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ESTRATEGIA CORPORATIVA
• La estrategia corporativa concierne a la forma en la
cual una compañía diversificada pretende establecer
posiciones de negociosos en diferentes industrias
conocidas como unidades de negocios, así como a las
acciones y los enfoques empleados para mejorar el
desempeño del grupo de negocios hacia los cuales se
ha diversificado.
• Bayer HealthCare
• Animal Health
• Consumer Care
• Diabetes Care
• Bayer Schering Pharma
• Bayer CropScience
• Bayer Material Science
• Bayer Business Services
• Bayer Technology Services
• La división Animal Health
Animal Health
dispone de una gran
variedad de productos
medicinales para el
mercado pecuario,
avícola y porcícola,
• Infraestructura y Telecomunicaciones
• Logistica y recursos humanos
• Personal ejecutivo de servicios
• Servicios Financieros
Bayer Tecnology Services
• Es un área de servicio de Bayer, creada con el objeto de
consolidar y concentrar recursos para apoyar de forma
eficiente a las Unidades de negocio del Grupo Bayer.
Curva de Experiencia
Matriz de crecimiento Participación
Matriz de Fuerzas de la empresa atractivo a la Industria
CURVA DE EXPERIENCIA
• A medida que una empresa acumula experiencia en la
producción de un producto o servicio existe la
oportunidad de reducir los costos, las economías de
costos de la experiencia provienen de “aprender
haciendo”: cuanto más produce una empresa, más
aprende a producir de forma eficiente.
CURVA DE EXPERIENCIA
• El incremento de la experiencia
da lugar a la oportunidad para
reducir los costos, no existiendo
una garantía en cuanto a tal
resultado, pues el incremento en
la productividad y la consecuente
reducción de los costes sólo • El fiel cumplimiento de las metas de
puede lograrse con: producción
• La adopción de nuevas tecnologías que
permitan incrementar la productividad.
• Un esfuerzo constante para eliminar los
gastos innecesarios, o como se lo
denomina en el Kaizen: “las mudas”
(desperdicios) entre otros.) .
• Cada una de esas oportunidades requiere la atención activa de
CURVA DE EXPERIENCIA
los diversos niveles directivos, pues los efectos de la
experiencia no se producen por si solos se requiere de .
CARACTERÍSTICAS DE LA CURVA DE
APRENDIZAJE
•
Los efectos de la experiencia se distribuyen en
una curva, la cual muestra lo que le cuesta a
una empresa en particular producir cada unidad
en función del número total de unidades que la
empresa ha generado hasta esa fecha.
CARACTERÍSTICAS DE LA CURVA DE
APRENDIZAJE
• Esta curva muestra dos importantes propiedades,
• La primera es que la curva desciende mostrando que
los costes unitarios disminuyen en función de la
experiencia acumulada.
Costo por unidad vs número de
unidades producidas
Costo por Unidad
120
100
80
60
40
20
Unidades producidas
0
CARACTERÍSTICAS DE LA CURVA DE
APRENDIZAJE
Y, en segundo término, muestra que los costes descienden más lentamente
que la experiencia acumulada, ello se debe a que a medida que una
categoría de productos madura se hace cada vez más difícil lograr
reducciones importantes en los costes.
Unidades producidas
CARACTERÍSTICAS DE LA CURVA DE
APRENDIZAJE
Signos de
Alto
Estrellas Interrogación
Vacas
Bajo
Perros
Lecheras
• La figura muestra una matriz
crecimiento-participación, dividida en
cuatro cuadrantes. La idea es que
cada UEN que se ubique en alguno
de estos cuadrantes tendrá una
posición diferente de flujo de fondos,
una administración diferente para
cada una de ellas y una posición de
la empresa en cuanto que tratamiento
debe darle a su portafolio. Las UEN´s
se categorizan, según el cuadrante
donde queden ubicadas en estrellas,
signos de interrogación, vacas
lecheras y perros. Sus características
son las siguientes:
• Estrellas
• Alta participación relativa en el mercado
• Mercado de alto crecimiento
• Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para
financiar el crecimiento
• Utilidades significativas
• Signos de Interrogación (llamados también Gatos Salvajes o
Niños Problema)
• Baja participación en el mercado
• Mercados creciendo rápidamente
• Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su
crecimiento
• Generadores débiles de efectivo
• - Recursos financieros
- Costos
• - Imagen de la institución - Calidad
• - Aseguramiento de insumos - Recursos humanos
• - Fuerza de la competencia - Promoción
- Relación con otras áreas
• - Novedad del producto - Impacto socio-económico
• - Solicitudes de compra - Ampliación del producto
• - Inversión adicional - Capacidad de producción
• - Experiencia de producción
• - Tecnología
• - Perspectiva del mercado
Fortaleza competitiva/ Posición del negocio
Fuerte Promedio Débil
Negocio F Negocio A
Alto
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA A
LARGO PLAZO
Negocio C Negocio B
Medio
Negocio E Negocio D
Bajo
Nuevos
competidores
Para éste tipo de modelo tradicional,
la defensa consiste en construir
barreras de entrada alrededor de una
Amenazas de
fortaleza que tenga la corporación y entrada de Entrada de nuevos
que le permita, mediante la protección productos productos
sustitutos
que le da esta ventaja competitiva,
obtener utilidades que luego podía
utilizar en investigación y desarrollo,
para financiar una guerra de precios o
para invertir en otros negocios.
Poder de Poder de
negociación de los negociación de los
compradores proveedores
MODELO DE FUERZAS COMPETITIVAS
Comercialización
Corporación Distribución
Producción
INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA ATRAS
•
En la integración vertical
hacia atrás, la compañía
crea subsidiarias que
producen algunos de los
materiales utilizados en la
fabricación de sus productos.
EJEMPLO DE INTEGRACIÓN VERTICAL
INDUSTRIA AUTOMOTRIZ
• Economías de escala.
• Economías de alcance.
• Reducción de costes.
• Competitividad.
• Reducción de la amenaza de proveedores y/o
clientes poderosos.
• Un grado de control más alto sobre la cadena de
valor entera.
LIMITACIONES DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL.
DESVENTAJAS
•
No existe la empresa totalmente integrada o totalmente
no integrada.
• En lugar de ello, es una cuestión de seleccionar el
grado óptimo de integración vertical.
• El grado de integración vertical difícilmente puede ser
determinado por métodos cuantitativos.
INTEGRACIÓN HORIZONTAL
• Economías de escala.
• Sinergia.
• Economías de enfoque.
• Defensa contra substitutos.
• Reducción de la competencia.
• Satisfacción completa de los clientes.
• Incrementa el poder de negociación.
• Consigue más apalancamiento con proveedores o clientes
poderosos.
LIMITACIONES DE LA INTEGRACIÓN
HORIZONTAL. DESVENTAJAS
•
Las sinergias pueden ser más imaginarias que verdaderas. Un
ejemplo famoso era SAAB con sus coches y aviones.
• Los mercados de substitutos son a menudo muy diferentes.
• Convertir una adquisición en un éxito es un desafío grande y
prolongado para la administración.
• La reducción de competidores, o incluso un monopolio, puede
conducir a temas de anticompetitividad.
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN
• Una empresa o corporación emprende una Estrategia de
Diversificación cuando: