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PUEBLA
POSGRADO Y EXTENSIN UNIVERSITARIA
MODELOS DE INTERVENCIN
EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
EXPOSITOR: ING. AUGUSTO HERNNDEZ FRANCO
AGOSTO SEPTIEMBRE 2011
OBJETIVO
GENERAL
Al finalizar el
Diplomado, el participante ser
capaz de diagnosticar, establecer estrategias
de cambio, aplicar tcnicas de intervencin,
modificar creencias, actitudes, valores y
estructuras que permitan a su empresa una
adaptacin ptima con las variables de su
entorno con una respuesta eficiente a los
nuevos desafos.
I.
CONTENIDO
TEMTICO
Diagnstico de los Tipos de Cambio
a Desarrollar
de
para
Procesos
el
la
de
Cambio
METODOLOGA
PRCTICO DIDCTICA
I. Tenemos
que
ver
los
cambios
hacia
un
comportamiento
organizacional mejor; en
trminos de un sistema
total.
II. Cualquier prctica nueva
se refiere solamente a una
parte de todo el sistema,
por lo que con frecuencia
se fracasa en desarrollar
todo
el
potencial
de
mejoramiento.
III.Lo que se necesita en el
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
EL
ELD.O.
PROCESO
REQUIERE
1. Visin Global de La Empresa
2. Enfoque de Sistemas Abiertos
3. Compatibilizacin con las Condiciones del
Medio Externo
4. Contrato Consciente y Responsable de Los
Directivos
5. Desarrollo de Potencialidades de Personas,
Grupos, Subsistemas y sus Relaciones
(Internas Y Externas)
6. Institucionalizar
El
Proceso
y
Autosustentacin de Los Cambios
7. Valores realmente Humansticos
8. Adaptacin, Evolucin y/o Renovacin Esto
KNOWLEDGE
WORKERS
trabajadores
que se gestionan
1. Son
a s
mismos.
2. La innovacin continua debe ser parte de su
trabajo.
3. Necesitan
formacin
y
aprendizaje
continuo.
4. Su productividad no se basa tanto en la
cantidad como en calidad.
5. Han de tratarse como un activo en lugar de
un costo.
ORGANIZACIONES
EN APRENDIZAJE
UNA
ORGANIZACIN
INTELIGENTE PARA
QU?
Unir el desarrollo
individual de cada
persona de la
organizacin a un
desempeo
econmico superior.
Las organizaciones
interesadas en la
gestin de la calidad
estn preparadas
para estudiar las
disciplinas del
aprendizaje..
El
aprendizaje
ponerlo al servicio
del cliente. Lograr la
satisfaccin
del
cliente.
La nica
Mejor Calidad
ventaja
Mejor
Por los
Hay la
competitiva
desempeo
clientes
necesidad de
sostenida es
comprender las
aprender
estructuras de
Reconoce la
Ventaja
ms rpido
dependencia. se
Interdependen
competitiva
ORGANIZAC
que la
necesita un
cia
competencia.
IN
pensamiento
Los empleados
Fuerza laboral
Exigencia de
INTELIGENT
colectivo, en el
deben
comprometida
Tiempos
nivel de las
aprender a
E
Actuales
organizaciones,
tener en
las comunidades
cuenta el
Por la
Dirigir el
y la sociedad.
inters de
verdad
cambio
toda la
Los integrantes
empresa, los
de las O. I.
directores
podrn participar
Una
en la creacin de
deben
La gente llega a la
organizacin
este nuevo
aprender a
conclusin que puede
inteligente
mundo, en vez de
fomentar la
manifestar su opinin,
ayuda a la gente
limitarse a
sealar las cosas que no
capacitacin y
a adaptarse al
reaccionar
funcionan bien o hablar
la
cambio.
autodetermina
pasivamente.
con franqueza.
cin.
Diagnstico de los
Tipos de Cambio a
Prctica:
El Impacto de los Cambios
Desarrollar
FRUTOS:
Logros o Cosas
Buenas
Realizadas
TRONCO:
Sus
Caractersticas
Positivas y
Negativas
Races:
Sus Orgenes
FRUTOS
CADOS:
Fracasos o
Aunque los
cambios pueden
producir dolor:
Tambin pueden
producir alegra:
MIS ELECCIONES
TRANSICIN
FUERZAS
FRENADORAS
FUERZAS
IMPULSORAS
ESTADO
FUTURO
Ser
Vctimas
No me gusta
Es una
amenaza
Que no
resulte!
Ser
Protagonis
tas
Atencin
Pedir Ayuda
Aceptacin
Puedo
Aprender
Entusiasm
Es un Desafo
o
Resentimien
to
Resignacin
Ansiedad
EL PROCESO DE
CAMBIO
TRADICIONAL
SE DETECTA UNA
NECESIDAD
SE DESEA UN
CAMBIO : Exigiendo
Un Compromiso
RESULTADOS
POBRES :
DEBIDO A LA
FALTA DE
CONCIENCIA
Prctica:
EL IMPACTO DE LOS
CAMBIOS
Etapa 1: El psame por? Etapa2:
Etapa 3:
Bienvenida a la
nueva empresa:?.
Etapa 4:
Qu
aprendieron de
la dinmica?
COMO APRENDER A
CAMBIAR
COMO APRENDER A
CAMBIAR
que
DE
EL PROCESO DE
RESISTENCIA AL
CAMBIO
DOLOR
NEGACION
REACTIVIDAD
DEFENSA
ES :
OBSTACULOS
PATOLGICA
DEMOSTRAMOS:
EGOISMO
CENTRALISMO
IMPOSICION
CENSURA
ETC.
DAMOS
IMPRODUCTIVIDAD Y
SERVILISMO.
AUMENTAS LA
CONCIENCIA EN TI DE QUE
QUIERES:
AMBITO
FAMILIAR
SER;
HACER
O TENER.
AMBITO
LABORAL
AMBITO
SOCIAL
EL PROCESO DE
ACEPTACIN AL
CAMBIO
EL PLACER DE
ACTUAMOS
COMO
NUESTRA CONDUCTA
SERVIR
FACILITADORE
S
DEMOSTRAMOS:
COLABORACION
ORIENTACION
RECONOCIMIENTO
PARTICIPACION
ES :
SANA
DAMOS TRABAJO
Y SERVICIO
ACEPTACION
PROACTIVIDAD
ADAPTACION
PLACER
I. Conciencia
de la
necesidad
del cambio
II.
Experimenta
cin
Modelo de
Intervencin en el
Desarrollo
Organizacional.
V. Aplicacin
concreta
VI. Integraci
n
cotidiana
III. Comprens
in
IV. Comprom
iso
EL PROCESO DE
ACEPTACIN AL
CAMBIO
PREMISAS :
1.
2.
DIAGNSTICO DE LOS
TIPOS DE CAMBIO A
DESARROLLAR
RalphKilmannplantea5trayectorias
paraelcambioqueincluyen:
LA CULTURA,
HABILIDADES GERENCIALES,
EQUIPOS DE TRABAJO,
ESTRATEGIA ESTRUCTURA,
Y EL SISTEMA DE RECOMPENSAS.
NUEVOS MODELOS
DE INTERVENCIN
ORGANIZACIONAL
(Consideraciones y
Aplicativos)
QUE ES UNA
INTERVENCION?
Aplicacin especifica de un modelo
predeterminado de acuerdo a varios
contextos empresariales
EMPRESAS
SANAS
Estructuras
rgidas
Individualismo
Baja moral /
Insatisfaccin
Ausencia de
Planes Desarrollo
Castigos
Mucha Gente,
Pocos Resultados
Reemplazos por
Emergencias
Estructuras flexibles
Equipos OK
Alta Moral /
Satisfaccin
Conductas
Facilitadoras
Slidos programas de
gestin
Incentivos
Poca Gente, Muchos
Resultados
Corto plazo
Subsistencia
laboral
Vigencia de
acciones
Jefes
No Planeamiento
Estratgico, ni
modelo de
intervencin
EMPRESAS
SANAS
Vigencia de lneas
carrera
Empowerment
Mediano, y largo
plazo
Existencia laboral
Vigencia decisiones
Lideres
Planeamiento
Estratgico y modelo
de intervencin OK
EMPRESAS EN UCI
(Unidad Cuidados Intensivos)
ALGUNOS CRITERIOS A
TOMAR
EN CUENTA
MODELOS DE
INTERVENCIN EN EL
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
MODELOS DE INTERVENCIN EN
EL D. O.
El objetivo de este mdulo es revisar,
conocer y comprender tres aspectos
bsicos de las organizaciones:
La Cultura Organizacional
El Cambio Organizacional
El Desarrollo Organizacional (D. O.)
Revisaremos tambin qu es
organizacin
innovadora
y
Organizacin de Aprendizaje.
una
una
El D. O. es un proceso que se
enfoca en la cultura, los procesos
y la estructura de la organizacin,
utilizando una perspectiva total
del sistema (French y Bell)
El D. O. es la aplicacin sistemtica
del conocimiento cientfico de la
conducta al desarrollo y
reforzamiento de las estrategias,
estructuras y procesos de una
organizacin, as como de los
procesos para mejorar la efectividad
de la organizacin. (Huse y Cummings, 1985)
EL D. O. ES UN
CONJUNTO DE
INTERVENCIONES del
cambio planeado
sustentado en valores
humanistas
democrticos que
buscan mejorar la
efectividad
organizacional y el
bienestar del empleado
(Robbins, 1998)
Aportaciones de
las ciencias
de la conducta para el
Mejoramiento de la
organizacin
El paradigma del D. O.
valora el crecimiento
humanoyorganizacional,
el proceso participativo y
de colaboracin y el
espritudebsqueda.
VALORES DEL D. O.
1. Respeto por la gente: Los individuos son
responsables, conscientes e interesados. Deben ser
tratados con dignidad y respeto
2. Confianza y apoyo: la organizacin efectiva y saludable
se caracteriza por la confianza, la autenticidad, la
apertura y el clima de apoyo
3. Igualdad de poder: Las organizaciones efectivas dejan
de enfatizar la autoridad y el control jerrquico
4. Confrontacin: Los problemas no deben esconderse
debajo de la alfombra. Deben se confrontados
abiertamente
5. Participacin: Mientras ms personas afectadas por un
cambio
participen
en
las
decisiones,
ms
comprometidas estarn en poner el prctica estas
decisiones
AGENTE DE
CAMBIO
CULTURA
ORGANIZACIONAL
VALORES
CLIENTE
CAMBIO
SISTEMA
INTERVENCION
HUMANISMO
EL AGENTE DE CAMBIO: Es
la persona que inicia el
cambio.
Est implicado en el diagnstico y
clasificacin de los problemas, la
identificacin de los cursos de
accin, y recomendaciones de
procedimientos de cambio. Debe
establecer confianza. Debe intervenir
slo en la medida necesaria para
establecer cambios durables
LA INTERVENCION: Es lo que
hace el agente de cambio en
representacin del cliente. Puede
cumplir una gran variedad de
actividades, como (Muchinsky):
1. Actividades de diagnstico
2. Actividades intergrupales
3. Actividades de educacin y capacitacin
4. Actividades de entrenamiento (coaching) y
asesora
5. Actividades de planificacin de vida y
carrera
TECNICAS E INTERVENCIONES
DEL D. O. PARA HACER EL
CAMBIO (Robbins)
1. ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACION
2. RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS
3. CONSULTORIA DEL PROCESO
4. INTEGRACION DE EQUIPOS
5. DESARROLLO INTERGRUPAL
TECNICAS E INTERVENCIONES
DEL D. O. PARA HACER EL
CAMBIO
1. ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACION
(Laboratorio de entrenamiento, grupos de encuentro o
grupos T)
Se refiere a un grupo de entrenamiento que busca
cambiar el comportamiento a travs de una
interaccin no estructurada.
Los miembros se renen en un ambiente libre y abierto
en donde discuten sobre ellos mismos y sus procesos
interactivos, guiados por un profesional. El grupo se
orienta hacia los procesos, por lo cual aprenden a travs
de la observacin y la participacin. Se alienta hablar
sobre las creencias, ideas y actitudes, y se rechaza el
liderazgo
OBJETIVOS
DEL
GRUPO
T:
proporcionar a los sujetos un mayor
conocimiento sobre su propio
comportamiento
y
cmo
los
perciben los dems, as como una
mayor comprensin de los procesos
de grupo.
TECNICAS E INTERVENCIONES
DEL D. O. PARA HACER EL
CAMBIO
2. RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS: el uso
de cuestionarios para identificar discrepancias
entre las percepciones de los miembros; se
sigue una discusin y se proponen remediales.
Se utiliza un cuestionario estndar para toda la
organizacin, e incluso se les puede pedir a los empleados
que sugieran preguntas. Trata de descubrir percepciones y
actitudes sobre un amplio rango de temas, como la toma de
decisiones, efectividad de la comunicacin, coordinacin
entre unidades, satisfaccin con la organizacin y
compaeros de trabajo, supervisor inmediato, etc.
TECNICAS E INTERVENCIONES
DEL D. O. PARA HACER EL
CAMBIO
3. CONSULTORIA DEL PROCESO: el consultor
entrega al cliente el conocimiento sobre lo que
est pasando alrededor de este ltimo, dentro de
l y entre el cliente y la dems gente; identifica los
procesos que necesitan mejorarse.
A menudo los gerentes sienten que el desempeo de
su rea puede mejorarse, pero son incapaces de
identificar qu puede mejorarse y cmo deben hacerlo.
El consultor externo ayuda en este sentido, a que el
gerente perciba, entienda y acte de acuerdo con el
proceso de los eventos, lo cual puede incluir el flujo
de trabajo, las relaciones informales entre los
miembros de una unidad, los canales de informacin,
etc.
TECNICAS E INTERVENCIONES
DEL D. O. PARA HACER EL
CAMBIO
4. INTEGRACION DE EQUIPOS: la alta interaccin
entre los miembros de un equipo para incrementar
la confianza y la apertura. Esta actividad se aplica
tanto dentro de equipos como en equipos
interdependientes
La integracin del equipo incluye en general el
establecimiento de las metas, el desarrollo de
relaciones interpersonales, el anlisis del papel de
cada cual para aclarar responsabilidades, y el
anlisis del proceso del equipo. Se promueve la
interaccin.
TECNICAS E INTERVENCIONES
DEL D. O. PARA HACER EL
CAMBIO
5. DESARROLLO
INTERGRUPAL:
Los
esfuerzos del D. O. para cambiar las
actitudes,
los
estereotipos
y
las
percepciones que los grupos tienen entre
s, factores todos que pueden tener un
fuerte impacto negativo en los esfuerzos
de coordinacin entre los departamentos.
Ej.: finanzas v/s ventas.
Escenario
Fsico
Tecnologa
Conducta
Individual
RESULTADOS ORGANIZACIONALES
Desempeo
Organizacional
Desarrollo
Individual
Escenario
Organizacional
El escenario del
trabajo consta de
cuatro grupos de
caractersticas:
Conducta
Individual
Desempeo
Organizacional
Desarrollo
Individual
ESCENARIO INTERNO DE LA
ORGANIZACION
ESCENARIO ORGANIZACIONAL: Posee 4 tipos de
caractersticas
1.MEDIDAS ORGANIZACIONALES, estructura,
estrategias, sistemas administrativos, sistemas de
recompensas
2.FACTORES SOCIALES, cultura, estilo de gestin
3.ESCENARIO FSICO, configuracin del espacio,
diseo interior y atmsfera fsica
4.TECNOLOGA, maquinaria, diseo del flujo de
trabajo
CONDUCTA
INDIVIDUAL: Los
miembros de la
organizacin reciben
la influencia del
escenario laboral. Las
exigencias llevan a
nuevas adaptaciones.
DESARROLLO
INDIVIDUAL: Un resultado
de gran importancia en el
D. O. es la mejora del
desarrollo individual.
BIBLIOGRAFIA BASICA
DESARROLLO
DESARROLLO
ORGANIZACIONALWENDELL
ORGANIZACIONALWENDELL
L.FRENCHyCECILH.BELL,Jr
L.FRENCHyCECILH.BELL,Jr
PrenticeHall5Edicin1995
PrenticeHall5Edicin1995
COMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL
StephenP.Robbins
StephenP.Robbins
PrenticeHall8Edicin1999
PrenticeHall8Edicin1999
PSICOLOGIA
PSICOLOGIAAPLICADA
APLICADAAL
AL
TRABAJO
TRABAJO
PaulM.Muchinsky
PaulM.Muchinsky
a
Ed.Thomson-Learning6
Ed.Thomson-Learning6a
Edicin*2002
Edicin*2002
BIBLIOGRAFIA
COMPLEMENTARIA
ADMINISTRACION
ADMINISTRACIONDE
DE
RECURSOS
HUMANOS
RECURSOS HUMANOS
IDALBERTOCHIAVENATO
IDALBERTOCHIAVENATO
McGrawHill2Edicin1993
McGrawHill2Edicin1993
BLOG
BLOGPSICOLOGIA
PSICOLOGIA
LABORAL
LABORAL
http://praxischile.blogspot.com/
http://praxischile.blogspot.com/
PSICOLOGIA
PSICOLOGIADE
DELA
LA
ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
SCHEINE.,Edgar
SCHEINE.,Edgar
PrenticeHall3Edicin1982
PrenticeHall3Edicin1982
GESTION
GESTIONDE
DERECURSOS
RECURSOS
HUMANOS
HUMANOS
LUISR.GOMEZ-MEJIA,
LUISR.GOMEZ-MEJIA,
DAVIDB.BALKINYROBERT
DAVIDB.BALKINYROBERT
L.CARDY*McGrawHill2000
L.CARDY*McGrawHill2000
Altsima capacidad de
comunicacin y motivacin
Grandes redes de
negociacin y solucin de
conflictos
Avanzados sistemas
informticos
Trascendencia de una
gestin por valores
CMO SE DA EL
CAMBIO?
A TRAVS DE:
Sustitucin, modificacin
de procesos
Reforzamientos y
mantenimiento de
comportamientos
altamente efectivos.
LOS MODELOS 1
BREVE CONTENIDO
Cambio planeado
en las
DO
organizaciones de
acuerdo a los
Desarrollo
objetivos de
Organizacional
direccin y
expectativas de la
(Bennis, Shein
masa critica
y
Instrumentos:
Otros)
Diagnostico
sistmico
Administracin por
Objetivos
Anlisis
Transaccional
Evaluacin de
MODELOS
ALCANCES
Modelo
intervencin
integral basado
en procesos y
comportamientos.
(Corto y mediano
plazo)
LOS MODELOS 2
KAIZEN
(Calidad
Total)
(Deming,
Juran,
Crosby y
Otros) El
proceso de
produccin
es de toda
la
organizacin
La calidad
la determina
el cliente
Crear
mentalidad
Procesos de mejora
continua
a travs de herramientas
(0 defectos)
Herramientas Diagrama
causa efecto, Matriz
seleccin problemas
Monitoreo colas,
Diagramas anlisis
proceso, Gantt, Barras,
Pastel, Pareto, How How,
Propuesta Mejora, Justo
a tiempo,
9s, etc.
Modelo
intervencin
sistmico
funcional e
incremental
sobre la base de
la calidad total.
(Largo plazo.
BASE: GESTIN
POR VALORES)
LOS MODELOS 3
Reingeniera
Procesos
(Hammer)
Cambios radicales y
espectaculares en
las organizaciones
que estn OK y NO
OK (en el corto
plazo)
Modalidades:
Downsizing
(decrecimiento)
Upsizing
(crecimiento)
Rightsizing
(adecuacin)
Benchmarkin y
otros.
Modelo
intervencin Hard
(radical) rpido.
Demolicin de
estructuras
(corto plazo)
(Produce temor)
LOS MODELOS 4
Comportamientos
COMPETENCIAS
(Norton
Blanchard)
exitosos puestos
en practica (360)
Efectividad
organizacional.
Tipos:
Intrategicas
Estratgicas y de
Eficacia personal.
Las Core
competencias
(Anclas)
Modelo intervencin
basado en
activacin de
capital humano
para altos
rendimientos
(Modelo clave para
otros diseos de
gestin)
LOS MODELOS 5
COACHING
(Marshall J.
Cook)
Breve contenido
Relacin que
produce nuevas
competencias y
permite alcanzar
resultados (apoyo
y ayuda) Base:
Consejo Directivo
y No Directivo
(C. Rogers)
Orientacin
individual
(E. Shein)
Alcances
Modelo
intervencin de
gestin humana
sobre la base del
auto
conocimiento,
ayuda y apoyo
(Modelo arraigado
y efectivo)
LAS 4 PALANCAS DE
SOPORTE
PALANCAS
1ra
CONTENIDO
Comunicacin
total en todos los
sectores y de todas
las formas
(Sistema Holstico)
Activacin de
todas las reservas
naturales posibles
(Reisilencia)
Palanca
COMUNICACIN TOTAL
2da
Palanca
ALTA
MOTIVACIN
PERFIL DESEADO
Extrovertidos
Asertivos
Facilitadores
Informacin OK
Expertos en
mtodos y
tcnicas
Optimistas
Estables
Solucionador
Motivan a otros
Alta iniciativa
LAS 4 PALANCAS DE
SOPORTE
3ra
Palanca
TRABAJO EN
EQUIPO
4ta
Palanca
LIDERAZGO
CONTENIDO
Proceso /
Integrador en
todos los niveles
(CohesinAfiatamiento e
Integracin)
Capacidad de
influencia en los
dems provocando
cambios
satisfactorios
(Maestro y Gua)
PERFIL DESEADO
Perfil mnimo
(Team
Building)
Valor agregado
Alta Mstica
Interactividad
Gran sinergia
Trabaja
p/resultados
Gestin por valores
Poder Impacto
Estrategia
Modelo y Referente
Alto nivel de
decisiones
ALGUNAS
HERRAMIENTAS
(KAIZEN)
9Ss
SEIRI = CLASIFICACION
SEITON = ORGANIZACION
SEISSO = LIMPIEZA
SEIKETSU = BIENESTAR
SHITSUKE =
AUTODISCIPLINA
SHIKARI = CONSTANCIA
SHITSUKOKU =
COMPROMISO
INMERSIN
SEISHOO =
COORDINACIN,
COMUNICACIN
SEIDO = REGULACIN,
CONTROL TOTAL
JUSTO A TIEMPO
(T. OHNO-1977)
PROCEDIMIENTO - INTRODUCCIN
Aplicacin de las 5Ss como soporte
mejora
El proceso en si
El Proceso nivelado o alineado
Aplicacin - seguimiento
CONSIDERACIONES JIT
Eliminar 3M
(MURI= EXCESO, MUDA= DESPERDICIO, MURA
= IRREGULARIDADES)
Clave control visual en grupos pequeos
Enfoque multiprocesos (interactividad)
Cambios espacios, tiles y tecnologa
Vigencia hora efectiva sobre hora puntual
Adicional Eliminacin comunicacin informal
DE LOS PROCESOS
Diagnostico - Ubicacin
en el mercado
Estructuras achatadas y
flexibles
Planeamiento Estratgico
alineado (Incluye cultura)
Procesos efectivos
Clima organizacional
permisible
6. Infraestructura
permisible
7. Involucramiento con la
responsabilidad social
8. Formacin de equipos
9. Compromiso de la alta
direccin
10. Dar el primer paso.
(Definir Modelo)
DE LAS PERSONAS
Diagnostico Potencial por
competencias
Evaluacin cuadricula
soporte
Eleccin gestores Jefes y
lideres
Sistema alternativo1:
Talleres
Sistema alternativo 2:
Consejera y coaching
6. Sistemas alternativo 3:
Programas out door
(familiar)
7. Sistema alternativo 4:
Programas de estmulos
8. Sistemas monitoreo
integral
9. Alineamiento actitudinal
y conductual
10. Dar el primer paso
(Definir Modelo)
La Quinta
Disciplina
DOMINIO PERSONAL
MODELOS MENTALES
Permite aclarar y
profundizar
continuamente nuestra
visin personal,
concentrar las energas,
desarrollar paciencia y
Comienza por aclarar las
ver la realidad
cosas que de verdad nos
objetivamente.
interesan, para poner
nuestra vida al servicio
de
nuestras
Como
tal, es mayores
una parte
aspiraciones.
fundamental de la
Supuestos profundamente
arraigados,
generalizaciones y
percepciones que influyen
sobre el modo actuar y de
comprender el mundo de
Los modelos mentales de
las personas.
conducta empresarial
tambin estn
profundamente arraigados.
Muchas percepciones
acerca de mercados nuevos
o de prcticas
organizacionales
anticuadas no se llevan a la
prctica porque entran en
conflicto
con poderosos
APRENDIZAJE
EN y
tcitos modelos mentales.
EQUIPO
Cuando los
equipos
aprenden, no slo generan
resultados extraordinarios
sino que sus integrantes
crecen con mayor rapidez.
Comienza con el dilogo,
la capacidad de los
miembros del equipo para
suspender los supuestos
e ingresar en un autntico
pensamiento en
organizacin inteligente,
es su cimiento espiritual.
VISIN COMPARTIDA
Una organizacin que
haya alcanzado cierta
grandeza debe tener
metas, valores y
misiones que sean
profundamente
compartidos
dentro de la
Las organizaciones
organizacin.
deben lograr unir a la
gente en torno de una
identidad y una
aspiracin comn.
Un aprendizaje en equipo es
vital
porque
la
unidad
fundamental de aprendizaje
en
las
organizaciones
modernas no es el individuo
Segn
Peter
Senge,
la
sino el equipo.
creacin de organizaciones
inteligentes se basa en cinco
disciplinas de aprendizaje que
pueden
crear
programas
permanentes de estudio y
PENSAMIENTO
prctica.
SISTMICO
El pensamiento sistmico se
transforma en la disciplina
que integra a las dems,
fusionndolas en un cuerpo
coherente
de
teora
y
Los
negocios
y
otras
prctica.
organizaciones son sistemas,
que estn ligados por tramas
invisibles
de
actos
La
estructura
es
la
interrelacionados.
configuracin
de
interrelaciones
entre
los
componentes del sistema.
Similar a el principio de
sinergia
en
el
cual
los
resultados del trabajo en
equipo son mejores al de las
partes.
CUESTIONARIO EFQM
(European Foundation for
Quality Management)
CUESTIONARIO EFQM
(European Foundation for
Quality Management)
INTERVENCIONES
EL DIAGNSTICO INICIAL REFLEJA
PROBLEMAS RELACIONADOS
CON:
1.LIDERAZGO
2.Estructura Organizacional
3.Procesos y Comunicacin
4.Cultura organizacional
5.Gestin (Planeacin)
6.Recursos Humanos
7.Tecnologa
8.Servicios
Diagnstico del
Liderazgo para el
Cambio
QU HACER?
PROBLEMAS DE COMUNICACIN:
Cmo formar un equipo de colaboradores y no en
contra de la organizacin
Solucin de problemas y toma de decisiones en
grupo.
Autoridad y liderazgo.
Competencia y cooperacin entre grupos.
Diagnstico del
Liderazgo para el
Cambio
COMO HACERLO?
PROBLEMAS DE COMUNICACIN:
Cmo formar un equipo de colaboradores y no
en contra de la Organizacin
Diseo de instrumentos de medicin.
Programacin de entrevistas personales.
Aplicacin de cuestionarios.
Recopilacin de datos.
Anlisis de informacin.
Diagnstico del
Liderazgo para el
Cambio
COMO HACERLO?
PROBLEMAS DE COMUNICACIN:
Identificacin y delimitacin de conflictos.
Diseo de un programa de cambio planeado.
Implementacin de cursos.
Dinmicas de integracin.
Formacin de equipos de trabajo.
Diseo de programas de motivacin.
Diseo de un sistema de retroalimentacin
Evaluacin
Diagnstico del
Liderazgo para el
Cambio
COMO HACERLO?
PROBLEMAS DE COMUNICACIN:
Mantenernos un paso adelante de los
problemas.
Aprovechar las habilidades tcnicas de los
recursos humanos.
Modificar las actitudes y aptitudes del
personal.
Construir una organizacin que aprovecha el
conocimiento.
Ser fuertes como un len y astutos como un
zorro.
Diagnstico del
Liderazgo para el
Cambio
QU HACER?
PROBLEMAS DE COMUNICACIN:
TU QU PROPONES?
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
00
01
02
03
04
AOS DE MI VIDA
05
06
07
08
09
10
11
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AOS DE MI VIDA
05
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ANLISIS FODA
AMENAZAS:
Situacionesriesgosas,tambinfueradelreade
influencia,quepuedenafectaralaeficienciadeltrabajo.
OPORTUNIDADES:
Sonsituacionespotencialmentefavorablesquese
presentanfueradelreadeinfluenciayquepueden
aprovecharseparaelbuendesempeodeltrabajo.
ANLISIS FODA
FORTALEZAS:
Son los factores que se manejan o realizan
correctamenteyproducenlosmejoresresultados.
DEBILIDADES:
Factores que se manejan o realizan incorrectamente en
su rea de influencia y que representan reas de
oportunidaddondesepuederealizarmseficientemente
eltrabajo.
IDENTIFICACIN DE FORTALEZAS,
DEBILIDADES, AMENAZAS Y
OPORTUNIDADES
Estructura
organizacional.
Planeacin y Gestin
de la Institucin
Educativa.
Procesos y
Comunicacin.
Recursos
Econmicos.
Servicios.
Tecnologa.
Instalaciones
Cultura
Organizacional.
INDICADORES DE ESTUDIO
QU ES UN INDICADOR?
CARACTERSTICA O RASGO MEDIBLE O
CUANTIFICABLE.
VARIABLES A ESTUDIAR:
Enfoque al cliente.
Liderazgo.
Participacin del personal.
Enfoque basado en procesos.
Enfoque de sistema para la gestin.
Mejora continua.
Enfoque basado en hechos para la toma de
decisiones.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el
proveedor.
INDICADORES DE ESTUDIO
QU ES UN INDICADOR?
EJEMPLO: LIDERAZGO.
Los gerentes y jefes de departamento
desarrollan y facilitan la consecucin de la
misin, visin y valores necesarios para
alcanzar la excelencia en el largo plazo?
Acta con visin de futuro?
Acta con un rol construido y planificado?
Conoce a las personas y les reconoce sus
valores?
Pone nfasis en los recursos emocionales?
Exige integridad, coherencia y fidelidad a
principios y valores que comparte con sus
colaboradores?
INDICADORES DE ESTUDIO
QU ES UN INDICADOR?
EJEMPLO: ORGANIZACIN.
Analizar y valorar el organigrama de la
estructura organizativa de la empresa, su
publicidad y conocimiento por parte del
factor humano.
Est claramente asignado todo el personal
en las diferentes gerencias, divisiones y
departamentos?
Las dependencias funcionales y orgnicas
estn suficientemente establecidas?
IDENTIFIQUE LAS FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
PROPUESTAS DE
MEJORA
INTERVENCINENPROCESOSHUMANOS.
INTERVENCINTECNOESTRUCTURAL.
PLAN ESTRATGICO
El desarrollo de una visin y un misin estratgica, el
establecimientodeobjetivos,metasyladecisinacercade
unaestrategiasonbsicasparadeterminarunadireccin.
Indica el rumbo de la organizacin, sus objetivos y metas
de desempeo a corto, mediano y largo plazo, as como
las medidas competitivas y los enfoques internos de la
accinqueutilizarnparalograrlosobjetivos.
Esunadeclaracindelosfines,lamisinylafilosofade
la organizacin, de las unidades estratgicas de negocio
definidas,delosobjetivosdeactuacinacorto,medianoy
largo plazo y de la estrategia definida en funcin de la
situacin interna y externa para alcanzar los objetivos
dentrodeltrminoqueimponelamisinylavisin.
PLAN ESTRATGICO
Permiteenfrentarencondicionesdecompetitividadyde
laeducacin,lasaccionesprevistasdelosprotagonistas
clsicosdelaadministracin,ascomolosretosytemas
que se erigen como un obstculos al xito de la
organizacin.
Tipos de Aprendizaje
para la Transformacin
Organizacional
ELAPRENDIZAJEORGANIZACIONAL
ESELTESTIMONIODELCAMBIOORGANIZACIONAL
El aprendizaje refleja una serie de
transformaciones y renovaciones; lo
cual es resultado de . . .
La adquisicin de
Conocimientos, Cultura y
Valores.
Entindase:
Aprendizaje
de las
Personas
que
Integran
la
Empresa.
E
S
T
E
P
R
O
C
E
S
O
A
P
R
E
N
D
I
Z
A
J
E
B
U
D S
E C
A
Tomar distancia
Nueva
Visin
Destacar grandes
componentes
ESTRATEGIA NORMATIVA
REEDUCATIVA DEL CAMBIO
La estrategia que es ms
manejada por el DO y la cual se
adopta como principio: es la
normativa reeducativa que si
bien no niega que el hombre es
un ser racional.
ESTRATEGIA NORMATIVA
REEDUCATIVA DEL CAMBIO
El DO es una ciencia que se complementa con muchas
ciencias ms. Al hablar del DO no nos podemos referir
simplemente a un aspecto especfico de una
organizacin.
ENTORNO,
GENTE,
CRECIMIENTO,
ESTRUCTURA,
TAMAO,
PRODUCTO,
DATOS,
MERCADO,
CONDUCTA, ETC.
CLIMA ORGANIZACIONAL
No
puede
haber
buen
clima
organizacional; en un escenario donde la
persona no ve posible un mundo de
realizaciones,
acorde
con
sus
expectativas de existencia.
Dentrodelestudiodelclimaorganizacionalconsideraremos
variablesdependienteseindependientes.
Lasvariables dependientes:
Productividad.- La empresa es productiva si entiende que hay
quetener eficacia(logrodemetas)y ser eficiente(quelaeficacia
vayadelamanodelbajocosto)al mismo tiempo.
Lasvariablesindependientesqueafectanelclima
organizacionaloelcomportamientoindividualdelas
personasson:
VARIABLES DEL NIVEL INDIVIDUAL:
ser
de
CULTURA ORGANIZACIONAL
Laculturaeslaformaacostumbradaotradicional
depensaryhacerlascosas.
Compartida en mayor o menor medida por los
miembrosdelaorganizacin.
Y que todos los miembros entrantes tienen que
aprender y aceptar; para ser aceptados como
servidores de la empresa.
Es decir es un conjunto integrado de pautas de
comportamiento, que comprometen nuestra
manera de relacionarnos y nuestra manera de
ejecutar las cosas.
CULTURASUBJETIVA:Hacereferenciaa:
Supuestoscompartidoscomo pensamos aqu.
ValorescompartidosEn que creemos aqu.
Significadoscompartidoscomo interpretamos las cosas.
Entendidoscompartidoscomo se hacen las cosas aqu.
Imagencorporativacompartida-como nos ven.
LAS MANIFESTACIONES
CULTURALES SE CLASIFICAN EN:
Manifestaciones conceptual simblicas: Son todas las
Clientes
Distribuidores
Proveedores
Gobierno
Accionistas
Pers. Sind.
TU EMPRESA
Ejecutivos
Sociedad
Competidores
Empleados
Bancos
Corporativo
SegnPetersyAustin,lascompaas
excelentesprestanatencinacuatro
aspectos:
Clientes,
Innovacin,
Personas,
y Liderazgo.
El Titular de DO
Es un profesional que conoce la filosofa de la
empresa, tiene visin de futuro y pasin por el
aprendizaje. Y cuenta con . . .
Know how organizacional amplio,
Capacidad extraordinaria de liderar procesos,
Gran capacidad para transferir el
conocimiento,
Y una facultad extraordinaria para integrar
personas.
DESAPRENDER: Modelos,prcticas,paradigmas
SABER
HACER:Mejorlascosas
TENER:Mantenerelnivelcompetitivo
APRENDER:Aaprender
MISIN
TU
EMPRESA
VISION
DESAFIOS INTERNOS
Y RESPUESTA DE LA
EMPRESA
DESAFIOS EXTERNOS Y
RESPUESTA DE LA
EMPRESA
R
E
T
R
O
A
L
I
M
E
N
T
A
C
I
Aprendizaje organizacional
Comunicacin organizacional
Desarrollo organizacional y cambio
Clima organizacional
Investigacin y desarrollo
Desarrollo organizacional y marketing
Cultura organizacional
Competitividad y credibilidad
Desarrollo organizacional y crisis
El individuo en la organizacin
SABERES
Desaprender
Ser
Hacer
Tener
Aprender
FACTORES DE CAMBIO
I. Diagnstico
Desarrollar
de
los
Tipos
de
Cambio
para
la
Falta de concentracin
Mala memoria
Miedos y ansiedad
Depresin y otros trastornos del estado de nimo
Irritabilidad
Inquietud
Sensacin de una muerte inminente
Baja autoestima
Facilidad de distraccin
Enfado
Culpabilidad
Desconfianza
Sentimiento de frustracin
Prdida de motivacin
Dolor de cabeza.
Presin sangunea alta o ritmo cardiaco acelerado.
Sudores.
Presin en el pecho.
Dificultades respiratorias.
Temblores.
Tics nerviosos.
Sequedad de la boca y la garganta.
Apata y cansancio.
Insomnio.
Taiwn (58%)
Mxico (54%)
Hong Kong (54%)
Turqua (54%)
India (53%)
Filipinas (53%)
Japn (51%)