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Cambio Organizacional:

Reingeniera de Procesos
ING. JORGE RAFAEL TELLO
VERA
ING. MARA DEL CARMEN
SEBASTIAN LPEZ

2015
Diagnstico
El diagnstico consiste en la comparacin
de cmo est funcionando un sistema
respecto a cmo sera deseable que
funcionase, y la determinacin de las causas
que originan esas discrepancias en el caso
de ser significativas
Tipos de Cambio

Drstico

Moderado
Michael Hammer & James Champy
La reingeniera de procesos de negocios
significa volver a empezar, arrancar de
cero.

Publicacin de su libro 1993


Inicio de su trabajo en los 80s
Definicin de Reingeniera
Reingeniera es la revisin fundamental y el
rediseo radical de los procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas
crticas y contemporneas de rendimiento,
tales como costos, calidad, productividad,
rentabilidad, competitividad, rapidez y
servicios.
Alcance Ampliado de Reingeniera

Implica un cambio profundo, adicional al de


los procesos, en la estructura organizacional
y la definicin de los cargos que
desempeara el personal de la nueva
organizacion, los cambios en el sistema de
administracin y medicin de desempeo, y
por ltimo, el cambio en los valores y
cultura de la institucin
FIGURA 1: Los Cambios de la Reingeniera

PROCESOS
DEL
NEGOCIO

CARGOS VALORES
Y Y
ESTRUCTURAS CREENCIAS

SISTEMA DE
ADMINISTRACION
Y MEDICION
La Reingeniera del Negocio es
Un cambio profundo en su forma de operar, su
meta principal es la calidad en todo lo que hace la
empresa, e involucra tanto el Cambio radical como
el mejoramiento continuo.
La reingeniera del negocio entra a formar parte de
herramientas administrativas cuando el
mejoramiento continuo no conduce al objetivo de
calidad
FIGURA 2: Reingeniera y la Calidad

Reingeniera
CALIDAD

Mejoramiento
Continuo

TIEMPO
Reingeniera del
Ejemplo, cuando se quiso tener una nave
que pudiese viajar al espacio, no era
suficiente mejorar los sistemas de
navegacin area existentes, Se debi
redefinir el objetivo y el alcance de la nueva
nave para iniciar un diseo desde cero
Reingeniera y Calidad
Se debe establecer un objetivo claro de calidad a
lograrse en el tiempo y la posicin actual de la
empresa en cuanto a la calidad deseada, de
acuerdo con la variacin que se debe lograr para
alcanzar el objetivo, se debe escoger la
herramienta, bien sea implementar un proceso de
mejoramiento continuo para cambios pequeos,
la reingeniera del negocio si el mejoramiento
debe ser radical
Radical

Descartar lo anterior.
De raz.
NO MEJORAR NI MODIFICAR.
Botar a la basura lo anterior.
Espectacular

En cualquiera de los casos que este la


compaa:
Herida de muerte.
Viendo un futuro incierto.
Ventaja (ampliar dramticamente esta ventaja).
No es Proceso
GG

G1 G2 G3

Tareas
Oficios
Personas
Estructuras
Procesos
Ejemplo:
Financiar un GG
servicio
G1 G2 G3
Otros elementos claves!
Infraccin de reglas.
Recordar que no interesa lo que hay antes.
Uso creativo de la informtica.
Es de vital importancia el soporte
informtico.
Tip personal: es necesario, en la mayora de los
casos, incorporar a una persona de sistemas e
informtica en el equipo.
Caractersticas del Rediseo
Varios oficios se combinan en uno
(trabajador de caso practico).

Y qu pasa cuando un proceso es


imposible de centralizarlo en una persona?
Y qu pasa cuando un proceso es imposible
de centralizarlo en una persona?

Se trabaja en Equipo:
Equipo de caso practico
Caractersticas del Rediseo
Los trabajadores toman decisiones.
Compresin horizontal y vertical del
organigrama.
Se reducen verificaciones y controles.
Combinacin de centralizacin -
descentralizacin.
Cambios que ocurrirn
De Departamentos Funcionales a Equipos
de Procesos.
De Tareas Simples a Trabajo
Multidimensional.
De Trabajador Controlado a Trabajador
Facultado.
De Entrenamiento a Educacin.
De Actividad a Resultados.
Cambios que ocurrirn
De Gerentes Supervisores a Gerentes
Entrenadores.
De Estructuras Jerrquicas a Estructuras
Planas.
De Ejecutivos Anotadores a Ejecutivos
Lderes.
La Tecnologa

La tecnologa servir para enterrar los


antiguos modelos de operar en las empresas.
Sobre el uso de la Tecnologa
Regla Antigua: Slo los expertos pueden realizar
el trabajo complejo.
Tecnologa Destructiva: Sistemas Expertos.
Nueva Regla: Un generalista puede hacer el
trabajo de un experto.

Ejemplo: Diagnstico en empresa de Centrales


Telefnicas antes slo lo haca un especialista.
Sobre el uso de la Tecnologa
Regla Antigua: Los planes se revisan
peridicamente.
Tecnologa Destructiva: Computadoras de
Alto rendimiento.
Regla Nueva: ? ? ? ?
Sobre el uso de la Tecnologa
Regla Antigua: Los planes se revisan
peridicamente.
Tecnologa Destructiva: Computadoras de
Alto rendimiento.
Regla Nueva: Los planes se revisan
instantneamente.
Quin va a
redisear?
Integrantes
Lder.
Dueo del Proceso.
Equipo de Reingeniera (5 a 10 per. mx)
Comit Directivo (estrategas generales)
El Zar: Desarrolla tcnicas e instrumentos
de reingeniera y logra sinergia entre los
distintos proyectos de reingeniera en la cia.
Cmo trabajan los integrantes?

El lder nombra al dueo del proceso, quin


rene el equipo de reingeniera para
redisear el proceso con ayuda del Zar y
bajo los auspicios del Comit Directivo.
Ejercicio de Grupo
1. Reunidos en grupo escojan una
organizacin que conozcan muy bien y
seleccionen un proceso clave a redisear.
2. Solo determine quines seran los
integrantes del proceso de reingeniera.
Justifiquen.
Nota: Si se les hace difcil seleccionar una
organizacin y un proceso tomen como ejemplo el
proceso de prematrcula y matrcula.
Cul es la
metodologa?

Cmo se
trabaja?
Herramientas base
La burbuja indica una
persona o equipo.
Las flechas hacia fuera
indican accin (usar
verbo en infinitivo).
Las flechas pueden
conectarse con otras
personas o equipo o
con un Sistema.
Diagrama de Burbujas
El objetivo es
visualizar el proceso
para poder trabajarlo.
Lo importante es tener
una forma clara de
graficar el proceso
para que no hayan
confusiones.
... hasta completar el proceso.
Y luego qu?
Dependiendo del
proceso podemos
utilizar otras
herramientas para
detallar algunas
partes del proceso.
Como por ejemplo
los flujogramas.
Debemos de crear todo el resto
de documentos y el soporte
Desarrollar los sistemas que se requieran.
Que ms se necesita?
Manual de procedimientos.
Normas y Reglas.
Capacitaciones del Personal.
Programas de induccin.

... hasta ASEGURAR EL NUEVO PROCESO.


Ejercicio de Grupo
1. Rediseen el proceso clave seleccionado
utilizando el diagrama de burbujas.
De modo genrico (ojo que no esperamos hacer un
rediseo real en 20 minutos).
2. Listen de modo general los dems aspectos
necesarios para asegurar el proceso.

El objetivo del ejercicio es vivenciar las dificultades


de un rediseo, no es el objetivo concluir un
rediseo.
Esquema cronolgico del Proceso
de Reingeniera
Feedback

Etapa de Diseo Etapa de Ejecucin

Ejecucin en corto plazo.


Importancia de Gerenciar la implementacin.
El feedback como elemento clave.
Cmo asegurar el xito?: Errores!
Tratar de corregir un proceso en vez de
cambiarlo.
No olvidarse de todo lo que no es
reingeniera de procesos.
No hacer caso de los valores y las creencias
de los empleados (nuevos valores...).
Conformarse con resultados de poca
importancia.
Cmo asegurar el xito?: Errores!
Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.
Tratar de que la reingeniera se haga de
abajo hacia arriba.
Confiarle el liderazgo a una persona que no
entiende de reingeniera.
Enterrar la reingeniera en medio de la
agenda corporativa.
Cmo asegurar el xito?: Errores!
No distinguir la reingeniera del
mejoramiento.
Concentrarse slo en el diseo (hay que
cambiar la realidad).
Tratar de hacer reingeniera sin volver a
alguien desdichado.
Prolongar demasiado el esfuerzo.
ELEMENTOS DE LA REINGENIERIA
DE NEGOCIOS

Un proceso de Reingeniera de Negocios implica


que se gestionen y se lleven a cabo cinco actividades
bsicas dentro de una empresa: el enfoque hacia el
cliente, la Orientacin Hacia Procesos, la Tecnologa
Informtica, la Confrontacin de Resultados
(Benchmarking) y la Cultura Organizacional. Estas
actividades, aunque se pueden implementar una a
una, no conforman independientemente una
reingeniera. Se requiere la implementacin de los
cinco elementos para poder garantizar que el proceso
de Reingeniera de negocios est completo
Elementos del Rediseo

Orientacin Tecnologa
Hacia Informtica
Procesos

Enfoque
hacia el
cliente

Confrontacin
Cultura
De
Organizacional
Resultados
Enfoque Hacia el Cliente
Implica conocer quines son los clientes;
cules son sus necesidades, deseos y
expectativas; qu los motiva a iniciar
negocios con la empresa; qu los motiva a
continuar negociando; y qu tan satisfechos
estn los clientes.
Muchas empresas movidas por el proceso de
calidad total Mejoramiento continuo,
incluyen en su misin, la satisfaccin del Enfoque
cliente. hacia el
Si la calidad no se enfoca hacia el cliente, cliente
no tiene ningn fundamento seguir con las
dems piezas del rompecabezas. Siempre
quedar un vaco en el ncleo, y lo ms
probable es que las otras cuatro piezas no
cumplan su objetivo
Enfoque Hacia el Cliente
El xito de una organizacin depende de su
capacidad para satisfacer las necesidades de
los cliente. A su vez, esta capacidad
depende de la eficacia de los procesos
internos de la organizacin para satisfacer
esta demanda externa. Por lo tanto, la
organizacin triunfa desde adentro hacia
fuera: el compromiso y dedicacin de los
empleados para cumplir las necesidades del Enfoque
cliente pueden convertirse en la llama hacia el
autosuficiente que perpete el xito. cliente
Competir desde adentro significa
administrar a los empleados, no slo para
que se sientan cmodos dentro de la
organizacin, sino para que la organizacin
pueda competir en el mercado
Orientacin Hacia Procesos
Un proceso es una serie de
actividades de trabajo que estn
lgicamente relacionadas para Orientacin
producir un resultado final Hacia
especfico para un cliente interno Procesos
o externo.

Se requiere una orientacin hacia Enfoque


procesos y no hacia estructuras
orgnicas dado que los procesos hacia el
sobreviven el cambio en las cliente
estrategias, la organizacin y la
informacin, garantizando que
los nuevos procesos que se
implementen perduren en un
mundo en donde la constancia es
el cambio
Orientacin Hacia Procesos (cont.)
Los procesos proveen:
Una perspectiva empresarial
de lo que hace el negocio as
Orientacin
como de la forma como
opera Hacia
Procesos
Un entendimiento de las
relaciones entre los
componentes del negocio Enfoque
Un cuadro claro con los hacia el
puntos de contacto con el cliente
cliente
Una base para el
mejoramiento continuo
La materia prima e
infraestructura para hacer
reingeniera
Orientacin Hacia Procesos
Este es el aspecto de la
reingeniera de negocios que
ms herramientas tiene, y Orientacin
que permite obtener Hacia
resultados a corto plazo y de Procesos
alto impacto si se
seleccionan las prioridades
adecuadamente. Sin Enfoque
embargo, es tan arduo el hacia el
trabajo, y tan profundo el cliente
cambio. Que se requiere de
una visin global para que
estas herramientas formen
parte de un proceso que
abarque la organizacin
Tecnologa Informtica
La tecnologa informtica
juega un papel vital dentro
del proceso de reingeniera Orientacin Tecnologa
del negocio dado que Hacia
provee la plataforma Informtica
tecnolgica sobre la cual se Procesos
implementarn los cambios
propuestos, plataforma sin
la cual sera prcticamente Enfoque
imposible introducir
cambios radicales. hacia el
Esta plataforma tecnolgica permite cliente
romper marcos tradicionales de
referencia (paradigmas) actuales
como que una persona necesita estar
en una oficina para trabajar, slo
los gerentes pueden tomar
decisiones, se requieren expertos
para hacer el trabajo complejo
Tecnologa Informtica (cont.)
Tres cambios
fundamentales en la
tecnologa informtica
permiten que esta se Orientacin Tecnologa
convierta en facilitador Hacia Informtica
por excelencia del Procesos
proceso de
Reingeniera del
Negocio.
Enfoque
Estos cambios son: el paso de hacia el
computacin centralizada en cliente
grandes equipos a cmputo en
redes, el cambio de sistemas
propietarios a sistemas abiertos
(basados en estndares) y el
cambio en el desarrollo de
aplicaciones de forma artesanal a
desarrollo tecnificado.
Tecnologa Informtica
En gran parte, gracias a la infotecnologa
los trabajos tradicionales se ven
considerablemente alterados. Una
organizacin que no pueda cambiar
su modelo de pensar acerca de la
informtica y otras tecnologas no se Orientacin Tecnologa
puede redisear.
Hacia Informtica
El error que muchas organizaciones Procesos
cometen al pensar en tecnologa es
verla a travs de la lente de sus
procesos existentes. Se preguntan:
Cmo podemos usar estas nuevas Enfoque
capacidades tecnolgicas para realzar
o dinamizar lo que ya estamos hacia el
haciendo? Por el contrario, la
pregunta correcta es: Cmo cliente
podemos aprovechar la tecnologa
para hacer cosas que no estamos
haciendo? La Reingeniera a
diferencia de la automatizacin, es
innovacin.

Es explorar las nuevas capacidades de la


tecnologa para alcanzar metas
enteramente nuevas
Tecnologa Informtica
Estos cambios estn fomentando el
uso del pensamiento inductivo
para la aplicacin de la
tecnologa. El pensamiento
inductivo propone que, dada Orientacin Tecnologa
una solucin, se deben Hacia
encontrar los problemas que Informtica
pueden ser resueltas con ella. Procesos
Consiste en la capacidad de
reconocer primero una solucin
poderosa y despus buscar los
problemas que puede resolver, Enfoque
problemas que la organizacin a hacia el
lo mejor no sabe que tiene.
cliente
Ya no se requiere justificacin para
la implementacin de nuevas
tecnologas. El uso de ellas por
nuestra competencia hace que
debamos adoptarlas sin
necesidad de mayores pruebas
Confrontacin de Resultados
La confrontacin de Resultados
(Benchmarking) es un proceso
continuo y sistemtico para
evaluar los productos, servicios Orientacin Tecnologa
y procesos de trabajo propio, Hacia Informtica
con los de las organizaciones
reconocidas por ejecutar las Procesos
mejoras prcticas encaminadas
el mejoramiento
organizacional.(Benchmark:
algo que puede ser utilizado
como estndar de medicin). Enfoque
hacia el
Esta herramienta acelera el cliente
proceso de mejoramiento e
identifica y da prioridad a las
reas de negocio que Confrontacin
necesitan mejoramiento. De
igual manera permite
De
establecer metas y objetivos Resultados
factibles y efectivos, mientras
logra vender y sobreponer la
resistencia interna al cambio
Confrontacin de Resultados
Las principales reas
de impacto del
Benchmarking son la Orientacin Tecnologa
satisfaccin de los Hacia Informtica
clientes; el Procesos
establecimiento de
metas relevantes y
logrables; el
desarrollo de medidas Enfoque
precisas de hacia el
productividad; y la cliente
adopcin de las
mejores prcticas de
la industria y del Confrontacin
mundo corporativo. De
Este conjunto permite Resultados
que la organizacin se
vuelva competitiva.
Cultura Organizacional
El proceso de cambio se
hace con la gente; si no
existe una cultura
organizacional abierta al Orientacin Tecnologa
cambio no tiene sentido Hacia Informtica
empezar un proceso de Procesos
reingeniera. El gran
cambio radica en la
delegacin de poder o
empoderamiento Enfoque
(empowerment), hacia el
garantizndole al cliente
empleado que tendr a su
disposicin todos los
elementos necesarios para Confrontacin
poder tomar decisiones Cultura
De
adecuadas y as prestar un Resultados Organizacional
servicio de calidad a los
clientes.
Cultura Organizacional
Este empoderamiento no
solo afecta al empleado en
contacto con el cliente,
sino a los jefes y
superiores, dado que Orientacin Tecnologa
cambian del rol de Hacia
supervisores al rol de Informtica
entrenadores. Se requieren Procesos
habilidades especiales para
gestar este cambio cultural.
Debido a que la
reingeniera del Negocio se Enfoque
hace de arriba abajo hacia el
dentro de las instituciones, cliente
los primeros en cambiar (si
se requiere el cambio)
deben ser los estamentos
superiores de direccin Confrontacin
Cultura
(Juntas directivas, De
presidentes y Organizacional
Resultados
Vicepresidentes)
PASOS PARA LA REINGENIERIA DE
NEGOCIOS
Antes de emprender un proceso de Reingeniera de
Negocios se debe haber definido un compromiso con la
calidad y tener delimitado el alcance del proceso de
calidad total o mejoramiento continuo. La reingeniera
de negocios no es un reemplazo sino un complemento a
las actividades de calidad total.
De igual manera es importante definir la necesidad del
cambio para una orientacin hacia procesos en vez de
divisiones o estructuras jerrquicas, as como sus
consecuentes cambios radicales en estructuras,
medicin, y valores culturales de la organizacin. No se
puede hacer reingeniera de negocios conservando las
estructuras actuales
PASOS PARA LA REINGENIERA
DE NEGOCIOS
Una vez definido el alcance del
cambio, se debe definirse si la
magnitud del cambio amerita lanzar un
proceso de reingeniera, o si por el
contrario, con ajustes al proceso de
mejoramiento continuo o Calidad Total
se puede lograr el objetivo deseado.
PASOS PARA LA REINGENIERA
DE NEGOCIOS
1. Compromiso con la Accin.
2. Desarrollar la Visin.
3. Diagramacin de los Procesos del
Negocio.
4. Definicin de la Estrategia de
Reingeniera.
5. Seleccin de la Gente.
COMPROMISO CON LA ACCIN
Es un documento claro y con argumentos slidos para el
cambio. Contiene un mensaje persuasivo con las
razones por las cuales la compaa debe redisear el
negocio, razones como Crisis de la Compaa,
Supervivencia, Anticipacin a la Crisis, o una necesidad
para mantener posicin liderazgo.
Este documento debe contener el Contexto del Negocio,
los problemas que afronta el negocio, los
requerimientos del mercado, un diagnstico de la
situacin actual, y los costos de no tomar acciones. El
compromiso con la accin debe ser establecido y
elaborado por la alta direccin de la empresa.
DESARROLLAR LA VISIN

La visin es lo que se espera que la compaa sea


en un plazo mediano o largo de tiempo. Esta
visin debe ser comunicada, mediante una
descripcin de cmo va a operar la compaa y
qu clase de resultados va a alcanzar. Sirve como
vara de medicin del progreso y es la cuerda que
hala el proceso de Reingeniera.
Las visiones efectivas son desarrolladas por los
lderes, que agreguen valor y que diferencien a la
organizacin, claras, breves, retadoras, positivas,
inspiradas y que estimulen el compromiso.
DEFINICIN DE LOS PROCESOS
DEL NEGOCIO
Este paso permite la orientacin de la empresa hacia los
procesos. Incluye la identificacin de cules procesos
comprenden el negocio y permite delimitar su inici y fin.
Se cuenta con herramientas como el Diagrama de Lmite, el
Diagrama de Flujo, el Anlisis de Valor Agregado, el
Anlisis de Tiempos, y el Anlisis de Costos.
De igual manera es el punto de entrada para identificar
cuales procesos requieren reingeniera y se define su
prioridad mediante el impacto estratgico de cada proceso.
Los procesos pueden requerir reingeniera por mal
funcionamiento, o por la amplitud en el tiempo que se
toman, o por la cantidad de recursos que consumen, o por el
desperdicio que ocasionan.
DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA DE
REINGENIERA
Este aspecto del proceso cobra vital
importancia en el momento de ejecutarlo. El
proceso de Reingeniera de Negocios es tan
complejo y su alcance tan amplio, que requiere
d estrategias claramente definidas que
permitan conocer cmo se va a efectuar la
reingeniera, cmo va a operar la empresa
durante el proceso, y debe proveer las bases
para el desarrollo del plan de implementacin.
Los fracasos ms sonados por procesos mal
implementados se deben a la falta de una
correcta planeacin del proceso.
SELECCIN DE LA GENTE
Por ltimo se debe seleccionar la gente que har y tendr a cargo
el proceso. Se debe asignar un lder de la Reingeniera, del
mximo nivel dentro de la empresa y quien autorice y motive todo
el esfuerzo de Reingeniera.
Existen tambin dueos de procesos representados en los Gerentes
de un Proceso especfico y del proceso de Reingeniera a ser
efectuado a ese proceso. Cada dueo de proceso cuenta debe
contar tambin con un equipo de Reingeniera compuesto por un
grupo de personas dedicadas a la reingeniera del proceso.
Se requiere de un Comit Director conformado por el grupo de
Gerentes que define polticas, desarrolla la estrategia global de la
Reingeniera y verifica la ejecucin del proceso.
Adicionalmente se debe contar con un Especialista (puede ser
externo a la organizacin) con las fundones de desarrollo de
tcnicas y herramientas para la reingeniera. Debe buscar tambin
la sinergia entre los proyectos individuales.
BARRERAS PARA EL REDISEO
DEL NEGOCIO

Normalmente la reaccin al cambio se constituye


en la mayor barrera para cualquier proceso que
precisamente involucre el cambio, sin importar la
magnitud. Sin embargo, se ha comprobado que la
gente no es reacia al cambio en si mismo, sino a la
forma como se efecta el cambio. A continuacin
se incluyen otras barreras para el rediseo del
negocio que se deben tener en cuenta y
prevenirlas una vez se emprenda el proceso.
BARRERAS PARA EL REDISEO

Ausencia de Visin Gerencial en la alta


administracin
Falta de Liderazgo
Delegacin de las responsabilidades del Cambio
Estructura Organizacional y Cultura Corporativa
Apreciacin y limitada utilizacin de la tecnologa
Ausencia de una estrategia clara de implementacin
Proteccin de Imperios
Correccin en vez de rediseo
CONCLUSIN

Los cambios externos a las empresas estn


obligando a analizar la necesidad del cambio
interno, especialmente en la orientacin hada el
mejoramiento de la calidad. Sin embargo, se debe
efectuar un anlisis detallado acerca de la
herramienta a utilizar: mejoramiento continuo para
efectuar cambios pequeos, o reingeniera del
negocio para efectuar cambios radicales. De todas
maneras se requiere del compromiso de la alta
direccin y de la definicin de una visin clara del
futuro esperado para la empresa.
Reingeniera de Procesos

ING. JORGE RAFAEL TELLO VERA

F I N

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