UNIVERSIDAD JOSE CARLOS

MARIATEGUI

PRODUCTIVIDAD Y
CALIDAD

Mgr. Jos Eleodoro Rodrguez Soto

Moquegua Per
Abril 2017
Definicin de Productividad

Es el grado de utilizacin efectiva

de cada elemento de produccin.
Es sobre todo una actitud mental.
Busca la constante mejora de lo
que existe ya. Est basada sobre
la conviccin de que uno puede
hacer las cosas mejor hoy que
ayer, y mejor maana que hoy.
 Definicin de Productividad

La productividad es una medida de qu tan

eficientemente utilizamos nuestro trabajo y
nuestro capital para producir valor econmico.
Una alta productividad implica que se logra
producir mucho valor econmico con poco
trabajo o poco capital.
Un aumento en productividad implica que se
puede producir ms con lo mismo.
En trminos econmicos, la productividad es
todo crecimiento en produccin que no se
explica por aumentos en trabajo, capital o en
cualquier otro insumo intermedio utilizado
para producir. Esto se puede expresar
algebraicamente como1:
PIB = Productividad * f (capital, trabajo)
donde el Producto Interno Bruto (PIB) es una
funcin f del capital y trabajo, y de la
productividad.
 Qu es la Productividad?

Puede definirse como la

relacin entre la cantidad de
bienes y servicios producidos y
la cantidad de recursos
utilizados

La productividad sirve
para evaluar el rendimiento en
talleres, mquinas, equipos de
trabajo y mano de obra en
general.
Productividad en el
termino de empleados es Segn el diccionario de la
sinnimo de rendimiento. real academia
En un enfoque espaola(RAE), la
sistemtico decimos que productividad es un
algo o alguien es concepto que describe la
productivo con una capacidad o el nivel de
cantidad de recursos produccin por unidad de
(insumos) en un periodo superficies de tierras
de tiempo dado se cultivadas, de trabajo o de
obtiene el mximo de equipos industriales
productos
Conceptos Bsicos : Productividad
Productividad
Estudio Trabajo
Relacin entre la Produccin obtenida y los
Recursos utilizados para obtenerla.
SALIDAS / ENTRADAS
RESULTADOS / RECURSOS
PRODUCTOS / INSUMOS
BENEFICIOS / COSTOS

Es el uso eficiente de los Recursos

(Trabajo, Tierra, Materiales, Energa,
Informacin, Tiempo) en la Produccin de
Bienes y Servicios.

La productividad determina el grado de

competitividad.
Conceptos Bsicos : Productividad
Productividad
Estudio Trabajo
MEDIOS PARA AUMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD

Implementar nuevo mtodo de trabajo

Adquirir nueva mquina (mayor capacidad)
Reducir el tiempo improductivo
Reducir la cantidad del trabajo

B
D F

A
C
SECUENCIA ACTUAL : E
A-B-C-E-B-D-F-E
Conceptos Bsicos : Productividad
Productividad
Estudio Trabajo
MEDIOS PARA AUMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD

Implementar nuevo mtodo de trabajo

Adquirir nueva mquina (mayor capacidad)
Reducir el tiempo improductivo
Reducir la cantidad del trabajo

B
D F

A
C
SECUENCIA PROPUESTA : E
A-C-D-F-E
Conceptos Bsicos : Productividad
Productividad
Estudio Trabajo
MEDIOS PARA AUMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD

Implementar nuevo mtodo de trabajo

Adquirir nueva mquina (mayor capacidad)
Reducir el tiempo improductivo
Reducir la cantidad del trabajo

Operacin Operacin
manual automatizada
Conceptos Bsicos : Productividad
Productividad
Estudio Trabajo
MEDIOS PARA AUMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD

Implementar nuevo mtodo de trabajo

Adquirir nueva mquina (mayor capacidad)
Reducir el tiempo improductivo
Reducir la cantidad del trabajo

Tiempo Real de Operacin Jornada 8 horas

Tiempo 10 min / und 48 und / dia
Tiempo operacion
Ocioso

Tiempo operacion 8 min / und 60 und / dia

Conceptos Bsicos : Productividad
Productividad
Estudio Trabajo
MEDIOS PARA AUMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD

Implementar nuevo mtodo de trabajo

Adquirir nueva mquina (mayor capacidad)
Reducir el tiempo improductivo
Reducir la cantidad del trabajo

Tiempo Real de Operacin Jornada 8 horas

Tiempo 10 min / und 48 und / dia
Tiempo operacion
Ocioso

Tiempo operacion 8 min / und 60 und / dia

Tiempo operacin optimo 6 min / und 80 und / dia

La Productividad y su evolucin histrica
 CRECIMIENTO Y NIVEL DE VIDA
La Competitividad: Una
Necesaria Precisin

La competitividad es un
concepto empresarial.
El crecimiento y el bienestar
general son los objetivo de
los pases. Ello se logra a
travs del aumento de la
produccin, el empleo y la
productividad. Los pases no
compiten entre ellos. Buscan
mejorar los niveles de vida e
ingreso de su gente.
 LA PRODUCTIVIDAD PARA KRUGMAN

La productividad aumenta:

Con la utilizacin, movilizacin y aumento de factores

de produccin
Con el incremento de la calidad de estos factores
Con el cambio y upgrading tecnolgico

Y = A f(K, L)

Retornos a escala crecientes, I&D, aprendizaje,

condiciones de competencia imperfecta, fuerzas
propagadoras, difusin del conocimiento, instituciones,
cultura, historia y geografa, son factores endgenos de
cada pas que afectan la productividad.
 Qu es la Productividad?

Puede definirse como la relacin entre la cantidad de

bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos
utilizados

La productividad sirve para evaluar el rendimiento en

talleres, mquinas, equipos de trabajo y mano de obra en
general.
Efectos de la Falta de Productividad en la Empresa y el Pas

PAIS EMPRESA

DESCENSO CALIDAD DE VIDA DISMINUCION TASA PRODUCTIVIDAD

CRECIMIENTO COSTO UNITARIO

CRECIMIENTO INFLACION
MANO OBRA

EXPORTACIONES NO COMPETITIVAS AUMENTO DE PRECIOS AL CONSUMIDOR

CRECIMIENTO DESEMPLEO DISMINUCION VOLUMEN VENTAS

REDUCCION EMPLEADOS
DECLINACION INVERSIONES MENOS UTILIZACION CAPACIDAD EQUIPOS
 DENSIDAD POBLACIONAL
(Poblacin Relativa)

Es la relacin entre el nmero de

habitantes de un lugar por km2.
El concepto es referencial, pues no todo
territorio es habitable(desiertos,
pantanos, nevados, etc.)

Poblacin Absoluta
Poblacin Relativa =
Territorio Nacional

DEPARTAMENTOS DE DEPARTAMENTOS DE
REGION MAYOR DENSIDAD MENOR DENSIDAD
2010 2015 2010 2015
Callao = 6545.1 7159.4 Moquegua = 10.9 11.6
COSTA Lima = 252.1 269.1 Tacna = 22.2 24.6
Lambayeque = 91.5 98.4 Ica = 35.1 37.2
Cajamarca = 47.5 49.7 Pasco = 10.3 10.6
SIERRA Ancash = 32.5 33.5 Ayacucho = 12.3 12.5
Junn = 29.9 31.2 Cusco = 18.0 18.9
San Martn = 19.7 22.3 Madre de Dios = 1.3 1.5
SELVA
Amazonas = 12.3 13.2 Loreto = 2.9 3.2
Interpretacin:
Madre de Dios es el departamento menos poblado del pas
con solamente 117 mil 981 habitantes (concentra al 0,4 por
ciento de la poblacin), seguido por Moquegua (169 mil
habitantes), Tumbes (218 mil habitantes), Pasco (290 mil
habitantes). El primero de ellos presenta la mayor tasa de
crecimiento del pas (2,8%), es decir crece a una velocidad que
es ms del doble del crecimiento promedio, con un incremento
neto de 3 mil 190 personas con respecto al ao 2008, mientras
que en Moquegua es de 1,04% (1 mil 749 habitantes) y en
Tumbes es de 1,67% (3 mil 578 personas), que representa el
segundo departamento con mayor tasa de crecimiento.

De los 24 departamentos y la Provincia Constitucional del

Callao, doce departamentos crecen a una tasa menor a uno por
ciento, siendo los de menor crecimiento: Cajamarca (0,54%),
ncash (0,58%), Amazonas (0,59%) y Apurmac (0,61%).
 PER: INDICADORES DE LA DINMICA DEMOGRFICA, 1950 - 2050

1950- 1975 2005 2025 2045

INDICADORES
1955 1980 2010 2030 2050
Tasa global de fecundidad
6,9 5,4 2,6 2,0 1,9
(hijos por mujer)
Esperanza de vida al nacer
43,9 58,5 73,1 76,7 79,1
(aos)
Tasa de mortalidad infantil
158,6 99,1 21,0 13,5 10,0
(por mil nacimientos)
Tasa de crecimiento
2,6 2,7 1,2 0,8 0,4
poblacional (porcentaje)
Estructura por edad
1950 1975 2009 2025 2050
(porcentaje)
0 a 14 aos 41,6 43,2 30,4 24,2 18,5
15 a 59 aos 52,7 51,2 61,2 63,3 59,7
60 aos a ms 5,7 5,6 8,4 12,5 21,8

Fuente: INEI - PER: Estimaciones y Proyecciones de Poblacin 1950 - 2050.

 INDICADORES POBLACIONALES DEL PER

PER: POBLACIN PROYECTADA SEGN DEPARTAMENTO, 2008 Y 2009

Departa- 2009 Departa- 2009
2008 2008
mentos Absoluto (%) mentos Absoluto (%)
Amazonas 408 629 411 043 1,4 Lambayeque 1 185 684 1 196 655 4,1
ncash 1 103 481 1 109 849 3,8 Lima 8 855 022 8 981 440 30,8
Apurmac 441 507 444 202 1,5 Loreto 957 992 970 918 3,3
Arequipa 1 192 932 1 205 317 4,1 Madre de Dios 114 791 117 981 0,4
Ayacucho 635 167 642 972 2,2 Moquegua 167 616 169 365 0,6
Cajamarca 1 485 188 1 493 159 5,1 Pasco 287 913 290 483 1,0
Callao 912 065 926 788 3,2 Piura 1 740 194 1 754 791 6,0
Cusco 1 256 770 1 265 827 4,3 Puno 1 329 272 1 340 684 4,6
Huancavelica 467 700 471 720 1,6 San Martn 758 974 771 021 2,6
Hunuco 811 989 819 578 2,8 Tacna 311 038 315 534 1,1
Ica 730 767 739 087 2,5 Tumbes 214 439 218 017 0,7
Junn 1 283 003 1 292 330 4,4 Ucayali 451 284 458 177 1,6
La Libertad 1 703 617 1 725 075 5,9 TOTAL 28 807 034 29 132 013 100,0

Fuente: INEI - Per: Estimaciones y Proyecciones de Poblacin por Sexo y

Grupos Quinquenales de Edad, segn Departamento, 1995-2025
 Diferencia de produccin y productividad
Productividad es la relacin que
existe entre la cantidad y/o calidad
de las utilidades producidas y los
medios usados para llevar a cabo
esa produccin.
Existe confusin a la hora de
abordar estos dos trminos que
pertenecen a la misma familia de
palabras, pero cuyos significados
son distintos.
La produccin es el conjunto
de acciones que se realizan
para obtener como resultados
productos tiles. Se diferencia
de la productividad en que ste
concepto asocia la
cantidad/calidad de los productos,
con el esfuerzo y los recursos
invertidos para su creacin.
ejemplo
imagine que es gerente de produccin y
cuenta con dos equipos de obreros para
producir pantalones. A cada grupo le otorga
un plazo de una semana para que fabrique
1000 piezas.
El primer grupo fabrica los pantalones en
cuatro das, mientras que el segundo equipo
alcanza la meta de produccin en seis das.
Qu equipo produjo ms al final de la
semana? Ambos equipos fabricaron 1000
pantalones al final de la semana, con la
misma caracterstica y calidad, por lo que
los dos registran la misma produccin.
Como el primer equipo logr producir los
pantalones en cuatro das, y el segundo en
seis das, el primer grupo fue ms
productivo que el segundo. Esto es de esta
forma debido a que alcanzaron la meta de
produccin en menos tiempo y, es de
suponer, con menos recursos y un menor
desgaste de la maquinaria.
 El crecimiento de la
PRODUCTIVIDAD productividad apoyado
Y TECNOLOGA en la tecnologa

Desde la incorporacin del bolgrafo hasta el uso de

smartphones, todas las variedades de tecnologas
que conocemos han cambiado la forma de trabajar
Tecnologa, del ser humano.
Empresa, Eficiencia Podramos afirmar que las nuevas tecnologas
y Recursos son utilizadas, alineadas con un conocimiento y
palabras que se estrategia de negocio, aumentan la eficiencia y la
asocian a la hora de productividad.
definir Por qu aclaramos alineadas con un conocimiento y
Productividad. estrategia de negocio? Porque la tecnologa en si
Que se deben tener misma no nos agregar valor a nuestra compaa,
en cuenta a la hora al contrario, la implementacin de nuevas
de medir la tecnologas sin un estudio de beneficio
productividad de una cuantitativos y cualitativos puede producir un
organizacin en base derroche de recursos econmicos y humanos
a los cambios generando resultados inversos a los esperados: Baja
tecnolgicos. en la productividad, saturacin operativa, burocracia,
etc.
 LAS ESTADSTICAS AVALAN LA RELACIN DE TECNOLOGA -
PRODUCTIVIDAD

Segn las cifras del National Bureau of Economic Research

estadounidense, durante la primera mitad de los aos 1990, la
productividad tecnolgica real creci a un ritmo anual de
1.2%, aunque aument a 3.1% durante el periodo entre 1995 y
1999. El porcentaje de inversin en tecnologa (como parte de
la inversin total) aument de 3% a finales de los aos
ochenta a 6% en 1999.

Del mismo modo en Europa, un estudio de London Econimics muestra

que la inversin en la Tecnologa represent 25% del crecimiento total
y 47% del incremento total de la productividad laboral durante el periodo
entre 1992 y 2000 en el Reino Unido.

Estas cifras sugieren que es necesario un periodo de transicin antes de que los
trabajadores del conocimiento puedan utilizar en su totalidad las herramientas
que ofrece la tecnologa para aumentar su propia productividad real. Tambin
sugiere que estamos siendo testigos de los beneficios de la tecnologa en la
productividad.
EL CAPITAL HUMANO Y SU PREPARACIN PARA LOS NUEVOS
FORMATOS TECNOLGICOS

Es otro de los puntos ms delicados a ser tratado dentro de las

organizaciones. Varios aspectos se deben tener en cuenta dentro
de este punto, empezando por la distribucin de los salarios en
funcin a la preparacin que debe tener el trabajador.

El creciente uso de la tecnologa ha hecho que

muchos trabajadores tuvieran que desarrollar nuevos
conocimientos o funciones dentro de sus
organizaciones.

La distribucin de funciones y conocimiento

generan un impacto en la estructura
organizativa que requiere un apoyo desde la
Direccin de la Cia. y los sectores de Capital
humano para desarrollar nuevos desafos
dentro de la empresa.
Podemos decir que somos ms eficientes, que la productividad mejor, que la
compaa utiliza mejor sus recursos, etc. pero no debemos basarnos en
percepcin, sino en indicadores que podamos medir generando informes con
resultados.

Los estudios de la Universidad de Columbia tambin demostraron que una

de las consecuencias de la correcta aplicacin de la tecnologa, no solo fue
una mejor productividad, porque tambin determinaron Flexibilidad en las
estructura de las Organizaciones que adoptaron estos cambios.
La disminucin de los tiempos dedicados para ciertos procesos, la
capacitacin y adaptacin de los recursos a las nuevas modalidades y
tecnologas han brindado un nivel de flexibilidad a los cambios que las
empresas necesitan para ser ms competitivas.

Tecnologa aplicada + Productividad = Flexibilidad

 La Importancia de la Productividad

El nivel de productividad de un pas, tiene que ver con su calidad de

vida, tasa de inflacin, tasa de desempleo, etc. Es decir con los
indicadores econmicos y sociales. La productividad y la calidad tienen
consideraciones de inters nacional tanto para pases desarrollados como en
proceso de desarrollo.

Las metas y objetivos en materia de productividad deben

ser convergentes con la actividad de gobernantes,
dirigentes, empresarios tcnicos, cientficos y
trabajadores.

Las empresas que logran un nivel de productividad mayor al promedio

nacional, tienden a contar con un nivel mayor de rentabilidad. Si la
productividad crece ms rpidamente que la de la competencia, dichos
mrgenes se incrementan sustancialmente.
 La Importancia de la Productividad

Cuando la productividad es menor a los

promedios industriales, se pone en riesgo la
competitividad de la empresa y por ende su
permanencia en el sistema.

La productividad y la calidad tienen una

relacin fundamental que se refleja en los
costos y los niveles de servicios y a su vez en la
ventaja competitiva del negocio.

La mejora de la calidad, genera de manera

inmediata un incremento en los niveles de
productividad.
De manera semejante la productividad mejorar,
al mejorarse la calidad de los procesos
operativos.
 IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD

El nico camino para que Hoy en da nos es

un negocio pueda crecer competitivo quien no
y aumentar su cumple con calidad,
rentabilidad es produccin, bajos
aumentando su costos, tiempos
productividad. Y el estndares, eficiencia,
instrumento fundamental innovacin, nuevos
que origina una mayor mtodos de trabajo ,
productividad es: tecnologa y muchos
La utilizacin de otros conceptos que
mtodos, hacen que cada da la
El estudio de tiempos y productividad sea un
punto de cuidado en los
Un sistema de pago de planes a largo y corto
salarios plazo
Importancia y Significado de la Productividad

Los conceptos de El grado de

calidad, produccin, productividad en una
empresa, determina
costos, estndares,
el tiempo de vida de
mtodos de trabajo,
la organizacin,
tecnologa y otros, adems de fijar la
determinan los planes a cantidad de producto
pequeo y largo plazo y y el uso ms
configuran el grado de adecuado de los
productividad de la recursos utilizados
empresa.
 Importancia y Significado de la Productividad
El camino ms adecuado para que un negocio pueda crecer, a la vez que
incrementar su rentabilidad, es aumentando su productividad, en base a
un manejo pertinente de los mtodos operacionales, el estudio de tiempos y la
administracin de las remuneraciones.

La productividad en trminos de mano de obra (RR.HH), es sinnimo de

rendimiento.

Se puede definir sistemticamente que algo o alguien es productivo, con una

cantidad determinada de recursos (insumos), cuando en un perodo
determinado de tiempo, se obtiene el mximo de rendimiento productivo.

La productividad en las mquinas y los equipos, se da como parte de las

caractersticas tcnicas del diseo, no es el caso del recurso humano que es
un factor influyente de primera magnitud.
 PRODUCTIVIDAD Y TECNOLOGIA
Hoy en da, el reto de la
productividad persiste a medida que
las compaas intentan justificar sus
gastos en tecnologa de informacin
(TI) y explicar el rendimiento de sus
inversiones en tecnologa. Sin
embargo, la "paradoja de
productividad" ha sido rebatida; lo hizo
la compaa de investigacin London
Economics en un estudio encargado
por Cisco Systems (abril de 2003).
All se muestra que la inversin en
tecnologa de la informacin y las
comunicaciones (TIC) represent 25%
del crecimiento total y 47% del
incremento total de la productividad
laboral entre 1992 y 2000 en el Reino
Unido.
Ejemplo cmo la tecnologa
puede promover la
productividad es la
introduccin de la fabricacin
mediante lnea de montaje por
parte de la industria del
la automvil.
En 1914, en su fbrica de
Highland Park, se poda
fabricar un chasis completo
cada 93 minutos. Esto supona
una sorprendente mejora
frente al tiempo de produccin
anterior de 728 minutos.
Cuando se fabric el ltimo
modelo T en 1927, la
compaa era capaz de
producir un automvil cada 24
segundos.
PRODUCTIVIDAD Y TECNOLOGIA

Nos preguntamos, entonces: podemos

aprender an algo de la iniciativa de Ford de
transformar las innovaciones tecnolgicas en
mejoras de la productividad? La revolucin
tecnolgica viene acompaada de un nuevo
impulso de la productividad?
 RELACIN TECNOLOGA-PRODUCTIVIDAD

En la sociedad industrial, las mejoras tecnolgicas suelen

centrarse ms en reducir la cantidad de trabajo que en otros
factores de la produccin. En la sociedad del conocimiento, la
relacin entre tecnologa y productividad es un poco ms difcil de
definir. Para muchos estudiosos, la tecnologa es una
herramienta de productividad para los trabajadores del
conocimiento y los servicios.

En la sociedad del conocimiento, el trabajador es el principal

impulsor de la productividad, no la mquina. Aunque la tecnologa
puede crear una infraestructura para aumentar la productividad, el
factor de produccin ms importante reside en el trabajador. Es fcil
establecer el rendimiento cuando el trabajador crea bienes tangibles o
genera directamente ingresos. Sin embargo, es bastante ms difcil
medir la productividad cuando los bienes y servicios son menos
tangibles o no contribuyen directamente a generar ingresos.
No obstante, se puede afirmar con seguridad que el aumento repentino
de la productividad suele venir precedido de un importante cambio
tecnolgico.
 Segn las cifras del National Bureau of Economic Research estadounidense,
durante la primera mitad de los aos 1990, la productividad tecnolgica real
creci a un ritmo anual de 1.2%, aunque aument a 3.1% durante el periodo
entre 1995 y 1999. El porcentaje de inversin en TI aument de 3% a finales
de los aos ochenta a 6% en 1999.

Del mismo modo, en Europa, el citado estudio de London Economics muestra

que la inversin en las TIC represent 25% del crecimiento total y 47% del
incremento total de la productividad laboral durante el periodo entre 1992 y
2000 en el Reino Unido.

Estas cifras sugieren que es necesario un periodo de transicin antes de que

los trabajadores del conocimiento puedan utilizar en su totalidad las
herramientas que ofrece la tecnologa para aumentar su propia productividad
real. Tambin sugieren que ya estamos siendo testigos de los beneficios de la
tecnologa informtica en la productividad.
 La produccin en masa del modelo T

De hecho, si estudiamos el ejemplo de Ford, nos daremos cuenta de

que la tecnologa de lnea de montaje ya se haba puesto en prctica
antes de que Ford entrase en escena. Sin embargo, l fue el primero
en transformar esta tecnologa en una propuesta empresarial
valiosa. Ford utiliz esta tecnologa de forma nica.
En primer lugar, se centr en el uso de la tecnologa para
resolver un problema empresarial real: cmo producir coches
en masa de forma ms eficaz.
En segundo lugar, no llev a la prctica la primera solucin
tecnolgica que se le cruz en su camino. Ford analiz el proceso de
produccin, dividindolo en distintos pasos, y, a continuacin, se
esforz en encontrar una solucin tecnolgica para cada paso que
permitiera crear un coche de manera ms rpida y eficaz.
 La produccin en masa del modelo T

En tercer lugar, Ford continu presentando

innovaciones tecnolgicas y empresariales.
Hoy en da, podemos afirmar que nuestra
relacin con las tecnologas informticas ha
alcanzado por fin un estadio similar. Ya se han
implantado las tecnologas y ha finalizado la fase
de aprendizaje inicial. Ahora estamos
desarrollando y mejorando nuestras habilidades
tecnolgicas en lugar de aprender a utilizar la
tecnologa por primera vez.
 LA PRODUCCIN EN MASA DEL MODELO T

Esto nos lleva a la siguiente pregunta: qu

seremos capaces de producir ahora que
hemos adquirido las habilidades, hay una
infraestructura emergente y poseemos la
capacidad de comunicarnos desde cualquier lugar
y en cualquier momento?
Una respuesta se relaciona con la "empresa en
tiempo real" y la productividad.
 MODELOS DE PRODUCTIVIDAD

PRODUCTIVIDAD PARCIAL: Es la proporcin que existe

entre un resultado y una clase de insumo. Por ejemplo,
productividad de la mano de obra.
PRODUCTIVIDAD TOTAL: Es la relacin entre el
resultado total y la suma de todos los factores de
insumos. Esta medicin considera el impacto de todos los
insumos de produccin, como mano de obra, capital, energa,
materiales, mquinas. etc.
 Modelos para proyeccin de la productividad
Estos modelos son: el de la Funcin de
Produccin y el Modelo de Frontera.

EL MODELO DE LA FUNCIN DE PRODUCCIN

La funcin de produccin est basada en el concepto de sistema, en el

cual encontramos unas entradas, o insumos, unas salidas o productos,
unos estados o situaciones posibles identificados a travs de una funcin
que los interrelaciona y un estado o situacin inicial a partir de la cual
se inicia.

Debemos tener en cuenta que la mxima salida potencial depende de

muchos factores no solo cuantitativos, sino tambin de aspectos
tecnolgicos, humanos y organizacionales
 EL MODELO DE FRONTERA

Cada vez que estudiamos modelos para medir la productividad,

nos damos cuenta de que existen muchos mtodos para evaluarla
y muchos conceptos de productividad. Hemos visto que
podramos obtener productividad parcial, total o de valor
agregado. Lo cierto es que la obtencin de un solo valor de
productividad no proporciona informacin suficiente para permitir
la comparacin con otras empresas. Los indicadores anteriores
comparados a travs del tiempo pueden proporcionar informacin
del desarrollo de la productividad, a partir de los insumos tangibles
y podramos comparar estos resultados con lo de otras
empresas del mismo sector econmico.
 EL MODELO INTEGRAL

Modelo Integral Optimizar la Productividad en las Industrias,

en el cual se relacionan la estrategia empresarial y la
optimizacin de la productividad.
El objetivo del modelo es generar estrategias de optimizacin
de la productividad y analizar los diferentes procesos
empresariales, las metodologas de gestin utilizadas y el
manejo de los insumos tangibles e intangibles que inciden en
su mejoramiento, a partir de la evaluacin
de la estrategia empresarial.
El modelo propone una metodologa integral para la
optimizacin de la productividad, que parte de la evaluacin
del manejo de las estrategias empresariales y de la
organizacin de los diferentes procesos para finalmente
proponer un sistema de gestin apropiado.
INDICADORES ASOCIADOS A LA PRODUCTIVIDAD Y LA
CALIDAD
Proceso de negocios y sistemas de informacin

Existen tres criterios comnmente utilizados en la

evaluacin del desempeo de un sistema, los
cules estn muy relacionados con la calidad y la
productividad, estos son:

Eficiencia

Efectividad

Eficacia.
REQUERIMIENTOS DE UN SISTEMA DE INDICADORES DE
GESTION.

El objetivo: Debe expresar el para qu? Queremos administrar

el indicador seleccionado. Expresa el lineamiento poltico, la
mejora que se busca y el sentido de esa mejora.

La definicin: Es la expresin matemtica que cuantifica el

estado de la caracterstica o hecho que queremos controlar.
Debe ser expresada de la manera ms especfica posible,
evitando incluir causas y/o soluciones. La definicin debe
contemplar slo la caracterstica del hecho (efecto) que
observaremos y mediremos.
Ej. % de defectos del total de unidades producidas.
REQUERIMIENTOS DE UN SISTEMA DE INDICADORES DE GESTION.
Proceso de negocios y sistemas de informacin

Niveles de referencia: Para realizar el proceso de control es necesaria

la comparacin y sta no es posible si no contamos con una referencia
contra la cual constatar el valor de un indicador. Esta desviacin es la
que realmente se nos transforma en un reto a enfrentar.

Responsabilidades: Nos referimos a quien(es) le corresponde actuar

en cada momento y en cada nivel de la organizacin, frente a la
informacin que nos est suministrando el indicador. Puntos de Lectura:
Cmo se obtienen y conforman los datos? en qu sitio se hacen las
observaciones? con qu instrumentos se harn las mediciones?
quin hace las lecturas? cul es el procedimiento de
captacin?. La respuesta a estas y otras preguntas nos permitir
cumplir con este elemento.
 EJEMPLOS DE INDICADORES

Indicadores del medio ambiente

I = materia reutilizable / tiempo de operacin
I = Venta de productos / compra de productos
Indicadores de administracin
I = Gastos de administracin / Costo de los artculos vendidos
I = Ventas netas / Nmero de trabajadores
I = Unidades producidas / Horas hombre
Indicadores de calidad
C = Unidades producidas / # de unidades defectuosas
C = # de unidades vendidas / # de unidades devueltas

Indicadores de sistemas de informacin e informtica

I = total de ventas cerradas por web / Inversin en pgina web
Indicador de recursos Humanos
I = # de empleados contratados / # de empleados dados de baja
I = utilidad total / Total de empleados
Indicadores de Finanzas
I = utilidad neta / inversin total
I = ventas netas / Costo de produccin
 EJEMPLOS DE INDICADORES

Indicadores de servicios
I = # de clientes que regresan / # de clientes totales
I = # de clientes nuevos / # total de clientes

Indicadores de procesos y productos

I = Unidades producidas / Unidades defectuosas
I = costo de lo producido / insumes
I = Unidades producidas / Horas hombre empleadas
MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD DEL
VALOR AGREGADO
MPVA
Cmo entendemos la accin empresarial?
La empresa es un conjunto conformado por
un conjunto de elementos interrelacionados
con un propsito comn: generar riqueza
(VA)
El medio para lograr este propsito es
incrementar la productividad.
CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD

MEDICION

EVALUACION

PLANEACIN

MEJORAMIENTO
 El Ciclo de la Productividad
Est conformado:

1. Medicin. Fase crtica que mide los impactos

de los cambios realizados con relacin a los
principios productivos.
2. Evaluacin. Comparacin de los logros
obtenidos frente a los niveles planteados y los
valores anteriores registrados por la empresa y
los verificados por la competencia.
3. Planeacin. Persigue la mejora en los
diversos indicadores empleados, tanto en el corto
como en el largo plazo, dirigidos a mejorar la
productividad y la rentabilidad de la empresa.
4. Mejoramiento. Acciones concretas para la
puesta en prctica de los planes trazados.
 MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD DEL VALOR AGREGADO
MPVA
En el contexto empresarial
S
N
A
E Procesos T
C Productos
Actividades I
E Materia
Prima
S
S
Insumos F
I
A
D
C
A PROVEEDORES EMPRESA CONSUMIDORES I
D

E
Una empresa es un sistema que tiene como N
S
objetivo producir y vender la mayor cantidad
posible bienes o servicios, mediante el uso
eficiente de recursos
Productividad del valor agregado
En una empresa, u otro sistema productivo, la productividad del
valor se define como la relacin entre las salidas (valor agregado) y
las entradas (recursos utilizados).
Recursos

Productividad
Entradas Salidas Salidas/ Entradas
insumos PROCESOS productos
PRODUCTOS

Controles
Salidas = Valor agregado

Entradas = Gastos (asociados al uso de recursos)

 Y que es Valor Agregado?
Es la riqueza o valor que genera una organizacin como consecuencia de la utilizacin que le de
a sus recursos para transformar insumos y generar productos (bienes o servicios)

Mientras ms productiva sea la organizacin mayor valor agregado (VA) crea con sus recursos.
VA = (valor ventas) (valor compras)

Compras PROCESOS Ventas VA

PRODUCTOS

Sistema con
recursos propios
 Existen varias formas de medir la productividad

Productividad fsica
La productividad fsica esta definida como la relacin entre las salidas
(nmero de productos-bienes) y las entradas (recursos utilizados)
en una empresa, u otro sistema productivo:
Recursos

Entradas Salidas
Productividad =
insumos PROCESOS productos
Salidas/entradas
PRODUCTOS

Controles

Salidas = cantidad de productos

Entradas = cantidad de recurso utilizado
 Dos indicadores fundamentales de la
productividad del valor agregado

Productividad
laboral PL = VA / No. Empleados

Productividad
del capital PK = VA / Activos
 Por qu aplicar MPVA para medir la
productividad de la empresa?

CARACTERSTICAS MPVA (Medicin de productividad del valor agregado). son:

Utiliza un enfoque hacia el mercado para analizar la situacin de la empresa.
Se centra en la productividad del valor agregado, no slo en la fsica.
Analiza aspectos relacionados con la generacin y distribucin de riqueza.
Evala la efectividad en el uso de recursos (humanos y de capital) de la empresa.
Permite evaluar el desempeo de la empresa: en relacin con su comportamiento
histrico (tendencias), contra otra empresa del sector, o contra el comportamiento
general del sector.
Al hacer lecturas cruzadas sobre varios indicadores MPVA, es posible identificar reas
problemticas y proponer correctivos.
 Clculo de indicadores de MPVA

Recopilar informacin

Calcular indicadores
1. El punto de partida ser calcular
el valor agregado (se puede hacer por dos,
Identificar comportamientos mtodos, creacin y distribucin).

2. Con el valor agregado se calcula la

Buscar posibles causas productividad.
(factores crticos de P)
3. Finalmente, se calcula otros
indicadores.
Validar causas

Plantear acciones
Enfoques de la generacin de VA Mtodo de la creacin
ENFOQUE 1: CLCULO DEL VALOR AGREGADO APARENTE
VA generado de cara al cliente VA efectivo = Ventas Compras

Valor
Ventas netas (-) Pagos a (=) Agregado
terceros
Aparente

ENFOQUE 2: CLCULO DEL VALOR AGREGADO EFECTIVO

VA generado durante la transformacin VA aparente = Ventas Compras + Inventario

Inventario
Final
Valor
Ventas netas (-) Pagos a (+) (=) Agregado
terceros (-)
Efectivo
Inventario
inicial
 CLCULO DEL VALOR AGREGADO
METODO DE LA DISTRIBUCIN
Salarios y prestaciones

Utilidad neta depurada

Impuestos
Distribucin del VA
entre los actores
Depreciaciones y amortizaciones
que participan en la
creacin de valor
Intereses

Arrendamientos

Inversin social

Utilidad neta depurada: Utilidad operacional Intereses Provisin imp. de renta

 CLCULO DE INDICADORES DE MPVA
RAZN DEL
PRODUCTIVIDAD VALOR
del CAPITAL AGREGADO
Valor Valor Agregado/
Agregado/Activos Ventas

PRODUCTIVIDAD
LABORAL RENTABILIDAD
Valor Agregado/ ROTACIN DEL Utilidad operativa/
No. empleados CAPITAL Activos
INTENSIDAD Ventas/Activos
NIVEL DEL CAPITAL
SALARIAL Activos/
SALARIOS Y No. de empleados
PRESTACIONES/
No. EMPLEADOS
PARTICIPACIN
LABORAL
Salarios y prest./
PARTICIPACIN
Valor agregado
DEL CAPITAL
Utilidad
operativa/
Valor agregado
 CLCULO DE INDICADORES DE MPVA
RAZN DEL
PRODUCTIVIDAD VALOR
del CAPITAL AGREGADO
Valor Valor Agregado/
Agregado/Activos Ventas

PRODUCTIVIDAD
LABORAL
Valor Agregado/ ROTACIN DEL
No. empleados CAPITAL
INTENSIDAD Ventas/Activos
NIVEL RENTABILIDAD
DEL CAPITAL Utilidad operativa/
SALARIAL Activos/
SALARIOS Y No. de empleados Activos
PRESTACIONES/
No. EMPLEADOS
PARTICIPACIN
LABORAL
Salarios y prest./
PARTICIPACIN
Valor agregado
DEL CAPITAL
Utilidad
operativa/
Valor agregado
 CLCULO DE INDICADORES DE MPVA
RAZN DEL
PRODUCTIVIDAD VALOR
del CAPITAL AGREGADO
Valor Valor Agregado/
Agregado/Activos Ventas

PRODUCTIVIDAD
LABORAL
Valor Agregado/ ROTACIN DEL
No. empleados CAPITAL
INTENSIDAD Ventas/Activos
NIVEL RENTABILIDAD
DEL CAPITAL Utilidad operativa/
SALARIAL Activos/
SALARIOS Y No. de empleados Activos
PRESTACIONES/
Nro EMPLEADOS
PARTICIPACIN
LABORAL
Salarios y prest./
PARTICIPACIN
Valor agregado
DEL CAPITAL
Utilidad
operativa/
Valor agregado
 CLCULO DE INDICADORES DE MPVA
RAZN DEL
PRODUCTIVIDAD VALOR
del CAPITAL AGREGADO
Valor Valor Agregado/
Agregado/Activos Ventas

PRODUCTIVIDAD
LABORAL
Valor Agregado/ ROTACIN DEL
No. empleados CAPITAL
INTENSIDAD Ventas/Activos
NIVEL RENTABILIDAD
DEL CAPITAL Utilidad operativa/
SALARIAL Activos/
SALARIOS Y No. de empleados Activos
PRESTACIONES/
No. EMPLEADOS
PARTICIPACIN
LABORAL
Salarios y prest./
PARTICIPACIN
Vvalor agregado
DEL CAPITAL
Utilidad
operativa/
Valor agregado
 CLCULO DE INDICADORES DE MPVA
RAZN DEL
PRODUCTIVIDAD VALOR
del CAPITAL AGREGADO
Valor Agregado/ Valor Agregado/
Activos Ventas

PRODUCTIVIDAD
LABORAL
Valor Agregado/
No. empleados ROTACIN DEL
CAPITAL
INTENSIDAD Ventas/Activos
NIVEL RENTABILIDAD
DEL CAPITAL Utilidad operativa/
SALARIAL Activos/
SALARIOS Y No. de empleados Activos
PRESTACIONES/
No. EMPLEADOS
PARTICIPACIN
LABORAL
Salarios y prest./
PARTICIPACIN
Valor agregado
DEL CAPITAL
Utilidad
operativa/
Valor agregado
 Medicin del Valor Agregado en la Empresa

1. Mtodo de la Resta 2. Mtodo de la Suma

El valor agregado se puede calcular Los componentes del valor

restando del valor de las ventas las agregados son:
compras a terceros
VA = V M S G CL = Costos laborales
Donde: V = Ventas D = Depreciacin
M = Costo de materiales A = Arrendamientos
S = Pagos por servicios I = Intereses pagados
G = Pagos por servicios T = Impuestos
U = Utilidades
La produccin P es igual a las
ventas ajustadas por el cambio de VA = CL + D + A + I + T + U
VA = P +/- Dif. Inv. M S - G
Precio unitario de
bienes vendidos Clculo de la productividad laboral y el beneficio
PNB 10
Ingresos PNB
1,000,000
Cantidad de
unidades
Valor aadido
vendidas 100,000
PNB 600,000

Cantidad de
unidades Supervit
adquiridas 100,000 Coste de bienes operativo PNB
Productividad
invertidos PBN 120,000
laboral PBN 10
Precio unitario de 400,000 por hora
los bienes de
entrada PNB 4 Ganancias
frente a costes
Nmero de intereses PNB
empleados 30 Total horas 80,000
trabajadas 60,000
Costes laborales
Media anual de
Coste laboral PNB 480.000
horas trabajadas
por empleado por hora PNB 8 Ganancia sobre
2,000 capital invertido
Precio depreciacin 10%
10 aos Depreciacin
PNB 40,000
Activo fijo PNB
400.000
Capital invertido
Activo corriente PNB 800,000
PBN 400.000
LA PRODUCTIVIDAD Y EL CRECIMIENTO ECONMICO
El Instituto de Economa y Desarrollo Empresarial (IEDEP) de la
Cmara de Comercio de Lima (CCL) inform que
la productividad laboral del Per, por segundo ao
consecutivo, mantendra un bajo crecimiento que no alcanzara el 2%.
"El IEDEP estim que este indicador llegara al 1,4% pero con la
reciente cifra de PBI publicada por el INEI (3,26%), se elevara solo en
1,7%". La productividad es baja, en comparacin a los aos 2013 y
2012, donde se registraron tasas de 5 y 4,5%, respectivamente, por
aos el Per se ha caracterizado por su baja productividad laboral

LAS CAUSAS
La disminucin de este indicador es resultante del menor ritmo de
crecimiento econmico que, adems del factor trabajo, ha sido
consecuencia de otros factores como: la cada en la inversin privada (-
5,7%) y pblica (-8,5%) por segundo ao consecutivo, la
desaceleracin del consumo privado (3,7%) por tercer ao consecutivo
y los aspectos vinculados al contexto internacional que han afectado
nuestra balanza comercial hacindola deficitaria.
POR ACTIVIDAD PRODUCTIVA
Segn el IEDEP la productividad laboral
aument en cuatro de las seis actividades
productivas a partir de las cuales se
calcula el PBI total del pas.
Los resultados positivos se obtuvieron en
servicios (4,7%), comercio (3,3%), minera
e hidrocarburos (2,4%) y agricultura y
pesca (0,8%), mientras manufactura y
construccin registraron una cada de 8,8
y 1,1%, respectivamente.
De estas actividades, el sector minera
represent 9.4 veces
la productividad laboral total durante el
2015, seguida de Servicios (1.3 veces).
Mientras que la actividad ms rezagada
se mantiene en Agricultura, que en
relacin a Minera representa un escaso
2,4% de la productividad laboral de
dicho sector.
1. EL CRECIMIENTO ECONMICO: DEFINICIN Y MEDIDA

El crecimiento econmico de los pases

se refiere al crecimiento del PIB per cpita de las economas
durante un perodo de tiempo largo.

El PIB per cpita relaciona el PIB absoluto con el volumen de poblacin:

Si el PIB real crece a mayor ritmo que la poblacin el nivel de vida aumentar.
Si el PIB real crece a menor ritmo que la poblacin el nivel de vida descender.

Permite saber si ha mejorado el nivel de vida en un pas durante ese

perodo y comparar el crecimiento econmico entre los pases.
El crecimiento econmico hace referencia al largo plazo

Toda economa pasa por ciclos de expansin y recesin.

Expansin: cuando una

economa vive un perodo de
crecimiento del PIB real que dura
un cierto tiempo.

Recesin: cuando una economa

se contrae durante, al menos,
varios meses.
Si es muy prolongada e intensa
hablaremos de depresin.

Un anlisis a largo plazo permite conocer la tendencia de la economa por

encima de los ciclos econmicos que se suceden en perodos ms cortos.
 Los beneficios del crecimiento econmico

El crecimiento econmico sostenido durante perodos largos

incrementa el nivel de vida.

En gran parte, eso se debe a que el crecimiento econmico provoca

un aumento del empleo.

La mayor actividad econmica y el aumento de las personas que

trabajan suelen redundar en un aumento de los ingresos del Estado a
travs de los impuestos.

El Estado dispondr de ms recursos para atender

las necesidades de la poblacin. Mayor bienestar.
2. DETERMINANTES DEL
DEL CRECIMIENTO
CRECIMIENTO DE
DE LA
LAPRODUCTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD

El crecimiento de la productividad del trabajo

est estrechamente relacionado con el crecimiento
del PIB per cpita.

Depender de la mayor disponibilidad de:

Capital fsico por trabajador

Capital humano
Recursos naturales
Progreso tcnico
 El capital fsico
El capital fsico son las
mquinas, herramientas,
equipos, edificios, etc.,
sobre los que se aplica el
trabajo para producir bienes y
servicios.
Cuanto mayor sea la
cantidad de capital
disponible por trabajador,
mayor ser la
productividad del trabajo.
El incremento del capital
fsico es consecuencia
de la inversin.
La inversin es un flujo de
gasto de las empresas o
del Estado que se traduce en
la creacin de nuevos bienes
de capital.
El capital humano
El capital humano viene dado
por la experiencia, los
conocimientos y la cualificacin
que tienen los trabajadores.
Cuanto mayor es el capital
humano disponible, mayor
es la productividad del
trabajo.
El incremento del nivel
medio de capital humano se
consigue con la inversin
del Estado en educacin.
Tambin aumenta con la
inversin de las empresas
en la formacin de sus
trabajadores.
 Los recursos naturales
Los recursos naturales pueden
influir en la productividad
y en el nivel de vida de los pases.
Pero aunque la existencia en
abundancia de un recurso natural
puede ser decisivo para el nivel
de vida en algunos Estados,
Ej.: Kuwait y EAU del petrleo.
no son imprescindibles para
que una economa alcance altos
niveles de productividad y de vida.
Ej.: Austria, Japn
El progreso tcnico
El progreso tcnico implica que
es posible producir ms bienes
con la misma cantidad de
factores.
Los conocimientos tcnicos
vienen constituidos por todas
las ideas o conocimientos
aplicables a la produccin.
A medida que esos
conocimientos tcnicos
avanzan, se incrementa la
productividad de los factores
productivos.
El progreso tcnico se produce a
travs de:
Inversiones en I+D.
El aprendizaje con la prctica
laboral.
La capacidad para incorporar
al aparato productivo las
ideas generadas por otros.
 3. ESTRATEGIAS PARA LOGRAR EL CRECIMIENTO ECONMICO

1. Fomentar el ahorro y la inversin

La tasa de inversin es el porcentaje del PIB dedicado a la inversin.

Mayor tasa de inversin aumenta el ritmo al que se incrementa el capital

fsico.

Mayor acumulacin de capital fsico se acelera el crecimiento

de la productividad y el crecimiento econmico.

2. Aumentar la inversin en educacin

Mayor tasa de inversin en educacin aumenta el ritmo al que se

incrementa el capital humano.
Mayor capital humano se acelera el crecimiento de la productividad
y el nivel de vida.
 3. Aumentar la inversin en I+D+i

Mayor tasa de inversin en I+D+i acelera el ritmo al que mejora el

nivel tecnolgico de la economa.

Mayor nivel tecnolgico aumenta la productividad.

4. Mantener la seguridad jurdica y la estabilidad poltica,

social y econmica
Los aspectos legales, polticos y sociales pueden favorecer mucho
el crecimiento econmico o limitarlo seriamente,
pues las empresas que invierten en otros pases buscan:
Estabilidad poltica Estabilidad social Estabilidad econmica

Para atraer la inversin los Gobiernos
deben proporcionar un marco de
seguridad jurdica y de garantas de que
se van a respetar los derechos de
propiedad de los individuos.
Si las leyes que afectan a la actividad
econmica varan constantemente o
si el Gobierno no asegura la
propiedad o la percepcin de los
beneficios, no habr inversiones.
5. Aumentar la tasa de empleo
Para aumentar el PIB per cpita se puede mejorar la productividad
(como ya hemos visto) o incrementar la tasa de empleo; esto es,
el porcentaje de poblacin que est ocupada.
FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD
LOS FACTORES INTERNOS QUE AFECTAN
A LA PRODUCTIVIDAD
Terrenos y edificios
Materiales

Energa

Mquinas y equipo

Recurso humano
 FACTORES EXTERNOS QUE AFECTAN A LA
PRODUCTIVIDAD

Disponibilidad de materiales o materias primas.

Mano de obra calificada

Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles

Infraestructura existente

Disponibilidad de capital e intereses

Productividad en Empresas
de
Servicios
 Servicio es

Tecnologa (dura y blanda)

Valor (rentabilidad sostenida

en el tiempo)

Proceso que produce un cambio de

estado (en quien presta el servicioloy en
quien recibe)
 PRODUCTIVIDAD EN EL SERVICIO

La productividad requiere servicios de excelencia.

Percepcin de la
calidad

Satisfaccin de Productividad Lealtad

las necesidades en el servicio

Recomendacin del
servicio
CRITERIOS QUE UTILIZAN LOS CONSUMIDORES
PARA EVALUAR LA CALIDAD DE UN SERVICIO

Confiabilidad tangibles Respuesta

Comprensin del Habilidad Credibilidad

cliente

Acceso Seguridad Comunicacin

La Calidad del Servicio segn el Cliente

LO QUE
ESPERABA

PROCESO RESULTADO

Servicio Esperado vs.

Expectativas vs.
Servicio Recibido
percepciones
(percibidos)
SR > SE SORPRESA DE CALIDAD
SR = SE CALIDAD 100%
SR < SE PROBLEMA DE CALIDAD
 El QUE y el contrato de servicio
Unipago es tan cmodo que
ya no necesitas ir a pagar los
servicios. Basta con que
vayas a hacer las compras.
Oferta
Vas con tu factura al
supermercado, pasas por
Unipago y la pagas en la caja.
PROVEEDOR
-Disea el servicio.
-Otorga el servicio.
- Comunica el servicio.
- Revisa si lo comunicado es igual a lo
percibido y recibido.
CLIENTE
-Recibe la informacin del producto.
-Participa del servicio.
- Consume el servicio.
- Verifica sus expectativas con respecto
a lo realmente recibido.
 Productividad en Servicios
Investigacin y
desarrollo de
exclusividades
Competir para
Conocer todo el ser el
mejor.
proceso: Quin Conocimientos
Desarroll
hace qu? Cmo? ar
Cundo? Qu se competen
necesita? cias.
Cultura de Productividad
Servicio en Servicios
Leyendo el mercado
Conocimiento Marca Posicionarse en el
Operacional mercado.
Mantenerse en el
mercado
 Lecciones de las empresas de
servicio de excelencia
El servicio es el foco de la
estrategia del negocio.

Valores organizacionales
humanos sostienen la excelencia
humana.

Tecnologa de punta y acorde con

Fuente: IESA(2003)
el mercado.

Colocacin y cultivo permanente

de la marca.
Lecciones de las empresas de
servicio de excelencia
El cliente es el gerente de la
organizacin.

El objetivo del servicio es la satisfaccin

de los integrantes del sistema (clientes y
proveedores).

Inversin permanente en el aumento de

las competencias: en todos los niveles
del sistema (personal, equipo,
instalaciones y clientes).
Fuente: IESA (2003)

Capacidad financiera con acceso a los

mercados de capitales, incluida la banca
tradicional.
 Calidad Y
Productividad

La relacin que maneja la

productividad y calidad son
estrechas ya que el primero
se refiere a las caractersticas
cuantitativas de los
productos, mientras que el
otro describe la cualidad
de los mismos.
RELACIN CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

Decrecen los costos porque existen menos

MEJORA reprocesos, menos equivocaciones, menos
LA CALIDAD retrasos y se utilizan mejor los recursos
transformadores y transformados

MEJORA LA Se conquista el mercado con la mejor calidad

PRODUCTIVIDAD y al menor precio

SE PERMANECE
EN EL NEGOCIO
 PRODUCTIVIDAD CON CALIDAD

Conocimientos
habilidades

Personal Adiestramiento
especializado

Ideas

Tecnologa Procesos

Produccin
Beneficios cuando la productividad es
mas alta.
Reduccin de recursos
Calidad
Premio en tiempos
Aumento de ventas
Mejora de la demanda
Beneficios cuando la productividad es
mas alta.
Con anterioridad a las teoras de Deming, normalmente se
haba considerado que la calidad y la productividad tenan
una relacin negativa, considerndose que al aumentar la
calidad se reduca la productividad. Esta reduccin de la
productividad se argumentaba porque el tiempo y recursos
que se dedicaban a realizar las inspecciones reduca los
esfuerzos directos en produccin.

Deming se encarg de exponer por primera vez

una relacin positiva y directa entre calidad y
productividad, demostrando que el incremento de
la calidad reduce los costos por una reduccin de
errores, averas a solucionar y reclamaciones de
los clientes, entre otras cuestiones.
La relacin que maneja la productividad y calidad estn
estrechamente ligados entre s, ya que el primero se refiere a
las caractersticas cuantitativas de los productos, mientras
que el otro describe la cualidad de los mismos, es decir
satisfacer las necesidades de los clientes.

En un mercado sumamente competitivo, donde el consumidor

tiene la opcin de elegir entre una gran gama, surge la
afirmacin, el aumento de la productividad y la mejora de la
calidad son factores vitales para garantizar la supervivencia de
las empresas en los mercados.

La calidad y la productividad son factores de una misma

ecuacin, que juntas equivalen a la satisfaccin del cliente y el
xito de la empresa, en este proceso tambin intervienen, la
eficacia, la efectividad, la competitividad incidiendo
directamente en la calidad del producto y su tiempo de
produccin.
 Cmo pueden las organizaciones
fusionar productividad con calidad?

Las organizaciones deben entender la productividad con

calidad como una oportunidad para integrar sistemas y
modelos mejora continua, tanto en el esquema
organizacional como en los distintos circuitos y procesos,
emprendiendo acciones de deteccin sistemtica de
errores y reas mejorables.
 LA REACCIN EN CADENA DE
DEMING
Reduccion de Mayor
Mejorar la calidad
costos productividad

Permanencia en el Mejora la Reduccin de

negocio competitividad precios

Retorno de la
Genera empleo
inversion
 LOS 14 PUNTOS DE DEMING
1. Crear y dar a conocer a todos los
empleados una declaracin de los
objetivos y propsitos de la
empresa u organizacin.
2. Aprender la nueva filosofa, desde
los altos ejecutivos hasta las bases
de la empresa.
3. Entender el propsito de la
inspeccin, para la mejora de los
procesos y reduccin de los costos.

1. Terminar con la prctica de otorgar

contratos basndose nicamente en
el precio.

2. Mejorar el sistema de produccin y

servicio en forma continua y
permanente.
3. Instituir la capacitacin.
4. Ensear e instituir el liderazgo.
8. Eliminar el temor. Crear confianza. Crear el
ambiente adecuado para la innovacin.
9. Optimizar hacia los objetivos y propsitos de
la empresa los esfuerzos de equipos, grupos y
reas de personal.
10. Eliminar las exhortaciones para la fuerza
laboral.
11. (a) Eliminar las cuotas numricas para la
produccin; en cambio, aprender
e instituir para mejorar.
(b) Eliminar la administracin por objetivos.
En vez de ella, aprender las capacidades de los
procesos y cmo mejorarlos.
12. Eliminar las barreras que evitan que las
personas se sientan orgullosas de su trabajo.
13. Fomentar la educacin y la auto mejora
personal.
14. Emprender acciones para lograr la
transformacin.
 CIRCULO DE DEMING

El ciclo Deming es una

metodologa sencilla para
mejorar lo que promovi W.
Edwards Deming. En un
principio, se llam el ciclo
Shewhart por su fundador
original, Walter Shewhart, pero
en 1950 los japoneses
cambiaron su nombre por el de
ciclo Deming.
La Filosofa de Deming se fundamenta en
cuatro conceptos bsicos:

Orientacin al cliente

Mejora continua

El sistema determina la
calidad

Los resultados se
determinan a largo plazo
 IMPORTANCIA Y FUNCIN DE LA
PRODUCTIVIDAD

Es importante porque la mayor parte

del aumento del ingreso nacional bruto
se produce mediante el mejoramiento
de la eficacia y la calidad de mano de
obra, y no mediante la utilizacin de
ms trabajo y capital. Los cambios en
la productividad influyen en numerosos
fenmenos sociales y econmicos,
como el rpido crecimiento econmico,
aumento de los niveles de vida,
mejoras de la balanza de pagos de la
nacin, el control de la inflacin e
incluso el volumen de las
remuneraciones, las relaciones
costo/precio, las necesidades de
inversin de capital y empleo.
 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA
PRODUCTIVIDAD
a.-ATRIBUIBLES A LOS DISEOS Y LOS
INSUMOS NO LABORALES

Diseo de los productos o servicios: si el producto est bien

diseado para que sea fcil producirlo (con los materiales,
mquinas y personal de los que se dispone), la
productividad ser mayor.
Estabilidad de los diseos: cuanto menos cambie un diseo
a lo largo del tiempo, mayor ser la productividad.
Calidad de las materias primas: una buena calidad de las
materias primas har que se tengan que desechar menos
productos defectuosos. Una buena calidad del suministro
elctrico asegura que la produccin se mantiene constante
durante toda la jornada de trabajo.
Calidad y mantenimiento de la maquinaria.
B.-ATRIBUIBLES A LA ORGANIZACIN
DEL TRABAJO

Disposicin y utilizacin del espacio: la

productividad ser mayor si es el mnimo posible (o
el ms rpido) el recorrido de la materia prima
sobre la que se va actuando hasta conseguir el
producto. Asimismo ser mayor si hay espacio
suficiente para realizar sin interrupciones todas las
operaciones de manipulacin o abastecimiento.
Mtodo de trabajo: la productividad de un mtodo
de trabajo eficiente ser mucho mayor.
Planificacin de los insumos: si est bien
planificada la llegada de materias primas para que
siempre las haya disponibles, la productividad ser
mayor que si se agota una de ellas y hay que parar
la produccin hasta reponerla.
C.- ATRIBUIBLES A LOS TRABAJADORES
Formacin: la productividad ser
mayor si los trabajadores tienen la
formacin suficiente para manejar las
mquinas y equipos informticos
necesarios, y han practicado esta
formacin el tiempo suficiente.
Absentismo: la productividad ser
mayor cuanto menor sea el
absentismo laboral.
Puntualidad: la productividad ser
mayor cuanto mayor sea la D.-ATRIBUIBLES A CONDICIONES
puntualidad. EXTERNAS

Internacionalizacin: las empresas

que exportan presentan mayor
productividad,5 aunque lo ms
probable es que primero consigan esa
productividad y luego, gracias a ella,
consigan exportar con xito.
 MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD

Productividad = Salida/ Entradas

Una mayor salida con las mismas entradas

Idntica salida con menores entradas
Incrementar la salida con menores entradas
Incrementar salida en mayor proporcin que
las entradas
Disminuir la salida en menor proporcin que
las entradas
 IMPORTANCIA DE LA
PRODUCTIVIDAD

TECNOLOGIA
ORGANIZACIN
MEJORAS DE LA PRODUCTIVIDAD RECURSOS HUMANOS
RELACIONES
LABORALES
CONDICIONES DE
TRABAJO
COMPETITIVIDAD

ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
 QUE ES EL PBI?

Es el valor total de la produccin de bienes y servicios finales,

dentro de territorio nacional por un cierto periodo de tiempo,
normalmente un ao.

FORMULA PARA MEDIR EL PBI

PBI= Consumo + Inversiones + Gasto del Gobierno + (Exportaciones

Importaciones)
 Sector Sector Terciario
Sector Primario
Secundario (Servicios)
(extractivo)
(transformacin) Comercio, Turismo,
Agricultura,
Industria y Transporte, Sanidad y
ganadera y pesca
construccin Educacin
Importancia de la
productividad
La importancia de la productividad para aumentar el
bienestar nacional se reconoce ahora universalmente.
No existe ninguna actividad humana que no se
beneficie de una mejor productividad.
En la actualidad, no sera errneo indicar que la
productividad es la nica fuente mundial importante de
un crecimiento econmico, un progreso social y un
mejor nivel de vida reales

Eficiencia.- forma en que se utilizan los recursos para

lograr el objetivo.
Efectividad.- grado en que se logran los objetivos.
Productividad.- es una combinacin de ambas, ya que
as relacionamos Productividad con desempeo y
utilizacin de recursos.
2. MEDICIN DE LA
PRODUCTIVIDAD.
La diversidad de funciones,
medidas, interpretaciones y usos de
la informacin sobre la productividad
es tan grande que debemos manejar
los aspectos de medicin de la
productividad en cuatro niveles
diferentes:

Nacional
Internacional
Sector Industrial
Empresas
. PROBLEMAS DE LA MEDICIN DE LA
PRODUCTIVIDAD A NIVEL INTERNACIONAL.
1. La explicacin de las diferencias
internacionales en productividad est muy
lejos de ser adecuada ya que no se han
estudiado suficientemente los factores
incluyendo los sociales, culturales,
polticos, religiosos y condiciones
econmicas.
Para mejorar la productividad, no basta con
mejorar la productividad en la funcin de
operaciones; algunas de las reas mas
importantes para mejorar la productividad son
el rea de ventas, finanzas, personal,
procesamiento de datos, etc. Por lo tanto la
productividad debe considerarse como un
asunto de toda la organizacin.
 Balanced
Scorecard

Otros nombres:
Cuadro de Mando Integral
Tablero de Control
Gestionar una empresa a travs de la
observacin de sus resultados
financieros (Estado de Resultados) es
como manejar un automvil por el
espejo retrovisor

Robert Kaplan y David Norton

The Balanced Scorecard
 La Contabilidad como Sistema de Gestin ...
Ingresos Costos
1 T 2 T 1 T 2 T
Venta Producto1 1.000 1100 Costo Ventas Reg A 100 80
Regin A 200 250 Costo Ventas Reg B 200 220
Regin B 300 300 Costo Ventas Reg C 300 330
Regin C 500 550 Costo Materiales 600 600
Venta Producto 2 2000 1900 Costo Mano Obra 600 800
Regin A 300 200 Costo Publicidad 100 100
Regin B 700 800 Costo Personal apoyo 400 600
Regin C 1000 900 Costos Admn. apoyo 200 300
TOTAL INGRESOS 3000 3000 TOTAL COSTOS 2500 3030

Beneficio 1 T: 500
Beneficio 2 T -30
La Contabilidad como Sistema de Gestin ...
Costos
1 T 2 T
Costo Personal Apoyo 400 600
Gerencia 100 100
Adminstrativos 200 200
Externos 90 150
Horas Extras 10 150

Accin N 1: Reducir Externos

Accin N 2: Reducir Horas Extras
 Costos
1 T 2 T
Costo Personal Apoyo 400 600
Gerencia 100 100
Adminstrativos 200 200
Externos 90 150
Horas Extras 10 150

Sin embargo, el anlisis puramente contable no muestra que...

Las horas extras y el personal externo han aumentado por el incremento de los
trabajos de reproceso en las renovaciones de crditos en la Regin X.
Que el aumento de los reprocesos se debe a un incremento en los errores de en el
proceso de renovacin original.
Que el aumento de los errores se debi a una elevada rotacin del personal en la
regin X.
Que el aumento de la rotacin del personal en la regin X se debe a que los
supervisores fueron recin ascendidos a esa posicin y no estn formados para
liderar equipos de trabajo ....
Los directivos debieran determinar las
relaciones causa-efecto, al interior de
su organizacin, que son las que
generan los resultados operacionales y
financieros.

Robert Kaplan y David Norton

The Balanced Scorecard
Cuatro Perspectivas:
Financiera
Cliente
Procesos Internos
Innovacin y Crecimiento
 Mapa Estratgico
Valor
Econmico
Perspectiva Beneficios
Financiera Rentabilidad
Eficiencia

Participacin mercado local Extensin Regional

Perspectiva Preferencia Preferencia Imagen en

Clientes y Ejecutiva Econmica las
Recomendacin sociedades
Mercado
Satisfaccin Clientes

Perspectiva de Procesos Atencin Gestin lealtad de Proceso de

los procesos clientes clientes comunicacin
sociedades

Competencia personal Eficacia sistemas

Perspectiva de atencin Gestin trabajo
Motivacin
Personas y
Organizacin
Proceso seleccin Formacin del personal
 MAPA INDICADORES METAS PLANES RECURSOS

Perspectiva Valor
Econmico
Financiera Beneficios
Rentabil dad
Eficiencia

Participacin mercado local

Perspectiva
Clientes y
Mercado Recomendacin
Satisfac in Clientes

Perspectiva
de los Procesos Gestin lealtad de
Atencin clientes clientes
procesos
Competencia personal
Perspectiva de atencin Gestin
Personas y Motivacin
Organizacin
Proceso selec in
MAPA ESTRATGICO: DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE LA LGICA DE LA ESTRATEGIA

Perspectiva
Mejorar Mejorar
Financiera Rentabilidad Eficiencia

Perspectiva
Clientes Mercado
Aumentar Vinculacin e Primero en N Ser reconocido como
Intermediacin de de Clientes y Primero en N de empresa Consolidar
Transacciones Negocio Clientes y Negocio Transparente y un Rol
Financieras Personas Microempresarios Confiable Social

Perspectiva
Procesos Desarrollar Desarrollar Desarrollar Desarrollar Desarrollar el
Herramientas de Procesos Procesos con Procesos de segmento de
Administracin de Simples Calidad de Bajos Costos Microempresarios
Cartera Servicio

Perspectiva Aprendizaje y
Crecimiento
Desarrollo Desarrollo Lograr Asegurar el
Estilo de Estilo Liderazgo empleados acceso a la
Atencin satisfechos comunicacin
 OBJETIVO ESTRATGICO INDICADORES
PERSPECTIVA FINANCIERA
Mejorar Rentabilidad Beneficio Neto
Margen Operacional
Mejorar Eficiencia Cost / Income
Gastos Generales
PERSPECTIVA MERCADO CLIENTES
Aumentar la vinculacin e % clientes vinculados
intermediacin de % clientes bsicos con transacciones
transacciones financieras Antigedad promedio
Participacin
de mercado en clientes
Ser primeros en n de clientes Personas
y negocio en segmento Participacin de mercado en volmenes
personas
Personas
Participacin de mercado en clientes
Ser primeros en n de clientes Microempresas
y negocios en segmento Participacin de mercado en volmenes
microempresarios
Microempresas
Ser reconocidos como Satisfaccin neta en transparencia y
empresa transparente y confianza
CUADRO confiable
Consolidar un Rol Social


% clientes Apstoles
% satisfaccin en desarrollo social
% clientes capacitados
DE

PERSPECTIVA DE PROCESOS
Desarrollar oferta comercial Desarrollo del mix de productos
MANDO Desarrollar procesos simples Productividad
Procesos con calidad de
empleado punto contacto
% Solucin inconsistencias
servicio Satisfaccin neta general con el servicio
Desarrollar procesos de bajos Costo por transaccin
costos Tasa transacciones por servicios
automatizados
Desarrollar el segmento de N subsegmentos aperturados
microempresarios Nivel de penetracin en cada subsegmento
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Desarrollar estilo de atencin Tasa de cumplimiento atributos del estilo
Desarrollar estilo de liderazgo Tasa de cumplimiento atributos de liderazgo
% cumplimiento termmetro de la estrategia
Lograr empleados % empleados satisfechos
satisfechos
Asegurar el alineamiento en % cumplimiento plan comunicacional
la comunicacin
 TABLERO DE CONTROL Planes Ppto.
Mapa Estratgico Objetivos
Indicadores Metas Estratgicos Estrat.
Aumento I1 Utilidad / Ventas M1
Aumento utilidades
utilidad
FINANCIEROS

I2 AC/PC Pasivo/ M2
Capital
Solvencia I3 Aumento ventas M3
econmica ao 2002: 15
20%
Aumentar ventas Aumentar I4 Variacin n
ventas Clientes
CLIENTES MERCADO

Captar nuevos Captar nuevos I5 N M4

clientes
clientes
recomendacione
Recomendacio s por me
nes
Recomendaciones Clientes I6 N reclamos M5
satisfechos I7 N negocio M6

I8 Ventas totales M7
Cliente satisfecho
I9 N Clientes M8
? Estrategia de I10 x neg. cerrados M9 P1. R1
Integrar Estrategia de ventas
nuestros ventas ? Integrar servicios P2. R2
servicios
PROCESOS

? Mejoramiento de
procesos clave I11 n visitas M10 P3. R3
? Implementacin de I12 T resp. Cotizac. x
Identificar, Sist. calidad
M11 P4. R4
medir, controlar Implementar atrasos
y reducir costos sistema ISO I13 Costos no M12 245 $MM P5. R5
de procesos conformancia
clave Desarrollo Poltica I14 Encuestas: tasas M13 Desarrollar P6. R6
de Personal de ausentismo,
ORGANIZACIONAL

Descripcin de permisos, atraso

DESARROLLO

cargo, P7. R7
Desarrollo poltica de personal: seleccin de
Seleccin, Sist. Evaluacin personal
desempeo, capacitacin y Evaluacin de P8. R8
reconocimiento desempeo P9. R9
Satisfaccin del
personal y
capacitacin
 COMO SE TRABAJA The Balanced Scorecard
1. Elaboracin del BSC corporativo (nivel empresa):
Consenso en la estrategia (mapa estratgico)
Consenso en los indicadores
Consenso en metas, planes de accin y recursos
2. Despliegue del BSC corporativo hacia las reas de la
empresa a travs de los planes de accin
3. Control, seguimiento y actualizacin
El Cuadro de Mando Integral en una Empresa
Resultados:
Financiero operacional
Beneficios
ROE
Cost Income
Resultados:
Personas
Indicadores que muestren el nivel de
competencia y motivacin para
mejorar el desempeo de los
procesos clave (talentos, formacin,
experiencia, lealtad)
Resultados:
Clientes y Mercado
Indicadores de comportamiento
deseado de los clientes y mercado
(lealtad, preferencia, permanencia,
recomendacin...)
Resultados:
Procesos Clave
Eficacia y eficiencia de los procesos
que influyen fuertemente en el
comportamiento deseado de clientes
y mercado
 Perspectiva Financiera

Resultados deseados por los accionistas

Resultados:
Financiero operacional
Beneficios
ROE
Cost Income

Con base en el anlisis estratgico realizado por la organizacin (alta direccin y

accionistas):
Cules son los resultados financieros a alcanzar (globales)?
Especficamente, que objetivos deseamos alcanzar?
De dnde viene y por donde podr venir el dinero en el futuro?
Cules son los indicadores clave que nos permitirn medir mejor nuestro
desempeo con respecto a la estrategia escogida?
 Perspectiva del Cliente
Satisfaccin y lealtad de clientes
Imagen en el mercado
Clientes y Mercado

Resultados: Clientes y Mercado

Financiero operacional Qu resultados deben
Beneficios lograrse, en el mercado y
ROE con mis clientes, para
Cost Income
alcanzar los objetivos?
Cul es el comportamiento deseado de los clientes y clientes potenciales
para alcanzar estos resultados?
Cmo medir la evolucin de este comportamiento (indicadores de lealtad)?
Cules son los factores clave que explican este comportamiento deseado
(lealtad) de los clientes y clientes potenciales?
Cul es la propuesta de valor hacia los clientes, suficientemente competitiva
para lograr el comportamiento deseado de los clientes?
 Los procesos clave
Procesos
Resultados: Resultados:
Financiero operacional Clientes y Mercado
Beneficios Indicadores de comportamiento
ROE deseado de los clientes y mercado
(lealtad, preferencia, permanencia,
Cost Income recomendacin...)

Cules son los pocos procesos que

tienen el mayor impacto en el
comportamiento de los clientes y de Resultados:
los clientes potenciales Procesos Clave
Cul es la eficiencia y eficacia de Eficacia y eficiencia de los procesos
estos procesos clave? que influyen fuertemente en el
comportamiento deseado de clientes
Indicadores de eficacia y eficiencia y mercado
de los procesos clave
16
Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento

1. Las Personas
2. La organizacin y sistemas de trabajo
 Indicadores del personal

Resultados: Resultados:
Financiero operacional Clientes y Mercado

Resultados:
Resultados: Desarrollo Procesos Clave
Organizacional e Innovacin
Indicadores que muestren el nivel de
desempeo del personal en mejoramiento de
los procesos clave, los resultados en clientes y
financieros y operacionales
Indicadores que muestran la capacidad de
crecer y mantenerse competitivos
 Resultados
Financieros
ROE
Utilidad Neta
Cost/Income
Resultados de Desarrollo
Organizacional e Innovacin
Indicadores del nivel de competencia y
motivacin para mejorar el desempeo
de los procesos clave (talentos,
formacin, experiencia, lealtad)
Indicadores que muestran la capacidad
de crecer y mantenerse competitivos
Resultados de
Cliente
Indicadores de comportamiento
deseado de los clientes y mercado
(lealtad, preferencia, permanencia,
recomendacin...)
Resultados de
Procesos Internos
Eficacia y eficiencia de los procesos
que influyen fuertemente en el
comportamiento deseado de clientes
y mercado
Utilidad del Balanced Scorecard
1. Clarificar y consensuar los objetivos
2. Validar y ajustar la estrategia
3. Focalizar la organizacin (despliegue
de objetivos y estrategia)
4. Comunicar objetivos y estrategia
5. Integracin de iniciativas
El Tablero de Control como sistema de
gestin estratgica

El Tablero de Control permite introducir cuatro

nuevos procesos de gestin que separadamente, y
en conjunto, contribuyen a enlazar o conectar los
objetivos estratgicos de largo plazo con las
acciones de corto plazo

Traducir la Visin
Comunicar y Conectar
Planificacin Operacional
Retroalimentacin y Aprendizaje
Gestin de la Estrategia: Cuatro Procesos

Traducir
la Visin
Clarificando la Visin
Obteniendo el Consenso
Comunicacin y Asignando Indicadores Retroalimentacin
conexin y Aprendizaje
Articular visin
Comunicando y Balanced
compartida
educando Scorecard
Entregar feedback
Estableciendo objetivos
estratgico
Conectando incentivos Facilitar revisin y
Planificacin
aprendizaje
Operacional
Estableciendo metas
Alineando iniciativas
Asignando recursos
Estableciendo hitos
 Planeamiento Estratgico

Cuadro de Mando Integral

Control de Planificacin Estratgica