CHAPTER 14 : JOB

REDESIGN
M. Yusuf Fadhil S 135020200111077
Trias Yananto 135020200111067
Alvin Ridho A 145020207111064
Krisnando
145020207111074

Pengertian Job Redesign

Job redisen adalah cara untuk membuat keptusan dalam

memilih untuk mengorganisasikan tanggung jawab kerja,
tugas aktivitas dan kewajiban. Job redesigen melibatkan
perubahan tanggung jawab kerja, tugas aktivitas dan
kewajiban.

Peran Job Redesign di dalam Implementasi HR Grand Strategy

orang-orang yang direkrut dan terpilih pelatihan yang memadai untuk

membantu individu untuk belajar bagaimana bekerja dalam
pekerjaannya; perencanaan karir yang realistis, pemberian pengalaman
yang di butuhkan dalam pekerjaan; inisiatif yang tepat dalam
pengembangan organisasi untuk mengembangkan kecocokan individu
dengan pekerjaan, initeraksi dalam pekerjaan dengan pekerja lain
dalam sebuah kelompok kerja, dan interaksi dari job incumbents
dengan pekerja dari luar kelompok kerja; employee assistance programs
yang mana membantu individu mengatasi tekanan dari pekerjaan
mereka; dan program kompensasi dan keuntungan, selama performa
peekerja dalam menjalankan tugas baik untuk kepetingan dan sering di
gunakan sebagai dasar dalam persiapan jadwal penggajian

Lanjutan
Dasar untuk teori job design adalah teori organisasi, dimana dapat di
klasifikasikan menjadi tiga pemikiran yaitu klasikal, biavioral, dan
situasional.
Teori klasik atau clasical theory yang di kemukakan oleh tulisan dari max
weber dan hendry fayol. Disini organisasi mencapai efisiensi melalui
pembagian divisi kerjnya. Manajer mengidentifikasi keseluruhan tujuan
dari organisasi. Lalu mereka membagi keseluruhan tujuan ini menjadi
pekerjaan-pekerjaan yang mana setiapnya berhubungan dengan
keseluruhan tujuan yang tadi. Pekerjaan-pekerjaan di buat dan di
kelompokkan untuk membuat kelompok kerja, divisi, dan departemen.
Lalu yang terakhir setiap grup dipilih seorang supervisor yang
bertanggung jawab untuk mengawasi pekerjaan dari anggotanya dan
melaporkan hasil kepada atassannya.

Lanjutan

Beavioral theory berbeda dengan teori klasik yang mana ini tidak terlalu tertarik
dalam pengalokasian tugas yang spesifik menjadi pekerjaan yang spesifik,
memastikan wewenang sesuai posisi, keudian mencoba untuk mencapai
efisiensi yang lebih tinggi melalui spesialisasi tenaga kerja. Behaviouralist lebih
memilih struktur organisasi yang sederhana, desentralisasi pengambila
keputusan,dan departementalisasi informal. Dalam struktur organisasi bawahan
bebas untuk berdiskusi dan membahas masalah kinerja mereka dengan atasan
dan memiliki pandangan positif terhadap organisasi. Mereka berpartisipsi dalam
pengambilan keputusan dan berkomunikasi dengan mereka yang di pandang di
perlukan untuk memecahkan masalah yang mendesak. Karakteristik ini kontras
dengan kondisi di organisasi tradisional, dimana bawahan di jaga dan negatif
tentang organisasinya, tidak merasa cukup percaya untuk berkomunikasi secara
terbuka dengan orang berstatus lebi tinggi, dan tidak di izinkan untuk
berpartisipasi dalam pengambilan keputusan.

Lanjutan

Teori situsional berbeda dengan teori di atas advokad

menekankan pengaruh lingkungan eksternal pada lokasi
tanggung jawab dan tugas-tugas dalam organisasi,
kelompok kerja, dan pekerjaan. Mengalokasikan tanggung
jawab dan tugas-tugas berarti menciptakan struktur yang
tepat di bedakan sesuai dengan teknologi ,pasar, produksi,
penelitian, formasi.

Pendekatan Tradisional Terhadap Job

Redesign
Proses Job Redesign
Menetapkan tujuan untuk usaha redesign
Merancang model kinerja
Menganalisis pekerjaan yang ada
Merubah pekerjaan atau kelompok kerja
Mengimplentasikan perubahan
Memonitor hasil perubahan

Tujuan job redesign

Upaya job redesign yang dilakukan untuk membuat tiga

jenis perbaikan atau peningkatan, yaitu untuk
meningkatkan efisiensi dan keefektifan kegiatan kerja ;
untuk lebih menyesuaikan individu dengan tugas
pekerjaannya atau terhadap kelompok kerja ; dan untuk
meningkatkan kualitas kehidupan kerja dan epuasan kerja
individu.

Merancang Model Kinerja

Sebelum kita melakukan job redesign kita perlu membuat konsep apa
yang bisa di redesign ; model kinerja menyederhanakan seluruh proses
konseptualisasi masalah desain utama pekerjaan. Ada bebrapa
komponen dalam suatu model kinerja :
Organisasi. Apa tujuannya? Kebijakan dan prosedur? Struktur atau
alokasi tugas pekerjaan? Budaya atau aturan tak tertulis dan
keyakinan?
Kelompok kerja. Apa ukuran dan tingkat kekompakan?
Individu. Apa saja pengetahuannya, skil, sikap, harapan, aspirasi?
Pekerjaan. Apa persyaratan tugas?
Supervisor. Sejauh mana upervisor memberikan umpan balik terhadap
kinerja dan reward?

Menganalisis Pekerjaan

Karena analisis pekerjaan tradisional biasanya terbatas

hanya untuk tugas-tugas yang di lakukan kemungkinan ini
tidak cukup menyeluruh untuk kebanyakan upaya job
redesign. Fokus seharusnya pada pekerjaan di total konteks
model kinerja karena tidak seperti analisis pekerjaan, job
redesign harus memeriksa tidak hanya apa yang orang
lakukan tetapi juga bagamana perasaan mereka saat
melakukannya.

Lanjutan
Menurut JDS atau job diagnostic survey (JDS) oleh Hackman dan oldham 1980,
pekerjan harus di periksa dengan :
Skill variety. Berapa banyak pekerjaan memerlukan latihan dengan skil yang
berbeda.
Task identity. Berapa banyak pekerjaan yang memerlukan penyelesaian dari
pekerjaan yang dapat di identifikasi yang terkait dengan job incumbent.
Task significance. Berapa banyak pekerjaan melakukan aktivitas atau hasil
mempengaruhi kehidupan atau pekerjaan orang lain.
Task auutonomy. Seberapa bebas incumbent untuk melatih kekreatifitasan
dalam melakukan pekerjaan?
Feedback. Sejauh mana dalam pekerjaan incumbent menerima dan
menyeleaikan informasi tentang kinerja pekerjaan melalui proses
melaksanakan pekerjaan.

Perubahan Pekerjaan atau

Kelompok Kerja

Job design dan redesign memerlukan banyak waktu. Frederik taylor menyarankan
manajer untuk pertama mengsegmentasikan seiap pekerjaan kedalam beberapa
aktifitas. Kedua, menganalisis bagaimana pekerja melakukan tugas mereka
dengan mempelajari pergerakan tubuh dan waktu yang di butuhkan untuk
menyelesaikan pekerjaan mereka. Ketiga, harus memeriksa alternatif dan jalan
yang lebih efisien dalam melaksanakan tugas. Keempat, melatih pekerja untuk
melakukan tugas mereka dengan cara yang paling efisien.
Job enlargement yaitu menambahkan tugas yang mirip pada pekerjaan yang ada.
Intiya yaitu produktifitas dapat di tingkatkan saat lebih sedikit orang melakukan
lebih banyak pekerjaan.
Job enrichment menambahkan sebuah tugas atau beberapa tugas yang
membutuhkan lebih banyak pengetahuan keahlian technical, responsibilitas.jadi
ini lebih ke kualitatif dari pada kuantitatif dalam perubahan tugas.

Masalah dengan Pendekatan Tradisional

untuk Job Redesign

Titik awal yang biasa untuk upaya Redesign Job tradisional

adalah untuk menganalisis kondisi tekanan, bukan
bagaimana kondisi mungkin berubah atau harus berubah
dari waktu kewaktu. Akibatnya, desain ulang difokuskan
pada kinerja yang hadir dan individu. Desain ulang ini
dimaksudkan untuk mengembalikan antara individu dan
pekerjaan yang hanya ada pada saat ini, namun kondisi
pekerjaan mungkin berbeda ketika perubahan lingkungan
dan organisasi yang di buat.

Strategi Job Redesign

Dalam strategis Job Redesign, fokusnya adalah pada

mengantisipasi kondisi mungkin timbul dalam pekerjaan
dan membuat penyesuaian untuk desain untuk
memfasilitasi implementasi strategi bisnis jangka panjang.
Dengan cara ini, Job Redesign dapat digunakan dalam
implemetasi HR Grand strategi.Yang

Proses Strategi Job Redesign

Menetapkan tujuan atau tujuan untuk usaha desain ulang.
Devisa model kinerja.
Menganalisa pekerjaan yang ada, perubahan mungkin
terjadi pada pekerjaan yang ada dari waktu ke waktu, dan
kondisi pekerjaan yang diinginkan di masa depan.
Pendesainan ulang pekerjaan untuk mengantisipasi
kebutuhan dan kondisi masa depan.
Mengimplementasikan perubahan.
Monitor hasil perubahan.

Menganalisis Jobs
Untuk strategi Redesign Job, perencana HR memperlukan :
Mendiagnosis Total pekerjaan . kata lain, fokus harus pada lebih
dari apa adat di analisis pekerjaan tradisional. Setiap bagian
dari model kinerja yang dijelaskan di bagian sebelumnya harus
dinilai relatif terhadap job.kinerja model yang sama dapat
digunakan untuk memprediksi pengaruh eksternal pada
kelompok kerja seluruh atau departemen.
Peramalan kemungkinan dan perubahan yang diinginkan dalam
lingkungan internal dan eksternal.
Membandingkan apa yang
harus dilakukan dan apa yang
mungkin akan apa yang harus dilakukan di masa depan.

Hasil pemantauan

Langkah terakhir dalam strategi Job Redesign adalah untuk

memantau hasil. tujuan dari setiap usaha desain ulang
strategis untuk memfasilitasi keberhasilan pelaksanaan
usaha dan strategi SDM, cara terbaik untuk memantau hasil
adalah untuk secara berkala meninjau seberapa baik telah
disajikan

TERIMA KASIH