Formulación estratégica: elementos, etapas e historia

Formulacin
estratgica
Carlos Villajuana
www.estratejiendo.com
Los elementos de la gestin: la triple Trinidad
Etapas interactivas Campo de accin

en cada elemento
Planificar El qu
Ejecutar El cmo
Controlar Dirigir El quin
Organizar
Integrar
Fuerzas centrpetas
Evolucin de la gestin estratgica
Basada en la Basada en la Basada en la
ventaja de recursos produccin masiva innovacin
xito en funcin de la xito basado en Veloces haciendo
cantidad de recursos ventajas comparativas. diferentes cosas.
tangibles. Mirada al largo plazo: Innovacin
El inters por las estrategias mayores a 5 estratgica.
fortalezas invisibles se aos. Innovacin de la
deriv de los principios Veloces haciendo lo gestin.
religiosos. mismo. Sistematizacin de la
Innovacin aislada. Innovacin innovacin.
1712: Mquina de desordenada. El cliente es el rey.
vapor. El proveedor es el rey.
Hasta 1712 Hasta 1980 Desde 1980
www.estratejiendo.com Fuente: Elaborado por el autor.

Qu es estrategia?
Es una decisin sobre el destino de los recursos
ms importantes de una organizacin o unidad
estratgica, reflejada en una inversin, que
privilegiando la superacin de restricciones
clave se enfoca en lograr la meta nuclear y en
particular en la creacin, consolidacin o
revitalizacin de las ventajas competitivas.
Qu es ventaja
competitiva?
Superioridad de una organizacin, una
unidad estratgica o un producto que se crea
en base al talento y el esfuerzo creativo y
racional de las personas, reflejado en una
caracterstica exclusiva y permanente,
percibida y valorada por el cliente.
Batalla de las Termpilas (480 a. C.):
Grecia frente a Persia
Enfoque: En el lugar ms
angosto y en el espritu
guerrero espartano.
Restriccin: Pocos soldados
(7 mil frente a 250 mil).
Meta nuclear: Lograr que los
persas no ingresen a Atenas.
Decisin sobre la ventaja
competitiva: Consolidacin
de la valenta espartana.
Shakira (Shakira Isabel Mebarak Ripoll, 1977): Enfoque y singularidad.
Enfoque: Pop Rock.

Restriccin: Baja
estatura (1.50 m.).
Cmo la super?:
Poco peso (43 kg) y
cuerpo esbelto (82-
60-95).
Ventaja competitiva:
Voz peculiar unida a
su espectacularidad
para bailar.
El iPhone de Apple (2007)
Enfoque: En la facilidad y simplicidad de la
manipulacin.
Restriccin: La mesa con dos patas no era tan
slida (iTunes y Mac).
Meta nuclear: Incrementar el nivel de
liderazgo en innovacin y de paso ganar
mucho dinero.
Decisin sobre la ventaja competitiva:
Consolidacin de la innovacin.
Niveles de formulacin de las
estrategias
1. En el mbito corporativo o en el nivel de
toda la organizacin.
2. En el nivel de cada unidad estratgica o
negocio.
Polticas,
A. Estratgico Inters Meta nuclear Estrategias indicadores y
corporativo esencial corporativa corporativas ajuste
organizacional
Inters esencial
Polticas,
A. estratgico
Meta nuclear Estrategias en indicadores y
de cada U.E.
de cada U.E. cada U.E. ajuste
organizacional
Visin del
futuro
Unidades
El proceso Implantacin
estratgico
estratgicas Control y
replaneacin
Visin y Inicio
misin Fin
Visin de Astrid & Gastn
Lograr que la comida peruana

sea conocida en el mundo
Tomado de: El Comercio, 17.10.2005, pg. A2.
Misin
Curar enfermedades
consideradas incurables.
Genentech
Tomado de: HAMEL, Gary y BREEN, Bill. 2008. El futuro de la
administracin, p. 85.
Enfoques para la formulacin de la misin
1. Orientado al producto. En base a los bienes ofrecidos.
2. Relacionada a las funciones esenciales. Alude a la razn
fundamental por la cual se crearon o existen los
productos. Incluye la atencin de necesidades bsicas y
soluciones.
3. Orientado al beneficio o valor. Se relaciona al resultado
esperado en la satisfaccin de una necesidad.
4. Combinacin de las perspectivas anteriores. Es una
mezcla de las escuelas anteriores.
Beneficios de formular la visin y
misin en una sola frase
Simplifica el trabajo de formulacin.
Agiliza la difusin.
Evita la repeticin de las mismas
palabras.
Hace ms sencillo su auditora.
VISIN - MISIN
Vayan, pues, y hagan que todos los pueblos
sean mis discpulos. Bautcenlos en el Nombre
del Padre y del Hijo y del Espritu Santo, y
ensenles a cumplir todo lo que yo les he
encomendado a ustedes. Yo estoy con ustedes
todos los das hasta el fin de la historia.
Mateo 28, 19-20.
Visin-misin de Google Inc.
Organizar la informacin
proveniente de todo el mundo y
hacerla accesible y til de forma
universal
Tomado de: IYER, Bala y DAVENPORT, Thomas H. 2008. Una ingeniera inversa a la mquina de innovacin
de Google. Harvard Business Review. Santiago, abril, vol. 99, n. 4, p. 70.
Visin-misin para el Per
Ser el restaurante de sabor

variado del mundo.
Carlos Villajuana, 2012
UNIDAD ESTRATGICA
Conjunto de productos o servicios afines
que cumplen una funcin o satisfacen
beneficios concretos de un grupo
determinado de clientes externos y que es
resultado de la aplicacin de una
tecnologa especfica o de la ejecucin de
un proceso (o cadena de valor) particular
Descripcin del negocio de turismo de
aventura
1. Producto: Vivencia.
2. Funcin: Olvidar totalmente la rutina.
3. Beneficios clave: Escalofriante, inolvidable, cero riesgos
fsicos.
4. Grupo de clientes especficos: Ejecutivos de sectores
riesgosos, luchadores de vale todo, practicantes de deportes
riesgosos.
5. Proceso o tecnologa particular: Adaptacin de la naturaleza
para la produccin de vivencias.
Descripcin del negocio de colocaciones
microfinancieras
1. Producto: Dinero o alquiler de dinero.
2. Funcin: Evitar paradas por falta de capital de trabajo.
3. Beneficios clave: Requisitos fciles de cumplir, suficiente,
oportuno.
4. Grupo de clientes especficos: Pymes cuyos dueos y/o
directivos no tienen preparacin acadmica superior.
5. Proceso o tecnologa particular: Atencin de solicitudes
de prstamos.
Concntrese en los animales:
Qu observan?
Visin del futuro
Escenario imaginado donde actuar una unidad estratgica.
Se construye a partir del descubrimiento de tendencias
actuales y utilizando informacin racional con el propsito
de identificar oportunidades futuras. Se debe destacar que,
en el supuesto de haberse optado por construir la visin del
futuro para toda la organizacin (corporativa), esta defini-
cin comprender el escenario comn que enfrentaran
todas sus unidades estratgicas (Villajuana, 2010: 517).
Villajuana, Carlos. (2010). Cmo tejer el Balanced Scorecard. Lima: Universidad ESAN.
Conocer
Propsito del objetivamente el
anlisis atractivo del sector
estratgico de donde se desarrolla,
cada U.E. as como su
competitividad.
Qu implica conocer objetivamente
el atractivo y la competitividad?
Indicador: Marcador mensurable til para conocer el
estado y el comportamiento de un objeto que se desea
interpretar. El objeto puede tratarse de una
organizacin, una unidad estratgica, una unidad
orgnica, un proceso, un sector, un pas, una regin, un
ambiente externo, una persona, un animal o una cosa
(Villajuana, 2010: 515).
Se debe detectar lo
importante y medirlo
singularmente a como
d lugar.
Daddy Yankee (Ramn Ayala): Noche de
entierro.
Oportunidades del sector del Reggaeton:
Latinos disconformes con su realidad
social.
Amenaza: Fragmentacin en ascenso.
Fortalezas clave de Daddy: Creatividad,
humildad, bromista y meloda para cantar
Reggae y Hip Hop Latino.
Debilidad clave de Daddy: Improvisado.
Sin embargo, utiliz su creatividad para
ocultarla.
Superioridad frente a sus competidores:
Primer reggaetonero ms conocido y
combinacin de ritmo sensual con
problemas sociales.
Etapas del anlisis estratgico
Moderado Promedio
Riesgoso Atractivo Dbil Fuerte
Hostil Noble Grave Slido
Hostil Riesgoso Moderado Atractivo Noble Grave Dbil Promedio Fuerte Slido
Predominio de indicadores Predominio de indicadores Predominio de indicadores Predominio de indicadores

externos negativos externos positivos internos negativos internos positivo
Matriz de nivel competitivo del sector de colocaciones a los agricultores

Calificacin (de 0 a 20)
Indicador clave de xito Por qu la ventaja o desventaja?
Agrobanco Caja Rural X
Productividad de los puntos de atencin (soles/m2). 11 13 Actitud pasiva en captacin de clientes.

Tasa de inters activa. 10 14 Tasa de inters pasiva alta.
Grado de fragmentacin del sector, aumenta. 10 12 Baja cartera de clientes leales.
Demanda de prstamos, aumenta. 10 12 Bajo posicionamiento y baja cobertura.
Tiempo de atencin de una solicitud. 14 12 Mayor automatizacin.
Nivel de felicidad de los clientes. 14 11 Mayor humildad del personal por mejor reclutamiento.
Cartera de clientes leales 10 12 Descuido del desarrollo de la cartera de clientes leales.
Nivel de posicionamiento (imagen) 10 10 No disponen de personal especializado en mrketing.
Cantidad de requisitos. 7 15 Poca autonoma para decidir polticas.
Morosidad 10 14 Ineficaz sistema de evaluacin crediticia.
Retorno sobre el patrimonio (ROE). 11 13 Menor spread.
Cobertura. 10 12 Poca capacidad para realizar alianzas estratgicas.
Unidad estratgica de medicina general de la Clnica Estatal "Tres Maras": Aplicacin del
mtodo QQC para determinar los indicadores internos del proceso de diagnstico
Con qu marcador medir lo que desean los clientes?
Quines son los
Qu desean los clientes? Unidad de
clientes? Indicador
medida
Que den con la enfermedad Nivel de precisin del diagnstico %
Buen trato Quejas fundadas por mal trato %
Tino para decir el resultado Quejas fundadas por desatino al decir resultados %
Que no demoren demasiado Tiempo promedio de diagnstico Horas
Pacientes
Nuevos soles
Que sea barato Precio del diagnstico
por diagnstico
Que no diagnostiquen en vano Anlisis clnicos solicitados innecesariamente %
tico Quejas fundadas por falta de tica en diagnstico %
Familiares de los Acompaar al paciente cuando Familiares que no pudieron acompaar al paciente
%
pacientes lo examinan en el momento del diagnstico
Personal del rea de Especificaciones claras que se
Solicitudes de anlisis clnico devueltas al mdico %
anlisis clnico analizarn
Precisin en la primera vez Ya est medido con el primer indicador
Director de la Clnica Diagnsticos

Alta productividad Productividad del mdico en diagnstico precisos por
hora-mdico
Anlisis estratgico corporativo
FACTOR SITUACIN ACTUAL
REGLAS DE JUEGO FUTURAS
COMUNES
FORTALEZAS DIRECTIVAS
CORPORATIVAS
DEBILIDADES DIRECTIVAS
CORPORATIVAS
Suficiencia (cunto cubre los requerimientos ms importantes):
Nivel de capacidad utilizada (cunto se aprovecha del sistema actual):
SISTEMA DE INFORMACIN
Nivel de utilidad (cunto sirve a la toma de decisiones):
Oportunidad (si llega cuando se necesita):
Rapidez en la ejecucin de los planes:
SISTEMA DE COMUNICACIN
Distorsin en la transmisin de mensajes:
Oportunidades:
CARTERA DE OPORTUNIDADES, Amenazas:
AMENAZAS, FORTALEZAS Y
DEBILIDADES COMUNES Fortalezas:
Debilidades:
CARTERA DE COMPETENCIAS Salud de las competencias comunes que se tiene:

CLAVE CORPORATIVAS Competencias por crear o desarrollar que son necesarias en ms de una unidad estratgica:
Taller: Para la unidad estratgica elegida en el taller anterior, deduzca los indicadores
externos del sector donde acta.
in i1
i11
i2
i10
i3
i9 Filtros internos
i4
i8
i7 i5
i6
Taller: En la unidad estratgica elegida en los talleres anteriores, seleccione un proceso clave y
deduzca los indicadores internos aplicando el mtodo QQC.
Con qu marcador medir lo que desean los clientes?
Quines son los
Qu desean los clientes? Unidad de
clientes? Indicador
medida
Inters esencial
Beneficio predominante que motiv la creacin de
una organizacin o una unidad estratgica o negocio.
Tipos de beneficios particulares buscados al

crear una organizacin o una unidad estratgica
1. Predominantemente econmico.
2. Predominantemente social.
Cuello de botella
Tambin denominado restriccin, es un obstculo o
una limitacin de naturaleza interna que dificulta la
consecucin de un objetivo o una meta. Responde la
pregunta: cul es el obstculo que se est obligado a
superar para alcanzar un objetivo o una meta?
(Villajuana, 2010: 514).
Mtodos para descubrir los cuellos
de botella
1. El mtodo inmediato: Directo de la meta. Debe incidirse
en la bsqueda de la causa-raz. Se aplica cuando la
meta no tiene mucha importancia, ya se descubrieron
restricciones relevantes o cuando no amerita un anlisis
a profundidad.
2. El mtodo de qu depende?: Tcnica gradual.
3. El mtodo why why: Identificacin grfica.
4. El mtodo causa-efecto: Exploracin grfica.
Trinidad de factores que perfilan una estrategia
Posicin de la Intereses clave

competencia del cliente
Estrategia
Competencia clave
Estrategias en el nivel de unidad estratgica
Con relacin a los tapones y Estrategias para cambiar las
cuellos de botella parciales reglas de juego
Estrategia elemental La estrategia del Ocano Azul
Estrategias genricas Estrategia evolutiva: al estilo
de Harry Potter
Estrategias frente a las fortalezas y
las debilidades La ruleta de la innovacin
estratgica
Crecimiento intensivo
Valor agregado frente a
El Modelo de Philip Kotler innovacin en valor
La trinidad de las disciplinas de El resorte de la productividad
gestin
Estrategias de innovacin
Eleccin de la ventaja competitiva: en qu
espacios se puede ser el nico?
1. Costo inferior o economa.
2. Diferenciacin o caracterstica de calidad superior
3. Atributo de servicio superior.
4. Rapidez superior.
5. Innovacin o novedad.
6. Productividad superior.
7. Liderazgo en intimidad con el cliente.
Qu valores deben evaluarse y desarrollarse?
Ventaja competitiva Valores
Costo inferior o economa Ahorro
Productividad superior Disciplina
Calidad superior Perseverancia
Novedad superior Tolerancia
Servicio superior Humildad
Rapidez superior Orden
Superioridad en intimidad Discrecin
Calidad/costo superior Perseverancia/ahorro
La jerarqua de valores y la cultura organizacional:
Steve Jobs sobre la cultura Apple
No creo que haya sido desconsiderado con los dems, pero si algo es un asco, se lo digo
a la gente a la cara. Mi trabajo consiste en ser sincero. S de lo que estoy hablando, y
normalmente acabo teniendo la razn. Esa es la cultura que he tratado de crear. Somos
brutalmente honestos los unos con los otros, y cualquiera puede decirme que creen que
no cuento ms que chorradas, y yo puedo decirles lo mismo. Hemos tenido algunas
discusiones en las que nos hemos arrojado al cuello del otro, en que todos nos chillamos,
y han sido algunos de los mejores momentos que he pasado. Me siento completamente
a gusto al decir: Ron, esa tienda tiene un aspecto de mierda ante el resto de los
presentes. O podra decir: Dios mo, la hemos jodido bien con estos circuitos frente a la
persona responsable. Ese es el precio que hay que pagar por entrar en el juego: tienes
que ser capaz de ser sincero al cien por cien. Tal vez haya una alternativa mejor, como un
club ingls de caballeros en el que todos llevemos corbata y hablemos una especie de
lenguaje privado con aterciopeladas palabras en clave, pero yo no conozco esa
alternativa, porque provengo de una familia californiana de clase media. (Isaacson, 2011:
705).
Isaacson, Walter (2011). Steve Jobs . Buenos Aires: Debate.

Confucio cre la confusin?
Estrategias frente a las fortalezas
Las fortalezas
se muestran y
explotan.
Fortaleza de
Jennifer
Lpez: S. C.
Cmo la
explot? S. C.
Estrategias frente a las debilidades
Debilidad de Megan
Fox: Pulgares
deformes.
Cmo la super?
Utilizando dobles con
pulgares bonitos.
Comercial Motorola Blur
Las debilidades se esconden y superan.

Estrategias frente a las fortalezas
Las fortalezas
se muestran y
explotan.
Fortalezas de
Bruce Lee: Su
cuerpo y
elasticidad.
Cmo las
explot?
Exhibindolas.
Romper las reglas de juego
Pelcula: Los
vengadores.
Actor: Robert
Downey Jr.
Regla de juego:
Cobrar un monto fijo
por pelcula.
Imposicin: Cobrar
variable en funcin de
la taquilla.
Cunto cobr?: Ms
de US$ 50 millones.
Cunto cobraron los
dems?: Menos de
US$ 6 millones.
El perfil estratgico (curva de valor) actual del negocio de
atencin peditrica de la clnica Tres Maras frente a la de la
clnica Dios nos Salve
Nivel de importancia
Clnica Tres Maras
10
Dios nos salve
9
7
6
Efectividad Precio Anlisis Buen Apariencia Higiene Posiciona- Especializacin Precio de

tratamiento consulta clnicos trato formal de los miento mdicos medicinas
certeros natural mdicos
Variables competitivas (ubicadas de mayor a menor importancia)
Cirque du Soleil: su curva de valor frente a
la curva de valor del circo tradicional
Nivel de importancia
10
7
6 Cirque du Soleil
5
Circo tradicional
4
Precio Diversin y Animales Suspenso Tema Cantidad Artistas Msica y Comodidad Variedad Tamao Ambiente
humor y peligro de pistas famosos danza producciones de refinado
escenario
Variables competitivas (ICE visibles o tangibles al cliente)
Estrategia evolutiva
Una sola Marca

Producto a Productos a y b o producto c
Beneficio p Beneficios q y r Beneficios r y s Beneficios t y u
Anzuelo d Anzuelos d y e Anzuelos e y f Anzuelos f y g Anzuelos g y h Anzuelos h y j
La ruleta de la innovacin estratgica
1 Descubrir
oportunidades
Tendencias
de mercado
3 Descubrir
oportunidades 2 Descubrir
de valores oportunidades
de producto
Necesidades implcitas
Cuando el producto est Caprichos
en manos del cliente Locuras
Cumplimiento de la Ocios Sacar citas consigo mismo
funcin esencial
El resorte de la productividad
Cul es y qu hacer
frente a aqul recurso
que catapulta el
numerador de la
productividad?
El resorte de la productividad
Los creativos de
Apple, reclutados
de las mejores
escuelas de
diseo, son los
principales
impulsores de las
ventas del iPhone.
Estrategias de crecimiento
INTEGRATIVO
VERTICAL
Hacia atrs HORIZONTAL
Hacia adelante
DIVERSIFICADO
CONCNTRICO HORIZONTAL CONGLOMERADO

Sobre Tecnologa Sobre Mercado Diferente Tecnologa
conocida conocido Diferente Mercado
APALANCAMIENTO DE RECURSOS
1. Reasignacin concentrada de recursos.
2. Recomposicin de la cartera de actividades.
3. Creacin de nuevas fuentes de ingresos con los
recursos actuales.
4. Unin de unidades orgnicas con similares objetivos.
5. Explotacin del talento sub-empleado.
6. Alianzas estratgicas para ganar efectividad.
Las 7 trinidades de la innovacin de la gestin
1. La planificacin: metas, obstculos y estrategias y actividades.
2. La ejecucin: medios y modo de provocar la voluntad, polticas de acceso a
los recursos, tipo de liderazgo y cmo se cumple con lo planificado.
3. El control: justicia de los patrones de evaluacin, valor del seguimiento y
eficacia de los ajustes.
4. La direccin: el tipo de autoridad empleado para mandar, persuasin,
orientacin y cumplimiento de los principios de unidad de mando y de
unidad de direccin.
5. La organizacin: interrelaciones, autoridad y responsabilidad.
6. La integracin: actitud directiva de compartir todo. Tambin incluye la
coordinacin, la confianza y el compromiso.
7. El quin: trato, ambiente de trabajo y libertad para crear y generar valor.
Lo ms escaso: no se cuenta con
lderes integrales que nunca
pierdan el timn.
Lder integral es aqul que tiene como misin

formar lderes integrales superiores a l
Las 20 leyes de un lder cinta negra
1. De la integralidad. 11. De los extremos.
2. De la trascendencia. 12. De la autenticidad.
3. Del propsito 13. De la concentracin.
4. De la inclemencia. 14. De la simplicidad.
5. De una cabeza manda mejor 15. De la palabra.
que dos.
16. De la disconformidad y la
6. Del equilibrio. conformidad.
7. De lo implcito. 17. De la jerarqua de valores.
8. De lo bueno en lo malo. 18. De la reciprocidad.
9. Del trabajo en familia. 19. Del timn.
10. Del uno a uno. 20. Del amor al prjimo.
Nunca se desanime!
Los grandes espritus
siempre han encontrado una
violenta oposicin de las
mentes mediocres.
Albert Einstein
Muchas gracias !
cvillajuana@gmail.com

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Etapas interactivas Campo de accin

Hasta 1712 Hasta 1980 Desde 1980

www.estratejiendo.com Fuente: Elaborado por el autor.

Enfoque: Pop Rock.

Lograr que la comida peruana

Tomado de: El Comercio, 17.10.2005, pg. A2.

Ser el restaurante de sabor

Carlos Villajuana, 2012

Predominio de indicadores Predominio de indicadores Predominio de indicadores Predominio de indicadores

Matriz de nivel competitivo del sector de colocaciones a los agricultores

Productividad de los puntos de atencin (soles/m2). 11 13 Actitud pasiva en captacin de clientes.

Director de la Clnica Diagnsticos

CARTERA DE COMPETENCIAS Salud de las competencias comunes que se tiene:

Tipos de beneficios particulares buscados al

Posicin de la Intereses clave

Isaacson, Walter (2011). Steve Jobs . Buenos Aires: Debate.

Comercial Motorola Blur

Las debilidades se esconden y superan.

Efectividad Precio Anlisis Buen Apariencia Higiene Posiciona- Especializacin Precio de

Una sola Marca

Beneficio p Beneficios q y r Beneficios r y s Beneficios t y u

Anzuelo d Anzuelos d y e Anzuelos e y f Anzuelos f y g Anzuelos g y h Anzuelos h y j

CONCNTRICO HORIZONTAL CONGLOMERADO

Lder integral es aqul que tiene como misin

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