Administrao Estratgica

Seo 1 - A Evoluo do Pensamento

Administrativo

Prof. Edson Rodrigues

Objetivos:

O aluno dever estimular o

pensamento crtico a respeito
do efeito histrico sobre a
evoluo do pensamento
administrativo para permitir o
entendimento de
administrao estratgica.

Introduo
A evoluo do processo de administrao
estratgica est relacionada ao ritmo acelerado das
transformaes que ocorrem no ambiente, onde o
mercado mundial, consequncia do primado
unificador da tecnologia, derruba fronteiras
nacionais, proporciona novas prticas, novos
discursos, ultrapassando os interesses
meramente regionais.

Novo modelo de Administrao

Estratgica
A evoluo do processo de administrao
estratgica est relacionada ao ritmo acelerado
das transformaes que ocorrem em nosso
contexto.
At a dcada de 50, o ritmo dessas
transformaes tanto na sociedade em geral
quanto no mundo dos negcios era
relativamente lento e uniforme.

Novo modelo de Administrao

Estratgica
A partir dos anos 50, os critrios da administrao
cientfica e do profissionalismo nos negcios
superaram a viso emprica e romntica da
gesto.

Novo modelo de Administrao

Estratgica
Cada uma das fases da evoluo do planejamento
estratgico engloba e complementa a anterior, de
forma que, na evoluo da teoria administrativa,
corrigem-se os aspectos que poderiam estar
limitando ou distorcendo seu conjunto.
No curso dessa evoluo, inaugura-se um novo
paradigma a era da gesto estratgica e
competitiva.

Anos 50
Caractersticas principais:
oramento anual
controle financeiro
administrao por objetivos
Sistema de valores: cumprir o oramento;
Problemas: promover a miopia;

Planejamento Financeiro Anos 50

Uma das caractersticas desta escola era a nfase na
administrao por objetivos, desenvolvida por Peter
Drucker.
Nos anos 50, predomina a primeira fase da evoluo do
pensamento estratgico.
Na verdade, grande parte daquilo que chamvamos de
planejamento financeiro nada mais era do que controle
financeiro a alta administrao da empresa aprovava um
oramento anual e passava a monitorar o desempenho
dos negcios a partir dos marcos daquele oramento.

Planejamento Financeiro Anos 50

Os marcos do oramento eram definidos pelo executivo
principal da empresa o grande estrategista desse
processo.
Em ltima anlise, a Escola do Planejamento Financeiro
utilizava o enfoque top-down de cima para baixo , ou
seja, contava com um nico estrategista, que era o
executivo do topo da pirmide organizacional.
A Escola do Planejamento Financeiro era altamente
formal quase mecanicamente programada pelo
oramento anual na busca da eficincia dos
processos.

Planejamento Financeiro Anos 50

A empresa estimava seus vrios gastos com base
na previso de receitas.
A coordenao e o controle de todos os recursos
eram feitos a partir dos objetivos por ela
planejados.
Quando a tica de siga as regras predomina
sobre as demais...

Planejamento Financeiro Anos 50

inibe-se a capacidade empreendedora;
o risco abominado e posto em segundo plano em favor
da miopia em atividades mais operacionais;
as atividades mais operacionais o controle e a
oramentao recebem ateno especial;
quase nada dito a respeito da criao de estratgias.
Consequentemente, o planejamento financeiro, muitas
vezes, reduzia-se a um jogo de nmeros de controle de
desempenho, no qual no podamos reconhecer o
conceito de estratgia.

Anos 60
Caractersticas principais:
projeo de tendncias
anlise de lacunas
curva de experincia
estudo de cenrios
Sistema de valores: projetar o futuro;
Problemas: no prever descontinuidade;

Planejamento a longo prazo - Anos 60

A dcada de 60 correspondeu fase do planejamento a
longo prazo e se baseou na seguinte premissa:
O futuro pode ser estimado a partir da projeo de
indicadores passados e atuais. Esses indicadores
poderiam ser melhorados, no longo prazo, por uma
interveno ativa no presente.
A Escola do Planejamento a Longo Prazo trabalhava
com mtodos simples de elaborao de cenrios mtodos que pareciam no estar bem adequados
explicao de fenmenos mais complexos.

Planejamento a longo prazo - Anos 60

A viso de futuro era desenvolvida pela elaborao
de cenrios com mudanas que seguiam regras
bem conhecidas de causa e efeito.
Uma das funes do planejamento a longo prazo
destacava a tcnica do preenchimento de lacunas
existentes entre os pontos da projeo de referncia
e os pontos da projeo no cenrio desejvel.

Planejamento a longo prazo - Anos 60

O conceito de curva de experincia desenvolvido pelo
Boston Consulting Group/BCG uma tcnica de anlise
estratgica utilizada pela Escola do Planejamento a
Longo Prazo. A partir dessa tcnica:
A empresa podia prever a diminuio progressiva dos
custos de um produto medida que aumentava sua
produo.
Dessa forma, a empresa podia adotar uma poltica de
preos baseada nos custos futuros.

Planejamento a longo prazo - Anos 60

A empresa poderia tanto desencorajar os concorrentes
quanto possibilitar seu crescimento, consolidando uma
vantagem de custos, e podendo usufruir de margens
significativas e estveis.
No entanto, a curva de experincia sofreu muitas crticas
relacionadas a sua aplicao generalizada
a curva de experincia s deveria ser considerada
com produtos ou mercados em crescimento, ou seja,
no impactados por descontinuidade.

Em sntese...
O planejamento a longo prazo baseava-se na
suposio de que a empresa poderia prever o
futuro, especulando sobre uma variedade de
projees e curvas de experincia.
A curva de experincia, quando bem utilizada,
sem duvida, um fator crtico de sucesso para
muitas empresas.

Premissas para o pensamento

a longo prazo
O planejamento de longo prazo apresenta as seguintes
premissas tradicionais sobre mudanas e planejamento.
Mudanas
- seguiam regras bem conhecidas de causa e efeito;
- seguiam tendncias estabelecidas;
- podiam ser entendidas e previstas.
Planejamento
- era peridico;
- era uma extenso de planos anteriores;
- era implementado tal como concebido.

Premissas para o pensamento

a longo prazo
O planejamento por cenrios construdos a partir da
gerao de hipteses sobre o futuro permitia ao gestor
refletir sobre as estratgias futuras.
Contudo, a Escola do Planejamento a Longo Prazo
focalizava ambientes pouco dinmicos, trabalhando
apenas os cenrios que eram suficientes para cobrir as
contingncias importantes.
Logo, um nmero pequeno de cenrios era gerado.
Consequentemente, eles eram implementados tal qual
eram concebidos.

Premissas para o pensamento

a longo prazo
Em 1968, Pierre Wack popularizou a tcnica de
planejamento por cenrios.
O exerccio sobre cenrios era visto como um estimulante
para a criatividade, mesmo que nenhum dos cenrios
gerados se aplicasse, perfeitamente, a ambientes mais
incertos e descontnuos.
Para realizar um planejamento a longo prazo, a
organizao deveria ser capaz de prever o cenrio do
ambiente em que atuava, controlando-o ou,
simplesmente, assumindo sua estabilidade.

Premissas para o pensamento

a longo prazo
O planejamento a longo prazo requeria no s
previsibilidade como tambm estabilidade durante
a estruturao da estratgia da empresa.
As estratgias da empresa deveriam seguir a
lgica dos planos anteriores, ou seja, o plano para
o futuro deveria ser trabalhado com o mesmo
padro inerente ao do passado.

Anos 70
Caractersticas principais:
- pensamento estratgico
- anlise de mudana no ambiente
- anlise dos recursos internos e das competncias
- alocao de recursos
- foco na formulao
Sistema de valores: definir a estratgia;
Problemas: faltar foco na implementao;

Palavra-chave no planejamento
Anos 70
A partir da dcada de 70, a expresso estratgica
passou a ser enfatizada no vocabulrio utilizado
pelos executivos.
Desenha-se o foco estratgico nas decises
empresariais. A organizao passou a ser dividida
em trs subsistemas hierrquicos estratgico,
ttico e operacional , representados pelo Tringulo
de Robert Anthony...

Palavra-chave no planejamento
Anos 70

Palavra-chave no planejamento
Anos 70
Associadas aos subsistemas estratgico, ttico e
operacional, esto as seguintes variveis-chave...
Decises no estruturadas e estruturadas
medida que nos aproximamos do nvel estratgico da
organizao, mais nos deparamos com decises
complexas e no estruturadas. Tais decises esto,
muitas vezes, associadas a situaes novas, inesperadas
e de alta incerteza.
J no nvel operacional, temos a estruturao de decises
que, geralmente, so repetitivas, rotineiras, estando, por
isso, registradas em normas e procedimentos.

Palavra-chave no planejamento
Anos 70
Evoluo e sobrevivncia
A funo principal do executivo do nvel estratgico
monitorar o meio ambiente externo da organizao,
detectando os sinais de mudana relacionados a seu
negcio. A partir da, o conceito de proatividade
alinhado para que a empresa possa evoluir.
J no nvel operacional, a caracterstica bsica o foco
no ambiente interno, com preocupaes a curto prazo
visando sobrevivncia da organizao.

Palavra-chave no planejamento
Anos 70
Dados e informaes
Por meio dos sistemas de informaes, temos a
transformao dos dados encontrados em grande
volume no nvel operacional em informaes
fundamentais ao processo de deciso no nvel estratgico
da organizao.
Eficincia e eficcia
Para o nvel estratgico, o foco a conquista da eficcia,
que uma medida do alcance de resultados, ficando o
critrio da eficincia mais relacionado ao nvel operacional,
ou seja, utilizao dos recursos disponveis no processo.

Palavra-chave no planejamento
Anos 70

O foco da Escola do Planejamento Estratgico

a deciso empresarial.
Para as organizaes, o que importa a
eficincia e a eficcia dessas decises...

Palavra-chave no planejamento
Anos 70
Segundo Peter Drucker, as diferenas entre eficcia e
eficincia so...
Eficincia

Eficcia

faz as coisas corretamente

faz as coisas corretas

soluciona problemas

antecipa-se aos problemas

economiza recursos

otimiza a utilizao de recursos

cumpre obrigaes

obtm resultados

diminui custos

aumenta os lucros

sistema fechado

sistema aberto

ganhador

vencedor

curto prazo

longo prazo

Palavra-chave no planejamento
Anos 70
Na era do planejamento estratgico, o foco estratgico
a caracterstica principal das decises empresariais.
Nesse sentido, a anlise financeiro-contbil articula-se:
s anlises de posicionamento competitivo;
competncia na produo;
atratividade de mercado

Palavra-chave no planejamento
Anos 70
A Escola do Planejamento Estratgico destaca-se pelas
seguintes caractersticas:
pensamento estratgico: Sistema de levantamento e
avaliao de situaes com o objetivo de definir a
estratgia da empresa. Portanto, o pensamento estratgico
deve subordinar todas as decises e operaes da
empresa.
anlise das mudanas do ambiente: Levantamento e
estudo dos principais fatores ambientais que afetam a vida
da empresa e sua provvel evoluo, bem como dos novos
fatores que podero ocorrer no futuro e de seu possvel
impacto nas operaes da organizao.

Palavra-chave no planejamento
Anos 70
anlise de recursos e competncias: Esforo
sistemtico de ampliao do conhecimento dos
recursos da organizao e de suas respectivas
competncias.
Essa anlise busca a otimizao dos insumos
existentes na organizao por meio da alocao
eficiente e seletiva dos recursos materiais, de pessoal
e da tcnica mais adequada aos processos da
organizao.

Palavra-chave no planejamento
Anos 70
Em conformidade com as noes clssicas de
racionalidade diagnstico seguido de prescrio e
depois ao , a Escola do Planejamento Estratgico
fazia uma ntida separao entre pensamento e
ao. A dicotomia formulao-implementao regulava a
realizao das estratgias na empresa.
Somente depois de terem sido desenvolvidas e
totalmente formuladas, as estratgias deveriam ser
implementadas.

Palavra-chave no planejamento
Anos 70
...
assim como anlise no sntese, o planejamento
estratgico no gerao de estratgias;
a anlise pode preceder e apoiar a sntese, provendo
determinados insumos necessrios;
a anlise pode seguir e elaborar a sntese,
decompondo e formalizando suas consequncias;
entretanto, a anlise no pode substituir a sntese,
segundo Henry Mintzberg

Palavra-chave no planejamento
Anos 70
Em funo disso, Mintzberg concluiu que a
denominao planejamento estratgico no era
adequada.
A Escola do Planejamento Estratgico deveria
chamar-se Escola da Programao Estratgica.

Anos 80
Caractersticas principais
anlise da estrutura da indstria
contexto econmico e competitivo
estratgias genricas
cadeia de valor
foco na anlise e implementao
pesquisas e informaes com base analtica
Sistema de valores: determinar a atratividade da indstria;
Problemas: no trabalhar a abordagem sistmica

Planejamento e Execuo - Anos 80

No incio dos anos 80, teve incio a fase da Escola da
Administrao Estratgica, deixando, em segundo plano,
grande parte da tradicional literatura existente.
A Escola da Administrao Estratgica salientou a
importncia da implementao das estratgias, e no
apenas do processo pelo qual elas foram formuladas.
Para um dos principais pensadores da Escola da
Administrao Estratgica Igor Ansoff , estratgia
consiste, basicamente, em um conjunto de regras de
deciso para orientar o comportamento de uma
organizao.

Planejamento e Execuo - Anos 80

Segundo Igor Ansoff, o planejamento da postura
estratgica tem dois desafios:
o primeiro: a anlise de competitividade lida com
deciso a respeito do modo pelo qual a empresa
conseguir xito em cada rea estratgica de negcio
em que pretende operar;
o segundo: integrao da inteno estratgica um
movimento que articula as vrias reas de negcio da
empresa em uma direo global.

Planejamento e Execuo - Anos 80

O conceito proposto por Ansoff para estratgia baseava-se na
necessidade de conduzir os gestores s diretrizes especficas
da administrao estratgica.
Administrao estratgica um processo sistemtico para a
tomada de decises, visando garantir o sucesso da empresa
em seu ambiente futuro.
Sob essa tica, acadmicos e consultores podiam estudar e
prescrever tanto estratgias especficas para as organizaes
quanto os contextos nos quais cada estratgia parecia
funcionar melhor.

Planejamento e Execuo - Anos 80

Em 1980, Michael Porter publicou Competitive strategy,
focalizando, com maior ateno, o lado prescritivo do
pensamento estratgico.
Para tal, levantou questes que, h muito tempo,
preocupavam os executivos:
O que vem dirigindo a concorrncia em minha indstria
ou nas indstrias nas quais estou pensando em entrar?

Planejamento e Execuo - Anos 80

Quais so as atitudes que os concorrentes,
provavelmente, assumiro e qual a melhor maneira
de respond-la?
De que modo minha indstria ir se desenvolver?
Qual a melhor posio a ser adotada pela empresa
que ir competir a longo prazo?

Planejamento e Execuo - Anos 80

Porter, ao desenvolver um modelo para anlise
estrutural da indstria, props a anlise das cinco
foras competitivas...
...a rivalidade entre os concorrentes existentes;
...a entrada de novos concorrentes entrantes;
...a ameaa de produtos substitutos;
...o poder de negociao dos fornecedores;
...o poder de negociao dos compradores.

Planejamento e Execuo - Anos 80

Foras que dirigem a concorrncia na indstria - Porter, 2004, p. 4

Planejamento e Execuo - Anos 80

Para a administrao estratgica, a essncia da
formulao de uma estratgia a relao da empresa
com seu meio ambiente.
Nesse sentido, a estrutura industrial influencia fortemente
a determinao das regras competitivas e das estratgias
potencialmente disponveis para a organizao.
Assim sendo, a Escola da Administrao Estratgica
acabou reforando apenas dois tipos bsicos de
vantagens competitivas para as organizaes baixo
custo e diferenciao.

Planejamento e Execuo - Anos 80

Planejamento e Execuo - Anos 80

Essas vantagens, combinadas ao escopo de uma
determinada indstria, foram identificadas por Porter
como as trs estratgias genricas de competio:
diferenciao, custo mnimo, foco.
Em seu livro Vantagem competitiva, Porter introduziu o
conceito de cadeia de valor, segundo o qual uma
organizao pode ser assim segmentada:
Atividades primrias
Atividades de suporte

Atividades primrias - negcios em si

As atividades primrias esto diretamente envolvidas
no fluxo de produtos at o cliente, incluindo:
logstica de entrada
operaes
logstica de sada
marketing
vendas
servios ps-venda

Atividades de suporte melhoria de trabalho

As atividades de suporte existem para apoiar as
atividades primrias, incluindo:
suprimento
desenvolvimento tecnolgico
gerenciamento de recursos humanos
proviso de infraestrutura da organizao

Atividades de suporte melhoria de trabalho

A Escola da Administrao Estratgica criou e aperfeioou
um conjunto de ferramentas analticas para ajustar
estratgias genricas s condies vigentes no ambiente
de negcios. Destacando as seguintes caractersticas:
a anlise da estrutura da indstria;
as estratgias competitivas, posies genricas e
identificveis no mercado;
o mercado o contexto econmico e altamente competitivo
no qual as organizaes alcanam margens de lucro
baseadas no gerenciamento da cadeia de valor.

Atividades de suporte melhoria de trabalho

A Escola da Administrao Estratgica deu uma importante
contribuio ao pensamento estratgico.
Valorizou a pesquisa e forneceu um conjunto de conceitos
com aplicao prtica fundamentados em clculos
analticos. Contudo...
As organizaes deveriam utilizar esses conceitos e
modelos em uma perspectiva mais sistmica.
As organizaes deveriam encontrar maneiras de combinlos com as vises das outras escolas.

Anos 90
Caractersticas principais
- pensamento sistmico

- integrao do planejamento e do controle

- coordenao de todos os recursos para o objetivo
- organizao estratgica
- direo estratgica
- foco nos objetivos financeiros

Sistema de valores: buscar a sintonia com o

ambiente interno e externo;
Problemas: faltar alinhamento com a filosofia
organizacional;

Gesto estratgica para integrao

dos nveis de deciso - Anos 90
No ritmo das mudanas cada vez mais aceleradas, os anos 90
testemunharam o processo de valorizao da gesto estratgica,
dando um enfoque mais sistmico ao processo de planejamento.
Para a Escola de Gesto Estratgica alm de planejar
estrategicamente , preciso organizar, dirigir, coordenar e
controlar de modo estratgico.
Consequentemente, o conceito tradicional do pensamento
estratgico centralizado tornou-se inadequado na medida em
que, para os gerentes, bastava planejar, coordenar e controlar.

Gesto estratgica para integrao

dos nveis de deciso - Anos 90
E essas aes no s focalizavam as atividades internas da
organizao como privilegiavam tambm uma atitude reativa
para fazer frente s mudanas que aconteciam no ambiente
externo e interno.
A gesto estratgica procurou enfocar, sistematicamente, as
funes estratgicas para estabelecer o equilbrio entre as
demandas dos ambientes interno e externo.
Buscou-se ainda integrar todos os setores da organizao, de
forma a alocar recursos de maneira a melhor atingir seus
objetivos e suas metas.

Ambiente
Ambiente
Geral

Geral

Variveis
polticas

Variveis
tecnolgicas
Ambiente
Ambiente
de
Tarefa
Tarefa
Variveis
econmicas

Clientes

Client
es

Concorrentes

Empre
Empresa
sa

Fornecedo
Fornecedores
res

Variveis
legais

Grupos
regulamentadores
Variveis
sociais

Variveis
naturais

Variveis
demogrficas

Formulao e implementao das estratgias

Matriz SWOT

Responda:
1. Quais as principais caractersticas da Administrao
Estratgica dos anos 50 e seus problemas?
2. Quais as principais caractersticas da Administrao
Estratgica dos anos 60 e seus problemas?
3. Quais as principais caractersticas da Administrao
Estratgica dos anos 70 e seus problemas?
4. Quais as principais caractersticas da Administrao
Estratgica dos anos 80 e seus problemas?
5. Quais as principais caractersticas da Administrao
Estratgica dos anos 90 e seus problemas?