ESTRATEGIA CORPORATIVA

ESTRATEGIA CORPORATIVA
• La estrategia corporativa concierne a la forma en la
cual una compañía diversificada pretende establecer
posiciones de negociosos en diferentes industrias
conocidas como unidades de negocios, así como a las
acciones y los enfoques empleados para mejorar el
desempeño del grupo de negocios hacia los cuales se
ha diversificado.

• Un ejemplo es Bayer de México

CORPORATIVO BAYER
Bayer de México, S.A. de C.V.
Crear medidas para establecer posiciones en diferentes unidades
de negocio.
En compañía diversificada , una
parte clave de la estrategia
corporativa es en cuantos negocios
y de que clase desea participar la
compañía ; de una manera
específica , en que industrias debe
invertir y si se debe ingresar un
nuevo negocio o adquiriendo otra
compañía (un líder establecido ,una
compañía prometedora, una
empresa en problemas con
potencial para un cambio total).
 Productos por División

• Bayer HealthCare
• Animal Health
• Consumer Care
• Diabetes Care
• Bayer Schering Pharma

• Bayer CropScience
• Bayer Material Science
• Bayer Business Services
• Bayer Technology Services
• La división Animal Health
Animal Health
dispone de una gran
variedad de productos
medicinales para el
mercado pecuario,
avícola y porcícola,

Así como el cuidado de animales

domésticos, cubriendo también el
sector de higiene ambiental y
control de plagas en explotaciones
pecuarias, estableciendo programas
de bioseguridad.
CONSUMER CARE

 La división Consumer Care es una de

los mayores proveedores mundiales
de medicamentos que no requieren
receta médica y ofrece importantes
marcas en los siguientes segmentos:
• Analgésicos,
• Antiácidos,
• Antiinflamatorios,
• Antigripales,
• Antimicóticos,
• Multivitamínicos y
• Dermatológicos
Canesten V
• La división Diabetes Care abarca DIABETES CARE
una amplia línea de tabletas y tiras
reactivas Ames para detectar
glucosa en orina y sangre.

Se cuenta además con los equipos Ascensia Contour y

Ascensia Elite, instrumentos de uso personal para
medición de glucosa en sangre. estos son

los equipos más avanzados para el autocontrol del paciente

diabético,
 los únicos que utilizan absorción capilar de la muestra,
dando exactitud en los resultados.
Muy sencillos de utilizar.
BAYER SCHERING PHARMA
Es una empresa líder mundial de la industria
farmacéutica especializada
Sus actividades comerciales y de investigación se concentran en las siguientes unidades
de negocios:
 Primary Care,
 Diagnóstico por Imagen,  tratamientos especiales y medicamentos
Hematología/Cardiología, Oncología, •Anticancerígenos
•Antiinfecciosos,
•Cardiovasculares,
•Cerebrovasculares,
•Antidiabéticos,
•Antirreumáticos, Antiinflamatorios
• Antimicóticos, gastrointestinales
 Salud femenina.
 Con productos innovadores disfunción eréctil, Control de la Fertilidad
 ginecología no hormonal
 BAYER CROPSCIENCE

 Elabora productos que ayudan a los agricultores a proteger sus

cosechas de los daños que ocasionan las plagas, enfermedades y
malezas, contribuyendo así a elevar la productividad agrícola y los
beneficios, sin perjuicio del medio ambiente y de la salud humana.

Bayer Enviromental Science

Las principales áreas que se abarcan son el control de
plagas urbano, doméstico, industrial y de manera
especial con la industria alimentaria
 BAYER MATERIALSCIENCE

Realiza la fabricación de materiales de alto desempeño y atractivas soluciones integrales

que se plasman en numerosos artículos de uso en la vida diaria.

 Gran parte de la facturación

 Materias primas para Recubrimientos
se obtiene con productos
y Adhesivo
que ocupan posiciones

líderes en el mercado
Poliuretanos Termoplásticos (TPU):
mundial.
Los poliuretanos termoplásticos
por ejemplo, al ramo automotriz ,así como a Desmopan/Texin se aplican
empresas de electricidad y electrónica, de la principalmente en calzado deportivo, en
construcción y la vivienda, del deporte y del productos eléctricos y electrónicos, así
tiempo libre. como en equipos médicos e industria
automotriz.
BAYER BUSINESS SERVICES

El grupo Internacional Bayer oferta servicios enfocado en cuatro

areas:

• Infraestructura y Telecomunicaciones
• Logistica y recursos humanos
• Personal ejecutivo de servicios
• Servicios Financieros
 Bayer Tecnology Services
• Es un área de servicio de Bayer, creada con el objeto de
consolidar y concentrar recursos para apoyar de forma
eficiente a las Unidades de negocio del Grupo Bayer.

Bayer Technology Services se ha convertido ahora en un proveedor de

clase mundial, ofreciendo experiencia y conocimiento a los sectores
químico, petroquímico, farmacéutico, alimentario y de bebidas y a las
áreas de cosmética e higiene personal, a través de un amplio portafolio
de servicios tecnológicos de ingeniería y especializados.
 ESTRATEGIAS DE UNIDAD DE NEGOCIOS
Estrategias en las Unidades de negocios

Curva de Experiencia
Matriz de crecimiento Participación
Matriz de Fuerzas de la empresa atractivo a la Industria
CURVA DE EXPERIENCIA
• A medida que una empresa acumula experiencia en la
producción de un producto o servicio existe la
oportunidad de reducir los costos, las economías de
costos de la experiencia provienen de “aprender
haciendo”: cuanto más produce una empresa, más
aprende a producir de forma eficiente.
 CURVA DE EXPERIENCIA
• El incremento de la experiencia
da lugar a la oportunidad para
reducir los costos, no existiendo
una garantía en cuanto a tal
resultado, pues el incremento en
la productividad y la consecuente
reducción de los costes sólo • El fiel cumplimiento de las metas de
puede lograrse con: producción
• La adopción de nuevas tecnologías que
permitan incrementar la productividad.
• Un esfuerzo constante para eliminar los
gastos innecesarios, o como se lo
denomina en el Kaizen: “las mudas”
(desperdicios) entre otros.) .
• Cada una de esas oportunidades requiere la atención activa de
CURVA DE EXPERIENCIA
los diversos niveles directivos, pues los efectos de la
experiencia no se producen por si solos se requiere de .
CARACTERÍSTICAS DE LA CURVA DE
APRENDIZAJE
•
Los efectos de la experiencia se distribuyen en
una curva, la cual muestra lo que le cuesta a
una empresa en particular producir cada unidad
en función del número total de unidades que la
empresa ha generado hasta esa fecha.
CARACTERÍSTICAS DE LA CURVA DE
APRENDIZAJE
• Esta curva muestra dos importantes propiedades,
• La primera es que la curva desciende mostrando que
los costes unitarios disminuyen en función de la
experiencia acumulada.
Costo por unidad vs número de
unidades producidas
Costo por Unidad
120
100
80
60
40
20
Unidades producidas
0
 CARACTERÍSTICAS DE LA CURVA DE
APRENDIZAJE
Y, en segundo término, muestra que los costes descienden más lentamente
que la experiencia acumulada, ello se debe a que a medida que una
categoría de productos madura se hace cada vez más difícil lograr
reducciones importantes en los costes.

120 Experiencia , Costo por unidad

100 vs
80 número de unidades producidas
60
40
20
0
0 50 100 150 200

Unidades producidas
CARACTERÍSTICAS DE LA CURVA DE
APRENDIZAJE

Por un lado es más difícil duplicar las ventas

de un producto maduro que duplicarlas en el
caso de un nuevo producto o servicio, y por
otro lado es más difícil encontrar nuevos
puntos o aspectos de mejoramiento en un
producto que se encuentra en sus etapas
finales.
• La matriz crecimiento-participación se basa en dos
dimensiones principales:
• El índice de crecimiento de la industria, que indica la
tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a
la que pertenece la empresa.
• La participación relativa en el mercado, que se
refiere a la participación en el mercado de la Unidad
Estratégica de Negocios con relación a su competidor
más importante. Se divide en alta y baja y se expresa
en escala logarítmica.
 Alta Baja

Signos de
Alto

Estrellas Interrogación

Vacas
Bajo

Perros
Lecheras
• La figura muestra una matriz
crecimiento-participación, dividida en
cuatro cuadrantes. La idea es que
cada UEN que se ubique en alguno
de estos cuadrantes tendrá una
posición diferente de flujo de fondos,
una administración diferente para
cada una de ellas y una posición de
la empresa en cuanto que tratamiento
debe darle a su portafolio. Las UEN´s
se categorizan, según el cuadrante
donde queden ubicadas en estrellas,
signos de interrogación, vacas
lecheras y perros. Sus características
son las siguientes:
• Estrellas
• Alta participación relativa en el mercado
• Mercado de alto crecimiento
• Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para
financiar el crecimiento
• Utilidades significativas
• Signos de Interrogación (llamados también Gatos Salvajes o
Niños Problema)
• Baja participación en el mercado
• Mercados creciendo rápidamente
• Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su
crecimiento
• Generadores débiles de efectivo

La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en éste negocio

• Vacas Lecheras
• Alta participación en el mercado
• Mercados de crecimiento lento
• Generan más efectivo del que necesitan para su crecimiento
en el mercado
• Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios
• Márgenes de utilidad altos
|• Perros
• Baja participación en el mercado
• Mercados de crecimiento lento
• Pueden generar pocas utilidades o a veces pérdidas
• Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas
Ubicadas la UEN´s dentro de la matriz crecimiento-
participación, el siguiente paso que da la empresa es
estructurar sus negocios, sostenerlos, ordeñarlos o
eliminarlos.
El análisis de las UEN´s no debe hacerse en forma
estática. El escenario debe ser dinámico para ver donde
estaban las UEN´s en el pasado, donde están ahora y
donde se prevée que estén en el futuro. tienen un ciclo
de vida: comienzan siendo signos de interrogación,
pasan luego a ser estrellas, se convierten después en
vacas lecheras y al final de su vida se vuelven perros.
MATRIZ DE FUERZAS DE LA EMPRESA –
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA LA FORTALEZA
COMPETITIVA
• La matriz General Electric, se desarrolló inicialmente a finales de los
años sesenta entre la empresa multinacional General Electric (GE) y
la empresa de consultoría McKinsey y Asociados.

• Esta matriz constituye una herramienta para determinar a nivel

corporativo, las oportunidades y objetivos de inversión.
• El mayor peso de las decisiones recae en el más alto nivel
corporativo, concentrándose la evaluación y decisión en aquellas
áreas o productos que muestren una mayor capacidad de generación
de recursos.
• El enfoque de G.E, evalúa cada oportunidad con el uso de un
diagrama de nueve casillas o pantalla de nueve celdas, en el
que cada una de ellas conduce a una determinada estrategia.
• Esta es una matriz multivariable de dos dimensiones, que
comprende: el atractivo del mercado clasificada en alto, medio y
bajo y la posición competitiva del negocio o producto clasificada
en fuerte, media y débil.
• Algunos de los indicadores que se seleccionan para evaluar lo
atractivo del mercado y la solidez de la posición competitiva del
negocio o producto, deben corresponderse con los factores
claves del éxito.
POSICIÓN DEL PRODUCTO ATRACTIVO DEL MERCADO
• - Recursos financieros
• - Imagen de la institución
• - Aseguramiento de insumos
• - Fuerza de la competencia
• - Novedad del producto
• - Solicitudes de compra
• - Inversión adicional
• - Experiencia de producción
• - Tecnología
• - Perspectiva del mercado
- Costos
- Calidad
- Recursos humanos
- Promoción
- Relación con otras áreas
- Impacto socio-económico
- Ampliación del producto
- Capacidad de producción
 Fortaleza competitiva/ Posición del negocio
Fuerte Promedio Débil
Negocio F Negocio A

Alto
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA A
LARGO PLAZO

Negocio C Negocio B

Medio

Negocio E Negocio D
Bajo

Prioridad Alta de inversión

Matriz representativa
Prioridad Media de inversión
de nueve celdas del
atractivo de la Industria Prioridad Baja de inversión
y Fortaleza competitiva
 ESTRATEGIA COMPETITIVA ANÁLISIS DE LOS
SECTORES INDUSTRIALES

•Modelos de fuerzas competitivas de Porter

•Determinación de la utilidad del sector industrial

•Estrategias genéricas del liderazgo en costo, enfoque

en costo y diferenciación.
EL FAMOSO MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
DE PORTER

• . Michael Porter profesor en Harvard Business School, presentó El

modelo que se conoce normalmente como “Las Cinco Fuerzas de
Porter”. Entiendo que se conozca así, puesto que lo hace más fácil de
memorizar, pero fue conocido más por “El Modelo de Competitividad
Ampliada de Porter”

• Porter identificó cinco fuerzas en el análisis de la Industria:

• 1. Competencia entre compañías,
2. Posibilidad de acceso al mercado de nuevas compañías,
3. Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos,
4. Poder de negociación de los proveedores, y
5. Poder de negociación de los compradores o clientes.
 MODELO DE FUERZAS COMPETITIVAS

Nuevos
competidores
Para éste tipo de modelo tradicional,
la defensa consiste en construir
barreras de entrada alrededor de una
Amenazas de
fortaleza que tenga la corporación y entrada de Entrada de nuevos
que le permita, mediante la protección productos productos
sustitutos
que le da esta ventaja competitiva,
obtener utilidades que luego podía
utilizar en investigación y desarrollo,
para financiar una guerra de precios o
para invertir en otros negocios.
Poder de Poder de
negociación de los negociación de los
compradores proveedores
 MODELO DE FUERZAS COMPETITIVAS

• 1) Amenaza de entrada de nuevos competidores.

• El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si

las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por
nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos
y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
MODELO DE FUERZAS COMPETITIVAS

• 2) La rivalidad entre los competidores.

• Para un corporación será más difícil competir en un

mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estén muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos, pues
constantemente estará enfrentada a guerras de precios,
campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada
de nuevos productos.
MODELO DE FUERZAS COMPETITIVAS
• 3) Poder de negociación de los proveedores.

• Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los

proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan
fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y
tamaño del pedido.
• La situación será aún más complicada si los insumos que suministran
son claves para la empresa, no tienen sustitutos o son pocos y de alto
costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene
estratégicamente integrarse hacia adelante.
MODELO DE FUERZAS COMPETITIVAS

• 4) Poder de negociación de los compradores.

• Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están

muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el
producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo
que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo
costo.
A mayor organización de los compradores mayores serán sus
exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en
los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las
organizaciones de compradores les conviene estratégicamente
integrarse hacia atrás.
MODELO DE FUERZAS COMPETITIVAS

5) Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos

sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los
sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar
a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la
corporación y de la industria.
ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN VERTICAL

• Las compañías integradas

verticalmente están unidas por una
jerarquía y comparten un mismo
dueño.
 INTEGRACIÓN VERTICAL
• Los miembros de esta jerarquía desarrollan tareas diferentes que
se combinan para satisfacer una necesidad común. Esa necesidad
común proviene de generar economías de escala en cada
compañía, y sinergias dentro de la corporación.

Comercialización

Corporación Distribución

Producción
INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA ATRAS

•
En la integración vertical
hacia atrás, la compañía
crea subsidiarias que
producen algunos de los
materiales utilizados en la
fabricación de sus productos.
EJEMPLO DE INTEGRACIÓN VERTICAL
INDUSTRIA AUTOMOTRIZ

Por ejemplo, una compañía automovilística puede poseer:

una empresa de neumáticos, una de vidrio y una de metal.
FORTALEZAS DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL. BENEFICIOS

• Economías de escala.
• Economías de alcance.
• Reducción de costes.
• Competitividad.
• Reducción de la amenaza de proveedores y/o
clientes poderosos.
• Un grado de control más alto sobre la cadena de
valor entera.
LIMITACIONES DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL.
DESVENTAJAS
•
No existe la empresa totalmente integrada o totalmente
no integrada.
• En lugar de ello, es una cuestión de seleccionar el
grado óptimo de integración vertical.
• El grado de integración vertical difícilmente puede ser
determinado por métodos cuantitativos.
 INTEGRACIÓN HORIZONTAL

• El Integración Horizontal significa adquirir actividades económicas

en el mismo nivel de la cadena de valor.
• Esto puede significar:
• Adquirir las actividades que atienden con productos similares, de
modo que se acrecienten las sinergias y halla un grado "sensible"
de diversificación
INTEGRACIÓN HORIZONTAL

• Adquiriendo las actividades que son substitutos para sus

productos. Por lo tanto, una empresa puede cubrir la amenaza de
los substitutos explicada como una de 5 fuerzas de Porter.
• Por ejemplo canon que se mueve en la cámara fotográfica digital.
• Adquirir a competidores. De esta manera que reduce la
amenaza de competencia.
• Completando la gama de productos que “espera” el cliente.
Por ejemplo, Microsoft ha perseguido esta estrategia con su
Microsoft Office Software.
 FORTALEZAS DE LA INTEGRACIÓN
HORIZONTAL. BENEFICIOS

• Economías de escala.
• Sinergia.
• Economías de enfoque.
• Defensa contra substitutos.
• Reducción de la competencia.
• Satisfacción completa de los clientes.
• Incrementa el poder de negociación.
• Consigue más apalancamiento con proveedores o clientes
poderosos.
LIMITACIONES DE LA INTEGRACIÓN
HORIZONTAL. DESVENTAJAS
•
Las sinergias pueden ser más imaginarias que verdaderas. Un
ejemplo famoso era SAAB con sus coches y aviones.
• Los mercados de substitutos son a menudo muy diferentes.
• Convertir una adquisición en un éxito es un desafío grande y
prolongado para la administración.
• La reducción de competidores, o incluso un monopolio, puede
conducir a temas de anticompetitividad.
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN
• Una empresa o corporación emprende una Estrategia de
Diversificación cuando:

• 1. Se caracteriza por la adquisición de otros activos y el desarrollo

de mercados
• 2. Añadir nuevos productos pero complementarios a los existentes
• 3. Desarrollar actividades sin ninguna relación con los productos o
mercados existentes, creación de un conglomerado
 ESTRATEGIAS DE DESINVERSIÓN
• Estas son algunas de las estrategias cuando operamos en un
mercado en declive, una empresa o corporación emprende una
Estrategia de Liquidación cuando:
•
• 1. Su prioridad es la obtención de altos beneficios en poco tiempo,
normalmente dominando un nicho de mercado. Su meta es
liquidar (Estrategia de "Cosecha").
•
• 2. Se encarga de producir una desinversión rápida y dejar el
negocio.
 REDES Y RELACIONES
INTERORGANIZACIONALES
• Probablemente, una primera motivación al estudio de estas
nuevas formas de organización ha podido ser la percepción del
desafío planteado a la industria occidental (europea y americana)
por la japonesa.

• Había que analizar las razones de la competitividad oriental no

sólo en lo que concierne a los métodos más concretos de
producción, gestión de la calidad o logística (recordar epígrafes
como "just-in-time“, kanban, Total Quality Management, Hoshin
Kanri, Quality Function Development y House of Quality),
REDES Y RELACIONES
INTERORGANIZACIONALES

También en la forma en que aquella

industria ha gestionado su
financiación, ha organizado sus
redes de distribución y, sobre todo,
ha concertado algo que va más allá
de las habituales coaliciones
estratégicas entre empresas, es
decir, ha encontrado la forma de
compaginar competencia y
cooperación entre los mismos
socios de un "keiretsu" o familia de
empresas.
REDES Y RELACIONES
INTERORGANIZACIONALES OUTSOURCING
• Las formas de intercambio y comunicación en redes
constituyen una alternativa en el ordenamiento económico a
las formas tradicionales: mercado y organización.
• Por otra parte, al desplazarse el foco de interés de la más
reciente investigación desde las "estructuras" a los
"procesos" ha sido necesario tomar como punto de partida el
hecho de que los procesos de producción de valor (valor
funcional del producto o servicio) no se realizan ya
principalmente en una empresa "focal", sino que la parte
elaborada fuera de ella (parte del "Buy", del "outsourcing")
supera con creces a la parte elaborada en ella (parte "Make")
-
 REDES Y RELACIONES
INTERORGANIZACIONALES
• un tema tratado en la teoría de producción bajo el epígrafe de la
reducción del grado de "integración vertical". Y este
desplazamiento de actividades básicas de las cadenas de
creación de valor a otros sistemas obligaba también a coordinar
mejor las relaciones con los otros socios.

• Finalmente, la toma de conciencia de la "globalización" de las

economías de empresa también debe verse en este contexto de
nuevas formas de cooperación y actividad interorganizacional.
 REDES Y RELACIONES
INTERORGANIZACIONALES
• Por esta razón se ha iniciado una línea de elaboración teórica
sobre nuevas formas de "organización“ inter-empresarial, que
ciertamente está en sus comienzos Así pues, en la consideración
de las relaciones interempresariales habrá que buscar un nuevo
nivel de observación, por así decirlo a un grado superior de
agregación, en que puedan conceptualizarse de forma consistente
realidades, no sólo como la de las alianzas o grupos estratégicos,
sino también las nuevas redes de "híbridos" (entre mercado y
jerarquía) en los asociados,
• evidentemente, pierden autonomía como agentes económicos al entrar en una
nueva forma de "sistema" que no puede ya ser comprendido con las mismas
categorías de análisis que la empresa tradicional
El tratamiento de este tema se articula, siguiendo
aproximadamente la línea de evolución de la toma de conciencia
de la importancia de estas relaciones inter-sistemas, en una parte
descriptiva del concepto de "keiretsu" a la que sigue un resumen
sobre los intentos de comprender este fenómeno en función de
categorías clásicas o nuevas, y en una parte más teórica que
apunta hacia un nuevo modelo de "observación" y comprensión de
lo que es un sistema organizado.
• Es así como el estupor de muchos por los
resultados obtenidos por la invasión oriental en
nuestros mercados occidentales, no sólo ha roto
una estructura monopolística económica de que ni
se era consciente (la industria occidental está
entrelazada en alianzas y "Kartells" quasi-
monopolíticos pero difíciles de controlar por las
leyes antimonopolio),
• observar que los factores de éxito no sólo consistían en
una mayor motivación para el trabajo, una mejor
comunicación lateral y ascendente, o en una mayor
atención al detalle, o a los procesos (mientras que el
occidental vive más en referencia al impacto posterior
final), sino que las firmas japonesas también operaban
con estructuras muy distintas, ni mercado ni
organización.... Que la forma de organización también
híbrida era un arma más explican así el éxito que
obtenían entonces las economías asiáticas como efecto
de organizarse en "red“.