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Herramientas de
Anlisis Estratgico

Las 5 Fuerzas de Michael Porter

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Definicin

Las 5 Fuerzas es un modelo holstico de analizar cualquier industria en

trminos de rentabilidad.

Fue desarrollado por Michael Porter en 1979.

Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa

ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro
Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors.

Segn el mismo, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro
elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la
rivalidad entre los competidores.
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El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que

determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de
un mercado o de algn segmento de ste.

La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y

recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia
industrial:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores

2. La rivalidad entre los competidores
3. Poder de negociacin de los proveedores
4. Poder de negociacin de los compradores
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
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Las Cinco Fortalezas que guan la Competencia Industrial

Porter 1980

Amenaza
Competencia
potencial

Poder negociador Poder negociador

Competidores en la industria
Proveedores Compradores
Rivalidad entre ellos

Sustitutos Amenaza
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Cada industria tiene unos anlisis fundamentales diferentes pero las 5

fuerzas ayudan a determinar qu produce la rentabilidad en cada
industria, cuales son las tendencias y las reglas del juego en la industria,
cuales son las restricciones.

El marco de rentabilidad de un negocio cambia, y cada vez ms deprisa.

Algunos factores tecnolgicos como Internet por ejemplo han

reconfigurado las cinco fuerzas en muchas industrias (turismo, medios
de comunicacin, etc.) extinguiendo a muchas empresas y dando lugar a
otras nuevas.

El modelo de las 5 fuerzas de Porter no aporta una mera fotografa

esttica de un sector, sino que trata de desentraar la dinmica de dicho
sector, identificando los factores clave para la rentabilidad de la misma.
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Porter habla de que la competicin entre rivales puede ser

negativa, si es una lucha destructiva por precio, o positiva, si
cada competidor busca diferenciarse del resto en lugar de
tratar de acaparar toda la cuota de mercado.

Es ms positivo para los competidores tratar el tamao de la

torta (competitividad positiva) que tratar de quedarse toda la
torta (competitividad negativa).

El conocer dichas fuerzas puede ayudar a una empresa a

encontrar su posicionamiento o e incluso en algunos caso
permitir a una empresa cambiar por completo las reglas de
una industria.
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Amenaza de Nuevos Entrantes

Elemento 1
Poder de Negociacin con los Elemento 2
Proveedores Elemento 3
Elemento 4

Elemento 1
Elemento 2 AMENZA DE
NUEVOS
Elemento 3 ENTRANTES
Elemento 4

PODER DE
NEGOCIACIN
RIVALIDAD
DE LOS
ENTRE LOS
PROVEEDORES PODER DE
COMPETIDORE
NEGOCIACIN
S
DE LOS
CLIENTES

Amenaza de Productos Sustitutivos

Poder de Negociacin de los Clientes
Elemento 1 AMENAZA DE
PRODUCTOS Elemento 1
Elemento 2 Elemento 2
SUSTITUTIVOS
Elemento 3 Elemento 3
Elemento 4
Elemento 4
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1. Amenaza de entrada de nuevos

competidores
El mercado o el segmento no es atractivo
dependiendo de si las barreras de entrada son fciles
o no de franquear por nuevos participantes que
puedan llegar con nuevos recursos y capacidades
para apoderarse de una porcin del mercado.
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Factores que Influyen en la Amenaza de Nuevos Entrantes

Existencia de barreras de entrada.

Economas de escala.

Valor de la marca.

Costes de cambio.

Requerimientos de capital.

Ventajas absolutas en coste.

Ventajas en la curva de aprendizaje.

Represalias esperadas.

Acceso a canales de distribucin.

Mejoras en la tecnologa.
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2. La rivalidad entre los competidores

Para una corporacin ser ms difcil competir en un
mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estn muy bien posicionados,
sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues
constantemente estar enfrentada a guerras de
precios, campaas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos.
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Factores que Influyen en la Rivalidad entre los Competidores

Poder de los compradores.

Poder de los proveedores.

Amenaza de nuevos competidores.

Crecimiento industrial.

Sobrecapacidad industrial.

Barreras de salida.

Diversidad de competidores.

Complejidad informacional

Valor de la marca.

industria con alto potencial para los rendimientos superiores al promedio.

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3. Poder de negociacin de los

proveedores
Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo
cuando los proveedores estn muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer
sus condiciones de precio y tamao del pedido.

La situacin ser an ms complicada si los insumos que

suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos
o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms
crtica si al proveedor le conviene estratgicamente
integrarse hacia adelante.
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Factores que Influyen en el Poder de Negociacin con los

Proveedores

Facilidades o costes para el cambio de proveedor.

Grado de diferenciacin de los productos del proveedor.

Presencia de productos sustitutivos.

Concentracin de los proveedores.

Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).

Amenaza de integracin vertical hacia adelante de los proveedores.

Amenaza de integracin vertical hacia atrs de los competidores.

Coste de los productos del proveedor en relacin con el coste del producto final.
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4. Poder de negociacin de los compradores

Un mercado o segmento no ser atractivo cuando
los clientes estn muy bien organizados, el producto
tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es
muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente,
lo que permite que pueda hacer sustituciones por
igual o a muy bajo costo.

A mayor organizacin de los compradores mayores

sern sus exigencias en materia de reduccin de
precios, de mayor calidad y servicios y por
consiguiente la corporacin tendr una disminucin
en los mrgenes de utilidad.
La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones
de compradores les conviene estratgicamente
integrarse hacia atrs.
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Factores que Influyen en el Poder de Negociacin de los

Clientes
Concentracin de compradores respecto a la concentracin de compaas.

Grado de dependencia de los canales de distribucin.

Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos costes

fijos.

Volumen comprador.

Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.

Disponibilidad de informacin para el comprador.

Capacidad de integrarse hacia atrs.

Sensibilidad del comprador al precio.

Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.

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5. Amenaza de ingreso de productos

sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen
productos sustitutos reales o potenciales.

La situacin se complica si los sustitutos estn ms

avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a
precios ms bajos reduciendo los mrgenes de
utilidad de la corporacin y de la industria.
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Factores que Influyen en la Amenaza de Productos

Sustitutivos

Propensin del comprador a sustituir.

Precios relativos de los productos sustitutos.

Coste o facilidad de cambio del comprador.

Nivel percibido de diferenciacin de producto.

Disponibilidad de sustitutos cercanos.

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Porter identific seis barreras de entrada que

podan usarse para crearle a la corporacin una
ventaja competitiva:

1. Economas de Escala
2. Diferenciacin del Producto
3. Inversiones de Capital
4. Desventaja en Costos independientemente de la
escala
5. Acceso a los Canales de Distribucin
6. Poltica Gubernamental
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1. Economas de Escala
La economa de escala se refiere al poder que tiene una empresa cuando
alcanza un nivel ptimo de produccin para ir produciendo ms a
menor coste, es decir, a medida que la produccin en una empresa
crece (zapatos, chicles, bastones, cajas de cerillas...) sus costes por
unidad producida se reducen. Cuanto ms produce, menos le cuesta
producir cada unidad.

Las Economas de Escala permiten al que las posea, reducir sus costos,
dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos.

Hoy, por ejemplo, la cada de las barreras geogrficas y la reduccin del

ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la bsqueda de
economas de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos
hace vulnerables frente a competidores ms giles que operan
globalmente.
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2. Diferenciacin del Producto

Asume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente
su producto, la compaa entrante debe hacer cuantiosas
inversiones para reposicionar a su rival.

Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los

competidores o sus mejoras al producto existente
buscando crear la percepcin de una calidad ms alta,
erosionan sta barrera.
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http://bienpensado.com/55-ejemplos-de-diferencia
cion/
1. Turismo temtico La ruta del vino en la patagonia y el tour Boca Juniors.
2. Zapatos TOMS Compre un par y donamos otro a un nio. Un negocio social.
3. Jugos Tropicana Cada caja de jugo lleva 16 naranjas exprimidas, literalmente.
6. Cookie Factory - Galletas temticas para regalar en diferentes ocasiones.
8. Compramos casas feas Una inmobiliaria se diferencia enfocndose en un nicho.
9. Huevos Bonegg Huevos que mejoran la piel y la memoria.
11. La City Restaurante-bar-discoteca que prohibe el ingreso de menores de 35.
12. Google+ Diferenciando la red social de otras percibidas como menos seguras.
13. 20 Water El agua de la alegra, el amor y la libertad.
14. Punto Blanco Calcetines para nios con olor a vainilla y confite.
19. Radio Melodia Su diferencial es slo pasar noticias positivas.
20. Muffin House Un diseo de empaque inteligente como diferencial.
25. Gay Travel Agencia de viajes especializada en turismo gay.
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3. Inversiones de Capital
Considera que si la Organizacin tiene fuertes
recursos financieros tendr una mejor posicin
competitiva frente a competidores ms pequeos, le
permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una
guerra de desgaste, invertir en activos que otras
compaas no pueden hacer, tener un alcance global
o ampliar el mercado nacional e influir sobre el
poder poltico de los pases o regiones donde operan.
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Hoy en da en la mayora de los pases del mundo se han

promulgado leyes antimonoplicas tratando por lo menos en
teora de evitar que las fuertes concentraciones de capital
destruyan a los competidores ms pequeos y ms dbiles.

La creacin de barreras competitivas mediante una fuerte

concentracin de recursos financieros es un arma muy poderosa
si la corporacin es flexible en la estrategia, gil en sus
movimientos tcticos y se ajusta a las leyes antimonoplicas.

No obstante su fuerza financiera, la corporacin debe tener en

cuenta que los pequeos competidores pueden formar alianzas o
recurrir a estrategias de nichos.
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4. Desventaja en Costos independientemente de la

Escala
Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado
tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas
por competidores potenciales independientemente de
cual sea su tamao y sus economas de escala.
Esas ventajas podan ser las patentes, el control sobre
fuentes de materias primas, la localizacin geogrfica,
los subsidios del gobierno, su curva de experiencia.
Para utilizar sta barrera la compaa dominante utiliza su
ventaja en costos para invertir en campaas
promocionales, en el rediseo del producto para evitar
el ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para
evitar que la competencia cree un nicho.
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5. Acceso a los Canales de Distribucin

En la medida que los canales de distribucin para un producto
estn bien atendidos por las firmas establecidas, los
nuevos competidores deben convencer a los
distribuidores que acepten sus productos mediante
reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad
para el canal, compartir costos de promocin del
distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos
promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducir
las utilidades de la compaa entrante.
Cuando no es posible penetrar los canales de distribucin
existentes, la compaa entrante adquiere a su costo su
propia estructura de distribucin y an puede crear
nuevos sistemas de distribucin y apropiarse de parte del
mercado.
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6. Poltica Gubernamental

Es una barrera de entrada que prohbe o restringe en

forma estricta a los nuevos participantes potenciales
en una industria

La industria de la comida rpida no enfrenta tantas reglas

y regulaciones del gobierno como, digamos, la
industria farmacutica
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La estrategia es incrementalmente dinmica.

Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan

seguridad a largo plazo.

Las barreras tradicionales de entrada al mercado estn

siendo abatidas por jugadores hbiles y rpidos.

La fortaleza de una estrategia dada no est determinada por

el movimiento inicial, sino por que tan bien nos
anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a
las reacciones de los competidores y a los
cambios en las demandas de los clientes a travs
del tiempo.
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El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente

sta pueda manejar los cambios que se presenten en el
ambiente competitivo.

La globalizacin y el cambio tecnolgico estn creando

nuevas formas de competencia;
la desregularizacin est cambiando las reglas de la
competencia en muchas industrias;
los mercados se estn volviendo ms complejos e
impredecibles;
los flujos de informacin en un mundo fuertemente
interconectado le est permitiendo a las empresas
detectar y reaccionar frente a los competidores mucho
ms rpidamente.