que negcios se deve estar presente?
2 Como deve a casa-me gerir a gama de
unidades de negcio?
A Estratgia Global
(Corporate) o que faz
o conjunto ser mais
valioso do que a soma
das unidades de negcio
4

Graus e Tipos de Diversificao

Grau de diversificao: baixo
Single Business
> 95% do volume de negcios
originado numa s unidade

Dominant Business
Entre 70 e 95% do volume de
negcios originado numa s
unidade
5

Graus e Tipos de Diversificao

Grau de Diversificao: moderado a elevado
Afinidade Forada
<70% do VN proveniente de um
negcio dominante; todas as SBU
partilham valncias operacionais,
comerciais e tecnolgicas

Graus e Tipos de Diversificao

Grau de Diversificao: moderado a elevado
Afinidade Simples (Mista)
< 70% do VN proveniente de um
negcio dominante; as ligaes
existentes so limitadas

Graus e Tipos de Diversificao

Grau de Diversificao: muito elevado
No relacionada (ou em
conglomerado)
< 70% do VN proveniente de um
negcio dominante; ausncia de
ligaes entre as unidades de
negcio

Razes para a Diversificao

Incentivos

Recursos

Aumentar a Competitividade
Economias de gama
Poder de mercado
Factores econmico-financeiros

Motivaes de
Gesto
9

Razes para a Diversificao

Incentivos

Recursos

Motivaes de
Gesto

Incentivos Genricos

Regulao anti-concentracionista
Legislao fiscal
Performance fraca
Cash flows futuros incertos
Reduo do risco de negcio

10

Razes para a Diversificao

Incentivos

Recursos

Motivaes de
Gesto

Os recursos tm efeitos
variveis na criao de valor
e na competitividade
Recursos tangveis
financeiros
fsicos
Recursos intangveis
conhecimento tcito
relaes com clientes
imagem e reputao

11

Razes para a Diversificao

Incentivos

Recursos

Motivaes de Gesto
(diminuio do valor)
Repartio da estabilidade de
emprego
Aumento da compensao

Motivaes de
Gesto
12

Partilha: grau de afinidade

operacional entre negcios

Estratgias de Diversificao criadoras de

valor: Aptido Operacional e da Casa-me
Alta

Afinidade
Forada
Integrao vertical
(poder de mercado)

Baixa

Diversificao
no-relacionada
(factores econmico-financeiros)

Baixa

Afinidade global e
operacional
(aptides raras
e geradoras de
deseconomias
de gama)
Diversificao
Concntrica
(economias de
gama)

Alta

Aptido da casa-me: saber transferir

competncias para as reas de negcio

13

Diversificao e gerao de valor

A diversificao pode acrescentar valor
atravs de um de dois mecanismos:
Economias de gama: economias

possibilitadas pela transferncia de aptides e

competncias de um para outro negcio
Poder de mercado: sempre que uma empresa
capaz de vender os seus produtos a um preo
superior mdia do mercado, de reduzir os
custos abaixo dos da concorrncia, ou ambos
14

Estratgias de Diversificao
Alternativas
Estratgias de diversificao relacionadas
partilha de actividades
transferncia de competncias nucleares
Estratgias de diversificao no-relacionadas
afectao eficiente de recursos de capital
re-estruturao
15

Estratgias de Diversificao
Alternativas
Estratgias de Diversificao Relacionadas
partilha de actividades

16

Partilha de Actividades: Caractersticas-chave

A partilha de actividades permite muitas vezes
diminuir custos ou acentuar a diferenciao
A partilha pode diminuir os custos se:

alcanar economias de escala

aumentar a eficincia operacional
ajudar a baixar a curva de experincia

A partilha pode aumentar o potencial de

reduo de custos da diferenciao
Deve envolver actividades crticas para a
obteno de vantagem competitiva

17

Partilha de Actividades:

Pressupostos

Forte sentido de identidade empresarial

Misso estratgica clara, enfatizando a

importncia da integrao de unidades de

negcio
Sistema de incentivos que v alm do
desempenho de cada unidade de negcios

18

Estratgias de Diversificao
Alternativas
Estratgias de Diversificao Concntrica
partilha de actividades
- transferncia de competncias nucleares

19

Transferncia de Competncias Nucleares:

Caractersticas-chave
Tirar partido de inter-relaes divisionais
Comear pela anlise da cadeia de valor

identificar a capacidade para transferir

competncias ou conhecimentos entre cadeias
de valor similares
explorar a capacidade para transferir
competncias

20

Transferncia de Competncias Nucleares:

Pressuposto
s

A transferncia de competncias nucleares

pode conduzir obteno de vantagens

competitivas se as similitudes entre unidades
de negcio obedecerem s seguintes
condies:
a similaridade das actividades envolvidas
proporcionar uma partilha frutuosa de saberes
a transferncia de competncias incidir sobre
actividades relevantes para a obteno de
vantagem competitiva
21

Estratgias de Diversificao
Alternativas
Estratgias de Diversificao Concntrica
partilha de actividades
transferncia de competncias nucleares
Estratgias de Diversificao No-Relacionada
eficiente afectao de recursos financeiros internos

22

Eficiente Afectao de Recursos

Financeiros Internos: Caractersticas principais

As empresas que seguem esta estratgia de

diversificao optam frequentemente por aquisies:

principais alvos: empresas slidas e atractivas

as empresas adquiridas mantm a autonomia
o comprador assegura as necessidades de financiamento
os gestores de portfolio transferem recursos das unidades
geradoras de excedentes para as de elevado potencial de
crescimento (exigentes em fundos)
acrescentar gesto profissional e controlo s sub-unidades
remunerao dos gestores indexada ao desempenho das
unidades de negcios

23

Eficiente Afectao de Recursos

Pressupostos
Financeiros Internos:

Os gestores detm um conhecimento mais

profundo da empresa do que os investidores
externos
Toda a empresa protege o seu negcio e evita
revelar informaes concorrenciais sensveis a
potenciais investidores
A empresa pode reduzir o risco atravs de uma
distribuio de recursos entre diferentes reas de
negcio, embora os accionistas possam, por sua
prpria conta, diversificar as aplicaes de modo
mais econmico.
24

Estratgias de Diversificao
Alternativas
Estratgias de Diversificao Concntrica
Partilha de actividades
Transferncia de competncias nucleares
Estratgias de Diversificao No-Relacionada
Eficiente afectao de recursos financeiros
internos
Restruturao
25

Restruturao: Caractersticas principais

Os alvos so empresas ou indstrias sub-

desenvolvidas, doentes ou ameaadas

O comprador geralmente

procede a mudanas na equipa de gesto

muda a estratgia
introduz nova tecnologia
refora a disciplina, introduzindo novos
sistemas de controlo
liberta-se de funes inteis
procura novas aquisies para atingir massa
crtica
26

Restruturao: Caractersticas Principais

volta a vender a unidade de negcio aps

lhe ter introduzido mudanas, uma vez

esgotado o contributo da casa-me para a
melhoria da frmula competitiva

27

Restruturao: Pressupostos
Exige uma capacidade analtica aguda na

seleco das empresas deprimidas ou de

elevado potencial
Tem de ir mais longe do que simplesmente
restruturar
Deve induzir uma reorganizao na
indstria para estimular todo o mercado

28

Incentivos Diversificao
Incentivos Externos (EUA)

Abrandamento da legislao anticoncentracionista permite um maior nmero de

aquisies relacionadas que no passado
Antes de 1986, a forte carga fiscal sobre os
dividendos favorecia as aquisies de empresas
atravs de meios financeiros prprios
Depois de 1986, as empresas mudaram de
poltica, preferindo o recurso ao crdito uma vez
que os juros passaram a dedutveis dos
resultados
29

Incentivos Diversificao
Incentivos Internos

Um mau desempenho pode levar as empresas

diversificao na procura de uma melhoria dos
resultados globais
As empresas podem diversificar-se para
contrabalanar a incerteza dos cash flows
futuros
As empresas podem diversificar-se para reduzir o
risco global das operaes

30

Recursos e Diversificao
Alm de incentivos fortes, as empresas

diversificam-se mais facilmente na medida

em que possuirem recursos para o fazer
A criao de valor depende mais do uso
adequado dos recursos disponveis do
que dos incentivos (externos e internos)

31

Motivao dos Gestores para a Diversificao

Pressupostos habituais:
(1) A diversificao aumenta a dimenso dos negcios; a
dimenso est associada remunerao dos
gestores
(2) A diversificao reduz o risco de desemprego
A existncia de mecanismos de governance pode
minimizar as motivaes individuais dos gestores.
32

Desempenho

Relao entre Diversificao e

Desempenho

Negcio
Dominante

Afinidade
Forada

Grau de Diversificao

No
Relacionada
33

Relao entre Desempenho

Global e Diversificao
Mercado de capitais
Qualidade da gesto
Incentivos

Recursos

Estratgia de
Diversificao

Motivaes
dos gestores
Governance

Performance
global

Implementao
estratgica
34