OProcessoEstratgico

Oprocessoestratgicoapoia-sefundamentalmenteemestruturasconceituais,as
quais quase sempre - so discutidas sem o apoio franco de modelos, instrumentos e
encadeamentosquantitativosou numricos.Nessesentidoestamosbuscandoapresentar
(e trabalhar com) essas configuraes conceituais atravs de cones o que vem
colaborando, e muito, com o desenvolvimento expositivo de nossas aulas, palestras,
pesquisaseprojetosnareadeestratgia.

Apresente apostila utiliza-se de material includo em publicaes de autoria de

LuizFernandodaSilvaPinto:

(A) O Homem, o Arco e a Flecha Em Direo Teoria Geral da

Estratgia;RiodeJaneiroFGV,2004(2edio);
(B)ADanadosconesUmMestre,umGuerreiroeaEstratgia(em
processodeconcluso);
(C) Imprio Estratgico Um Desafio do Processo de Gesto (em
processodeconcluso);

O conjunto de lminas utilizado abrange os seguintes temas centrais do

managementestratgico:

(01)Propostaestratgica;
(02)Pensamentoestratgico;
(03)Propagaoestratgica;
(04)Pinamentoestratgico;
(05)Projetosestratgicos;
(06)Planejamentoestratgico;
(07)Posicionamentoestratgico;
(08)Propulsoestratgica;
(09)Processamentoestratgico;
(10)ProtocoloestratgicoouMonitoramentodeVrtice;

Cada um desses blocos citados anteriormente opera com uma srie de

facilitadoresprpriosquecooperamcomoprocessodegestoparaoequacionamento
deseusprincipaisdesafios.

L.101conesEstratgicos
SPES
(SEM PATRIMMIO
ESTRATGICO)

CARACOL-PERVERSO
TURBILHO DA
(ANIMAL
GLOBALIZAO
INFLACIONRIO)

SUCESSO

TURBILHOR

ARQUEIRO ESTRATGICO /
MATURIDADE ESTRATGICA

ATRIBUTO
ESTRATGICO

DADOS

GRILO-SALTANTE-CANTANTE

CAIXA-PRETA

CAIXA-SOLIDRIA

INFORMAES

AMEAAS

GAFANHOTO-CALADO

DESINFORMAO

MESA DE OPORTUNIZAO

DESINFORMAO
NEUTRALIZADA

PR-PROJETO

OPORTUNIDADES

VIABILIDADE-ECONMICA /
BUSINESS PLAN

OPERADOR
TTICO

BLINDAGE
M
TTICA

PROJETO
NOTVEL
A SER
ARREMESSADO

MONITORAME
NTO

PROPULSO /
RTULAS E
EIXOS DE
GESTO

LIDERANA
ESTRATGICA

ELOS E
NSULAS

PROJETO
MONITORADO

BlocosEstratgicos

Apresentam-seaseguirumasriedecomentriossobrecadablocoestratgico,ondese
incluiro os seus principais facilitadores, ou seja, operadores sistmicos de trabalho. Nas
lminasselecionadasserodestacadasasprincipaisidias-foraqueconstituemosoperadores
identificados.

O primeiro bloco a ser analisado relaciona-se Proposta Estratgica. A proposta

estratgica refere-se ao compromissamento de uma organizao, corporao, instituio e at
mesmo,famlias/indivduoscomabuscadosucesso.Eparataltorna-senecessriocapturare
conectar informaes, e da identificando oportunidades, ameaas e equacionando desafios.
Nesse contexto, todos os pases do mundo convivem com a globalizao e seus efeitos. O
Brasil alm dos desdobramentos da globalizao tem que enfrentar a perda de memria
estratgicaemfunodeseuterrveleperversocurriculuminflacionrio.

ESTRATGIA UMA CONSPIRAO

ESTRATGIA UMA CONSPIRAO
PARA O SUCESSO.
PARA O SUCESSO.

ESFOROS RECOMPENSADOS
ESFOROS
RECOMPENSADOS
TRADUZEM-SE
POR
OPORTUNIDADES
TRADUZEM-SE
POR OPORTUNIDADES
CAPTURADAS
E AMEAAS
NEUTRALIZADAS.
CAPTURADAS
E AMEAAS
NEUTRALIZADAS.
PARA
QUE ISSO
OCORRA NECESSITAMOS
PARA
QUE ISSO OCORRA
NECESSITAMOS
DE INFORMAES
ESTRATGICAS.
DE INFORMAES ESTRATGICAS.

SUCESSO UMA GALXIA ONDE OS

SUCESSO
UMA
GALXIA
ONDE OS
NOSSOS
ESFOROS
SO
RECOMPENSADOS.
NOSSOS
ESFOROS
SO
RECOMPENSADOS.
ALIS, SORTE PODE SER COMPREENDIDA
ALIS,
SORTE
PODE SER
COMPREENDIDA
COMO
SUCESSO
REPETIDO.
COMO SUCESSO REPETIDO.

PORTANTO, RIQUEZA ESTRATGICA,

PORTANTO, RIQUEZA ESTRATGICA,
PODE SER ENTENDIDA COMO A
PODE SER ENTENDIDA COMO A
ACUMULAO ORGANIZADA DE
ACUMULAO ORGANIZADA DE
INFORMAES.
INFORMAES.

Aslminas102,103,104,105,106E107abordamostemasexpostosanteriormente.

L.102ConscientizaoEstratgica
O FIM

UMA
UMA DINMICA
DINMICA PARA
PARA O
O
PERMANENTE
PERMANENTE
CONDICIONAMENTO,
CONDICIONAMENTO,
CUMPLICIDADE
CUMPLICIDADE EE
CONSPIRAO
CONSPIRAO PARA
PARA BUSCA
BUSCA
EE ATINGIMENTO
ATINGIMENTO DO
DO SUCESSO,
SUCESSO,
NAS
NAS SUAS
SUAS MLTIPLAS
MLTIPLAS FORMAS
FORMAS
EE PLANOS
PLANOS PRODUZINDO-SE
PRODUZINDO-SE
PROJETOS,
PROJETOS, EMPREENDIMENTOS
EMPREENDIMENTOS
EE AES
AES AUTOSUSTENTADAS,
AUTOSUSTENTADAS,
ATRATIVAS,
ATRATIVAS, SUPERPROTEGIDAS,
SUPERPROTEGIDAS,
SUPERCOMPETITIVAS
SUPERCOMPETITIVAS
(E
(E EVENTUALMENTE
EVENTUALMENTE AGRESSIVAS)
AGRESSIVAS)
BUSCANDO
BUSCANDO OCUPAR
OCUPAR ESPAOS
ESPAOS
SEGUROS
SEGUROS PARA
PARA O
O SEU
SEU
CONTNUO
CONTNUO DESENVOLVIMENTO.
DESENVOLVIMENTO.

O INCIO

EMPREENDEDOR
SUCESSO

01 - Estratgia uma conspirao para o sucesso.

02 - Sucesso a real recompensa para o esforo

realizado.

03 - Esforo significa reunio, mobilizao e

convergncia de foras para a captura de
oportunidades, neutralizao de ameaas,
sustentao de posies j conquistadas e
equacionamento de crises.

L.103Inflao,GlobalizaoeoDesafioEstratgico
Dois fatores crticos complicaram e
vem complicando o processo de gesto
estratgica em inmeras sociedades
organizadas. O primeiro refere-se
presena de conjunturas inflacionrias
em estados latente e persistente no
mbito da economia, como no caso
brasileiro. De fato cria-se uma espiral
perversa
que
retarda
de
modo
indiscutvel
toda uma
busca de
produtividade global e justia social,
produzindo-se lentido estratgica
que
dificulta
a
visualizao
/
pinamento de oportunidades e
ameaas nos campos econmico e
social. O cone caracol-perverso permite
visualizar com nitidez essa sinergia
negativa e pouco construtiva para as
naes como um todo. Portanto, pases
como o Brasil que detiveram problemas
graves
no
quadro
inflacionrio
carregam consigo uma herana de
lentido estratgica no trivial. Pode-se
afirmar que o caracol-perverso produz
perda
de
memria
estratgica,
lanando as sociedades em um
universo de aes operacionais onde a
parceria com o sucesso bem mais
complexa comparada com situaes
onde a presena inflacionria no
relevante.
O segundo, a globalizao,
exacerbada a partir da dcada de 90
vem varrendo praticamente todo o
globo terrestre, traduzindo-se por um
turbilho envoltrio onde a velocidade
de resposta estratgica torna-se cada
vez mais necessria e indispensvel
para conviver com esse tornado
crescentemente
provocador
e
ameaador.
A Maturidade Estratgica busca
atravessar
o
turbilho
da
globalizao e incompatibilizar-se de
vez com o avano e o rastro trgico do
caracol-perverso.

O CARACOL-PERVERSO
(ANIMAL INFLACIONRIO)

PRODUZ LENTIDO
ESTRATGICA

O TURBILHO DA
GLOBALIZAO: O TORNADO
PROVOCADOR E AMEAADOR

REQUER COMPETNCIA
ESTRATGICA EM
ALTAS VELOCIDADES
DE RESPOSTA

L.104OsAgentesProvocadoresdoTurbilhodaGlobalizao/Turbilhores

ACOMPANHAMENTO PERMANENTE DE MEGA-TENDNCIAS /

VETORES CRTICOS DO PROCESSO DE GLOBALIZAO PS-1989

TURBILHOR

----------------------

MUNDIALIZAO
MUNDIALIZAO // TRANSBORDAMENTO
TRANSBORDAMENTO ECONMICO
ECONMICO EE FINANCEIRO
FINANCEIRO MUNDIAIS;
MUNDIAIS;
BLOCOS-NAO;
BLOCOS-NAO;
POPULAO;
POPULAO;
AGRO-PRODUO;
AGRO-PRODUO;
SATURAO
SATURAO DE
DE BENS
BENS DURVEIS
DURVEIS DE
DE CONSUMO;
CONSUMO;
PADRONIZAO;
PADRONIZAO;
INFORMATIZAO
INFORMATIZAO // REVOLUO
REVOLUO DIGITAL;
DIGITAL;
REVOLUO
REVOLUO NA
NA INVESTIGAO
INVESTIGAO (CIENTFICA
(CIENTFICA EE TECNOLGICA);
TECNOLGICA);
DEMOCRATIZAO
DEMOCRATIZAO DA
DA INFORMAO;
INFORMAO;
REPUTAO;
REPUTAO;
CONTINUAO
CONTINUAO DA
DA EDUCAO;
EDUCAO;
NO
NO
INFLAO;
INFLAO;
COMPETIO;
COMPETIO;
ESFORO
ESFORO PARA
PARA COMERCIALIZAO
COMERCIALIZAO INTERNACIONAL
INTERNACIONAL // (EXPORTAO);
(EXPORTAO);
AGREGAO
AGREGAO DE
DE VALOR
VALOR -- VALORAO/INOVAO/DIFERENCIAO/MINIATURIZAO;
VALORAO/INOVAO/DIFERENCIAO/MINIATURIZAO;
PRIVATIZAO
PRIVATIZAO EE DESREGULAMENTAO;
DESREGULAMENTAO;
GESTO
GESTO DE
DE AGREGAO
AGREGAO CORPORATIVA
CORPORATIVA (INCORPORAO,
(INCORPORAO, FUSO,
FUSO, CISO,
CISO, ETC);
ETC);
PARCEIRIZAO;
PARCEIRIZAO;
MOBILIZAO
MOBILIZAO COMUNITRIA
COMUNITRIA EE INSTITUCIONAL
INSTITUCIONAL (ONGs)/
(ONGs)/ TRANSPARENCIAO;
TRANSPARENCIAO;
ECO-PROTEO;
ECO-PROTEO;
ESPECIALIZAO/HOLSTICA;
ESPECIALIZAO/HOLSTICA;

?
?
?

MUDANCIAO/SEQUENCIAO
MUDANCIAO/SEQUENCIAO DE
DE MUDANAS
MUDANAS EM
EM ALTAS
ALTAS
VELOCIDADES
VELOCIDADES DE
DE TRANSFORMAO
TRANSFORMAO

PAINEL
PAINEL DE
DE PERPLEXIDADES
PERPLEXIDADES // IMPREVISTOS
IMPREVISTOS // SURPRESAS
SURPRESAS // ETC
ETC

L.105AlimentaoTurbilhonar

O MOSAICO DE DESAFIOS PERMANENTEMENTE

PROVOCADO POR UM CONJUNTO DE VETORES CRTICOS
(TURBILHORES) VERDADEIROS CATALIZADORES DE
OPORTUNIDADES E DESAFIOS, DESLOCANDO-SE EM
ALTSSIMAS VELOCIDADES DE MUDANA.

Uma determinada mega-tendncia, como j assinalado - ser representada, como j

diagramada por um turbilhor

- MUNDIALIZAO/TRANSBORDAMENTO ECONMICO
E FINANCEIRO MUNDIAIS
- BLOCOS-NAO
- POPULAO
- AGRO-PRODUO
- SATURAO
- PADRONIZAO
- INFORMATIZAO / REVOLUO DIGITAL
- REVOLUO NA INVESTIGAO
(CIENTFICA E TECNOLGICA)
- DEMOCRATIZAO DA INFORMAO
- REPUTAO
- CONTINUAO DA EDUCAO
- NO INFLAO

- COMPETIO
- ESFORO PARA COMERCIALIZAO
INTERNACIONAL / (EXPORTAO)
- AGREGAO DE VALOR
- VALORAO/INOVAO/DIFERENCIAO/
MINIATURIZAO
- PRIVATIZAO E DESREGULAMENTAO
- GESTO DE AGREGAO CORPORATIVA
(INCORPORAO, FUSO, CISO, ETC)
- PARCEIRIZAO
- MOBILIZAO COMUNITRIA E INSTITUCIONAL (ONGs)/ TRANSPARENCIAO
- ECO-PROTEO
- ESPECIALIZAO COM VISO HOLSTICA

Esseturbilhoriracionarumdispositivo(nocasouamanivela),oqualalimentar
(imagemfigurada)e/ouimpulsionaroturbilho(outurbilhes,outornados)da
globalizao.
Opresentetrabalhoidentificoucercadeduasdezenasdeturbilhores,ecadaum
disponibilizarummecanismo-turbilhonarprprio-todosoperandonumamesma
plataformadeglobalizaocomoapresentadoaseguir,cadaumcompersonalidade
prpria.
.

ELENCO DE TURBILHORES EM TRABALHO

PLATAFORMA
DA
GLOBALIZAO

AGRO-PRODUO

.
.

SATURAO

BLOCOS-NAO

AGREGAO
DE VALOR

.
INFORMATIZAO/
REVOLUO DIGITAL

DEMOCRATIZAO
DA INFORMAO

GESTO DE AGREGAO CORPORATIVA

(INCORPORAO, FUSO, CISO, ETC)

L.106ForasMotrizesdaGlobalizao

DESAFIOS
DESAFIOS

DESAFIOS

TURBILHO DA
GLOBALIZAO

.
.

.
.

.
.

.
.

PLATAFORMA
DA
GLOBALIZAO

.
.
.
.

.
.

.
.

.
.

.
.

Nesse contexto as mega-tendncias apresentadas anteriormente, sero materializadas por

operadores - os quais nesse trabalho esto sendo denominados de complicadores,
complexores ou turbilhores (denominao preferencial)- tendo a seu cargo a
responsabilidade de imprimir foras motrizes s manivelas da globalizao. O conjunto
[turbilhor/manivela] representar a permanente [provocao/mudanciao] exercida
atravsdecadaumadasmega-tendncias(ouvetorescrticos)daglobalizaojsublinhados
nesse trabalho. O que ocorre de fato que esses binrios (turbilhores e manivelas)
atuamdeformasimultneae,comefeito,todosinteragementresi.Oresultadoaformao
deumturbilhoquerodopiaemtornodesimesmocomgrandevelocidade,trazendono
seuinterioroportunidadeseameaasquedeslocam-secomextremaagilidadenumespaoem
queavisibilidadeestratgicafoiobscurecida(peloprprioturbilho).Agrandesagado
empresrio moderno conviver com esses tornados globalizadores, cuja agressividade
durantealgumasdcadasser-cadavezmaisprovavelmentecrescente.

L.107ACaadadasOportunidades

EUROPA

REAS DE ATENO NA
REAS DEDO
ATENO
NA
PERCEPO
MOMENTO
PERCEPO
DO MOMENTO
MUNDIAL
MUNDIAL

FORA MOTRIZ

(MATRE)
USA

MACROTRINGULO
ECONMICO

JAPO

[CINGAPURA]

[CHINA]*

[CANAD]

HEXGONO SBIO
OS 6 Cs
CAADORES DE
OPORTUNIDADES

[COSTA RICA]

[CORIA]

[CHILE]

* CHINA, HONG KONG E FORMOSA

Osegundoblocoaseranalisadorefere-seaoPensamentoEstratgico.

Traduz uma competncia para obter informaes, e ao mesmo tempo conect-las,

visualizando-seassimnovasoportunidadesenovasameaas.Essacompetnciadecorredopleno
domniodeumconjuntodefacilitadoresaquidenominadosatributosestratgicos,sendoqueos
mesmos, em nmero de 35, sero apresentados em quatro grandes famlias: Sun Tzu, Henry
Ford, Konosuke Matsushita e Jack Welch. Por definio uma organizao com real
competncia em pensamento estratgico ser caracterizada como dispondo de expressiva
maturidadeestratgica.Quandoissoocorrer,elaestaraptaparaenfrentarumasriededesafios,
como por exemplo, os efeitos da globalizao, a perda da memria estratgica (como no caso
brasileiro)eosseusprpriosdesafios.

Como descrito anteriormente, o cone representando a globalizao o turbilho. A

perda de memria estratgica ser, o caracol-perverso. E a dificuldade relativa a obteno de
informaes referentes aos nossos prprios desafios (as caixas pretas que nos cercam) ser, o
gafanhoto-calado.Quandosomosmadurosestrategicamente(eoconenessecasooarqueiro),
o gafanhoto-calado transforma-se numa figura pr-ativa, o grilo-saltante e cantante, o qual
produzirinformaesemvolumediretamenteproporcionalmaturidadeatingida.Porltimo,
masnomenosimportante,observe-sequeosconesquerepresentamosatributosestratgicos
soosgolfinhos.Notveispelasuacapacidadedecooperao,intelignciacoletiva,sabedoria,
coragem,espritocomunitrioecapacidadedecombate.

FAMLIA
FAMLIA SUN
SUN TZU
TZU

FAMLIA
FAMLIA HENRY
HENRY FORD
FORD

FAMLIA
FAMLIA
KONOSUKE
KONOSUKE MATSUSHITA
MATSUSHITA

MATURIDADE
MATURIDADE
ESTRATGICA
ESTRATGICA

FAMLIA
FAMLIA
JACK
JACK WELCH
WELCH

Aslminas108,109,110,111,112,113E114abordamostemasexpostosanteriormente.Ao
finaldesseconjuntodelminas,apresentam-seasprincipaiscaractersticasdecadagolfinho
(operadorestratgico).

10

L.108Universo-Desafios/GrandesBlocos

UNIVERSO-DESAFIOS

GLOBALIZAO
HERANA DE
DCADAS DE PROCESSO
INFLACIONRIO

O PRPRIO DESAFIO, ONDE UMA DE SUAS

PRINCIPAIS CARACTERSTICAS TRADUZ-SE PELA
RESISTNCIA DISPONIBILIZAO DE
INFORMAES (NVEL PESSOAL, EMPRESARIAL,
ORGANIZACIONAL, INSTITUCIONAL,
CORPORATIVO, SETORIAL, REGIONAL, NACIONAL
E INTERNACIONAL)

MACRO-DESAFIOS
A SEREM ENFRENTADOS
O PRPRIO DESAFIO A
SER ENFRENTADO

11

L.109Universo-Desafios/AsPresenasComplexas

UNIVERSO-DESAFIOS

CARACOL PERVERSO

TURBILHO
DA GLOBALIZAO

O GAFANHOTO-CALADO

12

L.110Universo-Desafios/ABuscadeInformaes

UNIVERSO-DESAFIOS

TURBILHO DA
GLOBALIZAO

ATRIBUTOS
ESTRATGICOS

ARQUEIROESTRATGICO

CARACOL PERVERSO

GRILO-FALANTE

GAFANHOTO-CALADO

INFORMAES

13

L.111 O Empreendedor, a Travessia do Turbilho, os Golfinhos e o Arqueiro

Estratgico

GOLFINHO: CONE DE
ATRIBUTO ESTRATGICO

O AVANO DA FORA DOS GOLFINHOS

O EMPREENDEDOR

O ARQUEIRO-ESTRATGICO

14

L.112OEmpreendedor,osGolfinhos,aTravessiadoTurbilho,aSuperaoda
HeranadoCaracol-PerversoeoArqueiroEstratgico:OCasoBrasileiro

GOLFINHO: CONE DE
ATRIBUTO ESTRATGICO

O AVANO DA FORA DOS GOLFINHOS

O EMPREENDEDOR

O ARQUEIROESTRATGICO

15

L.113MaturidadeEstratgica:
DisponibilizaodeumaForade
Golfinhos

11

10

FAMLIA
K. MATSUSHITA

ATRIBUTO CAPACIDADE
DE OBSERVAO
ESTRATGICA

8
FAMLIA
SUN TZU

ATRIBUTO
OBJETIVIDADE
ESTRATGICA
ATRIBUTO
PERCEPO
ESTRATGICA
ATRIBUTO
VONTADE
ESTRATGICA
ATRIBUTO PRONTA
RESPOSTA AO
DESAFIO ESTRATGICO
ATRIBUTO CLIMA
DE ATENO
ESTRATGICA
ATRIBUTO
INTELIGNCIA
ESTRATGICA

ATRIBUTO
CONCENTRAO
ESTRATGICA

FAMLIA
HENRY FORD

ATRIBUTO PERCEPO
DO MOMENTO MUNDIAL
(PMM)
ATRIBUTO ESPRITO
EMPREENDEDOR
ATRIBUTO FIXAO DE
OBJETIVOS / METAS
ATRIBUTO PERCEPO DO
MOMENTO NACIONAL
- (PMN)
ATRIBUTO VISO
ATRIBUTO FOCO
ATRIBUTO PERCEPO
DE FUTURO (SETOR OU
REGIO)
ATRIBUTO CENRIOS

ATRIBUTO
CONVERSAO
ESTRATGICA
ATRIBUTO DENSIDADE
CULTURAL
ATRIBUTO DENSIDADE
DE COMANDO
ATRIBUTO BUSCA
DA QUALIDADE
E DA EXCELNCIA
ATRIBUTO
TRANSPARNCIA
ATRIBUTO GESTO
-CIDAD: COMPROMISSO
COM PARTICIPAO
SOCIAL (MISSO)/
BALANO SOCIAL/
TICA/RESPONSABILIDADE SOCIAL
ATRIBUTO
MERITOCRACIA /
AVALIAO 360
ATRIBUTO HARMONIA
ATRIBUTO CONSTRUO
DE ALIANAS E
PARCERIAS/FIDELIZAO

FAMLIA
JACK WELCH

ATRIBUTO COMPETNCIA
PARA REALIZAO DE
BENCHMARKING
ATRIBUTO
CONHECIMENTO
SETORIAL E BUSCA DA
MODERNIDADE/
MODERNIZAO
ATRIBUTO
CONHECIMENTO DOS
MOVIMENTOS DE
MIGRAO DE VALOR
ATRIBUTO
CONHECIMENTO DOS
MOVIMENTOS DE
PORTFLIO
ATRIBUTO AVERSO
AO DFICIT (FCAS)
ATRIBUTO GESTO
FEDERATIVA
ATRIBUTO
CONHECIMENTO
DE PROCESSOS
ATRIBUTO LIDERANA
ATRIBUTO
MOBILIZAO DE
HAMEL
ATRIBUTO
ENFATIZAO
ESTRATGICA

A FORA DE GOLFINHO: ESTRUTURA-CONE FORMADORA DE UM PROCESSO DE MATURIDADE ESTRATGICA

= 35
CONSTRUO DE UM PROCESSO DE BUSCA E EXPANSO DA MATURIDADE ESTRATGICA

16

L.114CaractersticasFundamentaisdasFamliasdosGolfinhos

Os golfinhos da famlia 01 (Sun Tzu) no possuem afinidade com pessoas,

organizaes e instituies que sistematicamente reclamam. Quando isso ocorre a
reclamaoelesseafastamdaspessoas,organizaeseinstituiescomessacaracterstica.
Osgolfinhosdafamlia02(HenrryFord)nopossuemafinidadecompessoas,organizaese
instituiesquefreqentementeseassustam.Quandoissoocorreopermanenteassustar-se
elesseafastamdaspessoas,organizaeseinstituiescomessacaracterstica.Osgolfinhos
da famlia 03 (Konosuke Matsushita) no possuem afinidade com pessoas, organizaes e
instituies egostas. Quando isso ocorre o egosmo eles se afastam das pessoas,
organizaeseinstituiescomessacaracterstica.Osgolfinhosdafamlia04(JackWelch)
no possuem afinidade com pessoas, organizaes e instituies inapetentes. Quando isso
ocorre a acomodao eles se afastam das pessoas, organizaes e instituies com essa
caracterstica.

REALIZAO DE AFASTAMENTO
EFETIVO (NO-AFINIDADE)

17

AtributosEstratgicos
Famlia 01 Acuidade Estratgica ou de Sun Tzu

01 Objetividade Estratgica: captura de oportunidades / neutralizao de ameaas /

sustentao de posies j conquistadas / equacionamento de crises / Washington como macrortula em termos de objetividade estratgica / papel do Pentgono e interao com o Senado /
agncias reguladoras.
02 Percepo Estratgica: diferenciao entre o operacional, o estratgico e o ttico /
operaes complexamente reversveis / leque de alternativas / o detalhamento da deciso
estratgica / o exemplo notvel de Pedro o Grande da Rssia e os Infantes de Portugal.
03 Vontade Estratgica: ambio ntida e expanso dos nveis de competitividade / automonitoramento dos nveis de competitividade / capacidade de inquietar-se continuamente na busca
de melhores patamares profissionais, organizacionais, corporativos, institucionais, setoriais,
regionais, nacionais nos planos, social e de qualidade de vida, econmico, financeiro / busca de
aperfeioamento permanente e contnuo de sua prpria competncia estratgica / planilhas de
(auto) avaliao / mobilizao dos tmidos Jack Welch.
04 Pronta Resposta Solicitao Estratgica: calma e disposio de combate face ao
imprevisvel - prestes a surgir / leque de alternativas / delegao de responsabilidade / voltar a
ser soldado / a verdade aos comandados / o ataque ao [crebro-comando] da serpente / s a
vitria interessa.
05 Clima de Ateno Estratgica: modernidade / modernizao / juventude corporativa /
mensurao permanente de resultados / novas tcnicas de comunicao estratgica / permanente
antenagem.
06 Inteligncia Estratgica: formao de novas inteligncias agregadas / a mesa de oito
integrantes / a sinergia herdada do contubrnio romano / a questo do consenso e a votao secreta
/ o argumentador, o contra-argumentador, o interlocutor estratgico, os observadores crticos / a
cesta de sugestes.

Famlia 02 Embasamento Estratgico ou de Henry Ford

07 - Percepo do Momento Mundial (PMM): acompanhamento permanente de megatendncias vetores crticos do processo da globalizao / mundializao, blocos-nao, populao,
agro-produo, saturao, padronizao, informatizao, revoluo da investigao, democratizao
da informao, reputao, continuao da educao, no inflao, competio, esforo para
comercializao internacional, agregao de valor, privatizao e desregulamentao, gesto de
agregao corporativa, parceirizao, mobilizao comunitria e institucional, eco-proteo e
especializao / visualizao do turbilho da globalizao.
08 - Esprito Empreendedor: vontade de fazer acontecer / persistente, obstinado,
determinado e resoluto (poder) / aceita correr riscos / equaciona stress com relativa facilidade /
fatiar o gorila em um somatrio equivalente de micos / a equao do esprito empreendedor / o
gorila-ameaa / o gorila-oportunidade / cases histricos e atuais / mesa de fragmentao. A
primeira referncia ao termo fatiamento no debate nacional / discusso Palocci/Delfim Netto em
12 e 13/08/2003.
09 Objetivos/Metas: micos fatiados, posicionados no espao e no tempo / a questo do
reagrupamento dos micos / a busca do consenso possvel na definio das metas.
10 Percepo do Momento Nacional (PMN): desemprego, inflao, crescimento econmico,
juros, questes sociais e outros macro-desafios / Mensagem do Executivo ao Congresso / anlise
mensal (conjuntura econmica). Exemplos de analistas-chave: analista de vrtice (Antonio Delfim
Netto), analista de contexto global (Maria Clara do Prado), analista-inflao momento nacional
(Miriam Leito) e anlises abrangentes do momento nacional (Joelmir Beting).

18

11 Viso: fotografia da ambio / proposta de mobilizao-motivao no mbito dos

contextos corporativo e da famlia corporativa (a jusante e a montante).
12 Foco: subconjunto da viso onde se apresentam ntidas vantagens competitivas e
concorrenciais / detalhamento da viso.
13 Percepo de Futuro: antecipao de pontos de passagem do desenvolvimento corporativo e
institucional com amplas possibilidades de concretizao / encurralar logicamente a
configurao futura / desenho de um tnel do tempo / a preocupao de Bill Gates com a
construo do tnel do tempo para o seu setor de atividade.
14 - Cenrios: o cenrio intermedirio / cenrio superior ou otimista / cenrio inferior,
pessimista, bsico ou conservador / homem-trapzio / homem-barra / as observaes de
Simonsen com relao a cenrios / o homem de braos longos ou homem-orangotango.

Famlia 03 Condicionamento Estratgico ou de Konosuke Matsushita

15 Capacidade de Observao Estratgica: capacidade de distinguir todos os fatores

influentes na implementao de uma determinada ao / observao de publicaes sobre a arte
da guerra e artes marciais / A Arte da Guerra de Sun Tzu e o Livro dos 5 Anis de Myamoto
Musashi / literatura policial Sherlock Holmes de Conan Doyle.
16 - Concentrao Estratgica: capacidade de distinguir, dentre os fatores influentes ao mais
influentes / observao de publicaes sobre a arte da guerra e artes marciais / A Arte da
Guerra de Sun Tzu e o Livro dos 5 Anis de Myamoto Musashi / literatura policial Sherlock
Holmes de Conan Doyle / marcaes de nfases.
17 Conversao Estratgica: observao de todos os fatores influentes / plena compreenso
das razes (e motivaes) do outro lado da discusso (ou conversao/negociao concentrao) / humildade no dilogo o que, em outras palavras significa ouvir os outros com
muita ateno/ operar com leque de alternativas, sempre que possvel / operao ganha-ganha /
a construo do negociador estratgico.
18 Densidade Cultural: memria organizada da corporao, instituio ou empresa onde, onde se
apresentam de forma muito ntida todos os seus valores (Credo) / acumulao permanente
ordenada e sistemtica de conhecimentos, habilidades, experincias direta e indiretamente
vinculadas sua prpria rea de ao (segmento esse que podemos denominar de capital
intelectual) / densa preocupao com o provimento da educao no mbito de toda a pirmide
organizacional / elos de conectividade / criatividade / inovao / ajuste mudanciao / altas
velocidades de conectividades.
19 Densidade de Comando: transformar um organograma funcional clssico num elograma, ou
seja um formigueiro inteligente e conservador onde permanentemente sobem
[informaes/orientaes] e descem [informaes/orientaes], caracterstica, alis, notvel das
corporaes japonesas (o Shogunato Tokugawa, a Classe dos Samurais e o Processo de Gesto) /
organizao de bancos inteligentes de dados e informaes / promoo de delegao inteligente
de tarefas e responsabilidades: o empowerment / mobilizao de flexibilidade, agilidade e
impulso integradas face o enfrentamento de desafios: velocidade e insero.
20 Busca da Qualidade e da Excelncia: disponibilizao de produtos e servios atendendo
normas e padres pr-estabelecidos, objetivando-se agregao de valor ou utilidade aos mesmos/
implementao de programas comprometidos com a melhoria da qualidade e a busca da excelncia
(programa six sigma, por exemplo) / Desenvolvimento de novos dilogos na organizao,
liberados da ditadura mandatria dos fluxos de caixa / contribuio para a construo de redes
de colaborao pr-ativas no mbito das pirmides organizacionais.

19

21 Compromisso com a Transparncia: bloqueio de informaes confidenciais / disponibilizao

de informaes no confidenciais no secretas no mbito da organizao / informaes famlia
corporativa e sociedade como um todo/portais culturais cidado.
22 - Gesto-Cidad: Compromisso com Sustentabilidades-Chave: A questo do estado mnimo /
o desafio de atendimento s populaes fragilizadas / engajamento em programas de assistncia
social / realizao de balanos sociais / compromissamento com cdigos de tica /
desenvolvimento de atividades na rea de responsabilidade social.
23 Meritocracia: definio de mrito / avaliao 360 / avaliaes por chefias, subordinados,
colaboradores situados no mesmo nvel e, eventualmente integrantes da famlia corporativa /
auto-ajuda / extino dos direitos.
24 Harmonia: convergncia de atributos notveis seletivos (anteriormente citados): observao
estratgica, concentrao estratgica, conversao estratgica, densidade cultural, densidade de
comando, busca da qualidade e da excelncia, gesto-cidad e meritocracia / aes objetivando
empregabilidade, laborabilidade / aes objetivando o combate ao stress / aes objetivando o
apoio no infortnio / aes objetivando a decidida criao de um clima pr-ativo dentro da
corporao/instituio.
25 Alianas e Parcerias: implementao de clima harmnico no mbito do processo de gesto /
colheita: de sinergias: desdobramento num clima de pr-ativo em todas as frentes de gesto /
expanso dos nveis de respeitabilidade sustentabilidade da corporao, instituio e empresa /
gerao de alianas e parcerias internas - torcida pelo sucesso / gerao de alianas e parcerias
externas torcida pelo sucesso / novos desenhos integrados de management internos e
externos, expanso permanente da respeitabilidade e sustentabilidade.

Famlia 04 Alavancagem Estratgica ou de Jack Welch

26 Competncia para Realizao de Benchmarking (Pequeno Norte Estratgico):

transferncia de prticas vitoriosas de uma empresa para outra / benchmarking uma ao
estratgica que pressupe legalidade e confidencialidade na sua construo. De certa forma uma
operao de troca que se processa entre uma empresa doadora e outra receptora. Eventualmente
a operao de troca no se efetua no momento de doao, podendo ser transferida para a
navegao futura no tnel do tempo / benchmarking setorial e extra-setorial / a questo do
auto-envenenamento o benchmarking interno.
27 Conhecimento Setorial e Busca da Modernidade / Modernizao (Grande Norte
Estratgico): pleno conhecimento da ltima fronteira de avano setorial com a presena de
fluxos de caixa auto-sustentados / conhecimento preciso da evoluo dos processos de P/D em
marcha no seu setor (cientfico, tecnolgico e tcnico) / busca das fronteiras da modernidade por
uma instituio, corporao, organizao atravs de marcha seqenciada, materializada pela
conquista de patamares sucessivamente mais desenvolvidos / participaes em congressos.
28 Conhecimento dos Processos de Migrao de Valor: realocao de valor / migrao de valor
/ interao com nveis de maturidade estratgica (ganho ou perda) / rotas de migrao setoriais
e extra-setoriais / observao dos jornais Gazeta Mercantil, O Valor Econmico e Jornal do
Commercio / Business Week.
29 Conhecimento dos Movimentos (velozes) de Portflio: fluxos de caixa vitoriosos e
agressivos absorvendo fluxos de caixa fragilizados ou desmotivados / surgimento de uma nova
configurao corporativa / a GE e os movimentos de portflio na gesto Jack Welch / operaes
de portflio de grande porte no Brasil / observao dos jornais Gazeta Mercantil, O Valor
Econmico e Jornal do Commercio / Business Week.
30 Compromisso com a Averso ao Dficit / Busca de Fluxo de Caixa Auto-Sustentado
(FCAS): construo de fluxos de caixa auto-sustentados / monitoramento permanente / alta
velocidade estratgica / auto-correo de desvios verificados (rumos) / competitividade /
globalizao / O papel (promotor) do banqueiro no Management integrado de fluxos de caixa
auto-sustentados / alavancagens estratgicas.

20

31 Manejo da Gesto Federativa: impactos estratgicos: investimentos adicionais, receitas

adicionais e custos adicionais / eliminao de situaes de sombreamento analtico / uma
corporao num processo monoltico de gesto constitui-se freqentemente numa estrutura
camufladora de dficits e resultados fragilizados. No contexto atual conviver com dficits
poder ser mortal para a organizao instituio que abrig-los. Como proceder?
fragmentando a estrutura monoltica num somatrio de pequenas empresas independentes
(centro de negcios), submetidas a um comando central (governana estratgica governana
corporativa), apoiadas por unidades internas prestadoras de servios (centros de atividades).
32 - Conhecimento de Processos: reengenharia / Downsizing / Terceirizao / quarterizao /
benchmarking / qualidade e excelncia / empowerment / just on time / custeio ABC /
reestruturao / zero base budget / six sigma / avaliao 360 / CCQ / erp-sap, etc.
33 Liderana: velocidade de resposta / sentido de organizao - o lder transforma situaes
de alto risco e de crises, em energias criativa e de transformao. Lderes competentes
equivalem a energizadores positivos em todo o processo de gesto em uma organizao.
34 Mobilizao de Hamel: Gary Hamel um dos mais importantes gurus do processo
estratgico na atualidade. Ele um ardoroso defensor da mobilizao e engajamento dos
integrantes da gerncia mdia no processo integrado de gesto estratgica. Hamel defende a
democratizao do processo estratgico criticando acidamente os procedimentos que
privilegiam a montagem estratgica unicamente pelos participantes dos vrtices das pirmides
corporativas / incorporao da gerncia mdia e assessorias especializadas ao processo de
planejamento estratgico da organizao / impregnao estratgica da organizao.
35 Enfatizao Estratgica: presena permanente de pulsores estratgicos previamente
selecionados pela administrao superior da organizao, sublinhando de forma contnua e
objetiva os valores estratgicos mais importantes da empresa, instituio, corporao e
organizao.

21

MatrizdePontuao/AtributosEstratgicos
CORPORAO, INSTITUIO, NCLEO DE AO, SETOR, REGIIO EM ANLISE:

Atributos
Estratgicos
a serem
considerados
e pontuados

Somatrios

(A)
Ponderao
estabelecida
(pesos de
1 a 5)*

(B)
Pontuao mxima
no atributo
considerado
(ponderao x 10)

) x 10 =

) x 10 =

) x 10 =

) x 10 =

) x 10 =

) x 10 =

) x 10 =

) x 10 =

) x 10 =

) x 10 =

) x 10 =

) x 10 =

) x 10 =

) x 10 =

(C)
Grau efetivo
estabelecido
para o
atributo
(de 0 a 10)

Indicador de Maturidade Estratgica =

(D)
Pontuao efetiva
do atributo
estratgico
(A) x (C)

(D)
(B)

0,

ou

(E)
Paradigmas considerados

Referencial **

Analtico ***

pontos em 10.

* Atribua pesos 1 e 2 ao atributo (ou atributos) que - apesar de selecionados forem bem menos influentes a seu ver quando confrontados com os atributos Esprito Empreendedor e Metas. ** Corporao Modelo
*** Paradigma
Construdo pela equipe de trabalho.

22

Oterceiroblocoaseranalisadorefere-sePropagaoEstratgica.Oqualsebaseia
nasseguintesagendasdetrabalho:

Agenda (5) cuja preocupao central reside em no permitir que nenhum atributo
estratgicodasquatrofamliasapresentenotainferioracinco.

Agenda Mature onde j atendida a Agenda (5) buscar-se-

organizar/mobilizar o conjunto de direcionadores estratgicos (atributos selecionados) que
iro constituir a personalidade estratgica da organizao/corporao/instituio num
determinadomomento.Assim,verificadoograudematuridadeestratgica,seroadotadosos
seguintesprocedimentos:
AgendaAlfa-onde,dentrodapersonalidadeestratgicaeleitaserodestacados
aquelesatributoscujasnotassofreroumtrabalhodesustentao.
AgendaBetaonde,dentrodapersonalidadeestratgicaeleitaserodestacados
aquelesatributoscujasnotassofreroumtrabalhoparaexpansodosseusgrausrespectivos.
Agenda Gama - onde, dentro da personalidade estratgica eleita sero
construdosparadigmas analticosparacadaum dos atributosestratgicos selecionados.
intuitivoverificarquenumprocessoestratgicoextensobuscar-se-adensarcadavezmaisa
qumicadecadaatributoestratgico,enriquecendo-oeajustando-oaoprocessointegradode
gestoemodernidade/modernizaodosetorondeainstituio/organizaoestinserida.
Agenda Delta representa todo o esforo da organizao para expandir a sua
maturidade estratgica num ambiente Gama, ouseja, umcontextoemque gradualmente
eleva-seaalturadosarrafoestratgicocontinuamente.
Agenda Omega (1) na qual, busca-se impregnar toda a pirmide
organizacionalcommaturidadeestratgica,desdeovrticedamesmaatabasedaestrutura.
AgendaOmega(2)naqual,busca-seimpregnarsegmentosselecionadosde
sua famlia corporativa envolvendo fornecedores, revendedores, prestadores de servios,
distribuidores, etc. que apresentem um denso grau de aderncia com a
organizao/instituio/corporao.

Almina115abordaotemaexpostoanteriormente.

23

L.115PirmideOrganizacionalcomImpregnaoEstratgica

TAXA
TAXA DE
DE
IMPREGNAO
IMPREGNAO
ESTRATGICA
ESTRATGICA
EM%
EM%

MESAS DE
OPORTUNIZAO

PIRMIDE-CENTOPIA

24

O quarto bloco a ser analisado refere-se ao Pinamento Estratgico onde buscam-se

informaes, objetivam-se conectividades e o delineamento de oportunidades e ameaas.
Quando nos transformamos em arqueiros estratgicos, somos capazes de enfrentar caixaspretas, abrindo-as e transformando as mesmas em estruturas geradoras de informaes. Uma
grande contribuio nesse processo foi efetuado por Jack Welch com a sua metodologia do
work-outqueiriamobilizarpessoasdetodaapirmideorganizacional.

MaturityGamesOsGrandesProtagonistas

CAIXA-PRETA
CAIXA-SOLIDRIA

Owork-outdeJackWelchefetivaoposicionamentodessecomitnumcorteverticalda
pirmide. Neste tipo de comit participam representantes de toda a cadeia hierrquica da
empresa,desdeagernciaqueseravaliada(quepodesituar-seemqualquernveldapirmide),
at a base. Os comits de trabalho buscaro identificar problemas/possibilidades situadas em
uma rea especfica. Todas as colocaes feitas durante o work-out so processadas com o
apoiodeumfacilitador.

Almina116abordaotemaexpostoanteriormente,ondeoarqueiro,nocaso,representa
essescomitsdeao,nocaso.

25

L.116 Plataforma Geradora de Informaes e Desinformaes / Disco

Estratgico
DISCO ESTRATGICO: PLATAFORMA GERADORA
DE INFORMAES E DESINFORMAES

SEPARAR O JOIO DO TRIGO

DESINFORMAO

INFORMAO

26

Oquintoblocoaseranalisadorefere-seaProjetosEstratgicos.Nascedamesadeoportunizao
eosprincipaisdesafiosvivenciadossoapresentadosaseguir,propagando-separaadeterminao
desuasrepercussesemseusfluxosdecaixarespectivos:
SELECIONAR OPORTUNIDADES
PRODUTOS

ESTABELECENDO PRIORIDADES

EVENTOS CLSSICOS
EVENTOS CLSSICOS

SERVIOS
PRODUTOS / SERVIOS

LEVANTAMENTO DE PONTOS
LEVANTAMENTO
DEFRACOS
PONTOS
FORTES
/ PONTOS
FORTES / PONTOS FRACOS

PROJETOS FLUXO DE CAIXA

PROJETOS FLUXO DE CAIXA
(1) MANEJO COMPETENTE DO COMPLEXO EXISTENTE
(2) AMPLIAO DE COMPLEXO EXISTENTE (OU LINHA)
(3) IMPLEMENTAO DE NOVA UNIDADE (S) EMPRESARIAL (AIS)
(4) CORTE DE CUSTOS ESTRUTURAIS (PRODUTIVIDADE, ETC...)
(5) CORTE DE CUSTOS VARIVEIS (PRODUTIVIDADE, ETC...)
(6) EXPANSO DA RECEITA (MERCADO / PREOS DE VENDA)
(7) EVENTUAL DESATIVAO DE UNIDADE PRODUTIVA
(8) VENDA DE ATIVOS / COMPRA DE ATIVOS
(9) NOVAS CONFIGURAES SOCIETRIAS
(10)BLINDAGEM ECONMICO-FINANCEIRA (HEDGES)
(11) OUTROS

PINAMENTO DE
PINAMENTO DE
OPORTUNIDADES/AMEAAS
OPORTUNIDADES/AMEAAS

CONDUO DOS EVENTOS PARA

CONDUO
EVENTOS PARA
A MESA DE DOS
OPORTUNIZAO
A MESA DE OPORTUNIZAO

IDENTIFICAO DE EVENTOS
IDENTIFICAO
DE EVENTOS
QUE SERO ESTUDADOS
QUE SERO
ESTUDADOS
DENTRO
DA SISTEMTICA
DADE
SISTEMTICA
DE DENTRO
PROJETOS
VIABILIDADE
DE PROJETOS
DE VIABILIDADE
OU METODOLOGIAS
OU
METODOLOGIAS
ASSEMELHVEIS
ASSEMELHVEIS
PROJETOS PESSOAS E INSTITUIES
PROJETOS PESSOAS E INSTITUIES

(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)

MOBILIZAO
MOTIVAO
EDUCAO CONTINUADA
ORGANIZAO DE EQUIPES
ORGANIZAO DE GRUPOS DE TRABALHOS
ORGANIZAO DE COMITS
FORMAO DE ALIANAS E PARCERIAS
OUTROS

AES DE
PINAMENTO

Aslminas117,118,119,120e121abordamotemaexpostoanteriormente.

27

L.117MesadeOportunizao/TratamentodaOportunidadePinada

GAIVOTACANGURU=PROJETO

A1
ESTUDOSDE
PR-VIABILIDADE

A2
ESTUDOSBSICOS
DEANLISEMARGINAL

A3

ESTUDOSDE
VIABILIDADEECONMICA

A4

CROQUIS
ECONMICOS

A5

BUSINESS-PLAN/
PLANODENEGCIOS

VISUALIZAO
DEIMPACTOFSICO

ANLISESDE
SENSIBILIDADE

28

l.118ConfiguraoViabilidadeFinal/PlanoDetalhadodeCaptaodeRecursos
PrprioedeTerceiros

BUSINESS-PLAN/
PLANODENEGCIOS

ESTUDODEVIABILIDADEFINAL

DEFINIODOAPORTEDERECURSOSATRAVSDEDISPONIBILIDADES
PRPRIAS,BANCOSDEFOMENTO,FUNDOSDEPENSOE/OUTRAS
FONTESDEFINANCIAMENTOE/OUTRASFONTESDERECURSOS

29

L.119-ODivisordeguasdoProcessoEstratgico:OProjeto

(F-1)
(F-1) SUN
SUN TZU
TZU

POSICIONAR-SE
POSICIONAR-SE NO
NO
MOMENTO
MOMENTO MUNDIAL
MUNDIAL
(O
(O TURBILHO
TURBILHO DA
DA
GLOBALIZAO
GLOBALIZAO
EE SEUS
SEUS VETORES
VETORES CRTICOS)
CRTICOS)

PROVIDENCIAR
PROVIDENCIAR
CONFIGURAO
CONFIGURAO
ESTRATEGIZVEL
ESTRATEGIZVEL

(F-2)
(F-2) H.
H. FORD
FORD
MATURIDADE
MATURIDADE
ESTRATGICA
ESTRATGICA
(F-3)
(F-3) K.
K. MATSUSHITA
MATSUSHITA

PENSAR
PENSAR
ESTRATEGICAMENTE
ESTRATEGICAMENTE

DESENVOLVIMENTO
DESENVOLVIMENTO
ESTRATGICO
ESTRATGICO

(F-4)
(F-4) J.
J. WELCH
WELCH

PRECAVER-SE
PRECAVER-SE

PINAR
PINAR
(MESA
(MESA DE
DE
OPORTUNIZAO)
OPORTUNIZAO)

OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES

AMEAAS
AMEAAS

PERCEBER
PERCEBER EE
MENSURAR
MENSURAR IMPACTO
IMPACTO
REAL
REAL // PROJETAR
PROJETAR

PROGREDIR
PROGREDIR
(AVANORES
(AVANORES //
PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO)
ESTRATGICO)

ANLISE
ANLISE MARGINAL
MARGINAL

PR-VIABILIDADE
PR-VIABILIDADE

PROJETAR
PROJETAR

ANLISE
ANLISE DE
DE
SENSIBILIDADE
SENSIBILIDADE

VIABILIDADE
VIABILIDADE
ECONMICA
ECONMICA

PRESTAR
PRESTAR ATENO
ATENO
(MONITORAMENTO
(MONITORAMENTO
DE
DE METAS
METAS ESTRAESTRATGICO-TTICAS)
TGICO-TTICAS)

PROPULSAR
PROPULSAR
(OBTENO
(OBTENO DE
DE
ALTAS
ALTAS VELOCIDAVELOCIDADES
DES NA
NA CONCRECONCRETIZAO
TIZAO DE
DE CONFICONFIGURAES
GURAES AUTOAUTOSUSTENTADAS)
SUSTENTADAS)

PACOTE
METODOLGICO DE
PROJETOS (6 RS)
REUNIR
REUNIR
REFLETIR
REFLETIR
ROTEIRAR
ROTEIRAR
REALIZAR
REALIZAR
REVER
REVER
RECOMEAR
RECOMEAR

ELOS
ELOS ESTRATGICOS
ESTRATGICOS

NSULAS
NSULAS ESTRATGICAS
ESTRATGICAS

BUSINESS
BUSINESS PLAN
PLAN

PROJETO
PROJETO FINAL
FINAL
DE
DE VIABILIDADE
VIABILIDADE
ECONMICA
ECONMICA EE
FINANCEIRA
FINANCEIRA

PROVER
PROVER O
O PROCESSO
PROCESSO DE
DE GESTO
GESTO
COM
COM COMPETNCIA
COMPETNCIA ESTRATGICA
ESTRATGICA //
CONSTRUO
CONSTRUO EE TRABALHO
TRABALHO DE
DE UM
UM
COMPLEXO
COMPLEXO SISTMICO
SISTMICO DE
DE
MANAGEMENT
MANAGEMENT

PRIORIZAR
PRIORIZAR

30

L.120-OSistemadeManejodaGestoFederativa(Hoje)
GOVERNANACORPORATIVA
Conselho

GESTO

ESTRATEGICA

MONITORAMENTO

Presidncia
Executiva

GESTO
FINANCEIRA

ASSESSORIAS
ESPECIAIS

Vice-Presidncias
(Monitoramento)

TERCERIZADORES

CENTROSDEATIVIDADES

CENTROSDE
NEGCIOS

ALIANAS/PARCERIAS

OMUNDOEXTERIORCORPORAO/AESNOUNIVERSODEPARTICIPAOSOCIAL
GOVERNO

FAMLIA
CORPORATIVA

INTEGRAO
MEIOAMBIENTE

COMUNIDADE/OUTROS
SEGMENTOSDASOCIEDADE/
TERCEIROSETOR

S
Montante

Jusante

31

L.121OSistemaPermanentedeAjustesnaMquinadeGesto

MACRO-PROCESSO
EM DESLIZAMENTO
NA MALHA DE GESTO
CORPORATIVA: AGREGAR VALOR,
CORTAR CUSTOS ESTRUTURAIS OU
CONTRA-LOS, ALM DE TRABALHOS
DE INTERAO PR-SINERGIA, ETC.

FAMLIA
CORPORATIVA

S
Montante

Jusante

A
A GOVERNANA
GOVERNANA CORPORATIVA
CORPORATIVA (ESTRATGICA) PERMANECE EM REUNIO
PERMANENTE,
PERMANENTE, DIALOGNADO
DIALOGNADO COM
COM A
A MQUINA
MQUINA DE
DE GESTO
GESTO (EM TODOS OS NVEIS)
E
EA
A SOCIEDADE
SOCIEDADE COMO
COMO UM
UM TODO,
TODO, O
O TEMPO
TEMPO INTEIRO.
INTEIRO.

32

O sexto bloco a ser analisado refere-se ao Planejamento Estratgico. Concretizado o

Business Plan, ocorrer um somatrio de aes que se convencionou denominar de
planejamentoestratgico.Alis,planejamentoestratgicocorrespondedefatoumadenominao
equivocada. O certo seria Proteo Estratgica, pois nessa fase sero providenciadas outras
grades protetoras que se somaro primeira estrutura de reforo ou seja, os estudos ento
relativos ao Business Plan e ao Estudo de Viabilidade Final. Essas novas grades protetoras
podemserconsideradascomoinmeras,incontveis.Asfirmasdeconsultoria,porexemplo,esto
sempreadesenvolverinstrumentosquepossamblindaroprocessofaceosnovosdesafiosde
cadamomento.Nomundoturbilhonardehojevoctemquedesenvolvernovasproteesdia-adia. Os vrus e as ameaas so mutantes a multi-mutantes, terrivelmente mutantes.
Provavelmenteamaiscompetentenomundo,nesseparticular,sejaaMcKinsey.

claro que existirem alguns sistemas de proteo clssicos, mas tambm podem-se
verificarmodismos!Assim,vriasdasgradessoconsagradasevieram paraficar. Dentreesses
destacam-se os trabalhos sobre gesto corporativa de Michael Porter, os estudos de marketing
ondesesobressaemasanlisesdePhilipKotler,osestudossobrelogstica,supplymanagement,
anlisesavanadassobrecustosesobrecusteio,e-business,osalertasdosgrandes-gurus(ondea
publicao mais importante no panorama intelectual a Harvard Business Review alm de
Exame, HSM, Voc SA no panorama nacional) ao lado de todo um elenco de processos:
terceirizao, CCQ, downsizing, reengenharia (hoje, reestruturao), e muitos outros. Os
modismosacontecem,mas morrem rapidamente.Num determinado momento podero at ser
teis.Pelomenosparaconhecermoscomoestarfuncionandoacabeadonossocompetidoruma
vez que por vias travessas sinalizou-se que o mesmo aderiu ao modismo. Ele poder
eventualmenteagred-locomessaferramentanova.Portanto,hqueconhec-lo.Pode-seafirmar
que grande parte dos cursos, seminrios e palestras sobre estratgia, concentram-se em
planejamento estratgico, ou melhor dizendo, proteo estratgica. Pouqussimos, muito pouco
mesmo,dedicam-sereadepensamentoestratgico.Ouseja,verifica-seumagrandenfaseque
seexercitaesemotiva(eacontece)depoisdoprojetoeconmico.Poucanfaseantesdomesmo,
infelizmente(opensamentoestratgico).Issopreocupanteporduasrazes:

A primeira razo que ao se desenfatizar o pensamento estratgico vamos ter

dificuldades em mapear informaes (os esquilos), as oportunidades e ameaas (esquilos
conectados ou seja, gaivotas) e, como decorrncia, a possibilidade de se identificar bons
projetos.
Asegundarelaciona-seaalgoquemeparecegrave:comoplanejamentoestratgico,
no atual estado da arte, proteo estratgica a maior parte dos protagonistas est
condicionando-seaaesdefensivas.Emoutraspalavras,poucossepreocupamesepreparam
paraoataque.Nessecontextoaquelesqueestoenfatizandoesseaspectooataque,aagresso
esto encontrando, no meu entendimento, novos nichos e ganhando novas participaes de
mercado.

Almina122abordaotemaexpostoanteriormente.

33

L.122SistemadePlanejamentoEstratgico/BlindagemTtica/coneRobocop

15

14

13

12

11

10

Programapermanentedeatualizaocomospensamentosdosgrandesgurusdopanoramainternacional
estratgico;
Mapeamentoconcorrencialecompetitivo/diagramasdePorter;
Programaparaconstruodelideranasestratgicas;
Estruturassimuladorasdecrisesnombitodacorporao;
Construodoconcorrente(s)virtual(ais);
Construodosistemaombudsman/canaisabertosacrticaseobservaesdosclientes;
Construo do programa insultor/auditores internos de procedimentos com livre trnsito na
organizao;
Aesdecoopetio/eventuaisprotocolosdecooperaoentrecompetidores;
Montagemdoacervoestratgicoprprio/acertoseerrosdoGrupo/Corporaoaolongodasuahistria;
Montagemdoacervoestratgicodeterceiros/casesdeinteressedeoutrasorganizaesnacionaise
internacionais;
Interaosociedade/marca;
Aesespeciaisdemarketing;
Aesespeciaisdee-business;
Aesespeciaisparablindagemdofluxodecaixa/segurosdelucroscessantes,hedgesfinanceirose
outrasatividadesassemelhveis;
Oramentosestratgicoseoutrosoperadorestticos/BalanceScoreCard,etc;
Observaoimportante:apublicaoEstratgiadeEmpresasdasrieFGVManagement,jcitadana
bibliografia, apresenta um elenco de subsdios nessa parte especfica do processo estratgico tais como: a
matrizSwot,amatrizdeAnsoff,amatrizBCG,amatrizMakinsey-GEeoBalancedScorecardtodoseles
instrumentoscomespecialdestaquenasaesatuaisdeplanejamentoestratgico.

34

O stimo bloco a ser analisado refere-se ao Posicionamento Estratgico. Uma vez

concluda a blindagem estratgica iremos evoluir de um projeto para uma estrutura
superprotegida que defender o seu territrio com garras e fileiras de dentes extremamente
poderosos,inseridosnumconjuntosupergil,veloz,inteligenteemortfero(quandonecessrio)
uma verdadeira massa de msculos, pronta para a ao-ataque ou ao-defesa. Trata-se do
projeto-tigre. O coroamento do planejamento (ou proteo) estratgico(a) exatamente a
construo(ouatingimento)doprojeto-tigre,semprequeesseprocessoforbemconduzido
claro.
Mas bom sublinhar que o projeto-tigre no esgota o processo. Basta analisar o
comportamentodotigre,enquantoanimal(veja,estouquasefalandocomocientistadanatureza
no ?). Ele monitora todo o seu espao verificando (patrulhando) a presena de eventuais
invasores,concorrentes(oudesestabilizadores).Asuaatenototal.Asuavisoespetacular.
E,tambm,aavaliao.Seufaro,sobrenatural.Quandoevoluirmosaocorrerdoplanejamento
estratgico iremos, em um determinado momento - atingir um plateau de grande
competncia estratgica, onde a nossa ateno concentrar-se- na sistemtica perseguio de
metas (edesviosdemetas)corrigindopermanentementerumoseprovidenciandoumasriede
medidas corretivas. Esse plateau exatamente o local de insero de um projeto-tigre. O
planejamentoestratgicocomoquedeslizasobreumaredededefesa,umescudoprotetor.Aose
avanar para o prximo estgio, o monitoramento, criam-se entes de razo que possibilitaro
identificarnovasconfiguraesde gestoondeincursesagressoras/ataques encontraronovas
possibilidades.

Sublinhe-se que no trivial operar nesse plateau, pois no so muitos os

instrumentos. Basicamente s existe uma grande ferramenta: o manejo competente de
oramentosestratgicos(alis,todoequalqueroramento,emtese,deveriaserpreparadopara
ser estratgico). Os oramentos estratgicos so muito antigos. Os Senados de Roma e de
Cartagotrabalhavamcom os mesmos h mais de 2000 anos.

Valeressaltarque os oramentossonecessariamenteestratgicos.Essencialmente pela

circunstncia de que nessas condies, o oramento continuamente discutido, avaliado e
monitorado, ajustando-se o mesmo aos desafios atuais e previstos, de modo permanente.
Corresponde por exemplo ao Zero Base Budget da equipe do presidente Jimmy Carter, dos USA.
Foiapresentadocomonovidade,masarigor,jvinhasendopraticadohmaisdedoismilnios,
porvriossegmentosdasociedadehumana.Estruturascomgrandematuridadeestratgica,que
vo desde a GE de Jack Welch a uma misso jesutica, trabalhando um front de extrema
dificuldade (uma determinada misso como a de So Francisco Xavier, no Japo, no sculo
XVI)operam(percorrem)necessariamentecomoramentosestratgicos.interessanteobservar
queoServioPblico,aodisciplinar-secomoramentosprvios,reformulaesoramentriase
empenhos est, de fato, trabalhando com oramentos estratgicos. Esse um lado notvel da
gesto pblica que deve ser superobservada pelos gestores privados. Temos tambm muito a
aprendercomosadministradoresdogoverno.

Almina123abordaotemaexpostoanteriormente.

35

L.123MesasdeMonitoramentoPermanente/
Obtenodocone-Tigre

O desafio aqui sinalizado pelo cubo

pontilhado
ser
processado
estrategicamente at o atingimento do alvo
final. Mas, essa conquista nem sempre
perfeita - demandando-se correspondentes
medidas de correo.

MECANISMO DE CORREO

Nocasoapresentado,oencontrodocubocomoalvo-representaumdesvioidentificado(resultadoverificadox
resultado desejado).As medidas adotadas para a suacorreo adotaro a mesma sequenciaoestratgica procedida
anteriormente.Issovaledizerqueodesvioserconduzidoparaamesadeoportunizaoparasertratadocomose
fosseumpontoforteoufraco-umaoportunidadeouumaameaa.exatamentedentrodessasistemticaqueaAlta
AdministraodaOrganizaodeveroperar/transformarodesvionumnovoeventoestratgicoeprocessa-locomo
umeventoconcreto-quedeverpercorrertodoouniversotticoatoseunovodestinofinal.

36

O oitavo bloco a ser analisado refere-se Propulso Estratgica. Nesse contexto

assinale-sequeoprojeto-tigrepoderaindaapresentardesdobramentosestratgicos.Tratase da alavancagem estratgica, ou seja um adensamento e/ou multiplicao do(s)
projeto(s), em altssima velocidade - procedido atravs de elos estratgicos (sucesso de
eventosbemsucedidos)ounsula(ilha)estratgica,onderegiesdeexcelnciatransbordam
e desdobram-se em clones (ou quase clones) alm de suas fronteiras (dotados de
competnciainvulgar).Notocanteaelosestratgicosvisualize-se,porexemplo,oprojeto
dosprncipesRomanovdaRssia-deAlxisataprincesaSofiaeseuirmoIvan,aolado
doprojetodeSagresqueculminoucomaDescobertadoCaminhodasndiasedoBrasil.
Com relao nsula estratgica, assinale-se o projeto de Pedro o Grande da Rssia
materializado em So Petersburgo (cidade por ele fundada) e o sensacional projeto de
Konosuke Matsushita (Panasonic), ambos transbordando resultados (e conquistas) numa
velocidadeespantosa,colhendoxitosesucessosemprazosrelativamentemuitocurtos.

O projeto-tigre ser sempre uma configurao problemtica de ser enfrentada

(peitada!)atpelosmuitopoderosos.Mesmoqueelasejadeportemenordoquedeseu
agressor.Seatacado,ele(otigre)irrevidardeformaviolentaevirulenta.Ele-otigre-
poder ser at vencido, mas - antes disso ocorrer - deixar marcas profundas no seu
agressorterrveiscicatrizesportodaavida.umpreomuitoalto.devidoaessefato
que quando uma grande Corporao encontra uma situao-tigre pela frente, que lhe
interesse(eseforemrealidadeinteligente),buscarnoentraremrotadecoliso.Assim,
antesdeenfrent-labuscarcompor-secomamesma,comprando-a(avalorjusto)ouento
comelarealizandoumaparceriademtuosemltiplosinteresses.

ELOS
ELOS

MULTIPLICAO
MULTIPLICAO
(ALAVANCAGEM)
(ALAVANCAGEM)
ESTRATGICA
ESTRATGICA

NSULAS
NSULAS

Aslminas124e125abordarootemaexpostoanteriormente.

37

L.124 - Mesa(s) de Alavancagem(ns) Estratgica(s) Produo de nsulas-Tigre e ElosTigre / Estruturas Supercompetitivas e Multiplicadoras de Projetos-Sucesso / cone
EstruturadeArremesso

CONSTRUO DE
NSULAS E ELOS
ESTRATGICOS

ARREMESSO
SEQENCIADO DE
PROJETOS NOTVEIS

SELEO DE PROJETOS
NOTVEIS

DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAO
DE PROJETOS E EMPREENDIMENTOS
COM ALTAS VELOCIDADES ESTRATGICAS,
SUPERCOMPETITIVOS E SUPERAGRESSIVOS.

SISTEMAS SELETIVOS DE
ALAVANCAGEM PARA O
SUCESSO

LIDERANA
ESTRATGICA

38

Famlia Sun Tzu

01- Atributo Objetividade Estratgica

02- Atributo Percepo Estratgica
03- Atributo Vontade Estratgica
04- Atributo Inteligncia Estratgica
05- Atributo Pronta-Resposta ao
Desafio Estratgico
06- Atributo Clima de Ateno Estratgica

Famlia Henry Ford

Famlia Jack Welch

26- Atributo Competncia para Realizao de Benchmarking

27- Atributo Conhecimento Setorial e Busca da
Modernidade/Modernizao
28- Atributo Conhecimento dos Movimentos de Migrao
de Valor
29- Atributo Conhecimento dos Movimentos de Portflio
30- Atributo Averso ao Dficit (FCAS)
31- Atributo Gesto Federativa
32- Atributo Conhecimento de Processos
33- Atributo Liderana
34- Atributo Mobilizao de Hamel
35- Atributo Enfatizao Estratgica

07- Atributo Percepo do Momento Mundial

08- Atributo Esprito Empreendedor
09- Atributo Fixao de Objetivos/Metas
10- Atributo Percepo do Momento Nacional
11- Atributo Viso
12- Atributo Foco
13- Atributo Percepo de Futuro (Setor ou Regio)
14- Atributo Cenrios

FCAS COM DUPLA

MOLDURA PROTETORA

Famlia Konosuke Matsushita

15- Atributo Capacidade de Observao Estratgica

16- Atributo Concentrao Estratgica
17- Atributo Conversao Estratgica
18- Atributo Densidade Cultural
19- Atributo Densidade de Comando
20- Atributo Busca da Qualidade e da Excelncia
21- Atributo Transparncia
22- Atributo Participao Social (Misso):
Assistncia Social/Balano Social/tica/
Responsabilidade Social
23- Atributo Meritocracia
24- Atributo Harmonia
25- Atributo Construo de Alianas
e Parcerias/Fidelizao

FCAS COM
CONSTRUO DE
MOLDURA PROTETORA

PLANO
PLANO
ALAVANCAGEM
ALAVANCAGEM
ESTRATGICA
ESTRATGICA
(ELOS
(ELOS EE NSULAS)
NSULAS)

PLATEAU
PLATEAU DE
DE
VIVNCIA
VIVNCIA OPERACIONAL
OPERACIONAL

PLANO
PLANO DE
DE PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO/PROGRESSO
ESTRATGICO/PROGRESSO
TTICO/AGRI
TTICO/AGRI ESTRATEGICAMENTE
ESTRATEGICAMENTE

FCAS

PLATEAU
PLATEAU DE
DE OPORTUNIZAO
OPORTUNIZAO ESTRATGICA
ESTRATGICA //
PRIORIDADES
PRIORIDADES EE PINAMENTO
PINAMENTO ESTRATGICO
ESTRATGICO

PLANO
PLANO DE
DE PENSAMENTO
PENSAMENTO ESTRATGICO
ESTRATGICO //
MATURIDADE
MATURIDADE ESTRATGICA
ESTRATGICA

L.125 - COMPETNCIA ESTRATGICA

- COMPETNCIA
ESTRATGICA

VISOL.125
ABRANGENTE
/ PERODO
GLOBALIZAO
VISO ABRANGENTE / PERODO GLOBALIZAO
PLATEAU
PLATEAU DE
DE CONSCIENTIZAO
CONSCIENTIZAO
ESTRATGICA
ESTRATGICA

39

O nono bloco a ser analisado refere-se ao Processamento Estratgico. Onde cada comit
abordar uma srie de temas bsicos, o que conduzir, no seu conjunto, a um total de
aproximadamente50(cinqenta)reasdeatenoquesoapresentadasaseguirnombito
de cada grupo de trabalho. Logicamente esse levantamento no tem a pretenso de ser
exaustivoeasorganizaes/corporaespoderoaflorarumalistagemdiferenciadadetemas,
maiscompactaoumaisampla.lgicoqueacompartimentalizao(eaespecializaodos
comits), acumular dia-a-dia, informaes/aes os quais daro origem leques
inteligentes de procedimentos estratgicos. Apresentam-se a seguir tentativamente os
comits com os temas bsicos que sero abordados por cada um deles, observando-se que
cada comit poder contar com uma ou mais mesas de inteligncia estratgica. Da mesma
formaumamesmapessoapoderparticipardevrioscomits.

REAS-CHAVE
REAS-CHAVE

AES DECIDIDAS
AES DECIDIDAS

ORGANIZAO E
ORGANIZAO
E
MANEJO
DE COMITS
MANEJO DE COMITS

PROPOSTAS
PROPOSTAS

Aslminas126e127abordamotemaexpostoanteriormente.

40

L.126PresenadevriasMesasdeIntelignciaColetivanumComitEstratgico

COMIT
ESTRATGICO

41

L.127ElencodeComitsEstratgicos-Chave

ORGANIZAR
ORGANIZAR O
O PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO CONSISTE
CONSISTE BASICAMENTE
BASICAMENTE EM
EM ESTRUTURAR
ESTRUTURAR OS
OS COMITS
COMITS
ESTRATGICOS
ESTRATGICOS EE ESTABELECER
ESTABELECER AS
AS SUAS
SUAS AGENDAS
AGENDAS PERMANENTES.
PERMANENTES. A
A DIFICULDADE
DIFICULDADE PARA
PARA A
A
ORGANIZAO
ORGANIZAO DESSES
DESSES COMITS
COMITS RESIDE
RESIDE ESSENCIALMENTE
ESSENCIALMENTE EM
EM CONSTRUIRMOS
CONSTRUIRMOS UMA
UMA
CONFIGURA!O
CONFIGURA!O EMPRESARIAL,
EMPRESARIAL, INSTITUCIONAL,
INSTITUCIONAL, SETORIAL
SETORIAL OU
OU REGIONAL
REGIONAL PLANEJVEL
PLANEJVEL EE
ESTARMOS
ESTARMOS BASTANTE
BASTANTE FAMILIZARIZADOS
FAMILIZARIZADOS COM
COM O
O FLUXO
FLUXO SISTMICO
SISTMICO DO
DO PROCESSO
PROCESSO ESTRATGICO.
ESTRATGICO.

ESTRUTURAO/SISTEMA
ESTRUTURAO/SISTEMA DE
DE
GOVERNANA
GOVERNANA ESTRATGICA
ESTRATGICA

(I)

COMIT
COMIT PRINCIPAL
PRINCIPAL DE
DE
ORIENTAO
ORIENTAO ESTRATGICA
ESTRATGICA

NORMAS
NORMAS EE PROCEDIMENTOS
PROCEDIMENTOS

(2)

TEMPO
TEMPO REAL
REAL

(3)

ORGANIZAO
ORGANIZAO DO
DO COCKPIT
COCKPIT //
(SAGE)
(SAGE)

(II)

(III)

COMIT
COMIT ESTRATGICO
ESTRATGICO
GLOBALIZAO
GLOBALIZAO

COMIT
COMIT ESTRATGICO
ESTRATGICO
PARA
PARA FORMATAO
FORMATAO DE
DE
CONFIGURAES
CONFIGURAES PLANEJVEIS
PLANEJVEIS

(1)

(4)

OS
OS VETORES
VETORES CRTICOS
CRTICOS DO
DO
TURBILHO
TURBILHO MUNDIAL
MUNDIAL // VISUALIZAO
VISUALIZAO

(5)

OS
OS TURBILHES
TURBILHES
REGIONAL
REGIONAL EE SETORIAL
SETORIAL // VISUALIZAO
VISUALIZAO

(6)

O
O TURBILHO
TURBILHO EMPRESA
EMPRESA // VISUALIZAO
VISUALIZAO

(7)

DESENHO
DESENHO DO
DO GLOBALGRAMA
GLOBALGRAMA //
GESTO
GESTO FEDERATIVA
FEDERATIVA

(8)

VISUALIZAO
VISUALIZAO DOS
DOS CENTROS
CENTROS
DE
DE ATIVIDADES
ATIVIDADES

(9)

VISUALIZAO
VISUALIZAO DOS
DOS CENTROS
CENTROS
DE
DE NEGCIOS
NEGCIOS

(10)

INTERAO
INTERAO MEIO
MEIO EXTERIOR
EXTERIOR

(11)

42

(IV)

(V)

(VI)

COMIT
COMIT DE
DE MATURIDADE
MATURIDADE
ESTRATGICA
ESTRATGICA

COMIT
COMIT DE
DE
DESENVOLVIMENTO
DESENVOLVIMENTO
ESTRATGICO
ESTRATGICO

COMIT
COMIT ESTRATGICO
ESTRATGICO PARA
PARA
IDENTIFICAO
IDENTIFICAO DE
DE
OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES

ELENCAGEM
ELENCAGEM DOS
DOS ATRIBUTOS
ATRIBUTOS // PARADIGMAS
PARADIGMAS

(12)

PONTUAO
PONTUAO GERAL
GERAL EE [AJUSTE
[AJUSTE (5)]
(5)]

(13)

SELEO
SELEO DE
DE ATRIBUTOS
ATRIBUTOS EE PONTUAO
PONTUAO

(14)

MATRIZ
MATRIZ DE
DE MATURIDADE
MATURIDADE ESTRATGICA
ESTRATGICA

(15)

SELEO
SELEO DOS
DOS ATRIBUTOS
ATRIBUTOS EXPANSVEIS
EXPANSVEIS
NO
NO MOMENTO
MOMENTO

(16)

PROGRAMA
PROGRAMA DE
DE EXPANSO
EXPANSO

(17)

AJUSTES
AJUSTES PERIDICOS
PERIDICOS

(18)

LEVANTAMENTOS
LEVANTAMENTOS DE
DE PONTOS
PONTOS FORTES
FORTES

(19)

PINAMENTOS
PINAMENTOS DE
DE OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES

(20)

CONDUO
CONDUO DOS
DOS EVENTOS
EVENTOS PARA
PARA A
A MESA
MESA
DE
DE OPORTUNIZAO
OPORTUNIZAO

(21)

IDENTIFICAO
IDENTIFICAO DE
DE EVENTOS
EVENTOS QUE
QUE SERO
SERO
ESTUDADOS
ESTUDADOS DENTRO
DENTRO DA
DA SISTEMTICA
SISTEMTICA DE
DE
PROJETOS
PROJETOS DE
DE VIABILIDADES
VIABILIDADES OU
OU
METODOLOGIAS
METODOLOGIAS ASSEMELHVEIS
ASSEMELHVEIS

(VII)

COMIT
COMIT ESTRATGICO
ESTRATGICO PARA
PARA
IDENTIFICAO
IDENTIFICAO DE
DE AMEAAS
AMEAAS

(22)

LEVANTAMENTOS
LEVANTAMENTOS DE
DE PONTOS
PONTOS FRACOS
FRACOS

(23)

PINAMENTOS
PINAMENTOS DE
DE AMEAAS
AMEAAS

(24)

CONDUO
CONDUO DOS
DOS EVENTOS
EVENTOS PARA
PARA A
A MESA
MESA
DE
DE OPORTUNIZAO
OPORTUNIZAO

(25)

IDENTIFICAO
IDENTIFICAO DE
DE EVENTOS
EVENTOS QUE
QUE SERO
SERO
ESTUDADOS
ESTUDADOS DENTRO
DENTRO DA
DA SISTEMTICA
SISTEMTICA DE
DE
PROJETOS
PROJETOS DE
DE VIABILIDADES
VIABILIDADES OU
OU
METODOLOGIAS
METODOLOGIAS ASSEMELHVEIS
ASSEMELHVEIS

(26)

43

(VIII)

COMIT
COMIT ESTRATGICO
ESTRATGICO
DE
DE PROJETOS
PROJETOS

PERCEBER
PERCEBER EE MENSURAR
MENSURAR IMPACTO
IMPACTO REAL
REAL

(27)

ANLISE
ANLISE MARGINAL
MARGINAL

(28)

PR-VIABILIDADE
PR-VIABILIDADE

(29)

ANLISE
ANLISE DE
DE SENSIBILIDADE
SENSIBILIDADE

(30)

VIABILIDADE
VIABILIDADE ECONMICA
ECONMICA

(31)

BUSINESS
BUSINESS PLAN
PLAN

(32)

(33)

PROJETO
PROJETO FINAL
FINAL DE
DE VIABILIDADE
VIABILIDADE
ECONMICA
ECONMICA EE FINANCEIRA
FINANCEIRA

(IX)

(X)

COMIT
COMIT ESTRATGICO
ESTRATGICO PARA
PARA
O
O ESTABELECIMENTO
ESTABELECIMENTO DE
DE
PRIORIDADES
PRIORIDADES

COMIT
COMIT DE
DE PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
ESTRATGICO (AVANORES)
(AVANORES) //
AES
AES TTICAS
TTICAS

CRITRIOS
CRITRIOS PARA
PARA SELEO
SELEO DE
DE PROJETOS
PROJETOS

ESCALA
ESCALA PRIORITRIA
PRIORITRIA DE
DE PROJETOS
PROJETOS

(34)

(35)

MAPEAMENTO
MAPEAMENTO CONCORRENCIAL
CONCORRENCIAL (PORTER)
(PORTER)

(36)

CRISLOGO
CRISLOGO SIMULADOR
SIMULADOR DE
DE CRISES
CRISES

(37)

CONCORRENTE
CONCORRENTE VIRTUAL
VIRTUAL

(38)

SIMULADOR
SIMULADOR DE
DE AGRESSES
AGRESSES

(39)

INSULTOR
INSULTOR CONSULTORES
CONSULTORES INTERNOS
INTERNOS

(40)

COOPETIO
COOPETIO

(41)

ACERVO
ACERVO ESTRATGICO
ESTRATGICO PRPRIO
PRPRIO (ERROS
(ERROS E
E ACERTOS)
ACERTOS)

(42)

ACERVO
ACERVO ESTRATGICO
ESTRATGICO TERCEIROS
TERCEIROS (ERROS
(ERROS EE ACERTOS)
ACERTOS)

(43)

OMBUDSMAN
OMBUDSMAN CLIENTES
CLIENTES EE FAMLIA
FAMLIA CORPORATIVA
CORPORATIVA

(44)

INTERAO
INTERAO SOCIEDADE
SOCIEDADE // MARCA
MARCA

(45)

OUTROS
OUTROS AVANORES
AVANORES

(46)

44

(XI)

COMIT
COMIT ESTRATGICO
ESTRATGICO
MONITORAMENTO
MONITORAMENTO DE
DE METAS
METAS
ESTRATGICO-TTICAS
ESTRATGICO-TTICAS

ESTABELECIMENTO
ESTABELECIMENTO DE
DE METAS
METAS

(47)

MAPEAMENTO
MAPEAMENTO DE
DE DESVIOS
DESVIOS

(48)

(XII)

COMIT
COMIT ESTRATGICO
ESTRATGICO PARA
PARA
O
O ENCADEAMENTO
ENCADEAMENTO DE
DE ELOS
ELOS
ESTRATGICOS
ESTRATGICOS

MOBILIZAO
MOBILIZAO DE
DE ENCADEAMENTOS-CHAVE
ENCADEAMENTOS-CHAVE

(XIII)

COMIT
COMIT ESTRATGICO
ESTRATGICO PARA
PARA
ESTRUTURAO
ESTRUTURAO DE
DE NSULAS
NSULAS
ESTRATGICAS
ESTRATGICAS

MOBILIZAO
MOBILIZAO DE
DE REAS-CHAVE
REAS-CHAVE

NOTAES
NOTAES PARA
PARA CARACTERIZAO
CARACTERIZAO
EXPEDITA
EXPEDITA DOS
DOS FLUXOS
FLUXOS DE
DE CAIXA
CAIXA

(XIV)

COMIT
COMIT INTEGRADOR
INTEGRADOR DE
DE
AES
AES ESTRATGICAS
ESTRATGICAS

CARACTERIZAO
CARACTERIZAO ESTRATGICO-TTICA
ESTRATGICO-TTICA
DOS
DOS FLUXOS
FLUXOS DE
DE CAIXA
CAIXA

(49)

(50)

(51)

(52)

45

Odcimoblocoaseranalisadorefere-seConstruodeProtocolosEstratgicos.O
protocoloestratgicobuscasituarocockpitdentrodosistemademanagementestratgico.
Configurou-se o seu espao de gesto como se estivesse deslizando numa [Placa de Vidro
Transparente PVT1] que corresse paralelamente ao plano de gesto. Nessa placa (Placa
PVT1),ondeodeslizamentopordefiniosupervivelverificar-se-aautonomiapara
interagirplenamentecomtodaaorganizao.Masomanagementestratgiconecessitade
outrasestruturasalmdocockpit.Trata-sedeumanovaplacadevidrotransparente(aPlaca
PVT2), onde estaro situados os comits estratgicos, processo de construo e
mobilizaodeintelignciascoletivas,ondeserodiscutidossistematicamenteosgrandes
temas estratgicos. Os resultados colhidos nos comits interagiro com o cockpit, a
governana estratgica, os centros de atividades e os centros de negcios. A prancha
apresentada a seguir rene os principais comits estratgicos, sublinhando-se que a coleo
noexaustivaeque,defato,cadaorganizaodesenharseuprprioelencodecomits.

Um comit (situado na PVT2) comunicar-se-, com certeza, e de forma muito

presente,comoComitdeOrientaoEstratgicaeoComitdeMonitoramentodeMetas
ambosinseridosnamesmaplacadevidro.

indiscutvelquedialogartambmcomocockpit(situadonaPVT1)einteragir
com integrantes da governana estratgica [Placa Bsica de Gesto PBG]. Conclui-se
portantoqueahabilidadedoprocessoestratgicoresidenacapacidadedemobilizarasplacas
devidrotransparente[(1)e(2)]paranelasdeslizaremocockpiteoscomits-nabusca
permanente do melhor pinamento e do melhor progresso estratgico. Apresenta-se em
seqncia, tambm, a sistemtica pela qual Jack Welch (governana estratgica) conduzia a
polticadefixaodemetasnaGE.

AGovernanaEstratgicaestarsempreemreuniopermanente,plugada
AGovernanaEstratgicaestarsempreemreuniopermanente,plugada
nosCentrosdeNegcios,CentrosdeAtividadeseoMundoExterior.
nosCentrosdeNegcios,CentrosdeAtividadeseoMundoExterior.

Aslminas128,129,130,131e132abordamotemaexpostoanteriormente.

46

L.128-PlacasFundamentaisdeInteraoEstratgica

PLACA DOS COMITS ESTRATGICOS PVT2

PLACA DO COCKPIT- PVT1

ESTRUTURA MVEL
DO COCKPIT

PLACA BSICA - PB

GOVERNANA
GOVERNANA

CENTROS
CENTROS DE
DE
ATIVIDADES
ATIVIDADES

CENTROS
CENTROS DE
DE
NEGCIOS
NEGCIOS

MUNDO EXTERIOR

47

L.129 - Organizao para a Gesto de Competncia Estratgica / Comits Estratgicos

Centrais

COMIT PRINCIPAL DE
COMIT PRINCIPAL DE
ORIENTAO ESTRATGICA
ORIENTAO ESTRATGICA

COMIT
COMIT ESTRATGICO
ESTRATGICO
PARA
PARA A
A OBSERVAO
OBSERVAO DO
DO
PROCESSO
PROCESSO DE
DE GLOBALIZAO
GLOBALIZAO //
VETORES
VETORES CRTICOS
CRTICOS

COMIT
COMIT ESTRATGICO
ESTRATGICO
DE
DE PROJETOS
PROJETOS

COMIT
COMIT ESTRATGICO
ESTRATGICO
PARA
PARA FORMATAO
FORMATAO DE
DE
CONFIGURAES
CONFIGURAES PLANEJVEIS
PLANEJVEIS

COMIT
COMIT ESTRATGICO
ESTRATGICO
PARA
PARA O
O ESTABELECIMENTO
ESTABELECIMENTO
DE
DE PRIORIDADES
PRIORIDADES

COMIT
COMIT DE
DE
MATURIDADE
MATURIDADE ESTRATGICA
ESTRATGICA

COMIT
COMIT DE
DE PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
ESTRATGICO (AVANORES)
(AVANORES) // AES
AES
TTICAS
TTICAS

COMIT
COMIT DE
DE
DESENVOLVIMENTO
DESENVOLVIMENTO
ESTRATGICO
ESTRATGICO

COMIT
COMIT DE
DE
MONITORAMENTO
MONITORAMENTO DE
DE METAS
METAS
ESTRATGICO-TTICAS
ESTRATGICO-TTICAS

COMIT
COMIT ESTRATGICO
ESTRATGICO
PARA
PARA IDENTIFICAO
IDENTIFICAO DE
DE
OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES

COMIT
COMIT PARA
PARA O
O
ENCADEAMENTO
ENCADEAMENTO DE
DE
ELOS
ELOS ESTRATGICOS
ESTRATGICOS

COMIT
COMIT ESTRATGICO
ESTRATGICO
PARA
PARA IDENTIFICAO
IDENTIFICAO
DE
DE AMEAAS
AMEAAS

COMIT
COMIT PARA
PARA ESTRUTURAO
ESTRUTURAO
DE
DE NSULAS
NSULAS ESTRATGICAS
ESTRATGICAS

48

L.130-InteraesdeumComitEstratgico

VRTICE DA PIRMIDE
ORGANIZACIONAL

ADMINISTRAO
ADMINISTRAO
SUPERIOR
SUPERIOR

OUTROS
OUTROS REPRESENTANTES
REPRESENTANTES
DA
DA GOVERNANA
GOVERNANA
ESTRATGICA
ESTRATGICA

REPRESENTANTES
REPRESENTANTES
DO
DO CONSELHO
CONSELHO

COMIT
COMIT PRINCIPAL
PRINCIPAL DE
DE
ORIENTAO
ORIENTAO ESTRATGICA
ESTRATGICA

COCKPIT:
COCKPIT: ACOMPANHAMENTO
ACOMPANHAMENTO DE
DE AES
AES
ESTRATGICO-TTICAS
ESTRATGICO-TTICAS E/OU
E/OU [FCAS]
[FCAS] DA
DA
MALHA
MALHA FEDERATIVA
FEDERATIVA

COMIT
COMIT DE
DE MONITORAMENTO
MONITORAMENTO DE
DE
METAS
METAS ESTRATGICO-TTICAS
ESTRATGICO-TTICAS

AES
AES
ESTRATGICAS
ESTRATGICAS

AES
AES
TTICAS
TTICAS

ACOMPANHAMENTO
ACOMPANHAMENTO DO
DO
DESEMPENHO
DESEMPENHO OPERACIONAL
OPERACIONAL

ORIENTAES
ORIENTAES SUPERIORES
SUPERIORES

COMIT
COMIT TEMTICO
TEMTICO

CMARAS
CMARAS ESPECIALIZADAS
ESPECIALIZADAS
DE
DE TRABALHO
TRABALHO

SUGESTES
SUGESTES INDIVIDUAIS
INDIVIDUAIS

BASE DA PIRMIDE
ORGANIZACIONAL

49

L.131OMonitoramentoJackWelch
O monitoramento estratgico um dos principais instrumentos de um processo de gesto,
requerendo uma ateno extremamente rigorosa por parte da Administrao Superior da
Organizao.Emtodaaliteraturaestratgicacertamenteessepontoseconstituicomoumdos
maisrarefeitos.

ApublicaoExamede30demaioDe2001-Pg.96apresentaindicaespreciosassobrea
formapelaqualJackWelchconduztodaasuasistemticademonitoramentoestratgico.Em
sntesetrata-sedeummecanismotrabalhandoemquatronveis:
(01) - O Nvel CEC - Conselho Executivo Corporativo, onde a alta administrao da
corporao discute os rumos estratgicos das organizaes e se identificam as oportunidades
maispromissorasdaempresa.
(02)-AsSessesC,emqueaaltaadministraodaGeneralElectricrene-secomocabea
de cada unidade de negcios e com seu mais alto executivo de Rh para discutir questes de
organizaoeliderana.
(03)-AsReuniesS1,ondesediscutecomcadadirigentedeunidadedenegciososrumos
estratgicosparaostrsanosseguintes.
(04)-AsReuniesS2,ondeapautamuitosemelhanteasdasReuniesS1,excetopelofato
deseremfocalizadasnumhorizontedetempomaiscurto,emgeralde12a15meses.Nessas
reunies,asprioridadesoperacionaissoligadassalocaesderecursos.
Emseuconjunto,asreuniesligamfeedback,tomadadedeciseseavaliaodascapacidades
e das pessoas-chave da organizao. O mecanismo une as metas e o desempenho de cada
unidadeestratgiageraldacorporaoeprivilegiaodesenvolvimentodaprximageraode
lderes.

CENTROS
CENTROS DE
DE ATIVIDADES
ATIVIDADES EE
CENTROS
CENTROS DE
DE NEGCIOS
NEGCIOS

CEC
CEC
SESSO
SESSO CC

REVISO
REVISO S1
S1

REVISO
REVISO S2
S2

50

L.132SAGASistemadeApoioGestoAvanadaUmaPropostadeAo

GESTO AVANADA: SISTEMA DE

MANAGEMENT PERMANENTEMENTE COMPROMETIDO
COM O PROCESSO DE COMPETNCIA ESTRATGICA.

GOVERNANA
GOVERNANA
CORPORATIVA/DIAGRAMAO
CORPORATIVA/DIAGRAMAO
ESTRATGICA GLOBAL
ESTRATGICA GLOBAL

Sala
Sala de
de
Maturidade
Maturidade
Estratgica
Estratgica e
e
Desenvolvimento
Desenvolvimento
Estratgico
Estratgico

COMITS

Sala
Sala de
de
Impregnao
Impregnao
Estratgica
Estratgica

SALA DE COMANDO CENTRAL/

SALA DE COMANDO
CENTRAL/ /
CONSCIENTIZAO
ESTRATGICA
CONSCIENTIZAO
ESTRATGICA
IMPREGNAO
ESTRATGICA
TOTAL/
IMPREGNAO ESTRATGICA TOTAL

COMITS

Sala
Sala de
de
Sala
Sala de
de
Oportunizao
Oportunizao

COMITS

Projetos
Projetos

COMITS

Sala
Sala de
de
Blindagem
Blindagem
Ttica
Ttica
(Planejamento
(Planejamento
(Estratgico)
(Estratgico)

COMITS

Sala
Sala para
para o
o
Manejo
Manejo de
de Altas
Altas
Velocidades
Velocidades
Estratgicas
Estratgicas
COMITS

Sala
Sala para
para o
o
Monitoramento
Monitoramento
TticoTticoOperacionalOperacionalEstratgico
Estratgico

COMITS

51

L.133-SAGASistemadeApoioGestoAvanada/EstruturadeConectividadede
umaSalaEspecficadeTrabalho

GESTO AVANADA: SISTEMA DE

MANAGEMENT PERMANENTEMENTE COMPROMETIDO
COM O PROCESSO DE COMPETNCIA ESTRATGICA.

Governana Corporativa / Diagramao

Governana
Corporativa
/ Diagramao
Estratgica
Global
Estratgica Global

Interao
Interao
outras
outras
Salas
Salas

Sala de Comando Central/

Sala de Comando
Central/
Conscientizao
Estratgica/
Conscientizao
Estratgica/
Impregnao
Estratgica
Total
Impregnao Estratgica Total

Interao
Interao
outras
outras
Salas
Salas

Sala
Sala de
de
Projetos
Projetos

COMITS

Aes
Aes Estratgicas,
Estratgicas,
Tticas
Tticas e
e Operacionais
Operacionais

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APNDICE
APNDICETCNICO
TCNICO--II
(Konosuke Matsushita / Jack Welch:
(Konosuke Matsushita / Jack Welch:
sentenas de liderana estratgica)
sentenas de liderana estratgica)

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AVisodeKonosukeMatsushita
01-Olderdeveaceitartodasascoisasetodasaspessoasconformeelasrealmenteso.
01-Olderdeveaceitartodasascoisasetodasaspessoasconformeelasrealmenteso.
02-Olderdevesersuficientementerigorosoparafalarsempreclaraefrancamente.
02-Olderdevesersuficientementerigorosoparafalarsempreclaraefrancamente.
03-Olderdevesempresercapazdedemonstrarindignao,desdequejusta.
03-Olderdevesempresercapazdedemonstrarindignao,desdequejusta.
04-Olderdevetermentalidadebastanteaberta,capazdeamaratmesmouminimigo.
04-Olderdevetermentalidadebastanteaberta,capazdeamaratmesmouminimigo.
05-Olderdeveestarprontoatratardeassuntograveedifcil,aindaquearriscandoaprpriavida.
05-Olderdeveestarprontoatratardeassuntograveedifcil,aindaquearriscandoaprpriavida.
06-Olderdeveagirsemprecomamaiorseriedadepossvel.
06-Olderdeveagirsemprecomamaiorseriedadepossvel.
07-Olderdevemanifestarprofundafemseusideais,eemcadaoportunidadefalarsobreeles.
07-Olderdevemanifestarprofundafemseusideais,eemcadaoportunidadefalarsobreeles.
08-Oldernodeversealterar,aindaqueemcondiesdifceis.
08-Oldernodeversealterar,aindaqueemcondiesdifceis.
09-Ocorrendoacontecimentossrios,olderdevedispordecoragembastanteparaenfrent-los.
09-Ocorrendoacontecimentossrios,olderdevedispordecoragembastanteparaenfrent-los.
10-Olderdevejulgaradequadamenteosvaloresdetodososhomensedetodasascoisas.
10-Olderdevejulgaradequadamenteosvaloresdetodososhomensedetodasascoisas.
11-Olderdeverpugnarporobterprosperidade,atravsdemtuaestima.
11-Olderdeverpugnarporobterprosperidade,atravsdemtuaestima.
12-Olderdeverapresentarpermanentefirmezaegentilezanotrato.
12-Olderdeverapresentarpermanentefirmezaegentilezanotrato.
13-Olderdeverestardispondoaouvirmsnotcias,maisfreqentementequeasboas.
13-Olderdeverestardispondoaouvirmsnotcias,maisfreqentementequeasboas.
14-Olderdevermanifestar-segratoportudoeatodos.
14-Olderdevermanifestar-segratoportudoeatodos.
15-Olderdevecultivarverdadeiraintuioparacompreenderaverdade.
15-Olderdevecultivarverdadeiraintuioparacompreenderaverdade.
16-Olderdevermanter-secheiodevigorafimderealizarqualquertarefacomdeciso.
16-Olderdevermanter-secheiodevigorafimderealizarqualquertarefacomdeciso.
17-Olderdeveserestritoemsuasdecises,semafet-lasporqualquersentimentopessoal.
17-Olderdeveserestritoemsuasdecises,semafet-lasporqualquersentimentopessoal.
18-Olderdeverconfirmarpermanentementesuadeciso,desdequeatenhaadotado.
18-Olderdeverconfirmarpermanentementesuadeciso,desdequeatenhaadotado.
19-Olderdevertiraromximopartidodesuaautoridadequandoaocasiooexigir.
19-Olderdevertiraromximopartidodesuaautoridadequandoaocasiooexigir.
20-Olderdeversemprepensarquequalquerfalhasejasempreimputadaaelemesmo.
20-Olderdeversemprepensarquequalquerfalhasejasempreimputadaaelemesmo.
21-Quantomaisaltaforsuaposio,maishumildedeveapresentar-seolder.
21-Quantomaisaltaforsuaposio,maishumildedeveapresentar-seolder.
22-Olderdevedistribuirtarefas,aseushomens,deacordocomaspossibilidadesdecadaum.
22-Olderdevedistribuirtarefas,aseushomens,deacordocomaspossibilidadesdecadaum.
23-Olderdeveterbastantediscernimentoparadistinguirocertodoerrado.
23-Olderdeveterbastantediscernimentoparadistinguirocertodoerrado.
24-Olderdevesersempreisentoemtudo,semsubmeter-seapreconceitosouaidiaspreconcebidas.
24-Olderdevesersempreisentoemtudo,semsubmeter-seapreconceitosouaidiaspreconcebidas.
25-Oldernodeveintimidar-sequandorefletirsobresimesmo.
25-Oldernodeveintimidar-sequandorefletirsobresimesmo.
26-Olderdeversempreolharparamaisalto.
26-Olderdeversempreolharparamaisalto.
27-Olderdeverterseucrebrosempretrabalhando,aindaquefisicamentenadafizer.
27-Olderdeverterseucrebrosempretrabalhando,aindaquefisicamentenadafizer.
28-Olderdeveconduzir-selembrandosemprequeaopiniopblicatemgrandeinfluncia.
28-Olderdeveconduzir-selembrandosemprequeaopiniopblicatemgrandeinfluncia.

29-Olderdever,sobretudotentaratingiroalvoqueatribuiuasimesmo.
29-Olderdever,sobretudotentaratingiroalvoqueatribuiuasimesmo.
30-Olderdeverimbuirseushomensdoespritodecapacidadedeexecuo,retirandodistoproveitomximo.
30-Olderdeverimbuirseushomensdoespritodecapacidadedeexecuo,retirandodistoproveitomximo.
31-Oldernodeverpermitirquesuasposiespessoaisinterfiramemsuasdecises.
31-Oldernodeverpermitirquesuasposiespessoaisinterfiramemsuasdecises.
32-Olderdeverterumacompreensoadequada.
32-Olderdeverterumacompreensoadequada.
33-Olderdeverterumacompreensoadequadadesuacapacitaoedahabilitaodeseugrupo.
33-Olderdeverterumacompreensoadequadadesuacapacitaoedahabilitaodeseugrupo.
34-Olderdeverpossuirumsentidodemissoafimdeserpoderosamenterepresentativo.
34-Olderdeverpossuirumsentidodemissoafimdeserpoderosamenterepresentativo.
35-Olderdeverrefletirsobreoquefezemcadadia.
35-Olderdeverrefletirsobreoquefezemcadadia.
36-Olderdeversempreouvirosoutros.
36-Olderdeversempreouvirosoutros.
37-Olderdeversempreagircomprosperidade.
37-Olderdeversempreagircomprosperidade.
38-Oldernodeverdescuidar-sedascoisassimples.
38-Oldernodeverdescuidar-sedascoisassimples.

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39-Olderdeverestimarseushomenseproporcionar-lhesfelicidade.
39-Olderdeverestimarseushomenseproporcionar-lhesfelicidade.
40-Olderdeverdeixardeladoseusprpriossentimentosquandoestiveradministrandoprmiooupunies.
40-Olderdeverdeixardeladoseusprpriossentimentosquandoestiveradministrandoprmiooupunies.
41-Olderdeverserseverocomrespeitoafracassos,comafirmecrenadequeofracassoindesculpvel
41-Olderdeverserseverocomrespeitoafracassos,comafirmecrenadequeofracassoindesculpvel
(quandonojustificvelclaramente).
(quandonojustificvelclaramente).
42-Olderdeverterpacinciabastanteparaesperarporumachancefavorvel.
42-Olderdeverterpacinciabastanteparaesperarporumachancefavorvel.
43-Olderdeverconduzir-sedemodoaaumentaraconfianaqueoutraspessoastenhamnele.
43-Olderdeverconduzir-sedemodoaaumentaraconfianaqueoutraspessoastenhamnele.
44 - O lder dever sempre estender a maior confiana e seus homens e deixar toda a expresso totalmente
44 - O lder dever sempre estender a maior confiana e seus homens e deixar toda a expresso totalmente
entregueaeles.
entregueaeles.
45-Olderdevergostardeseutrabalho.
45-Olderdevergostardeseutrabalho.
46-Olderdevercompreenderque,cadaumaseumodo,todohomemtil.
46-Olderdevercompreenderque,cadaumaseumodo,todohomemtil.
47-Olderdeversersempresinceroehonesto.
47-Olderdeversersempresinceroehonesto.
48-Olderdeverfazeromximoporseupessoal,mesmocomsacrifcioprprio.
48-Olderdeverfazeromximoporseupessoal,mesmocomsacrifcioprprio.
49-Olderdeveragiraceitando,comoprincpiobsico,queopblicoestsemprecerto.
49-Olderdeveragiraceitando,comoprincpiobsico,queopblicoestsemprecerto.
50-Olderdeversersemprecuidadosoaoexpressarsuaopinio,mesmoquesejaacerta.
50-Olderdeversersemprecuidadosoaoexpressarsuaopinio,mesmoquesejaacerta.
51-Olderdeverser,svezes,produzirmelhorsabedoriaqueaquelacomumamuitos.
51-Olderdeverser,svezes,produzirmelhorsabedoriaqueaquelacomumamuitos.
52-Olderdeversempreagirprevendoofuturo.
52-Olderdeversempreagirprevendoofuturo.
53-Olderdeversempreconceberumplanoantesqueoutraspessoasofaam.
53-Olderdeversempreconceberumplanoantesqueoutraspessoasofaam.
54-Olderdevertentardecidireagirprontamente.
54-Olderdevertentardecidireagirprontamente.
55-Olderdeversempreseapresentaraseushomenscomoumbomexemplo.
55-Olderdeversempreseapresentaraseushomenscomoumbomexemplo.
56-Olderdevertornarclaroqualsuaprimeiratarefa.
56-Olderdevertornarclaroqualsuaprimeiratarefa.
57-Oldernodeverperdertempocomassuntossemimportncia.Devedecidirpontosbsicosepermitirque
57-Oldernodeverperdertempocomassuntossemimportncia.Devedecidirpontosbsicosepermitirque
seushomensassumamaresponsabilidadetotaldetrabalhosmenores.
seushomensassumamaresponsabilidadetotaldetrabalhosmenores.
58-Olderdeverestardisponvelepermaneceremseuposto.Deveencarregarseushomensdarealizaode
58-Olderdeverestardisponvelepermaneceremseuposto.Deveencarregarseushomensdarealizaode
tarefasexternas,emseunome.
tarefasexternas,emseunome.
59-Oldertudofazparamanter,intacta,suacondiocomotal.
59-Oldertudofazparamanter,intacta,suacondiocomotal.
60-Olderdeverdominarpequenasdiferenasdeopinio,afimdeconseguiromelhorinteressecomumsobre
60-Olderdeverdominarpequenasdiferenasdeopinio,afimdeconseguiromelhorinteressecomumsobre
temasmaisimportantes.
temasmaisimportantes.
61-Olderdeverexaltarsuacrenaemcoisasfundamentaiseseusprincpios,pensandosemprenoquecerto.
61-Olderdeverexaltarsuacrenaemcoisasfundamentaiseseusprincpios,pensandosemprenoquecerto.
62-Olderdeveradotardammanagement(administraoregulada)emcadaaspectodesuaadministrao.
62-Olderdeveradotardammanagement(administraoregulada)emcadaaspectodesuaadministrao.
63-Olderdeversemprepensarquesomostodosirmos.
63-Olderdeversemprepensarquesomostodosirmos.
64-Older,emcertosentido,servodeseushomens.
64-Older,emcertosentido,servodeseushomens.
65-Olderdevercompreenderbem,eaproveitaraomximo,asqualidadesnaturaisdaspessoas.
65-Olderdevercompreenderbem,eaproveitaraomximo,asqualidadesnaturaisdaspessoas.
66-Olderdeveraprenderatmesmocomseuscompetidores.
66-Olderdeveraprenderatmesmocomseuscompetidores.
67-Olderdeversempreconsiderarascoisasdeumpontodevistanoegosta.
67-Olderdeversempreconsiderarascoisasdeumpontodevistanoegosta.
68-Olderdeversemprecompreenderaleinaturaleobedec-la.
68-Olderdeversemprecompreenderaleinaturaleobedec-la.
69-Olderdeverpensaracercadeumdestinoqueestalmdocontrolehumano.
69-Olderdeverpensaracercadeumdestinoqueestalmdocontrolehumano.
70-Acapacidadedeaodolderlevasuahabilidadederealizaoaplenofuncionamento.
70-Acapacidadedeaodolderlevasuahabilidadederealizaoaplenofuncionamento.
71-Olderdevernosprocurarconfiaremsimesmocomofazercomqueoutraspessoasfaamomesmo.
71-Olderdevernosprocurarconfiaremsimesmocomofazercomqueoutraspessoasfaamomesmo.

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72-Oldernodeverdeixar-seinfluenciarunicamenteporumadeterminadacoisa.
72-Oldernodeverdeixar-seinfluenciarunicamenteporumadeterminadacoisa.
73-Olderdevercompreenderquedaromelhordesiosegredodosucesso.
73-Olderdevercompreenderquedaromelhordesiosegredodosucesso.
74-Olderdeverterumavisolargaegeraldascoisas,semsedeixarinfluenciarporvantagensimediatas.
74-Olderdeverterumavisolargaegeraldascoisas,semsedeixarinfluenciarporvantagensimediatas.
75-Olderdevercumprirsuasobrigaesemqualquersituao.
75-Olderdevercumprirsuasobrigaesemqualquersituao.
76-Olderdeverterumacompreensoadequadadapessoadapessoahumana.
76-Olderdeverterumacompreensoadequadadapessoadapessoahumana.
77-Olderdeversaberlidar,comproblemasrelativosnaturezahumana.
77-Olderdeversaberlidar,comproblemasrelativosnaturezahumana.
78-Olderdeverterentusiasmomaiorqueodeoutraspessoas.
78-Olderdeverterentusiasmomaiorqueodeoutraspessoas.
79-Olderdeverterqualidadesquepossamrealmenteatrairpessoas.
79-Olderdeverterqualidadesquepossamrealmenteatrairpessoas.
80 - O lder dever tirar o mximo possvel de seus colaboradores, atravs de combinao adequada das suas
80 - O lder dever tirar o mximo possvel de seus colaboradores, atravs de combinao adequada das suas
qualidadesdentrodogrupo.
qualidadesdentrodogrupo.
81-Olderdeverdesenvolverrecursoshumanosatravsdetreinamentorigorosodeseupessoal.
81-Olderdeverdesenvolverrecursoshumanosatravsdetreinamentorigorosodeseupessoal.
82-Olderdevertercomoalvoaeducaodaspessoas,deformaasetornaremrealmentehumanas.
82-Olderdevertercomoalvoaeducaodaspessoas,deformaasetornaremrealmentehumanas.
83-Olderdevergerenciarpessoasquevenhamasersuperioresaelemesmo.
83-Olderdevergerenciarpessoasquevenhamasersuperioresaelemesmo.
84 - O lder deve posicionar seu modo de falar de acordo com quem ele esteja falando, mesmo quando esteja
84 - O lder deve posicionar seu modo de falar de acordo com quem ele esteja falando, mesmo quando esteja
dizendoamesmacoisaavriosestratosfuncionaisousociais.
dizendoamesmacoisaavriosestratosfuncionaisousociais.
85 - O lder dever demandar insistentemente bons recursos humanos para que possa contar com pessoas
85 - O lder dever demandar insistentemente bons recursos humanos para que possa contar com pessoas
habilitadas.
habilitadas.
86-Olderdeveriniciarcadadiacomosefosseumnovodia.
86-Olderdeveriniciarcadadiacomosefosseumnovodia.
87-Olderdevertentaralargarsempreoalcancedesuavisodascoisas.
87-Olderdevertentaralargarsempreoalcancedesuavisodascoisas.
88-Olderdeverpensarquetodasascoisassejamrealizveis,desdequedeacordocomaleinatural.
88-Olderdeverpensarquetodasascoisassejamrealizveis,desdequedeacordocomaleinatural.

89-Olderdeverapresentarasuapolticacomaconvicodequeelaestejacerta.
89-Olderdeverapresentarasuapolticacomaconvicodequeelaestejacerta.
90-Olderdeverterespritobastanteaberto,paraaceitaratpessoasquelhesejamhostis.
90-Olderdeverterespritobastanteaberto,paraaceitaratpessoasquelhesejamhostis.
91-Olderdeveserabundanteemelogios,quandotiverdefaz-los.
91-Olderdeveserabundanteemelogios,quandotiverdefaz-los.
92-Olderdeverutilizar,maisqueosseusprprios,otalentoeacapacidadedeoutros.
92-Olderdeverutilizar,maisqueosseusprprios,otalentoeacapacidadedeoutros.
93-Olderdevertentarmudarseupontodevistatolivrementequantopossvel.
93-Olderdevertentarmudarseupontodevistatolivrementequantopossvel.
94-Olderdeverestarsemprealertaeencorajando-seasimesmo.
94-Olderdeverestarsemprealertaeencorajando-seasimesmo.
95-Olderdeversempretentarganhar,massemrealmenteterdelutar(numcorpo-a-corpoeemcampoaberto).
95-Olderdeversempretentarganhar,massemrealmenteterdelutar(numcorpo-a-corpoeemcampoaberto).
96-Olderdeverterbastanteconsideraoparaconfirmarqueascoisasqueforamrealizadas,oforamdeacordo
96-Olderdeverterbastanteconsideraoparaconfirmarqueascoisasqueforamrealizadas,oforamdeacordo
comsuaordem.
comsuaordem.
97-Olderdevesempreprocurarumnovoadequadologoqueoanteriortenhasidoatingido.
97-Olderdevesempreprocurarumnovoadequadologoqueoanteriortenhasidoatingido.
98-Oldernodeverapenasimitaralgum:eledevetiraromximoproveitodesuascaractersticasparaobter
98-Oldernodeverapenasimitaralgum:eledevetiraromximoproveitodesuascaractersticasparaobter
sucesso.
sucesso.
99-Oldernodeverserirracionalmentecorajoso:odequeelerealmenteprecisagrandecoragem,baseadaem
99-Oldernodeverserirracionalmentecorajoso:odequeelerealmenteprecisagrandecoragem,baseadaem
justia.
justia.
100-Olderdeverpreparar-separamautempo,mesmoqueeleaindacontinuebom.
100-Olderdeverpreparar-separamautempo,mesmoqueeleaindacontinuebom.
101-Olderdevercompreenderaforaratranscenderprpriarazo.
101-Olderdevercompreenderaforaratranscenderprpriarazo.
102-Olderdeveseramaishumildeegratapersonalidadeemtodaaorganizao.
102-Olderdeveseramaishumildeegratapersonalidadeemtodaaorganizao.

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AVisodeJackWelch
CARACTERSTICAS DOS LDERES DE PRIMEIRA GRANDE

Possui uma enorme energia e entusiasmo para o cargo. Um verdadeiro lder

atua de modo operacional e no como um comandante.
Demonstra aptido para motivar, energizar e mobilizar a organizao em
torno dos benefcios dos seis SIGMAS, no atuando como burocrata.
Compreende que o Seis SIGMAS diz respeito a clientes existentes em seu
mercado e os lucros da GE.
Possui conhecimento tcnico dos Seis SIGMAS, o qual aperfeioado por
uma boa base e pela capacidade de entender assuntos financeiros.

E4: PRINCIPAIS INGREDIENTES DE LIDERANA DA GE

E4
Enorme energia pessoal forte inclinao para a ao;

ENERGIA

Aptido para motivar e energizar os demais...

Entusiasmo contagiante para maximinizar o potencial da
organizao;

ENERGIZADOR

ESPRITO AGRESSIVO

Atitude competitiva... Motivao instintiva pela

velocidade e pelo impacto... Forte convico e defesa
corajosa de seus argumentos;

EXECUO

Produz resultados
VALORES
VALORES E
E DESEMPENHO
DESEMPENHO CRTICO
CRTICO PARA
PARA O
O SUCESSO
SUCESSO

MODELO DE LIDERANA AUTNTICA

- Grande integridade confivel
- Perspiccia nos negcios possui um olfato para os negcios e sabe como ganhar
dinheiro
- Atitude global
- Direcionado ao cliente compreende e prev as necessidades do cliente
- Agente de mudana incentiva a mudana, detesta a burocracia
- Autoconfiana com humildade senso de humor
- Comunicador dinmico / bom ouvinte
- Formador de equipes
- Aptido para reposicionar os pontos fortes da organizao em torno de objetivos
empresariais
- Movimenta e energiza alto nvel de energia
- Entusiasmo contagiante fora para captar o potencial e expandir a capacidade da
organizao
- Produz lucros
- Diverte-se com o que faz
UM
UM ESTILO
ESTILO SEM
SEM FRONTEIRAS
FRONTEIRAS ATUA
ATUA DE
DE FORMA
FORMA ATIVA
ATIVA E
E DECIDIDA,
DECIDIDA,
COM
COM RAPIDEZ
RAPIDEZ E
E AUTOCONFIANA
AUTOCONFIANA PARA
PARA DEFINIR
DEFINIR METAS
METAS MAIS
MAIS AMPLAS
AMPLAS

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