GESTIN DE PROCESOS

Ing. Roberto Benavente Salazar

Gestin de Procesos
Tema: Medicin de Procesos II

1. Analizar 2. Disear
Procesos Procesos

4. Mejorar 3. Medir
Procesos Procesos
Tema
Medicin de Procesos II

Importancia

Este apartado es importante porque ustedes podrn

definir los indicadores de desempeo para medir
eficientemente las acciones definidas en el mapa
estratgico visto en la sesin anterior.

Tambin ustedes desarrollaran las plantillas del BSC

tomando en cuenta las perspectivas financieras,
clientes, procesos y aprendizaje, objetivos, indicadores y
semaforizacin en un tablero de control (BSC).
Tema
Medicin de Procesos I

Contenido

Tema 1:
Niveles de medicin del balanced scorecard
Tema 2:
Tablero de control
Niveles de Elaboracin del BSC
Definiciones de Trminos de Medicin
Objetivo Define las cosas especficas que la empresa debe realizar para
Conceptos
Especfico cumplir con sus estrategias.
Mtricas o Objetivo ms especfico
Medidas
KPIs Elegir entre las medidas de rutina y las realmente importantes.
Los key performance indicators (KPI) son las medidas
importantes que se deben mirar de cerca y constantemente.
Un problema comn
Objetivo Incrementar ventas es trasladar el objetivo
Estratgico estratgico en un
Ejemplos

objetivo funcional:
Objetivo 15% incremento en ventas en el ao
15% ventas 15%
Especfico produccin 15%
Para el Gerente de Ventas: compras Finanzas
Mtrica
El equipo de ventas debe incrementar las ventas en 15% en el Se debe asegurar que
ao los objetivos estn
alineados a lo largo de
KPI rea Nmero de pedidos x vendedor toda la cadena de
de Ventas valor
 Niveles de Elaboracin del BSC
Ejemplo: Caso pesquera Mapa estratgico

Incrementar
Financiera Incrementar rentabilidad
ventas

Reforzar lealtad
Incrementar de clientes
Clientes satisfaccin
Desarrollar
de clientes nuevos productos

Optimizar
Procesos la cadena
de suministro

Incrementar Desarrollar
Aprendizaje satisfaccin conocimiento
del personal del personal
Niveles de Elaboracin del BSC
Importante

1. El BSC dentro de una organizacin se puede elaborar a todos los

niveles de la estructura orgnica.

2. El BSC empresarial marca el punto de partida para la elaboracin del

BSC de los siguientes niveles en la estructura orgnica y as
sucesivamente, tal cual se muestra en el siguiente grfico:
Niveles de Elaboracin del BSC
BSC

BSC
BSC
BSC
 Niveles de Elaboracin del BSC
Medicin a Nivel de Empresa

Medidas Internas

Clientes

Medidas Externas
Cadena de Valor

Medidas Externas: resultados obtenidos de un proceso o cadena de valor

Medidas Internas: resultados obtenidos por un sub proceso o actividades al interior de un proceso o cadena de valor
 Niveles de Elaboracin del BSC
Medicin a Nivel de Procesos

Medidas
Medidas
Externas
Internas

Proceso C

Proceso B
Clientes del
Proceso A Proceso B

Proveedor Proceso D
del Proceso B

El Proceso B primero debe establecer las mediciones de satisfaccin de sus clientes (Proceso C y D) y luego establecer sus
mediciones internas.
Esta misma secuencia se aplica para la medicin a nivel de empresa.
 Ejemplo: Caso pesquera Interrelacin de procesos

1. Acopio
1 .1 Preparar 1.2 Pescar la - 1.3 Descargar la
las anchoveta anchoveta
embarcaciones

2. Produccin
-
-
(].)
e 2.1 Recepcin y 2.4 Separacin de
(].) 2.2 Coccin 2.3 Prensado o
(.) almacenamiento de . slidos - s:
o
(].) anchoveta
"O (/)

(/)
(].) (/)
"O
r 2e
o
"O

- 2.5 Molienda
hmeda
2.6 Secado - 2.7 Enfriamiento 2.8 Sistema de
Molienda
H
2.9 Ensaque (].)

z i
3. Ventas
3.1 Gestin de 3.2 Entrega
pedidos
 Niveles de Elaboracin del BSC
Medicin a Nivel de Procesos

Medidas
Medidas
Externas
Internas

2.6 Secado
2.5 Molienda
2.7 Enfriamiento
hmeda

Proveedor Cliente del

del Proceso 2.6 Proceso 2.6

El Proceso (2.6 Secado) primero debe establecer las mediciones de satisfaccin de sus clientes (2.7 Enfriamiento) y
luego establecer sus mediciones internas.
Esta misma secuencia se aplica para la medicin a nivel de empresa.
 Mapa Estratgico
Valor
Econmico
Perspectiva Beneficios
Financiera Rentabilidad
Eficiencia

Participacin mercado local Extensin Regional

Perspectiva Preferencia Preferencia Imagen en

Clientes y Ejecutiva Econmica las
Recomendacin sociedades
Mercado
Satisfaccin Clientes

Perspectiva de Procesos Atencin Gestin lealtad de Proceso de

los procesos clientes clientes comunicacin
sociedades

Competencia personal Eficacia sistemas

Perspectiva de atencin Gestin trabajo
Motivacin
Personas y
Organizacin
Proceso seleccin Formacin del personal
MAPA ESTRATGICO: DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE LA LGICA DE LA ESTRATEGIA
Perspectiva
Mejorar Mejorar
Financiera Rentabilidad Eficiencia

Perspectiva
Clientes Mercado
Aumentar Vinculacin e Primero en N Ser reconocido como
Intermediacin de de Clientes y Primero en N de empresa Consolidar
Transacciones Negocio Clientes y Negocio Transparente y un Rol
Financieras Personas Microempresarios Confiable Social

Perspectiva
Procesos Desarrollar Desarrollar Desarrollar Desarrollar Desarrollar el
Herramientas de Procesos Procesos con Procesos de segmento de
Administracin de Simples Calidad de Bajos Costos Microempresarios
Cartera Servicio

Perspectiva Aprendizaje y
Crecimiento
Desarrollo Desarrollo Lograr Asegurar el
Estilo de Estilo Liderazgo empleados acceso a la
Atencin satisfechos comunicacin
 OBJETIVO ESTRATGICO INDICADORES
PERSPECTIVA FINANCIERA
Mejorar Rentabilidad Beneficio Neto
Margen Operacional
Mejorar Eficiencia Cost / Income
Gastos Generales
PERSPECTIVA MERCADO CLIENTES
Aumentar la vinculacin e % clientes vinculados
intermediacin de % clientes bsicos con transacciones
transacciones financieras Antigedad promedio
Participacin
de mercado en clientes
Ser primeros en n de clientes Personas
y negocio en segmento Participacin de mercado en volmenes
personas
Personas
Participacin de mercado en clientes
Ser primeros en n de clientes Microempresas
y negocios en segmento Participacin de mercado en volmenes
microempresarios
Microempresas
Ser reconocidos como Satisfaccin neta en transparencia y
empresa transparente y confianza
CUADRO confiable
Consolidar un Rol Social


% clientes Apstoles
% satisfaccin en desarrollo social
% clientes capacitados
DE

PERSPECTIVA DE PROCESOS
Desarrollar oferta comercial Desarrollo del mix de productos
MANDO Desarrollar procesos simples Productividad
Procesos con calidad de
empleado punto contacto
% Solucin inconsistencias
servicio Satisfaccin neta general con el servicio
Desarrollar procesos de bajos Costo por transaccin
costos Tasa transacciones por servicios
automatizados
Desarrollar el segmento de N subsegmentos aperturados
microempresarios Nivel de penetracin en cada subsegmento
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Desarrollar estilo de atencin Tasa de cumplimiento atributos del estilo
Desarrollar estilo de liderazgo Tasa de cumplimiento atributos de liderazgo
% cumplimiento termmetro de la estrategia
Lograr empleados % empleados satisfechos
satisfechos
Asegurar el alineamiento en % cumplimiento plan comunicacional
la comunicacin
 TABLERO DE CONTROL Planes Ppto.
Mapa Estratgico Objetivos
Indicadores Metas Estratgicos Estrat.
Aumento I1 Utilidad / Ventas M1
Aumento utilidades
utilidad

FINANCIEROS
I2 AC/PC Pasivo/ M2
Capital
Solvencia
I3 Aumento ventas M3
econmica ao 2002: 15
20%
Aumentar ventas Aumentar I4 Variacin n
ventas Clientes
Captar nuevos Captar nuevos
CLIENTES MERCADO

I5 N M4
clientes
clientes recomendacione
Recomendacio s por me
nes
Recomendaciones Clientes
I6 N reclamos M5
satisfechos I7 N negocio M6

I8 Ventas totales M7
Cliente satisfecho
I9 N Clientes M8
? Estrategia de I10 x neg. cerrados M9 P1. R1
Integr ar Estrategia de ventas
nuestros ventas ? Integrar servicios P2. R2
servicios
PROCESOS

? Mejoramiento de
procesos clave I11 n visitas M10 P3. R3
? Implementacin de I12 T resp. Cotizac. x
Identificar, Sist. calidad
M11 P4. R4
medir, controlar Implementar atrasos
y reducir costos sistema ISO I13 Costos no M12 245 $MM P5. R5
de procesos conformancia
clave Desarrollo Poltica I14 Encuestas: tasas M13 Desarrollar P6. R6
de Personal de ausentismo,
Descripcin de permisos, atraso
ORGANIZACIONAL

P7. R7
DESARROLLO

cargo,
Desarrollo poltica de personal: seleccin de
Seleccin, Sist. Evaluacin personal
desempeo, capacitacin y Eval uacin de P8. R8
reconocimiento desempeo P9. R9
Satisfaccin del
personal y
capacitacin
Tablero de control
Balanced Scorecard BSC
Tablero de control
Qu son los indicadores?

Un indicador es una caracterstica especfica, observable y

medible que puede ser usada para mostrar los cambios y
progresos que est haciendo un programa hacia el logro de
un resultado especfico.

Los KPIs Key Performance Indicators, son mtricas que

se utilizan para cuantificar los resultados de una
determinada accin o estrategia en funcin de unos
objetivos predeterminados; indicadores que nos permiten
medir el xito de nuestras acciones

Conocido tambin como indicador clave o medidor de

desempeo o indicador clave de rendimiento, es una
medida del nivel del desempeo de un proceso.
 Tablero de control
Cmo redactar y/o formular los indicadores (recomendaciones)
1. Los indicadores son la mejor forma de medir el cumplimiento del objetivo estratgico y no una de
las formas de medirlo
2. Los indicadores pueden redactarse en positivo o en negativo, dependiendo cul es la mejor
forma de medir el cumplimiento del objetivo estratgico
3. Se recomienda en lo posible utilizar % y no cantidades
4. La redaccin del indicador se puede considerar la medicin y/o el incremento/disminucin de
la medicin
5. Los indicadores no se repiten, son nicos
6. Los indicadores siempre tienen semaforizacin, los valores a considerar toman como punto
de partida la meta del indicador
7. El trmino con respecto al ao anterior slo se utiliza para los indicadores de la dimensin
financiera
8. Para el curso trabajaremos el BSC para todo el ao a nivel de la empresa y no por trimestre
o semestre ni para una unidad de negocio rea especfica
9. En las plantillas del curso, tienen 2 opciones para elaborar el BSC. En la opcin 1 en la
columna Indicador se coloca la redaccin de la medicin incluyendo la meta a alcanzar. En la
opcin 2 en la columna Indicador se coloca la redaccin de la medicin y en la columna meta el
valor a alcanzar
 Tablero de control

Tomado de: https://www.youtube.com/watch?v=XjW ylB18Ny0

 Tablero de control
Metodologa para redactar indicadores
(Leading and Lagging Indicators)
(Indicadores principales e indicadores de retraso)
Estrategia: Expandir presencia en el mercado
Objetivo: Incrementar las ventas en 15% x trimestre

m1 m2 m3 m4

Hacer
Buscar
Calificar Presentaciones
Generar leads Oportunidades
prospectos de cierre de
de venta
ventas

m1 = nmero de leads generados / trimestre Mejor indicador

m2 = nmero de prospectos calificados / trimestre

m3 = nmero de potenciales clientes / trimestre

m4 = nmero ventas / trimestre

Ejemplo: Ciclo de ventas con 3 leading measure y 1 lagging measure

 Tablero de control
Key Performance Indicators (KPI) Indicadores clave de desempeo
 Tablero de control
Key Performance Indicators (KPI) Indicadores clave de desempeo
 Tablero de control
Key Performance Indicators (KPI) - Indicadores clave de desempeo
El Tablero de Control como sistema de gestin
estratgica

El Tablero de Control permite introducir cuatro nuevos

procesos de gestin que separadamente, y en conjunto,
contribuyen a enlazar o conectar los objetivos
estratgicos de largo plazo con las acciones de corto
plazo

Traducir la Visin
Comunicar y Conectar
Planificacin Operacional
Retroalimentacin y Aprendizaje
Gestin de la Estrategia: Cuatro Procesos
Traducir
la Visin
Clarificando la Visin
Obteniendo el Consenso
Comunicacin y Asignando Indicadores Retroalimentacin
conexin y Aprendizaje
Articular visin
Comunicando y Balanced
compartida
educando Scorecard
Entregar feedback
Estableciendo objetivos
estratgico
Conectando incentivos Facilitar revisin y
Planificacin
aprendizaje
Operacional
Estableciendo metas
Alineando iniciativas
Asignando recursos
Estableciendo hitos
Tablero de control
Componentes del BSC
Tablero de control
Componentes del BSC
Tablero de control
Componentes del BSC
 Ejemplo: Caso pesquera Modelo de negocio

Acopio

Ventas
Produccin
 Tablero de control
Ejemplo: Caso pesquera Mapa estratgico
Incrementar
Incrementar rentabilidad
Financiera ventas

Fidelizar
Captar clientes actuales
Clientes nuevos clientes
Satisfacer clientes

Optimizar
la cadena
Procesos de suministro

Incrementar Desarrollar
conocimiento
Aprendizaje satisfaccin
del personal
del personal
 Tablero de control
Ejemplo: Caso pesquera

Semaforizacin
Perspectiva Objetivo Estratgico Indicador

Verde Amarillo Rojo

Incrementar Incrementar la rentabilidad en 35% >= 35% 34% - 30% <30%

rentabilidad con respecto al ao anterior
Financiera Incrementar ventas Incrementar los ingresos en 40% >= 40% 39% - 35% < 35%
con respecto al ao anterior
 Tablero de control
Ejemplo: Caso pesquera

Semaforizacin
Perspectiva Objetivo Estratgico Indicador
Verde Amarillo Rojo

Captar nuevos 30% de la facturacin en clientes >= 30% 29% - 25% < 25%
clientes nuevos

Clientes Fidelizar clientes Reducir prdida de clientes al 20% <= 20% 21% - 25% > 25%
actuales
Satisfacer clientes Reducir quejas en 10% <= 10% 11% - 15% > 15%
 Tablero de control
Ejemplo: Caso pesquera

Semaforizacin
Perspectiva Objetivo Estratgico Indicador
Verde Amarillo Rojo

Optimizar la cadena Reducir tiempo de acopio de >= 20% 19% - 15% < 15%
Procesos de suministro materia prima al 20%
 Tablero de control
Muestra SAC Tablero de Control (Al 01/11/2005)
Balanced Scorecard Corporativo
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Real 2005 Meta
T1 Meta Semaforizacin
2004 2005
Objetivo Ind Descripcin Indicador Real Meta T2 T4
Desarrollar nuevas habilidades tcnicas I01 Nro de horas de capacitacin al mes 40 45 41 42 44 44 40 35
Desarrollar cultura de innovacin I02 Nro de productos nuevos por semestre 11 12 15 15 15 15 14 13
Mejorar Motivacin I03 Indice de satisfaccin laboral en el puesto 80% 80% 90% 90% 95% 95% 80% 75%

PROCESOS INTERNOS
Real 2005 Meta
T1 Meta
2004 2005
Objetivo C.Ind. Descripcin Indicador Real Meta T2 T4
Ventas de nuevos productos respecto de
Innovar productos I04 22% 24% 31% 38% 40% 40% 30% 20%
ventas totales
Porcentaje de proveedores integrados al
Fortalecer el SCM I05 75% 75% 82% 85% 88% 88% 75% 75%
negocio
Mejorar calidad de productos I06 Porcentaje de mermas en los productos 4% 2% 2% 2% 1% 1% 3% 4%
Promedio de horas al mes en equ una
Optimizar el uso de instalaciones I07 8% 8% 6% 5% 4% 4% 8% 9%
mquina no trabaja

CLIENTES
Real 2005 Meta
2004 T1 Meta 2005
Objetivo C.Ind. Descripcin Indicador Real Meta T2 T4
Mejorar satisfaccin de clientes I08 Nro de reclamos por mes 14% 11% 9% 8% 7% 7% 10% 12%
Ingresos provenientes del interior respecto del
Lograr mayor presencia en el mercado I09 30% 30% 33% 35% 40% 40% 30% 25%
ingreso total
Precio de venta al menudeo sobre promedio
Precio justo I10 1% 1% 1% 1% 1% 1% 2% 3%
de precio en el mercado
Entrega a tiempo I11 Porcentaje de despacho fuera de tiempo 2% 2% 1.5% 1% 1% 1% 2% 3%

FINANZAS
Real 2005 Meta
T1 Meta
2004 2005
Objetivo C.Ind. Descripcin Indicador Real Meta T2 T4
Mejorar Rentabilidad I12 Margen de Utilidad 26.0% 25% 30% 33% 35% 35% 29% 25%
Crecimiento de Ingresos I13 Liquidez Circulante 0.5% 0.8% 2.5% 2.5% 3.0% 3.0% 2.0% 1.0%
Costos de fabricacin y mercadeo en relacin
Minimizar costos I14 9.2% 9.2% 7.5% 7.5% 7.5% 7.5% 8% 10%
al precio de venta
Tema
Medicin de Procesos II

Conclusiones

Un indicador debe ser definido en trminos precisos, no ambiguos,

que describan clara y exactamente lo que se est midiendo. Si es
prctico, el indicador debe dar una idea relativamente buena de
los datos necesarios y de la poblacin entre la cual se medir el
indicador.
Los indicadores no especifican un nivel particular de logro las
palabras mejorado, aumentado, o disminuido no se prestan
para un indicador.

Con este apartado terminamos el capitulo de Medicin de

Procesos, que involucra medir la organizacin como un todo,
alineado a su visin, misin y objetivos estratgicos.