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GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Fundamentos da
Estratgia Organizacional
Stratos
Exrcito
Estratgia
Strategos
Lder
Ego
Grego
No ambiente militar o
emprego das foras militares
para conseguir o objetivo
desejado, ou seja, vencer a
guerra
(cont.):
1923-1946: Alfred Sloan (GM) - criou uma estratgia baseada nos pontos fracos
e fortes da maior concorrente (Ford)
Dcada de 30: Chester Barnard (New Jersey Bell) afirmou que os gerentes
deveriam prestar muita ateno aos fatores estratgicos que, por ou sua vez,
dependem de aes pessoais ou organizacionais
1908: HBS foi uma das primeiras a promover a ideia de que os gerentes deveriam
ser treinados para pensar de forma estratgica x gerentes funcionais
Incio dos anos 50: George Smith e C. Roland Christensen incentivaram os alunos
a perguntar se a estratgia de uma empresa se adequava ao seu ambiente
competitivo
Anos 60:
Theodore Levitt publicou o artigo Marketing Myopia criticando as empresas com foco em
um produto especfico x servir o cliente de maneira consciente
Curva da Experincia
Os custos deveriam
declinar medida
que a produo
acumulada
aumenta
Produo acumulada
Cresciment
o alto
Matriz de Crescimento-Participao
da BCG
Cresciment
o lento
?
Alta
participa
o
Baixa
participao
(cont.)
(cont.)
Alta
Baixa
Alta
Investimento
e
crescimento
Mdia
Crescimento
seletivo
Seletividade
Colher/
desinvestir
Baixa
Fora do negcio
10
Atratividade da
indstria
Mdia
Seletividade
Colher/
desinvestir
Colher/
desinvestir
Crescimento
seletivo
Seletividade
Elaborada pela
McKinsey para avaliar
os planos estratgicos
que estavam sendo
elaborados pelas
unidades de negcios
da GE
11
11
Estratgia competitiva so aes ofensivas e defensivas de uma empresa para criar uma
posio sustentvel dentro da indstria, aes que so uma resposta s cinco foras
competitivas que so determinantes da natureza e do grau de competio que cerca uma
empresa.
Michael Porter (1980)
12
12
Corporativa
De negcios
ou
competitiva
Operacional
ou funcional
13
13
Estratgia corporativa
Estratgia de
negcios ou
competitiva
Estratgia
operacional ou
funcional
Diviso A ou
Unidade de
Negcios A
Diviso B ou
Unidade de
Negcios B
Diviso C ou
Unidade de
Negcios C
Sustentabilidad
e
P&D
Sustentabilidad
e
P&D
Sustentabilidad
e
P&D
RH
RH
RH
Marketing
Marketing
Marketing
Vendas
Vendas
Vendas
Produo
Produo
Produo
Finanas
Finanas
Finanas
14
14
A ESSNCIA DA ESTRATGIA A
INTERDEPENDNCIA DOS
COMPETIDORES
15
15
16
16
Criar vantagem
competitiva envolve
gerir os recursos
internos e as
capacidades para
responder s
oportunidades externas
17
Sustentar a vantagem
competitiva depende da
disponibilidade dos
recursos internos e das
capacidades
17
O Ambiente
do setor
/segmento
A Empresa
Objetivos e
valores
Recursos e
capacidades
Organizao:
estrutura,
cultura,
processos,
mecanismos de
gesto
18
Fornecedores
Estratgi
a
Clientes
Concorrentes
...
18
Entender a
posio
estratgica da
organizao
Anlise
estratgica
Anlise da
natureza dos
ambientes
externo e
interno
Anlise das
expectativas das
partes
interessadas e
dos objetivos
organizacionais
Elencar as
escolhas
estratgicas da
organizao
Formulao
da estratgia
Proposio de
alternativas
estratgicas
Seleo de
estratgias
Traduzir a
estratgia
selecionada
em aes
Implementa
o da
estratgia
selecionada
Medir o
desempenho
da estratgia
adotada
Mensurao
dos
resultados da
estratgia
Modelo de
gesto da
implementao
do plano
estratgico
Definio dos
indicadores da
estratgia
Integrao dos
indicadores ao
sistema de
gerenciamento
Reviso dos
indicadores e
dos resultados
Plano de
implementao
19
19
Entender a
posio
estratgica da
organizao
Anlise
estratgica
Anlise da
natureza dos
ambientes
externo e
interno
Anlise das
expectativas das
partes
interessadas e
dos objetivos
organizacionais
Elencar as
escolhas
estratgicas da
organizao
Formulao
da estratgia
Proposio de
alternativas
estratgicas
Seleo de
estratgias
Traduzir a
estratgia
selecionada
em aes
Implementa
o da
estratgia
selecionada
Medir o
desempenho
da estratgia
adotada
Mensurao
dos
resultados da
estratgia
Modelo de
gesto da
implementao
do plano
estratgico
Definio e
integrao dos
indicadores da
estratgia ao
sistema de
gerenciamento
Plano de
implementao
Reviso dos
indicadores e
dos resultados
20
20
Anlise estratgica
Anlise da natureza do
ambiente externo:
Influncias do ambiente
Concorrentes
Foras competitivas
Matrizes de posio
competitiva
Anlise da natureza do
ambiente interno:
Recursos, competncias e
capacidade estratgica da
organizao
Expectativas das partes
interessadas e objetivos
organizacionais
21
21
Entendendo a natureza do
ambiente interno
Anlise Estratgica
Anlise do ambiente Interno
Anlise do
ambiente
externo
Identificar e
mensurar os
principais fatores
externos que
influenciam o
negcio da
organizao
22
Anlise das
expectativas das
partes interessadas e
objetivos
organizacionais
Examinar o contexto
poltico e cultural da
organizao
Identificar os fatores
internos que possam
influenciar a tomada de
deciso da organizao
22
Entendendo a natureza do
ambiente interno
Anlise Estratgica
Anlise do ambiente Interno
Anlise do
ambiente
externo
Identificar e
mensurar os
principais fatores
externos que
influenciam o
negcio da
organizao
23
Anlise das
expectativas das
partes interessadas e
objetivos
organizacionais
Examinar o contexto
poltico e cultural da
organizao
Identificar os fatores
internos que possam
influenciar a tomada de
deciso da organizao
23
Outros fatores
Poltica
governamental
Mercado
de trabalho
Demografia
Ambiente
scio-cultural
Mercado
de capitais
A
EMPRES
A
Condies
econmicas
Tecnologia
Ecologia
24
Outros
24
Quais fatores
ambientais esto
afetando a
organizao?
Fatores econmicos
Fatores socioculturais
Quais desses
fatores so mais
importantes nos
dias de hoje? E
no futuro?
25
Demografia
Distribuio de renda
Mobilidade social
Mudanas no estilo de vida
Atitudes no trabalho e em horas de
lazer
Grau de educao
os
pl
m
Anlise PEST
e
Ex
Sazonalidade
Tendncia do PIB
Inflao
Taxa de Desemprego
Renda da populao
Disponibilidade e custo de energia
Taxa de juros
Fatores tecnolgicos
Perfil
Posio de
mercado
26
Estratgia
Portfolio
de produtos
26
Anlise SWOT
27
Recursos e
competncias
dos
concorrentes
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Natureza do
ambiente
externo dos
concorrentes
Oportunidades
Ameaas
27
05 Foras
Competitivas
(Porter)
FORNECEDORE
S
Poder de
negociao dos
fornecedores
28
CONCORRENTES NA
INDSTRIA
Poder de
negociao dos
compradores
Rivalidade entre
empresas existentes
COMPRADORES
Ameaa de produtos ou
servios substitutos
PRODUTOS
SUBSTITUTOS
28
Desvantagens de custos
Regulamentao
Acesso tecnologia
Custos da mudana
Acesso a canais de distribuio
29
29
30
30
31
31
32
32
33
33
2.
Abrangncia geogrfica
3.
4.
5.
Quantidade de marcas
6.
7.
8.
Poltica de preos
34
9.
Grupo 3
Foco regional, grande
linha de produtos
Variedade de produtos
Extensa
Grupo 2
Foco nacional, linha
intermediria de produtos
Grupo 1
Foco nacional, pequena,
produtores especialistas
Grupo 6
Fornecedores mundiais de
pequena variedade de modelos
Grupo 5
Produo de carros de
luxo
Grupo 4
Produo de carros de
alta performance
Estreita
Nacional
35
Grupo 7
Fornecedores mundiais de
grande variedade de modelos
Escopo geogrfico
Global
os
pl
m
e
Ex
Matriz de Posio
Competitiva
Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
Grupo 4
Porsche, Maserati
Grupo 5
Grupo 6
Grupo 7
Mercados consumidores
Mercados setoriais
Caractersticas das
pessoas e das
organizaes
2.
Situao de uso ou de
compra
Aplicao, importncia da
compra, volume, freqncia
da compra, processo de
compra, critrio de escolha,
canais de distribuio
3.
Necessidades e
preferncias dos clientes
por caractersticas dos
produtos
Requisitos de desempenho,
assistncia aos fornecedores,
preferncia de preos e de
marcas, qualidade, requisitos
dos servios
1.
36
5
4
3
Empresa A
Empresa B
Empresa C
2
1
Mais
importante
37
Inoves
tecnolgicas
Nvel de
preo
Qualidade de
acabamento
Performance
Estilo
Menos
importante
os
pl
m
Matriz de
Posio
Competitiva
Matriz
apresentada
por Steve Jobs
por ocasio do
lanamento do
iPhone em
janeiro de 2007
Difcil
de
usar
Fcil
de
usar
38
No to
inteligen
te
FORAS
COMPETITIVA
S
39
Informaes
AMBIENTE
COMPETITIV
O
DEFINIDO!
Informaes
POSICIONAME
NTO
DA EMPRESA
Atividade 1
40
41
Fatores ____________
Fatores ____________
Fatores ____________
Fatores ____________
42
Perfil
Estratgia
Posio de mercado
Portfolio de produtos
43
Pontos fortes
Pontos fracos
Oportunidades
Ameaas
(Porter)
ENTRANTES POTENCIAIS
(Ameaa de novos entrantes)
CONCORRENTES NA INDSTRIA
(Rivalidade entre as empresas atuais)
PRODUTOS SUBSTITUTOS
(Ameaa de produtos substitutos)
44
COMPRADORES
(Poder de negociao dos
compradores)
Template para
competitiva de uma organizao em seu setor
atividade 1
produtivo?
Baixa
Baixa
45
Alta
Atividade 1
Sumarizando,
46
Entendendo a natureza do
ambiente interno
Anlise Estratgica
Anlise do ambiente Interno
Anlise do
ambiente
externo
Identificar e
mensurar os
principais fatores
externos que
influenciam o
negcio da
organizao
47
Anlise das
expectativas das
partes interessadas e
objetivos
organizacionais
Examinar o contexto
poltico e cultural da
organizao
Identificar os fatores
internos que possam
influenciar a tomada de
deciso da organizao
47
Governana corporativa
A quem a organizao deve servir?
Como os objetivos devem ser
determinados?
tica da indstria
Quais propsitos devem ser
priorizados?
Por qu?
Propsitos organizacionais
Quais so os objetivos da
organizao?
Qual a sua misso?
E a sua viso?
Partes interessadas
Contexto cultural
Quais propsitos devem ser
priorizados?
Por qu?
48
48
49
Misso
Valores
a razo da existncia
da organizao
So os princpios de
orientao perenes e
essenciais
So intrnsecos e
importantes somente
para a organizao
O objetivo difundir o
esprito da empresa,
que est ligado a sua
viso e aos seus
colaboradores
a explicao por
escrito das intenes e
aspiraes da
organizao
De forma geral, no
devem ser mudados para
reagir ao mercado
Se necessrio, talvez
tenha que mudar de
mercado para se manter
fiel aos valores
49
Intangveis
Metodolgi
cos
Informacion
ais
50
Fsicos
Financeiros
Tecnolgico
s
50
51
52
53
efetividade.
Ou seja, tais recursos e capacidades permitem que a firma explore e
aproveite as oportunidades e neutralize as suas ameaas externas.
54
55
56
57
Valioso?
Raro?
Custoso
de
imitar?
No
Sim
No
Sim
Sim
59
Sim
Sim
Explorado
pela
organiza
o?
No
Implicaes competitivas
Desvantagem
competitiva
Fraqueza
Paridade
competitiva
Fora
No
Vantagem
competitiva
temporria
Fora e
competncia
competitiva
Sim
Vantagem
competitiva
sustentvel
Fora e
competncia
competitiva
sustentvel
Sim
60
Sofistica
o
Patentes
Escolhas
de
produtos/p
rocessos
...
61
Design do
produto
Funo
Caracterstic
as fsicas
Esttica
Qualidade
...
Manufatura
Marketing
Distribuio
Matriasprimas
Capacidade
de produo
Compras
Preos
Promoo
Canais
Inventrio
Produo
Montagem
Fora de
vendas
Embalagem
Armazename
nto
Transporte
Marca
Campanhas
...
...
...
Servios
Atendimen
to
Suporte
tcnico
Instalao
Treinament
os
...
Posio de
mercado
62
Estratgia
Portfolio
de produtos
62
Anlise SWOT
63
Recursos e
competncias
da organizao
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Natureza do
ambiente
externo
organizao
Oportunidades
Ameaas
63
rea
Competncia
os
pl
em
Ex
1. Gesto
Corporativa
2. Pesquisa e
Desenvolviment
o
3. Distribuio e
vendas
4. Marketing
Gesto da marca
Promoo e aproveitamento da reputao
Sensibilidade s tendncias do mercado
64
64
Experincia
Eficinci
a em
Custo
Custos de
forneciment
o
65
Atributos do produto
Expectativas dos servios
Sensibilidade ao preo
Grau de
Atendime
nto
Processos
de
produo
Caractersticas do valor
agregado
Caractersticas do produto
Desempenho dos servios
Comunicao
65
4. Selecionar a alternativa
estratgica que melhor aproveita
as competncias da organizao
em relao s oportunidades
2. Identificar as competncias da
organizao (o que a organizao
pode fazer?)
1. Identificar os recursos da
organizao e determinar as
reas fortes e fracas em relao
aos concorrentes
66
ALTERNATIVAS
ESTRATGICAS
SELECIONADAS
POTENCIAL PARA
VANTAGEM COMPETITIVA
SUSTENTVEL
COMPETNCIAS
RECURSOS
66
Atividade 2
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
67
Template para
implementao das alternativas estratgicas
atividade 2
selecionadas?
Vantagem Competitiva
68
Posio de
mercado
69
Estratgia
Portfolio
de produtos
70
Pontos fortes
Pontos fracos
Oportunidades
Ameaas
Template para
Quais so as competncias da organizao?
atividade 2
Classificao funcional das competncias organizacionais
rea
71
Competncia
Template para
A organizao detm alguma eficincia em custo?
atividade 2
Fontes de Eficincia em Custo
72
Economias de escala
Experincia
Custos de fornecimento
Processos de produo
73
Atividade 2
Sumarizando,
74
Entender a
posio
estratgica da
organizao
Anlise
estratgica
Anlise da
natureza dos
ambientes
externo e
interno
Anlise das
expectativas das
partes
interessadas e
dos objetivos
organizacionais
Elencar as
escolhas
estratgicas da
organizao
Formulao
da estratgia
Proposio de
alternativas
estratgicas
Seleo de
estratgias
Traduzir a
estratgia
selecionada
em aes
Implementa
o da
estratgia
selecionada
Medir o
desempenho
da estratgia
adotada
Mensurao
dos
resultados da
estratgia
Modelo de
gesto da
implementao
do plano
estratgico
Definio dos
indicadores da
estratgia
Plano de
implementao
Integrao dos
indicadores ao
sistema de
gerenciamento
Reviso dos
indicadores e
dos resultados
75
75
Formulao da estratgia
Proposio de alternativas
estratgicas:
Identificar as bases para a
escolha da estratgia
Gerar alternativas estratgicas
Seleo de estratgias:
Avaliar alternativas
estratgicas
Selecionar alternativas
estratgicas
76
76
Bases de escolha
Qual
direo?
Como?
Alternativas de
direo
Mtodos
alternativos
Proteger e construir
Estratgias competitivas
genricas
Desenvolvimento orgnico
ou interno
Penetrao de mercado
Desenvolvimento de
produtos
Fuses e aquisies
Alianas
Desenvolvimento de
mercado
Diversificao
Seleo
de estratgias
Adequao
77
Aceitabilidade
Viabilidade
77
Bases de escolha
Qual
direo?
Como?
Alternativas de
direo
Mtodos
alternativos
Proteger e construir
Estratgias competitivas
genricas
Desenvolvimento orgnico
ou interno
Penetrao de mercado
Desenvolvimento de
produtos
Fuses e aquisies
Alianas
Desenvolvimento de
mercado
Diversificao
Seleo
de estratgias
Adequao
78
Aceitabilidade
Viabilidade
78
http://
epocanegocios.globo.com/Informacao/Dilemas/noticia
/2015/01/corte-de-custos-ganha-mais-importancia-qu
e-aumentar-producao-nas-empresas.html
http://
epocanegocios.globo.com/Informacao/Visao/noti
cia/2013/03/apos-prejuizos-gol-reduzira-ainda
-mais-os-custos.html
http://
epocanegocios.globo.com/Informacao/Acao/noti
cia/2013/08/apos-queda-no-lucro-vale-se-conc
entra-no-corte-de-custo.html
http://
epocanegocios.globo.com/Inspiracao/Empresa/not
icia/2013/09/nova-estrategia-no-brasil-citiban
k-quer-voltar-ser-o-velho-citi.html
DIFERENCIAO
79
LIDERANA NO
CUSTO TOTAL
ESTRATGIA
S
GENRICAS
http://
epocanegocios.globo.com/Informacao/R
esultados/noticia/2013/12/ferrari-de
-apenas-499-unidades-esta-esgotada.h
tml H segmentos onde a
79
http://
epocanegocios.globo.com/Informacao/Dilemas/noticia
/2015/01/corte-de-custos-ganha-mais-importancia-qu
e-aumentar-producao-nas-empresas.html
http://
epocanegocios.globo.com/Informacao/Visao/noti
cia/2013/03/apos-prejuizos-gol-reduzira-ainda
-mais-os-custos.html
http://
epocanegocios.globo.com/Informacao/Acao/noti
cia/2013/08/apos-queda-no-lucro-vale-se-conc
entra-no-corte-de-custo.html
DIFERENCIAO
80
LIDERANA NO
CUSTO TOTAL
ESTRATGIA
S
GENRICAS
H segmentos onde a
concorrncia tem dificuldade
em satisfazer eficazmente as
necessidades dos
consumidores?
LIDERANA NO
ENFOQUE
80
Requisitos organizacionais
Riscos
81
81
Escolhas polticas
82
Economias de
escala: relao
entre o volume de
produo em um
determinado
ponto no tempo e
o custo mdio por
unidade
Custo por
unidade de
produo ($)
Alto
Baixo
Baixo
Ponto timo
Volume de produo
83
Alto
Alto
Baixo
Baixo
Ponto timo
Alto
Volume de produo
84
84
Alto
Curva de aprendizagem:
relao entre o volume de
produo cumulativo (quanto
a empresa produziu ao longo
do tempo) e o custo mdio
por unidade
Empresas em determinados
setores (p. ex.: navios,
computadores, foguetes,
semicondutores) com maior
experincia na fabricao de
um produto, servio, ideia ou
experincia tero custos
menores no setor ou seja, uma
vantagem baseada em custo
A curva de aprendizagem no se
limita funo manufatura;
pode ser aplicada a quaisquer
outras funes organizacionais
(compras, atendimento etc.)
Baixo
Baixo
85
Volume de produo
cumulativo
(unidades)
Alto
86
86
http://
epocanegocios.globo.com/Inspiracao/Empresa/not
icia/2013/09/nova-estrategia-no-brasil-citiban
k-quer-voltar-ser-o-velho-citi.html
87
ESTRATGIA
S
GENRICAS
H segmentos onde a
concorrncia tem dificuldade
em satisfazer eficazmente as
necessidades dos
consumidores?
LIDERANA NO
ENFOQUE
87
Ao aumentar o valor
percebido de seus produtos,
servios, experincias ou
ideias, a empresa poder
cobrar preos mais altos
premium price que podero
contribuir para aumentar os
lucros do negcio
A existncia da
diferenciao sempre
uma questo de
percepo do consumidor
88
89
Complexidade do produto
Localizao
Reputao da empresa
90
Mix de produto
Canais de distribuio
Atendimento e suporte
Requisitos organizacionais
Forte coordenao entre funes de P&D, desenvolvimento do produto e marketing
Avaliaes e incentivos subjetivos em vez de medidas quantitativas
Ambiente ameno para atrair mo-de-obra altamente qualificada, cientistas ou pessoas criativas
Riscos
O diferencial de preos entre os concorrentes de baixo custo e a empresa diferenciada pode-se tornar
muito grande
A necessidade dos compradores em relao ao fator de diferenciao pode diminuir
A imitao pode reduzir a diferenciao percebida
91
91
Requisitos organizacionais
Forte coordenao entre funes de P&D, desenvolvimento do produto e marketing
Avaliaes e incentivos subjetivos em vez de medidas quantitativas
Ambiente ameno para atrair mo-de-obra altamente qualificada, cientistas ou pessoas criativas
Riscos
O diferencial de preos entre os concorrentes de baixo custo e a empresa diferenciada pode-se tornar
muito grande
A necessidade dos compradores em relao ao fator de diferenciao pode diminuir
A imitao pode reduzir a diferenciao percebida
92
92
ESTRATGIA
S
GENRICAS
possvel oferecer aos
clientes algo que seja
considerado nico no
LIDERANA NA
mercado?
DIFERENCIAO
93
http://
epocanegocios.globo.com/Informacao/R
esultados/noticia/2013/12/ferrari-de
-apenas-499-unidades-esta-esgotada.h
tml H segmentos onde a
93
Requisitos organizacionais
Requisitos nicos, bem especficos para atingir uma meta particular
Riscos
Os custos podem se tornar elevados demais em relao aos concorrentes, perdendo assim a vantagem
competitiva
As diferenas entre produtos pretendidas entre o alvo estratgico e o mercado como um todo podem se
reduzir
Os concorrentes encontram sub-mercados dentro do alvo estratgico e podem desfocalizar a empresa
94
94
Baixo preo
3.
Hbrido
4. Diferenciao
Necessidades / risco
5. Diferenciao
com foco
6. Alto preo /
valor padro
Grandes margens se os
competidores no seguirem a idia
/ risco de perda de market share
7. Alto preo /
baixo valor
8. Baixo valor /
preo padro
95
Existentes
Novos
Proteger/Construir
Existentes
Mercados
Retirada
Consolidao
Penetrao de mercado
Novos
Desenvolvimento do
produtos
Em competncias j existentes
Desenvolvendo novas
competncias
Desenvolvimento
do mercado
Diversificao
Novos segmentos
Novos territrios
Novos usos
Em competncias j existentes
Desenvolvendo novas
competncias
96
96
Desenvolvimento
Orgnico ou Interno
Aquisies /Fuses
Alianas
97
97
Parte
analtica
Propsitos e
aspiraes da
corporao
Estratgias
genricas
ALTERNATI
VA
ESTRATGI
CA I
98
ALTERNATI
VA
ESTRATGI
CA II
ALTERNATI
VA
ESTRATGI
CA III
ALTERNATI
VA
ESTRATGI
CA N
Alternativa ___:
99
Pontos fortes
Pontos fracos
100
Atividade 3
101
Template
para
atividade 3
Alternativa ___:
Caminhos a serem
seguidos:
102
Pontos fortes
Pontos fracos
Atividade 3
Alternativ
a1
Alternativ
a2
Alternativ
a3
Alternativ
a4
Alternativ
a5
103
Bases de escolha
Qual
direo?
Como?
Alternativas de
direo
Mtodos
alternativos
Proteger e construir
Estratgias competitivas
genricas
Desenvolvimento orgnico
ou interno
Penetrao de mercado
Desenvolvimento de
produtos
Fuses e aquisies
Alianas
Desenvolvimento de
mercado
Diversificao
Seleo
de estratgias
Adequao
104
Aceitabilidade
Viabilidade
104
1. Adequao
Identificao das
possibilidades para o
desenvolvimento
Discriminao de
argumentos pr e
contrrios s alternativas
Filtragem das opes
2. Aceitabilidade
3. Viabilidade
Retorno
Risco
Reao das partes
interessadas
As alternativas so viveis?
105
105
estratgica
1
Filtro 1
Filtro 2
Filtro 3
Alternativa
estratgica
2
Criao de
cenrios
Projees
financeiras
Capacidade de
implementa
o
Alternativa
estratgica
3
Alternativa
estratgica
4
Alternativa
estratgica
n
106
Como as
diferentes
alternativas
estratgicas
se comportam
nos possveis
cenrios
futuros?
Anlises de
lucratividade e
sensibilidade
A organizao,
em sua situao
atual, capaz
implantar a
alternativa
estratgica?
106
107
Teste de Adequao
A.
B.
C.
D.
E.
em
Ex
Anlise da
aceitabilidade das
O que dizem as projees financeiras acerca das
alternativas
alternativas formuladas?
estratgicas
Utilizado para
Abordagem
Exemplos
Limitaes
estimar
os
pl
Anlise de
lucratividade
Retorno Financeiro
sobre
investimentos
Retorno sobre
capital
Perodo de
payback
VPL
Aborda somente
tangveis
Aplica-se em
projetos distintos
Anlise de
sensibilidade
A sensibilidade da
estratgia
Anlises do tipo
What if?
Fatores so testados
separadamente
108
109
Teste de Viabilidade
A.
B.
C.
D.
E.
F.
em
Ex
Anlise da viabilidade
das alternativas
Como analisar as reaes das partes interessadas?
estratgicas
Analisando risco e reaes das partes interessadas
Caractersticas
Possveis Limitaes
Tcnicas Analticas
Comparaes com
objetivos da
organizao
Ausncia de
responsabilidade
Anlises aviesadas
Rigidez perda de
oportunidades
Submisso
presso do
ambiente
Vtimas da
circunstncia
A avaliao no feita
Aprendizado
por
experincia
Impacto agregado
de inmeros fatores
Fragmentada/ineficien
te
Pragmatismo
Comando
Parte interessada
dominante seleciona
estratgias
Viso incompleta
Viso
institucionalizada
Planejamento
Escolha
forada
110
Pontos fortes
os
pl
Abordagem
Envolvimento de
toda a equipe
Viso holstica
Deciso objetiva
Aprendizado intraunidade
Flexibilidade
111
Atividade 4
112
Entender a
posio
estratgica da
organizao
Anlise
estratgica
Anlise da
natureza dos
ambientes
externo e
interno
Anlise das
expectativas das
partes
interessadas e
dos objetivos
organizacionais
Elencar as
escolhas
estratgicas da
organizao
Formulao
da estratgia
Proposio de
alternativas
estratgicas
Seleo de
estratgias
Traduzir a
estratgia
selecionada
em aes
Implementa
o da
estratgia
selecionada
Medir o
desempenho
da estratgia
adotada
Mensurao
dos
resultados da
estratgia
Modelo de
gesto da
implementao
do plano
estratgico
Definio dos
indicadores da
estratgia
Integrao dos
indicadores ao
sistema de
gerenciamento
Reviso dos
indicadores e
dos resultados
Plano de
implementao
113
113
114
114
Expanso da
rede
Abertura de nova
unidade
115
os
pl
em
Ex
Desenvolvimen
to de novos
produtos
Eficincia
operacional
Fortalecimento
da marca
Plano de
desenvolvimento
de novos produtos
para novos
segmentos e
plataformas
Plano de aumento
de eficincia
operacional
Plano de
fortalecimento da
marca
116
os
pl
em
Ex
Detalhamento do macroplano de ao
Durao
A definir
Aes
117
What (o que)
Who (Quem)
When (Quando)
Where (Onde)
How (Como)
Entender a
posio
estratgica da
organizao
Anlise
estratgica
Anlise da
natureza dos
ambientes
externo e
interno
Anlise das
expectativas das
partes
interessadas e
dos objetivos
organizacionais
Elencar as
escolhas
estratgicas da
organizao
Formulao
da estratgia
Proposio de
alternativas
estratgicas
Seleo de
estratgias
Traduzir a
estratgia
selecionada
em aes
Implementa
o da
estratgia
selecionada
Medir o
desempenho
da estratgia
adotada
Mensurao
dos
resultados da
estratgia
Modelo de
gesto da
implementao
do plano
estratgico
Definio dos
indicadores da
estratgia
Plano de
implementao
118
118
119
119
Ferramenta
desenvolvida
por Robert
Kaplan e
David Norton
em 1990
120
Quais indicadores de
desempenho so
representativos para
acompanhar, medir e
controlar os resultados?
H necessidade de se
fazer correes de
rumo?
120
Financeira
Como a
organizao
aprende e inova?
Crescimento
e
aprendizado
Como esto os
processos de negcios?
Quais processos
devemos alcanar a
excelncia?
121
A estratgia est
contribuindo para a
melhoria dos resultados
financeiros?
Estratgia
(Objetivos
estratgicos
)
Clientes
Como as
necessidades dos
clientes esto
sendo atendidas?
Processos
Internos
121
122
122
123
123
124
124
125
125
126
126
127
Referncias bibliogrficas
128
Administrao