IDENTIFICACIN DE

PROYECTOS
Julio Cesar Ducn Salas

Estrategia Integral-formulacin del

Marco
Etapa 1:
La etapa de entrada

Etapa 2:
La etapa de Juego

Etapa 3:
La etapa de decisin

La participacin en la generacin de estrategias

alternativas debe ser lo ms amplia posible

Estrategia de formulacin del marco

analtico
Factor interno de la
matriz de evaluacin (IFE)

Etapa 1:
La etapa de entrada

Factor externo de
evaluacin de la matriz (EFE)

Etapa 1:
La etapa de entrada
Informacin insumo bsico para las matrices
de la etapa correspondiente y la decisin
Requiere estrategas para cuantificar
subjetividad al inicio del proceso

la

Un buen juicio intuitivo siempre es necesario

Matriz EFE
La
matriz
de
Evaluacin
de
Factores Externos
permite
evaluar
los factores que
se
han
determinado
como
oportunidades
y
amenazas,
resultado
del
anlisis
externo
de la empresa
(macroentorno).

Escoja un
mximo de 10
oportunidades y
10 amenazas

Multiplique el
valor asignado
por la
calificacin dada

Sume los valores

ponderados

Asigne un valor
de 0,0 (sin
importancia)
hasta 1 (muy
importante)

Califique a
cada uno de
los factores de
1a4

Matriz EFE
1. Tome los resultados
obtenidos del anlisis
externo de la empresa
2. Escoja un mximo de
10 oportunidades y 10
amenazas
(las ms
representativas)
3. El valor asignado a
cada
una
de
las
oportunidades
y
amenazas
indica
la
importancia del factor
para el xito en la
industria

4. La suma de todos lo
valores
debe
ser
siempre igual a 1.
5. La calificacin nos indica
qu tan atractivas o no
son las oportunidades y
qu tanto dao pueden
ejercer las amenazas
sobre la empresa.
6. Oportunidades
y
amenazas
pueden
calificarse desde 1 hasta
4

Matriz EFE
Un valor ponderado total mayor a
2.5 indica que la empresa responde
bien
a
las
oportunidades
y
amenazas
Un valor ponderado total menor a
2.5 indica que no se estn
aprovechando las oportunidades y
que las amenazas pueden hacer
mucho dao.

Matriz EFE
FACTORES EXTERNOS CLAVES
OPORTUNIDADES
1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.-

AMENAZAS
1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.-

VALOR

CLASIFICACIN

VALOR
PONDERADO

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

VALOR

CLASIFICACIN

VALOR
PONDERADO

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

TOTAL

Matriz EFI
La matriz de Evaluacin
de Factores Internos
resume y evala las
fortalezas y debilidades
definidas
por
la
auditora interna.
Se lleva a cabo por
medio de la intuicin y
es muy subjetiva.
Un
completo
entendimiento de los
factores
es
ms
importante
que
las
cifras.

Haga una lista de los factores

internos identificados en la
auditoria interna

Asigne valores a cada factor

entre 0.0 a 1.0

Asigne una calificacin de 1 a 4 a

cada factor

Multiplique valores por

calificaciones

Sume los totales ponderados y

obtenga el total ponderado de la
empresa

Matriz EFI
Sin importar cuntos
factores se incluyan, la
calificacin
total
ponderada no puede
ser menor a 1 ni mayor
a 4.
El puntaje promedio se
ubica en 2.5
Un puntaje por debajo
de 2.5 caracteriza a
empresas
que
son
dbiles internamente.

Un puntaje total por

encima de 2.5 indica
que
la
empresa
mantiene una posicin
interna fuerte.
Se deben analizar de
entre 10 y 20 factores.
Sin importar el nmero
de factores el valor
total no puede ser
mayor de 1

Matriz EFI

FACTORES INTERNOS CLAVES

VALOR
0,05

CALIFICACIN
4

VALOR
PONDERADO
0,2

0,2
0,04

4
3

0,8
0,12

0,08
0,05
0,02
0,04

4
4
3
3

0,32
0,2
0,06
0,12

0,05
0
0

4
0
0

0,2
0
0

DEBILIDADES
Proyeccin de ventas no estn de acuerdo al comportamiento
1.-del mercado

VALOR

CALIFICACIN

VALOR
PONDERADO

0,3

0,3

2.-Lanzamiento de nuevos proyectos se realizan de forma lenta

Falta de dominio del producto del personal contratado por
3.-temporadas alta

0,05

0,1

0,02

0,04

0,1
0
0

1
0
0

0,1
0
0

FORTALEZAS
1.-Marca reconocida en el mercado
Portafolio de productos con mejores caractersticas que la
2.-competencia
3.-Diseos elegantes
4.-Certificacin ISO en las pruebas de calidad de los productos
5.-Involucramiento de todo el equipo comercial
6.-Promociones atractivas para los clientes
7.-Distribuidores con cobertura nacional
Modelo de cocinas blanco e inoxidable con buen
8.-posicionamiento y espacio en las cadenas mayoristas
9.10.-

Atencin del call center no es suficiente para los

4.-requerimientos de llamadas diarias
5.6.-

TOTAL

2,56

Etapa 2:
La etapa de Juego

Matriz DAFO

Matriz PEEA

Etapa 2:
La etapa de Juego

Matriz CGB

Matriz IE
Correspondencia entre los recursos internos
de la organizacin y las habilidades y las
oportunidades y los riesgos creados por sus
factores externos

Matriz de la Gran Estrategia

Etapa 2:
La etapa de Juego
Matriz DAFO
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas

Matriz DAFO
Cuatro tipos de estrategias
Fortalezas-Oportunidades (FO)
Debilidades-Oportunidades (DO)
Fortalezas-Amenazas (FA)
Debilidades-Amenazas (DA)

Estrategias FO
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
FODA

Estrategias
FO

Utilice una
empresa de
fortalezas internas
para aprovechar
las oportunidades
externas

Estrategias DO
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
FODA

Estrategias
DO

Mejorar las
debilidades
internas,
provechando las
oportunidades
externas

Estrategias FA
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
FODA

Estrategias
FA

Utilice una fuerte

empresa para
evitar o reducir el
impacto de las
amenazas externas

Estrategias DA
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
FODA

Estrategias
DA

Tcticas
defensivas
destinadas a
reducir las
debilidades
internas y evitar
las amenazas
ambientales

Matriz DAFO
El desarrollo del anlisis FODA
Lista de la empresa de claves internas fortalezas
Lista de la empresa de claves internas debilidades
Lista de la empresa de claves externas
oportunidades
Lista de la empresa de claves externas amenazas

Matriz DAFO
Fortalezas F

Debilidades D

Lista De Fortalezas

Lista De Debilidades

Oportunidades O Estrategias FO
Lista De Oportunidades

Amenazas A
Lista De Amenazas

UseEstasFortalezas
ParaTomarVentajaDe
LasOportunidades

Estrategias FA
UtilizarLasFortalezas
ParaEvitarAmenazas

Estrategias DO
SuperarDebilidadesPara
AprovecharLas
Oportunidades

Estrategias DA
MinimizarLasDebilidades
YEvitarLasAmenazas

Juego los factores clave para la Formulacin de Estrategias Alternativas

Factor interno clave

Factor externo clave

El exceso de capacidad
de trabajo (fuerza)

20% de crecimiento
anual en la industria de
telefona celular
(oportunidad)

Salida de dos
competidores
extranjeros importantes
de la industria
(oportunidad)

La capacidad insuficiente
(debilidad)

Fuerte I + D (fuerza)

Moral de los empleados

(debilidad)

Estrategia resultante

Adquirir Cellfone, Inc..

Conseguir la integracin
horizontal mediante la
compra de las instalaciones
de la competencia

Disminucin del nmero

+ de adultos jvenes
=
(amenaza)

Actividad sindical
fuerte (amenaza)

Desarrollar nuevos
productos para adultos
mayores
Desarrollar un nuevo
paquete de beneficios
para los empleados

Limitaciones con la matriz DAFO

No muestra la forma de lograr una
ventaja competitiva
Proporciona una evaluacin esttica
en el tiempo
Puede llevar a la empresa a enfatizar
un solo factor interno o externo en la
formulacin de estrategias

Estrategia de formulacin del marco

analtico

Matriz DAFO

Matriz PEEA

Etapa 2: La etapa de Juego

Matriz CGB

Matriz IE

Matriz de la Gran Estrategia

Matriz de Posicin Estratgica Y Evaluacin

De Accin (PEEA)

Agresiva
Conservadora
Defensiva
Competitiva

Matriz PEEA
Dimensiones
Internas

Dimensiones
Externas

Solidez Financiera
(SF)

La estabilidad del
medio ambiente (EMA)

Ventaja
Competitiva (VC)

La fuerza de la
industria (FI)

Factores PEYEA
Posicin Estratgica Interna

Posicin Estratgica Externa

Solidez Financiera (SF)

La estabilidad del medio

ambiente (EMA)

Retorno De La Inversin
Apalancamiento
Liquidez
Capital De Explotacin
Flujo De Fondos

Cambios Tecnolgicos
Tasa De Inflacin
Variabilidad De La Demanda
Gama De Precios De Los Productos De La
Competencia
Barreras De Entrada
Presin De La Competencia
Elasticidad De La Demanda
Facilidad De Salida Del Mercado
Riesgo Involucrado En Los Negocios

Factores PEYEA
Posicin Estratgica Interna

Posicin Estratgica Externa

Ventaja Competitiva (VC)

Fuerza de la Industria (FI)

Cuota de mercado
Calidad del producto
Ciclo de vida
Lealtad del cliente
capacidad de utilizacin de la
competencia
Conocimientos tecnolgicos
Control sobre los proveedores y
distribuidores

Crecimiento potencial
Beneficios potenciales
Estabilidad financiera
Conocimientos tecnolgicos
Utilizacin de recursos
La facilidad de entrada en el
mercado
La productividad, la utilizacin de
la capacidad

Pasos para desarrollar una matriz PEEA

1. Seleccionar un conjunto de variables
para definir SF, VC, EMA, FI
2. Asignar un valor numrico:
2.1 De +1 a +6 para cada dimensin SF & FI
2.2 De -1 a -6 para cada dimensin VC & EMA

3. Calcular una puntuacin media de

cada SF, VC, EMA, FI

Pasos para desarrollar una matriz

PEEA
4. Trazar la puntuacin
correspondiente

media

en

el

eje

5. Aadir las dos puntuaciones en el eje de

abscisas y trazar el punto. Aadir las dos
puntuaciones en el eje y el punto de trama.
Parcelar en la interseccin del nuevo punto X y Y.
6. Dibujar un vector direccional desde el origen
hasta el nuevo punto de interseccin.

Estrategia de formulacin del marco

analtico

Matriz DAFO

Matriz PEEA

Etapa 2: La etapa de Juego

Matriz CGB

Matriz IE

Matriz de la Gran Estrategia

Matriz GCB
Matriz Grupo Consultor de Boston GCB
Mejora de mltiples divisiones de la empresa
en la formulacin de estrategias
Divisiones autnomas = cartera de negocios
Las divisiones podran competir en las
diferentes industrias
Se centran en la posicin de cuota de mercado
& tasa de crecimiento de la industria

Matriz GCB
Posicion Relativa Del Mercado De
Acciones
Relacin entre la proporcin de una divisin del mercado
en una industria propia de la cuota de mercado de la
mayor empresa de la competencia en esa industria

Matriz GCB
Posicion Relativa Del Mercado De Acciones
Tasa de Crecimiento de las ventas de la industria

Alta
1.0
Alta
+20

Media
.50

Baja
0.0

Estrellas
II

Signos De
Interrogacin
I

Vacas Lecheras
III

Perros
IV

Media

Baja
-20

Matriz GCB
Signos De Interrogacin
Baja participacin relativa en el mercado - competir
en alto crecimiento de la industria
Las necesidades de efectivo son alta
La generacin de casos es bajo

Decisin de fortalecer (las estrategias de uso

intensivo) o vender

Matriz GCB
Estrellas
Elevada cuota de mercado relativa y la alta tasa de
crecimiento
Mejores oportunidades de crecimiento y rentabilidad a largo
plazo

Importante inversin para mantener o reforzar la

posicin dominante
Estrategias de integracin
Estrategias uso intensivo, las empresas mixtas

Matriz GCB
Vacas Lecheras
Relativa cuota de mercado elevada, compite en el
bajo crecimiento de la industria
Generacin de efectivo superior a sus necesidades
Ordeadas para otros fines

Mantener la fuerte posicin el mayor tiempo posible

Desarrollo de productos, diversificacin concntrica
Si se debilita-reduccionismo o enajenacin

Matriz GCB
Perros
Baja participacin relativa en el mercado
competir en el lento o nulo crecimiento del
mercado
Situacin de debilidad interna y externa

Liquidacin, enajenacin, reduccin de gastos

Estrategia de formulacin del marco

analtico

Matriz DAFO

Matriz PEEA

Etapa 2: La etapa de Juego

Matriz CGB

Matriz IE

Matriz de la Gran Estrategia

La matriz interna-externa
Las posiciones las distintas divisiones
de una organizacin en una pantalla
de nueve celdas
Similar a la Matriz BCG, excepto
porque la matriz IE:
Requiere ms informacin acerca de las
divisiones
Las implicaciones estratgicas de cada
matriz son diferentes

Matriz IE
Basada en dos dimensiones clave
El IFE total de puntajes ponderados en el
eje X
EFE La puntuacin total ponderada en el
eje Y

Dividido en tres grandes regiones

Crecer y construir - Celdas I, II o IV
Sostener y mantener - Celdas III, V o VII
Recoger o vender - Celdas VI, VIII o IX

Estrategia de formulacin del marco

analtico

Matriz DAFO

Matriz PEEA

Etapa 2: La etapa de Juego

Matriz CGB

Matriz IE

Matriz de la Gran Estrategia

Matriz de la Gran Estrategia

Herramienta para la formulacin de estrategias

alternativas
Basada en dos dimensiones
La posicin competitiva
crecimiento del mercado

RPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO

1.
2.
3.
4.
5.
6.

DEBIL
POSICIN
COMPETITIVA
1.
2.
3.
4.
5.

CuadranteII
Desarrollo del mercado
Penetracin del mercado
Desarrollo de productos
Integracin horizontal
Enajenacin
Liquidacin

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

CuadranteI
Desarrollo del mercado
Penetracin del mercado
Desarrollo de productos
Integracin progresiva
Integracin regresiva
Integracin horizontal
Diversificacin concntrica

FUERTE
POSICIN
COMPETITIVA

CuadranteIII
CuadranteIV
Reduccin
1.
Diversificacin concntrica
Diversificacin concntrica 2.
Diversificacin horizontal
Diversificacin horizontal
3.
Conglomerado de
diversificacin
Conglomerado de
diversificacin
4.
Empresas conjuntas
Liquidacin
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

Matriz de la Gran Estrategia

Cuadrante I

Excelente posicin estratgica

La concentracin en actuales mercados /
productos
Correr riesgos agresivamente cuando sea
necesario

Matriz de la Gran Estrategia

Cuadrante II

Evaluar el enfoque actual

Cmo mejorar la competitividad
El rpido crecimiento del mercado requiere una
estrategia intensiva

Matriz de la Gran Estrategia

Cuadrante III

Competir en industrias de crecimiento lento

Posicin competitiva dbil
Drsticos cambios con rapidez
Costo & reduccin de los activos (contraccin)

Matriz de la Gran Estrategia

Cuadrante IV

Fuerte posicin competitiva

Lento crecimiento de la industria
Diversificacin de las reas ms prometedoras
de crecimiento

Estrategia de formulacin del marco

analtico

Etapa 3: la etapa de decisin

Matriz Cuantitativa de
Planificacin Estratgica
(MCPE)

MCPE
Matriz Cuantitativa de Planificacin Estratgica
Tcnica diseada para determinar el relativo
atractivo de las posibles medidas alternativas

MCPE

Factores Externos
Economa
Poltica / legal /
gubernamental
Social / cultural / demogrfica
/ medio ambiente
Tecnolgico
Competitivo

Factores Internos
Administracin
Mercadeo
Finanzas / Contabilidad
Produccin / Operaciones
Investigacin Y Desarrollo
Sistemas Informticos De
Informacin

Pasos para desarrollar una MCEP

1. Haga una lista de las
principales oportunidades
externas de la empresa /
amenazas y fortalezas /
debilidades en la columna
de la izquierda
2. Asignar valores a cada uno
de
los
factores
clave
internos y externos
3. Examinar
la
Etapa
2
(juego)
matrices,
e
identificar
estrategias
alternativas
que
la
organizacin
debera
considerar implementar

4.

5.

6.

Determinar
los
puntajes
de
atraccin
Comparar
las
puntuaciones de
atraccin total
Calcular
la
puntuacin final
del atractivo total

FIN