Universidad Tcnica de Oruro

Facultad Nacional de Ingeniera

Ingeniera de Sistemas

ORGENES DE LA ADMINISTRACIN POR

OBJETIVOS.-

La administracin por objetivos surgi

como mtodo de evaluacin y control sobre

el desempeo de reas y organizaciones en
crecimiento. Inicialmente constituyo un
criterio financiero de evaluacin y control
La descentralizacin de las decisiones y la
fijacin de objetivos para cada rea clave,
lo que fortaleci la posicin de autoridad de
cada jefe operativo.

1. INTRODUCCIN:
La administracin por objetivos (APO)

llamada tambin administracin por

resultados constituye un modelo
administrativo bastante difundido.
La administracin por objetivos surgi como
mtodo de evaluacin y control una
distorsin profesional, lo cual ocasiono
conflictos entre los funcionarios de nivel
medio e inferior y la alta direccin. Fue
entonces cuando comenzaron a surgir ideas
de descentralizacin y administracin por
resultados.

LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS.-

2. DEFINICIN

A.P.O. Es un proceso administrativo por medio

del cual el Jefe y el subordinado, parten de una

definicin clara de las metas y prioridades de la
organizacin establecidas en grupo por la alta
administracin
Es un enfoque de administracin que, tomando
como base el modelo de sistemas, se orienta al
logro de resultados, en donde cada puesto
define sus objetivos en trminos de resultados a
lograr (y no de actividades), que sean
coherentes, especficos, prioritarios, desafiantes
y tendientes al mejoramiento permanente

2. DEFINICIN

Es decir:
Es un enfoque de administracin que,

tomando como base el modelo de

sistemas, se orienta al logro de resultados
De manera que dichos objetivos provoquen
la motivacin del personal, apuntalen la
planificacin y el control de gestin y sirvan
como marco de referencia para la
administracin de los recursos humanos.

3. CONCEPTO

Es un mtodo por el cual el administrador

y su superior definen conjuntamente las

metas y especifican las responsabilidades
para cada posicin, en funcin de los
resultados esperados, parando estos
ltimos a conformar los estndares de
desempeo bajo los cuales los gerentes
sern evaluados.

3.1 Conceptos Centrales

La estrategia empresarial, que sirve como

orientadora para la accin individual de los

departamentos y personas de la
organizacin.

Las necesidades de los individuos, sus

objetivos vitales y de trabajo, los cuales

pueden encajarse con la estrategia de la
empresa como un todo.

4. CARACTERSTICAS DE LA APO.-

Establecimiento de objetivos para

cada departamento o posicin

La APO esta fundamentada en el

establecimiento de objetivos por niveles

de gerencia., es decir definir los resultados
que un gerente, en determinado cargo
deber alcanzar.

Esquema de Objetivo como

Desempeo

Situacin
Actual

Intervalo de
desempeo

Situacin
Deseable

Establecimiento ,conjunto de objetivos

entre el gerente general y el
gerente de rea.

La mayor parte de los sistemas de la APO

utiliza el establecimiento conjunto de

objetivos: tanto el director o gerente general
como los gerentes del rea que participan en
el proceso de establecimiento y fijacin de
objetivos. No obstante, esta participacin vara
mucho, segn el sistema adoptado.
La participacin de los gerentes puede ir desde
su presencia durante las reuniones en las que
puede ser escuchado, hasta la posibilidad de
iniciar la propuesta de planeacin del trabajo,
y relativa autonoma en el desarrollo.

Apoyo constante del staff.

La implantacin de la APO requiere el

apoyo constante de un staff entrenado y

preparado por anticipado. El enfoque del
tipo hgalo usted mismo no es
aconsejable en la APO, pues esta exige
coordinacin e integracin de esfuerzos, lo
cual puede hacerlo el staff. Esta podria
presentar una integracion de esfuerzos.

Integracin de Esfuerzos
Interaccin gerente
general- gerente de
departamentos.
Gerente general y gerente
de departamento
establecen los objetivos.
Ambos fijan los criterios
de desempeo.
nfasis en el presente y
en el futuro.
nfasis en los resultados,
no en los medios.

Retroalimentacin
frecuente.
Redefinicin de objetivos.
Redefinicin de criterios
de desempeo.
Objetivos relacionados
con el trabajo y la
profesin.
nfasis en la medicin y
el control.

Interrelacin de los objetivos

departamentales.
La interrelacin de los objetivos dentro de
las empresas es muy importante y surge
casi
automticamente:
objetivos
comerciales se relacionan con objetivos de
produccin: objetivos correspondientes a
determinado nivel se relacionan con
objetivos de niveles superiores o inferiores.
Otras caractersticas como: nfasis en la
medicin y el control de los resultados.
Evaluacin,
revisin
y
modificacin
continas de los planes.

5. DETERMINACIN DE OBJETIVOS
Un objetivo es un enunciado escrito de los
resultados que se pretenden alcanzar en un periodo
determinado.El objetivo debe ser cuantificable, un
poco dificil de alcanzar, pertinente y compatible.
* Deben considerarse los siguientes aspectos:
Los objetivos son fundamentalmente necesidades
por satisfacer.
Los objetivos de una empresa representan, en
realidad, los propsitos de los individuos que en ella
ejercen el liderazgo.

La importancia de los objetivos

Los objetivos proporcionan a la organizacin una

directriz precisa orientada hacia una finalidad

comn.
Convidan al trabajo en equipo y pueden utilizar
para eliminar las tendencias egocntricas de
grupos existentes en la organizacin.
Sirven de base segura para verificar el valor de
las metas y de los planes a evitar errores debidos
a omisiones.

Las caractersticas estructurales son:

Los objetivos y metas se expresan como

resultados finales y no como tareas o actividades;

Los objetivos y metas deben ser coherentes,
adems de estar coordinados en los respectivos
niveles y reas de la organizacin.

5.1 Criterios para la seleccin de

Objetivos
Se deben establecer de acuerdo con las

prioridades para alcanzar los resultados

claves de la empresa. Algunos criterios son:
Buscar las actividades que tengan mayor
impacto sobre los resultados.
El objetivo debe ser especfico en cuanto a
los datos concretos: qu, cunto, cundo. Los
resultados esperados deben enunciarse en
trminos cuantificables y bastante claros.
Detallar cada objetivo en metas derivadas.

5.2 Jerarqua de Objetivos

Los objetivos deben escalonarse en una
jerarqua
de
objetivos,
segn
la
importancia, pertinencia o prioridad de su
contribucin a la organizacin como
totalidad.
En general, los objetivos organizacionales
estn por encima de los departamentos y
estos
estn
por
encima
de
los
operacionales.

- Programas de mejoramiento
- Programas de adquisicin
de los equipos.
de nuevos.
- Programa de aplicacin de
- Programas de
capacitacin
los recursos.
de recursos.
- Entrenamiento de personal.
- Reclutamiento y
seleccin de
nuevos empleados.

6. CICLO DE LA APO
Tiene comportamiento cclico, que permite

efectuar correcciones y ajustes a travs de

la retroalimentacin proporcionada por la
evaluacin de los resultados.
Este ciclo corresponde comnmente al
ejercito fiscal de la empresa (en general, un
ao) para facilitar la ejecucin y el control.
Los principales autores de la APO presentan
modelos muy variados, cuyos ciclos
exponen contenidos diferentes. A manera
de ejemplo, se presentan a continuacin los
modelos de ciclos de la APO, propuestos
por Humble y Odiorme.

6.1 Modelo de Humble

John W. Humble define la A.P.O. como:
sistema dinmico que busca integrar las
necesidades de la empresa, definir y
alcanzar sus propsitos de lucro y
crecimiento, con la necesidad del gerente
de contribuir a su propio desarrollo. Es un
estilo de gerencia exigente y estimulante
Humble afirma que el establecimiento de
un programa de APO esta provisto de la
siguiente manera:

Planes
Estratgicos
Empresa

Evaluacin,
Control de
Resultados

Ciclo de la APO
segn HUMBLE

Resultados
de cada
Depto

Planes
de cada
Depto

Planes
Tcticos
Empresa

El gerente gral establece

los objetivos y medidas
para los gerentes de rea

Revisin de la
estructura de la
organizacin

Objetivos de la
organizacin

Evaluacin del
desempeo de la
organizacin

El gerente propone
objetivos y medidas
para su trabajo

Retroalimentacin y
cambio

Ciclo de APO
segn ODIORME

Evaluacin peridica
de los resultados de
los gerentes frente a
los objetivos

Abandono
de objetivos
inadecuados

El gerente general y
gerentes de rea llegan a
un acuerdo sobre los
propsitos y evaluacin del
trabajo del gerente de
acuerdo con los objetivos

Retroalimentacin de
resultados peridicos
frente a plazos
intermedios

Nuevos
datos

7. EVALUACION DE CRITICA DE LA
APO

La APO es un medio de desarrollo, un

trabajo ordenado y conciente, con

razonable probabilidad para el futuro y con
buenos resultado en las decisiones
tomadas.
Como la APO implica un proceso poltico es
muy comn que uno o ms de esos tres
procesos no funcionen bien. All comienzan
los problemas de la APO.

7.1 Los diez pecados capitales de la

APO
Humble asegura que existen diez maneras
seguras de fracasar con la APO:
I. No lograr la participacin de alta gerencia.
II. Pregonar que la
APO es una tcnica
poderosa,
capaz de resolver todos los problemas.
III. Adoptar que la APO en un programa
acelerado.
IV. Fijar solamente objetivos cuantificables.
V.Simplificar
al
extremo
todos
los
procedimientos.

VI. Aplicar la APO en reas aisladas, sin que

la compaa participe globalmente.
VII. Delegar todo el proyecto de la APO a
personal de nivel inferior.
VIII. Concentrarse en los individuos e ignorar
los problemas de grupo.
IX. Inaugurar el sistema con una fiesta y no
hacerle seguimiento para verificar cmo
marcha.
X.
Ignorar las metas personales de los
gerentes, concentrndose slo en los
objetivos de la empresa.

7.2 Critica de Levinson

Levinson destaca que la APO no tiene

un gerente con las races emocionales

y motivacionales ms profundas, pues
puede colocarlo, como un conejillo de
laboratorio, frente a dos alternativas
solamente: acierta el camino en el
laberinto o simplemente pasa hambre.
Levinson cree que la intencin de la
APO es bastante sensata en cuanto a:

 Establecer las funciones de un cargo

y medir el desempeo con relacin a

las propias metas del empleado.
Hacer que tanto el gerente como el
gerente de rea examinen los
mismos aspectos, al evaluar el
desempeo del segundo.
Intentar que haya acuerdo mutuo en
cuanto a las obligaciones del
gerente de rea.

En conclusin, Levinson afirma que:

La APO y los procesos de evaluacin del
desempeo, son autodestructivos por s
solos a largo plazo, debido a que se basan
en la psicologa de recompensa y castigo,
que intensifica la presin ejercida sobre cada
individuo y le deja una seleccin de objetivos
muy limitadas.
Tales procesos pueden mejorarse
examinando los supuestos psicolgicos en
los cuales se basan, y amplindolos, de
modo que incluyan la evaluacin colectiva y
den prioridad a las metas personales de los
empleados.

7.3 Critica de Lodi

Lodi se refiere a los riesgos de la APO y a

las ventajas o amenazas de los objetivos.

Aunque la APO sea un mtodo probado,
capaz de obtener mejores resultados que
los alcanzados por las empresas que no
formulan sus propias metas ni buscan
motivar a sus gerentes, Lodi recuerda que
la APO tiende a exigir mucho de cada uno, y
que las personas deben ser preparadas
para comprender el mtodo y aplicarlo con
criterio.
Si esto no se hace, podrn surgir los
siguientes inconvenientes:

* Irritacin, hostilidad y prdida del cliente.

* Crisis personales.
* Oportunismo y desprecio por los medios.
* Individualismo y falta de colaboracin.
Lodi recuerda, incluso, que la formulacin de
una estrategia desencadena un conflicto entre
los objetivos a largo plazo y a corto plazo. La
planeacin a largo plazo presenta diversas
ventajas educativas para la gerencia. Sin
embargo, la planeacin a corto plazo busca sol
resultados espectaculares para que el sistema
de compensaciones premia el desempeo
excelente inmediato.

7.4 Aplicacin incompleta y superficial

de la APO
Casi siempre, la APO falla cuando se utiliza de
modo incompleto y superficial; por ejemplo:
1.Los objetivos se definen de manera
superficial que no reflejan los intereses de la
empresa.
2.No se cuenta con experiencia adecuada
para la realizacin del plan estratgico
3.No se alcanzan los resultados inmediatos
4.No se toman decisiones para revisar y
actualizar el plan con periodicidad.

Algunos beneficios de
la APO.
Claridad en los
objetivos.
Perfeccionamiento de la
planeacin.
Estndares claros para
el control.
Aumento de la
motivacin.
Evaluacin ms
objetiva.
Aumento de la moral

Algunas dificultades
que presenta la APO.
Coercin sobre los
gerentes de rea.
Aprobacin de objetivos
incompatibles.
Exceso de papeles.
Ms nfasis en los
resultados fcilmente
cuantificables que en los
ms importantes.

8. LA NUEVA APO DEMOCRTICA

Y PARTICIPATIVA
La APO vivi un perodo de apogeo y luego perdi
importancia debido a tres aspectos:
1. Autocracia e imposicin.
2. Exceso de reglamentaciones y papeles.
3. Motivacin negativa.
Recientemente, la APO resurgi con nuevas
caractersticas: moderna, amigable, democrtica y
participativa. Esto es en base de nuevos esquemas
de evaluacin del desempeo humano y de
remuneracin flexible y permite hacer compatibles
los objetivos organizaciones con los de las
personas.

La nueva APO presenta el siguiente esquema:

Se renen el gerente general y el gerente de

rea para discutir, negociar y formular

conjuntamente los objetivos de desempeo
de este ltimo.
El gerente general se compromete a brindar
apoyo, orientacin y recursos al gerente de
rea
El gerente de rea (subordinado) comienza a
trabajar por el logro de las metas y recibe los
medios y recursos necesarios para alcanzar
los objetivos.
El gerente general y el gerente de rea se
renen con periodicidad.

GERENTE
GENERAL
Proceso
participativo y
democrtico de
la APO.

Formulacin conjunta de
objetivos de desempeo

Accin individual del

subordinado
Desempear las tareas

Accin individual del

gerente general
Proporcionar apoyo,
orientacin y recursos

Evaluacin conjunta de la
consecucin de los objetivos y
reanudacion del proceso de la APO

Los programas ms exitosos de la APO

comprenden los siguientes aspectos.
1. nfasis consciente en la formulacin de
objetivos por consenso.
2. Interaccin
y
retroalimentacin
(Feedback) frecuentes entre subordinados
y superiores, en cuanto al progreso frente
a los objetivos, la superacin de
obstculos o la necesidad de revisar los
objetivos.
3. Oportunidad de participacin, aunque las
decisiones finales se tomen en la cpula
de la organizacin.

El gerente de rea prepara sus

objetivos para un perodo de 12
meses.
El gerente general se rene con el gerente de rea
para revisar, modificar (si e necesario y aprobar sus
objetivos.
Primera revisin trimestral para discutir el
progreso del gerente de rea en el logro de los
objetivos trazados.
Segunda revisin
trimestral.
Tercera revisin trimestral.

Informe final del ao, escrito por el

gerente de rea y discutido con el
gerente general.

9. Conclusiones
En conclusin debe tenerse muy en cuenta, si
hay una diversidad de crticas a la APO estas
son consecuencias de los abusos y la mala
interpretacin de la misma. Su aplicacin a la
ligera, sin la debida preparacin de las polticas
y del personal, puede conducir a resultados
desastrosos. En buenas manos, y dependiendo
del tipo de organizacin. La APO puede llevar a
la empresa a una eficiencia sin precedentes.

Ciclo continuo de la APO.

Fijacin
Fijacin de
de
los
los objetivos
objetivos
generales
generales de
de
la
la empresa
empresa

Elaboraci
Elaboraci
n
n de
de la
la
planeaci
planeaci
n
n
estratgic
estratgic
a
a

Evaluacin
Evaluacin
de
de los
los
resultados
resultados
alcanzados,
alcanzados,
en
en
comparacin
comparacin
con
con los
los
objetivos
objetivos por
por
departament
departament
o
o

Revisin
Revisin de
de
los
los planes
planes oo
modificacin
modificacin
de
de los
los
objetivos
objetivos del
del
departamento
departamento

Fijacin
Fijacin de
de
los
los
objetivos
objetivos
por
por
departamen
departamen
to
to para
para el
el
ao
ao

Evaluacin
Evaluacin
de
de los
los
resultados
resultados
alcanzados,
alcanzados,
en
en
comparaci
comparaci
n
n con
con los
los
objetivos
objetivos
por
por
departamen
departamen
to

Elaboraci
Elaboraci
n
n del
del plan
plan
tctico
tctico del
del
departame
departame
nto
nto

Desdobla
Desdobla
miento
miento del
del
plan
plan
tctico
tctico en
en
planes
planes
operacion
operacion
ales
ales