• GESTAO DE ALOJAMENTO

• Evolução
 IDADE CLÁSSICA

• Período que vai desde os primórdios das

primeiras civilizações até à primeira
metade do século XVIII
 Sumérios

• invenção da moeda
• desenvolvimento do comércio
• escrita cuneiforme
• invenção da roda

Primeiras condições que possibilitaram a realização

das viagens
 Romanos e Gregos
• criaram maior rede de estradas (100.000 km), alguns
dos traçados ainda hoje são utilizados;
• possibilidade de viajar mais de 100 km por dia utilizando
mudas de cavalos;
• Pausanias (geógrafo e viajante grego) escreveu
“Descrição da Grécia”, que pode ser considerado como
o primeiro guia turístico, indicando os diversos
caminhos, as estátuas, os túmulos, as ruas, os templos,
os estádios, os teatros, etc.;
 Junto dos templos gregos existiam facilidades para
pernoitar e diversões como teatros e estádios para
eventos atléticos;
 Romanos e Gregos

• Desenvolveu-se o espírito de hospitalidade, que passou

a ser um acto honroso, e institui-se a obrigação de
receber com benevolência os estrangeiros que
chegassem a uma cidade;
• Com os romanos desenvolveram-se os Hospes
(estalagens), os Hospitium (Hotéis) e os Hospitalia
(Estalagens Públicas);
• Heródoto, o pai da História e o primeiro grande escritor
de viagens percorreu toda a Grécia, norte de África,
Sicília, Éfeso na Turquia, Babilónia, Egipto, Líbia e Síria.
Os seus livros descrevem os países que visitou e os
seus costumes.
 Cristãos
• A hospitalidade continuou a ser um dever e um direito
sagrado que devia ser concedida gratuitamente;
• No século IV foram abertas as primeiras casas de refúgio
para os viajantes e asilos, as Xenodochia;
• Uma das exigências do concílio de Niceia foi que toda a
cidade deveria possuir as suas Xenodochias e os seus
Hospitia, dos quais o mais célebre foi o Hospice du Grand-
Saint-Bernard, estabelecido em 962, nos Alpes;
 Cristãos

• As viagens tinham como principal razão as

peregrinações sendo célebres as que se dirigiam a
Santiago de Compustela, em Espanha, Canterbury, em
Inglaterra, à Terra Santa, na Palestina e a Meca, na
Arábia;
• No século XIV, existiam já guias de viagem que
forneciam aos peregrinos informações detalhadas sobre
as regiões que tinham de atravessar e os tipos de
alojamento que poderiam utilizar;
• Para apoiar as peregrinações à Terra Santa foram
criadas diversas Ordens que construíram centros de
assistência aos viajantes;
 Cristãos

 Com as Descobertas iniciadas pelos portugueses e

continuadas pelos espanhóis, franceses, ingleses e
holandeses chegou uma nova era para o mundo das
viagens;
 Atracções turísticas da idade clássica

• há mais de 500 anos eram organizadas viagens pelo

Nilo para visitar vários templos;
• romanos e gregos viajavam para visitar os templos e as
sete maravilhas do mundo (Pirâmides de Gize, Jardins
Suspensos da Babilónia, Estátua de Zeus em Olímpia,
Mausoléu de Halicarnasso, Templo de Artémis em
Éfeso, Colosso de Rodes e o Farol de Alexandria);
• Jogos Olímpicos, Píticos, Ístmicos e Nemeus ofereciam
grande número de atracções (produções teatrais,
banhos termais, competições atléticas e festivais);
 Atracções turísticas da idade clássica

• Prognósticos dos Oráculos (Dodona e Delfos). Eram

oferecidos objectos para agradecimento aos deuses que
deram origem aos primeiros museus;
• Termas, iniciadas por Agripa, verdadeiros centros de
turismo (existiam em todo o território imperial: Itália,
França, Espanha, Portugal, Inglaterra, Roménia, Norte
de África e Ásia Menor)
A idade clássica do turismo, que se prolonga até ao
século XVIII, caracteriza-se pelo facto das viagens
serem individuais e se realizarem, predominantemente,
por necessidades fundamentais como o comércio, as
peregrinações religiosas, a saúde ou por razões
políticas e de estudo.
 IDADE MODERNA
A partir de meados do século XVIII produzem-se grandes
mudanças, tanto do ponto de vista tecnológico, como do
ponto de vista económico, social e cultural, que introduzem
alterações significativas nas viagens.

Nesta época popularizam-se as viagens de recreio, entre

as camadas sociais mais abastadas, como forma de
aumentar os conhecimentos, procurar novos encontros e
experiências.
 IDADE MODERNA

• Em França desenvolve-se a construção de estradas e

de redes de comunicação necessárias à circulação de
toda a espécie de carruagens puxadas a cavalo:
diligências, coches, carroças, etc.

• Os diplomatas, estudantes e membros de famílias ricas

inglesas faziam a Grand Tour (viagem de três anos, pela
Europa, com paragens obrigatórias em Paris, Florença,
Roma ou Veneza). Pela primeira vez passam a
designar-se as pessoas que viajam como turistas;
 IDADE MODERNA

• Muitos dos grandes escritores da época dedicam alguns

dos seus livros às viagens (Montesquieu “Lettres
Persanes, Goethe “Viagem em Itália”, Stendhal
“Mémoires d’un Touriste”, Victor Hugo “Le Rhin”);

• Multiplicam-se os guias turísticos que fornecem

informações e conselhos úteis (Ebel “Manuel dés
Voyageurs en Suisse”, Hans Ottokar Reichard “ Guide
des Voyageurs en Europe”, “Conseils aux Touristes”, “Le
Guide d’Espagne et Portugal”;
 IDADE MODERNA

• O movimento dos ingleses para o continente europeu

influencia o desenvolvimento dos transportes, da
hotelaria e da restauração;

• No século XIX, o progresso da ciência, a revolução

industrial, a multiplicação das trocas, o desenvolvimento
dos transportes, em particular do comboio e a
transmissão de ideias com a generalização da
publicação de jornais, dão um novo impulso às viagens
que começam a encontrar a sua verdadeira identidade:
um meio de as pessoas se interessarem pelas
particularidades de cada povo, pelas tradições, pelo
exotismo e por outros modos de vida e novas culturas;
 IDADE MODERNA
• Surgem os primeiros hotéis alguns de cadeias ainda
hoje existentes como a Pullman e a Ritz;

• Thomas Cook inventou o turismo organizado. A primeira

viagem organizada foi num comboio alugado por
Thomas Cook, entre Leicester e Loughborough,
destinada aos participantes de um congresso de
médicos. As viagens organizadas de Thomas Cook, o
lançamento de uma nota circular, antecessora dos
travellers cheques, marcaram uma das mais importantes
etapas na história do turismo e estão na origem do
turismo dos nossos dias;
 IDADE MODERNA

• Em 1840 nasce a primeira organização de viagens em

Portugal, a Agência Abreu;

• A primeira década do século XX caracterizou-se por

transformações e inovações que alteraram
profundamente os modos de vida: a descoberta do
telégrafo e do telefone, o alargamento da rede de
caminhos de ferro, a extensão das redes de estradas, o
grande desenvolvimento industrial, que todos conduzem
a uma maior democratização das sociedades e a novos
conceitos de vida;
 IDADE MODERNA

• O tempo de trabalho diminui e alcança-se o direito ao

repouso semanal pelo que o conceito de lazer surge
como uma nova noção;

• O turismo transforma-se num fenómeno da sociedade,

influencia o comportamento das pessoas e começa a
alcançar uma dimensão económica sem precedentes;
 IDADE MODERNA

• O reconhecimento da importância do turismo leva a que quase

todos os países da Europa criem instituições governamentais
com o fim de o promover e organizar, sendo a Áustria o primeiro
país a fazê-lo;

• Em Portugal surge, em 1911, a Repartição de Turismo de

Portugal;

• Os grandes destinos turísticos são as estâncias termais, as

estações climáticas da montanha com o lançamento da
helioterapia, as estãncias balneares (Biarritz, Deauville, Miami,
Riviera francesa e italiana);
 IDADE MODERNA
• A Organização Internacional de Trabalho estabelece o
princípio das férias pagas;

• Após a I Guerra Mundial e as evoluções aeronáuticas a

ela ligadas, surgem as primeiras companhias aéreas
comerciais (1918 Deutsche Lufthansa);

• Estão criadas as condições para o arranque do turismo

enquanto actividade económica, porém a eclosão da II
Guerra Mundial faz atrasar o seu avanço.

• Neste período o turismo inicia a sua expansão mundial,

caracterizando-se pela procura de diversão e descanso
e pelas viagens culturais.
 IDADE CONTEMPORÂNEA

• O desenvolvimento dos transportes, o reconhecimento

do direito às férias pagas, a criação de organizações
nacionais e internacionais destinadas a promover o
turismo e as novas ideias levaram a que, a partir do
inicio do século XX, o turismo passasse a ser
considerado como uma actividade económica relevante.

• Até ao início da II Guerra Mundial, o turismo alcançou

dimensões significativas para, a partir daí, ter
praticamente desaparecido. Só a partir dos anos 50 e
aliado à fase de progresso económico e social é que o
turismo se desenvolveu e consolidou.
 IDADE CONTEMPORÂNEA

A análise das alterações produzidas, mais do que

quaisquer outras considerações, deixam perceber não
só a natureza do turismo e também as influências que
nele exercem as alterações que se produzem nos vários
domínios do saber e do conhecimento, mas também que
o turismo tem de ter capacidade para dar resposta às
necessidades de cada época que aquelas alterações
determinam.
 1945 a 1973

• Ascensão de um grande número de países à

independência;
• Produção mundial aumentou à média anual de 5%;
• Crescimento de rendimento real por habitante de 3%;
• Trocas internacionais multiplicaram-se por seis;
• Os créditos internacionais, o capital, a tecnologia e a
mão-de-obra registaram uma enorme mobilidade;
• Emergência de grandes multinacionais;
• Constituição de grupos económicos (CEE);
• Aumento dos dias de férias pagas dos trabalhadores;
• Lançamento dos primeiros satélites e primeira viagem à
Lua;
 Efeitos produzidos a nível do turismo

• A nível da procura registou-se um aumento do tempo livre, um

aumento do rendimento, uma transformação nas motivações
(necessidade de diversificação e diferenciação – necessidade de
compensar os desequilíbrios psicológicos ligados à vida
profissional pela evasão ao meio);

• A nível da oferta as viagens aéreas conheceram um

desenvolvimento rápido e as viaturas individuais tornaram-se
mais correntes. Os organizadores de viagens iniciaram a
produção em série de produtos de massa (período fordista)
tendo por base os transportes por avião fretado e as cadeias de
hotéis do litoral. Foi a célebre época dos 3 S: Sun, Sea and
Sand.
Efeitos produzidos a nível do turismo

Neste período, o turismo interno era ainda um

subproduto do turismo internacional nas orientações das
políticas turísticas, estando todas as preocupações
concentradas no desenvolvimento do turismo
internacional.
 1973 a 1990

• Acentua-se a diferença entre o nível de vida dos países

em vias de desenvolvimento e dos países
industrializados;
• A crise ou choque do petróleo ocorrida em 1973 pôs fim
à era da energia a baixo preço.;
• As tensões políticas e o rápido aumento das despesas
militares intensificaram os problemas internacionais;
• Variações rápidas das taxas de câmbio e crise de
confiança no sistema monetário mundial;
 1973 a 1990

• Afrouxamento do crescimento económico mundial,

diminuição da produção, acompanhados da estagflação
e do desemprego;
• Endividamento externo da generalidade dos países
atingiu um nível tal que abalou os fundamentos do
sistema financeiro internacional;
• O homem dá-se conta de que a sua actividade põe cada
vez mais em perigo o ambiente físico em que vive,
originando novas atitudes e novos comportamentos dos
consumidores;
• Dá-se o colapso do comunismo e do bloco socialista dos
países da Europa de Leste.
 Efeitos produzidos a nível do turismo

• O turismo mundial não se reduziu mas sofreu uma

alteração estrutural ao mesmo tempo que reduziu o
ritmo de crescimento;
• A distância e a duração das viagens encurtaram-se e as
fórmulas de alojamento a baixo preço passaram a ser as
mais procuradas;
• Do lado da oferta multiplicaram-se os equipamentos
desportivos e de animação e surgiram novas fórmulas
para a utilização dos meios de alojamento turístico em
regime de compropriedade e de utilização periódica com
carácter de permanência;
 Efeitos produzidos a nível do turismo

• O turismo interno passou a adquirir uma importância

cada vez maior com o consequente desenvolvimento de
equipamentos e promoção susceptíveis de enquadrarem
o turismo dos nacionais no interior do seu próprio país;
• Passou a enfatizar-se menos o papel económico do
turismo para atribuir importância ao seu papel social,
político, ecológico, cultural e educativo. Passou a ser
encarado como uma das componentes essenciais da
vida do homem (identidade, valorização);
 Efeitos produzidos a nível do turismo

 Relativamente à procura, houve uma redução ainda

maior da duração do trabalho diário e semanal, os
rendimentos reais diminuíram, porém sem renúncia às
viagens, que passaram a ser encaradas como um bem
de primeira necessidade (em contrapartida – férias mais
económicas e destinos mais próximos). No domínio das
motivações destaca-se a procura de programas de
férias com a inclusão de actividades culturais e
desportivas.
 A Procura Turística

• A procura turística, aferida pelo consumo, ultrapassou

os 15 mil milhões €, em 2006, mais 1,3 mil milhões €
que no ano anterior. Entre 2000 e 2006, o consumo
turístico teve um crescimento médio anual de 3,7%,
correspondendo no final do período a mais 3 mil milhões
€, comparativamente a 2000.
• Em 2007, o crescimento situou-se nos 11,4%, ano em
que o consumo turístico ultrapassou os 17 mil milhões €.
 Importancia do Turismo

• Valor Acrescentado gerado pelo Turismo

• Em 2007, o Valor Acrescentado (VA) gerado pelo turismo ultrapassou
os 7 mil milhões €, correspondendo a mais 628 milhões €,
relativamente a 2006. De 2000 a 2007, o VA gerado pelo turismo
cresceu a uma média anual de 4,9%.
• Aquele crescimento foi particularmente expressivo nos últimos dois
anos, com taxas de 9,4% e 9,7% em 2006 e 2007, respectivamente.
• Em 2007 o turismo contribuiu em 5,1% para o VAB da economia, mais
0,2 p.p que no anterior e mais 0,5 p.p. que no ano do Euro´2004.
 Alojamento
• O “alojamento” é a actividade que gera maior valor acrescentado no
turismo, ultrapassando, em 2007, os 2,5 mil milhões € [4]. A
“restauração e bebidas” e o “transporte de passageiros” [5], em
2007, geraram, no conjunto, mais de 3 mil milhões €. No total, estas
três actividades representaram cerca de 83% do VA gerado pelo
turismo.
• Em 2007, 97% do VAB total das actividades “alojamento” e
“agências de viagens” foi gerado pelo turismo. O VAB total do
“transporte de passageiros” e da “restauração e bebidas”, em 2007,
foi gerado pelo turismo em 51% e 29%, respectivamente.
 Emprego e Remunerações do Turismo

• Em 2005, o emprego no turismo representou 7,8% do emprego total na

economia e situou-se nos 433 mil postos de trabalho. Mais de metade
deste encontra-se na “restauração e bebidas”.

• Aproximadamente 85% dos postos de trabalho no turismo eram, em

2005, ocupados por trabalhadores por conta de outrem (TCO). Os
serviços de “restauração e bebidas” são aqueles em que o peso dos
trabalhadores por conta própria (TCP) é superior (na ordem dos 20%).
• Em 2005, as remunerações no turismo representaram
7,3% do total de remunerações da economia, atingindo
os 5,5 mil milhões € .

• No conjunto, as remunerações no turismo pagas pelas

actividades “restauração e bebidas” e “transporte de
passageiros” representaram 67% do total.
 Hotelaria
Industria da Hospitalidade

• “Pode-se pensar a hospitalidade em dois eixos: cultural e

social. O eixo cultural compreende: recepcionar ou receber
pessoas; hospedar, alimentar, entreter. O eixo social
compreende as categorias: doméstica; pública; comercial;
virtual.” (DENCKER & BUENO, 2003, p.15-17
 Hospitalidade

Categoria Recepcionar Hospedar Alimentar Entreter

Receber pessoas Fornecer pouso e Receber em casa
Doméstica em casa, de forma abrigo em casa para para refeições e Receber para
intencional ou Pessoas Banquetes recepções e festas
casual
A recepção em A hospedagem
Pública espaços e órgãos proporcionada pela A gastronomia Espaços públicos de
públicos de livre cidade e pelo país Local lazer e eventos
Acesso

Os serviços Hotéis Eventos e

Comercial profissionais de e casas de A restauração espetáculos
recepção saúde Espaços privados de
Lazer

A net-etiqueta do
Virtual enviar e receber Sites e alojamento A gastronomia Jogos e
mensagens por de sites electrónica entretenimento
meios electrónicos
 Hospitalidade

• “Hospitalidade, do ponto de vista analítico-operacional,

pode ser definida como o acto humano, exercido em
contexto doméstico, público ou profissional, de recepcionar,
hospedar, alimentar e entreter pessoas temporariamente
deslocadas de seu habitat”. (DENCKER & BUENO, 2003,
p.19)
• “O acolhimento hoteleiro, enfatiza Gouirand, além de
caracterizar-se como acto permanente, deve ser exercido por
todos os profissionais integrantes da empresa”. (CASTELLI,
2005, p.142)

• “No contexto hoteleiro, mesmo os clientes habituais

necessitam novamente de ser introduzidos ou acolhidos,
aquando da sua chegada”. (CASTELLI, 2005, p.146)
HOTELARIA E TURISMO
A Importância da hotelaria para o segmento
“turismo”
• Como é visto o segmento hoteleiro:
• Passado : Glamour
• Presente : Releitura de conceitos
• Futuro : Misto do glamour com modernidade x pratico x
preço
• A responsabilidade de responder erradamente
por um segmento
• Em países onde o turismo não é tratado com a devida
importância, a sociedade vincula a hotelaria como sendo o
“segmento”.
• Uma pergunta clássica “em que hotel ficou ?”.
A Importância da hotelaria para o segmento
“turismo”
• A visão em países onde o segmento é
mais desenvolvido.
• Papel da hotelaria
• Receber
• Oferecer conforto
• Prestar serviços: Hospedagem, Lazer, Eventos ,
etc..
• Prestar informações
• Parceria com o trading receptivo e de lazer
 A Importância do Segmento do
TURISMO
• A indústria do turismo nos países desenvolvidos representa
um dos mais importantes segmentos da economia, gerando
bilhões de euros em negócios.

• Somando todos os países, a indústria do turismo representa 12

% do PIB mundial, que equivale à mais de 655 bilhões €.

* É superior à Ind. Automobilística, de Combustíveis ou Ind.

Química.
 A Globalização da hotelaria
• A expansão das redes internacionais é anterior ao
“fenômeno” da globalização moderna. As grandes redes
internacionais já se expandiam por todos os continentes
desde a década de 50.

• Em Portugal , também pode parecer um factor actual, no

entanto, as redes internacionais estão no país desde a
década de 60.

• Nos últimos 10 anos a expansão foi acelerada devido a

abertura internacional da economia e das lacunas deixadas
pelos tradicionalismo dos países subdesenvolvidos.

• Ainda hoje existe uma imensa barreira da hotelaria

tradicional, mas a modernização constante da hotelaria é
um caminho infinito e sem volta.
 A Globalização da hotelaria
• Enumeramos os benefícios trazidos pelas redes
internacionais:
– Modernização e padronização de standars
– Mais preocupação com serviços
– Mais preocupação com estilo, design, modernidade.
– Modernização da estrutura administrativa.
– Preocupação fundamental com o aspecto segurança.
– Divulgação internacional do destino.
 A Globalização da hotelaria
• O Ranking mundial por rede (02/03):
• Cendat Corp: 6.624 hotéis
• Choice Hotels: 4.545 hotéis.
• Accor: 3.654 hotéis
• IHG: 3.415 hotéis
• Marriot: 2.398 hotéis

• O Ranking mundial por Uhs (02/03)

• Cendat 553.771 Uhs
• IHG 511.072 Uhs
• Marriot 435.983 Uhs
• Accor 415.774 Uhs
• Choice 362.549 Uhs
 Gestão hoteleira
• A gestão ou administração de um hotel é composta de uma
organizada logística que visa essencialmente a procura
constante da qualidade de serviço.
• O gestor conhecido como “Diretor Geral” ou “ General
Maneger” tem como princípio básico na sua gestão a
viabilização do empreendimento.
• A viabilização do negócio é o que garante a continuidade e
sobrevivência do negócio.
• O profissional moderno deixa de ser o hoteleiro tradicional
para ser um agente de negócios.
• É fundamental a especialização, falar no mínimo mais de
um idioma, estar atualizado, envolvido e se especializar em
fazer lobby com o mercado.
 Gestão hoteleira
• É preciso ter um planeamento anual acompanhado de
um budget com metas a serem atingidas, abrangendo
as seguintes áreas:
• Dpt. Comercial (Marketing e Vendas)
• Andares
• Manutenção
• Administração
• Recepção
• Alimentos e bebidas
• Eventos
• A Nova Hotelaria
 Profundas alterações

• Há mais de duas décadas que a hotelaria vem experimentando

profundas alterações que assentam numa geração de novos
investidores que se deram conta da necessidade de criar e colocar
no mercado unidades que emergem numa sociedade que nada tem
a ver com a de à 50 anos atrás.
 Novo século

• Culturas, valores, modas, tecnologias, tendências, hábitos, ócio,

comunicações, meio ambiente, natureza, globalização, meio
ambiente, etc, são questões fulcrais neste século que levam a que
tudo tenha de ser repensado de encontro a estes importantes
factores numa hotelaria para o novo seculo
Novos tipos de Hotel
Longe vai o tempo dos Hotéis de áurea do século
XX, influenciados por la belle époque. Nesta
época foram construídos excelentes
equipamentos hoteleiros inspirados nessa
arquitectura. Hoje, fruto danormalização das
leis, os hotéis são mais pensados no negócio
e em muitos casos, a arquitectura pouco tem
de inspiração. Há, no entanto registos de
construção de novos hotéis muito bem
elaborados e com arquitectura de muito bom
gosto.

Verdade seja dita que ao longo do século XX

ficaram marcas de grandes hotéis, como o
Astória, Savoy, Ritz, Palace, etc.
 Novos conceitos
• O Hotel, inicialmente era pensado para as necessidades básicas e
de lazer. Hoje, o Hotel para além de manter essas necessidades,
acresce-lhe mais, o negócio e a saúde, para além da diversão e
gastronomia.
 FENG SHUI
Desde à mais de três milénios que os chineses praticam o Feng Shui,
procurando a harmonia com a natureza.
O taoismo chinês tem uma grande influencia em Feng Shui e os símbolos do yin
( interior) e do yang (exterior) expressam-se através dos cinco elementos:
madeira, agua, terra, fogo e metal, embora, alguns deles sejam mais
importantes que outros. O Feng Shui trata de harmonizar o equilíbrio e o fluxo
de ch´i, com curvas suaves, permite desfrutar de espaços protectores que no
caso dos edifícios promete mais benefícios. Esta filosofia tem levado vários
arquitectos e decoradores a praticar nos hotéis este conceito. Exemplo o Myhotel
em Londres e o Gallery Hotel Art em Florença, através dos quartos, áreas
publicas, mobiliário, bem como cores, orientação adequada, curvas, etc, é um
exemplo claro da inspiração Feng Shui nos hoteis.
 ZEN
• Na linha das novas tendências e aplicando a filosofia japonesa Zen
das linhas e formas puras, o minimalismo, simplicidade, harmonia,
equilíbrio e tacto, impõe-se por uma arquitectura desenhadora num
misto de cultura e modernidade, através da cor negra, terraços com
plantas e aroma que promovem o silencio e o descanso, cozinha
de infusão, quartos inspirados em países orientais, sem esquecer o
europeu, dando-lhe um toque muito especial. Estes é um desafio de
alojamento para o século XXI
• Pequena Hotelaria
 Origens da hotelaria

• O hotel teve sua origem em paralelo ao desenvolvimento do comércio

entre as cidades. As rotas comerciais na Ásia, Europa e África, na
Antiguidade, originaram núcleos urbanos e o consequente surgimento
de hospedarias para servir os viajantes que por ali passavam. Na Idade
Média, mosteiros também serviram como hospedagem para os
viajantes. Hospedar, naquela época, era uma virtude espiritual e moral.
As estâncias hidrominerais
• Na Antiguidade também foram
fundamentais para o surgimento da
hotelaria: a crença nas propriedades
terapêuticas e curativas de suas águas
levava pessoas a procurar tais locais.
Essas temporadas de tratamento
estimularam a criação de locais para
acomodar os visitantes.
Posteriormente, com a instituição da
Monarquia na maioria dos países da
Europa, os próprios palácios
desempenharam o papel de
hospedagens, sempre no contexto de
cortesia. A hospedagem, como
actividade financeira, surge somente
no final do século XVIII com a
Revolução Industrial e o
desenvolvimento do capitalismo. Após
a Segunda Guerra Mundial, nos
países desenvolvidos, houve um
grande crescimento económico e, por
consequência, a ampliação da renda
da população, o que acarretou um
grande aumento no número de
viajantes.
 Contextualização Turismo/Hotelaria

• O turismo é um fenómeno marcante no mundo actual, trata-se de

uma actividade que vem crescendo em cada ano, despertando
interesse em todas as nações. Desde o surgimento da indústria do
turismo, em tempos imemoriais, até sua massificação na década de
1950 e o seu crescimento sem precedentes durante as décadas de
1980 e 1990, todas as actividades associadas directa ou
indirectamente ao sector, dos quais a hotelaria é parte integrante de
reconhecida importância, têm registado inúmeros exemplos de
negócios bem ou mal sucedidos em função principalmente da
qualidade dos trabalhos de planeamento e desenvolvimento
realizados previamente (TUCH ; SPOLON ANSARAH, 2001).
 Quadro-resumo: hotelaria no mundo
•Estâncias hidrominerais instaladas pelos romanos na Inglaterra, na Suíça e no
Antiguidade Oriente Médio.
•Pontos de paradas de caravanas
•Mosteiros acolhiam os hóspedes.
Idade Média •Acomodações nos postos de articulação dos correios.
•Abrigos para cruzados e peregrinos.
1790 •Aparecimento de hotéis na Inglaterra, na Europa Continental e nos
Estados Unidos,no final do século XVIII, estimulado pela Revolução
Industrial.
1850 •Áreas próximas às estações ferroviárias passam a concentrar os hotéis no final do
século XIX e nos primeiros anos do século XX.
1870 •Introdução do quarto com banheiro privativo (apartamento).
1920 •Grande número de hotéis construídos na década de 20, nos Estados
Unidos da América e na Europa, graças à prosperidade económica
1950 •Novo surto de construção de hotéis nos anos 50, coincidindo com a era dos jactos e
o grande incentivo do movimento turístico mundial
1970
•Entrada em operação dos Boeing 747, em 1969/1970 .
 Mas, afinal, o que é um hotel?

• Segundo CASTELLI (1992), “o hotel é um estabelecimento

comercial de hospedagem, que oferece aposentos mobilados, com
banheiro privativo, para ocupação iminente ou temporária,
oferecendo serviço completo de alimentação, além dos demais
serviços inerentes à actividade hoteleira”.
 Hotel: Uma empresa de prestação de serviços
• O hotel é considerado uma empresa de prestação de serviços e a
“venda” destes serviços depende fundamentalmente de sua
organização interna, para que os factores externos atraiam e
satisfaçam a clientela. Qualquer queda de nível no funcionamento de
um dos seus sectores pode ter reflexos imediatos sobre o próprio
estabelecimento, atingindo todo o equipamento hoteleiro. Diante desta
visão, Ansarah (2001) relata que o hotel, como todo equipamento
voltado para o sector de serviços, é um produto intangível, percebido
como uma experiência. Deve ter uma expressão traduzida num
projecto coerente e que vá ao encontro das necessidades e dos
desejos do consumidor, dos anseios dos investidores e das
tendências de mercado, com vantagem competitiva sobre os
concorrentes
 Pequenos alojamentos com encanto

• De um modo geral, as Pousadas são um exemplo disto. Há

também algumas casas de turismo rural, bem como Hotéis rurais
que têm um encanto enorme pela sua traça, decoração e conforto.

• O alojamento de encanto, tem normalmente uma clientela própria,

traduzido normalmente num publico culto e com sensibilidade.
• Os pequenos alojamentos
 Os pequenos alojamentos

• Apesar da grande implantação de grupos de cadeias hoteleiras por

todo o mundo, uma enorme quantidade de hotéis, são pequenas
unidades independentes
 Importância

• Apesar de as grandes empresas terem importância relevante para a

economia, as pequenas empresas estão cada vez mais em
evidência, o que se comprova pelo facto de que uma significativa
responsabilidade da mão de obra do sector estar congregada em
micro e pequenas empresas.
 Mercados

• É possível verificar que existem condições para as micro e

pequenas empresas conquistarem vários mercados, porém surge a
necessidade de foco, controle e, principalmente, conhecimento,
economia de escala, afim de proporcionar tomada de decisões
coerentes, assim como o dimensionamento correcto das suas reais
possibilidades de crescimento.
 Vantagens competitivas

• A utilização de estratégias de marketing de serviços facilita a

adopção destas atitudes e de muitas outras que vêm ao encontro
das necessidades das micro e pequenas empresas, pois podem
gerar vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes.

• A cultura das pequenas empresas em agir e definir estratégias

individualmente é um obstáculo do sucesso e um facilitador para a
mortalidade das empresas. A dificuldade de cooperar e o medo da
concorrência impedem que as empresas façam compras com
menores custos, dividam despesas de marketing, fortaleçam uma
marca conjunta, entre outras acções importantes para a
perpetuação do negócio.
 Pequenas empresas

• A exemplo de outras actividades económicas, a maioria dos

negócios do sector de turismo é realizada por empresas de
pequeno porte. A predominância dessas empresas pode ser
explicada na assumpção de três factores:

• capital para iniciar o negócio pode ser pequeno,

• conhecimento especifico não é necessário conhecimento
específico.
• barreiras para a entrada no sector são relativamente baixas,
quando comparadas com as de outras indústrias.
 O Mercado

• O mercado de turismo é altamente segmentado e frequentemente

operado por uma diversidade de pequenas empresas, oferecendo
variedade de locações, de qualidade, de infra-estrutura física e,
voltadas para mercados de nichos especiais. Levando em conta
todas as particularidades que cercam a existência das micro e
pequenas empresas, destaca-se que os hotéis não fogem à
realidade apresentada anteriormente. A explosão do turismo
proporcionou uma expansão nas empresas hoteleiras
 Nos pequenos hotéis
• Nos pequenos hotéis, de estrutura eminentemente familiar, em que
o patrão, assistido pelos membros da família, executa todas as
actividades do estabelecimento, a qualidade dos serviços tem
atingido um bom nível, em virtude do interesse económico comum
ao grupo familiar e do estreito relacionamento existente entre os
membros da família. Observa-se, porém, que mesmo dentro dessas
estruturas organizacionais simples fez sentir-se a necessidade de
uma melhor formação, no sentido de dar maior fluidez e
organização aos serviços e ordenar melhor os elementos
necessários para cálculos de rentabilidade (CASTELLI, 2000).
 Instalações e serviços

• Os hotéis, devido à grande oferta hoteleira existente, esforçam-se

em oferecer modernas instalações e diferentes tipos de serviços, o
que requer responsabilidades e conhecimentos para que as suas
operações sejam bem executadas com o intuito de satisfazer e
atender às necessidades dos seus clientes. Porém, segundo
Serson (1999), a excelência em hotelaria está basicamente
associada à questão do serviço e do alojamento. Não adianta
apresentar e demonstrar belas instalações aliadas ao que há de
mais moderno em termos de tecnologia, se o hotel não estiver
sustentado num bom nível de serviços.
 Planeamento
• Corroborando com esta ideia pode afirma-se que não importa a
localização, a proposta ou a dimensão do hotel, em qualquer
empreendimento a qualidade nos serviços deve prevalecer.

• Portanto, um pequeno hotel pode ter elevada qualidade ancorado na

prestação de serviços, dentro de sua dimensão e proposta de produto,
o que lhe proporcionará o seu fortalecimento no mercado hoteleiro no
qual está inserido. Diante deste contexto, na hotelaria, torna-se
necessário planear a estruturação dos serviços e produtos oferecidos,
prever as necessidades e desejos do turista, determinar estratégias de
preparação de pessoal, estimar proveitos e custos, observar a
adequação de todos esses procedimentos às leis vigentes, etc. Só
depois de todas essas actividades de pré planeamento é que se
constitui a verdadeira estratégia requerida para o bom desempenho da
actividade hoteleira. Castelli (1991:46) chama atenção que:
 Oportunidade lucrativa

• A partir do século XX, acompanhando o progresso tecnológico, os

empreendimentos hoteleiros passaram a ser considerados como
uma oportunidade lucrativa de negócio e, dessa forma, a estrutura
hoteleira sofreu grandes transformações. A preocupação, a partir de
então, não era somente de oferecer descanso e comida, mas
também todo conforto com serviços de elevado nível. Desenvolve-
se mais o aparecimento de pequenas unidades hoteleiras
 Actividades complementares
• Quaisquer dos pilares de sustentação ou actividades
complementares ao turismo devem ser consideradas atentamente,
pois falhas nas suas estruturas comprometem a actividade como
um todo e podem trazer resultados desastrosos. Dentro de toda a
gama de actividades que congrega o universo do turismo, quatro
ocupam lugar de destaque:

• hotelaria,
• transporte receptivo,
• entretenimento
• gastronomia.
 Externalidades

• As mudanças no meio afectam hábitos, valores e reacções das

pessoas, sugerindo os nossos destinos, preferências e tendências.
O hotel partilha do mesmo futuro do núcleo turístico que se insere.
Mesmo correctamente administrado, o hotel pode ser levado a
situações difíceis, decorrentes de problemas no sistema de turismo.
São as externalidades, compreendidas pelas inevitáveis influências
do meio sobre o hotel, como por exemplo, recolhimento do lixo,
limpeza das ruas, serviços de receptivo, especulação imobiliária,
etc.
 Como se caracterizam

• Normalmente por hotéis de reduzida dimensão, situados dentro e

fora de cidades. A gestão é normalmente assegurada por pessoas
da família.
 O pequeno Hotel

• Sendo assim, o hotel, faz parte de um mecanismo essencial de um

sistema de serviço à disposição da actividade turística, que tem
evoluído de forma a constituir uma organização complexa que
requer administração técnica e especializada. Os pequenos hotéis
não são excepção. Para acompanhar o crescimento do turismo,
devem repensar seu posicionamento e sua aceitação enquanto
oferta turística e, desenvolverem novas tendências e incrementarem
as já existentes
 Organização

• Este tipo de alojamento, organiza-se comercialmente segundo o

conceito do empreendedor. Tendo em conta que são unidades
independentes, em termos de economia de escala não têm a
mesma capacidade competitiva que as cadeias hoteleiras.
• Alguns tipos de Hotéis
 Apart-hotéis e flats

• São conhecidos, também, como hotéis-residênciais. Voltados para

um público que necessita de uma hospedagem mais longa.
Costumam dispor de quarto, banheiro, sala e uma pequena cozinha
(estilo kitchenette).
 Hotéis de selva

• Localizam-se no meio de florestas. Possuem uma estrutura voltada

ao lazer, tendo como público-alvo a classe alta e os estrangeiros.
Conhecidos também como lodges. São exemplos o Hotel Ariaú
Amazon Towers e o Amazon Village, ambos no Amazonas
 HOTEIS COM SPAS
• Destinados a hóspedes interessados em benefícios para a saúde
física e mental, além de cuidados com o corpo. Este tipo de hotéis
está na moda e vão provavelmente crescer bastante. Normalmente
estes hotéis, promovem além do alojamento e alimentação, a oferta
de:
• Actividades desportivas
• Aromoterapia
• Banhos com ervas e óleos
• Massagens:
• Saunas, banhos turcos, Duche Escocês, Duche e Massagem Vichy
• Celuterapia
• Ginástica activa e passiva
• Peeling corporal
 Talassoterapia

• A palavra Grega “thalasa” significa mar, pelo que o seu uso,

significa o uso de agua do mar e tudo o que o rodeia. Assim,
muitos hotéis perto do mar utilizam esta agua para oferecendo a
hidroterapia que apresenta funções relaxantes, curativas e
estéticas.
 Hotéis-casino

• São hotéis em que a receita principal resulta dos jogos de azar.

 Hotéis históricos

• Antigas instalações reconhecidas pelo poder público pela sua

importância histórica. São muito comuns na Europa, onde castelos
da época medieval são transformados em hotéis de luxo. Estão
sujeitos a restrições de natureza arquitectónica e construtiva
 Hotel de cidade
• Destinados normalmente a pessoas que pretendem visitar a região
ou para negócios.
 Hotel termal
• Destinado normalmente a pessoas que frequentam estancia termal.
Tendo em conta que normalmente se localizam em locais
aprazíveis são também muito procurados para descanso e lazer.
 Hotéis de Lazer

• Localizam-se fora dos centros urbanos. Além de amplas áreas não

edificadas, oferecem instalações, equipamentos e serviços
especificamente destinados à recreação e ao entretenimento.
Citamos, como exemplo o Hotel Monte Prado em Melgaço.
 Pousadas
• São estabelecimentos propriedade do Estado e actualmente
concessionadas. Construídas em muitas unidades históricas e em
locais aprazíveis. São normalmente pequenas unidades.
 Pensões

• Habitações normalmente de carácter familiar que oferecem

somente habitação.
• Importância do alojamento
• Reservas Recepcao
 Importancia

• E extremamente importante a sua boa organizacao .

 Entradas Actividades Saídas

Processo - Colecção de actividades através das quais uma organização cria

valor para os seus clientes. Mecanismos que convertem inputs em outputs de
valor para os clientes.

O que interessa extrair:

•Eventos que activam o processo;

•Entradas;
•Saídas;
•Actividades que convertem entradas em saídas;
•Unidades da organização que executam as actividades dentro dos
processos;
•Como se desenrola/transfere o trabalho de umas actividades para outras
dentro do processo.
Depois de percebermos o processo, estamos aptos a

•Medir o seu desempenho;

•Comparar com o desempenho de processos semelhantes dentro de outros
negócios;
•Decidir que processos precisam de ser melhorados.

É nesta fase que os gestores/administradores se apercebem da

ineficiência dos seus processos e como devem ser radicalmente
alterados de forma a que a empresa se mantenha competitiva e atinja os
objectivos.
A transformação radical dos processos para obter melhorias de
desempenho é a essência da reengenharia dos processos do negócio
BRP.
Visão global:
Durante esta fase deve-se modelar os processos de alto-nível
para perceber quais as actividades principais do negócio. Pode-se
depois detalhar em níveis inferiores.

Critérios:
•Como é que o trabalho se desenrola dentro do processo.
•Não inventar processos. Eles existem dentro da organização.
•Apesar da complexidades do negócio, deve-se ter entre 6 e 8 processos no
modelo que devem corresponder as mais importantes.
•Deve reflectir as razões pelas quais a organização se mantém no negócio.
•Deve conter a interacção dos clientes com a empresa.
•Deve representar a interacção com entidades externas.
•Devem ter nomes e descrições que dêem uma ideia clara do objectivo do
processo.
•Deve estar claramente definido em termos de unidades da organização ou agente
que o executa.
Process Modeler - Elementos do Diagrama e Notação

Unidade Etapas
do Resultado
da
organizaçã Gatilho Processo
o

Fluxo

Armazém
 Process Modeler - Unidade da Organização

Um processo pode envolver o esforço de vários grupos de pessoas:

Ex:
Um departamento pode encomendar matéria prima a uma entidade
exterior
Um processo pode envolver pessoas de diversos departamentos.
Cliente

Unidade
da
organizaçã Hotel
o

As Unidades da Organização (Agentes) são responsáveis por executar

as etapas do processo. Ex:
Função de determinada pessoa
Organizações com que interage (fornecedores; legisladores de
actividade)
 Process Modeler - Unidade da Organização

Quando a unidade da organização representa uma função de um

determinado conjunto de pessoas pode-se definir informação adicional.
 Process Modeler - Etapas do Processo

Representa uma tarefa individual. Por exemplo:

Num Hotel , podemos ter um processo designado por

Aluguer de quartos que pode ser constituído por etapas tais como
•Procurar informa;\oes
•Criar ficha de aluguer
•Imprimir factura

Cada processo do negócio pode ser subdividido em etapas que são

unidas por fluxos.

Um processo pode ser definido segundo uma forma hierárquica, isto é, cada
etapa pode ser decomposta num conjunto de etapas de
nível inferior. (Aparecem reticências (…) no diagrama respectivo).
 Process Modeler - Etapas do Processo (Sub-Tipos)

Podemos ter vários símbolos para representar as etapas de um

processo.

Entrada de Dados - Representa operações de

entrada de dados tais como
escrever dados num terminal.

Ponto de Decisão - Ponto onde o processo pode

escolher entre dois possíveis
caminhos.

Relatório- Representa a escrita ou a impressão

de documentação que faz parte do
processo.
 Process Modeler - Etapas do Processo

Para cada etapa podemos definir tempos, custos, frequência e a

percentagem de tempo que o agente gasta para executar a etapa.
•Tempo
Prior Delay -> Intervalo de tempo que a actividade demora a
iniciar apesar de já ter os dados resultantes do fluxo de entrada.
Activity Time -> Tempo necessário para executar a etapa.
Divide-se em Work e Quality Check (verificar se o trabalho foi
bem executado).
Post Delay -> Tempo que demora a transferir os resultados
para a tarefa seguinte
•Custo
Custo por pessoa ou outros.
•Recursos
Recursos necessários para a actividade. Ex: papel, envelopes,
etiquetas, impressoras...
 Process Modeler - Fluxo

Representa a troca de informação entre elementos do diagrama.

Existem tipos de fluxos diferentes:

Fluxo de dados - Representa o fluxo de informação entre

dos elementos.
Fluxo de materiais - Representa o fluxo de materiais entre
dois elementos
Fluxo temporal - Representa uma dependência temporal
e indica que a etapa destino do fluxo não
pode começar antes que a etapa origem
do fluxo termine.
 Process Modeler - Fluxo (Propriedades específicas)

• Com significado na origem/destino:

Quando um elemento tem mais do que uma entrada ou saída
podemos querer marcar um dos fluxos como mais significativo se ele
é mais frequentemente usado. Este fluxo pode ser mais significativo à
entrada, à saída ou ambas.
• Inactivo durante a animação :
Desactivando uma das etapas podemos aferir sobre o seu efeito sobre
todo o processo.
• OR/AND lógico :
Permite configurar o início do processo. Por exemplo, uma etapa com
mais do que uma entrada pode ter que esperar pelo fim de todas as
etapas precedentes ou apenas pelo fim de algumas. Se todas as
entradas tiverem a propriedade OR activa, a etapa pode começar mal
uma das etapas precedentes termine.
•Regra:
Quando o fluxo é activado por uma condição.
•Percentagem:
Percentagem de vezes que o fluxo é utilizado.
 Process Modeler - Armazém
Um Armazém tem um ou mais fluxos de entrada e deve ter
pelo menos um fluxo de saída. Se assim não for, parece que o
seu conteúdo nunca é usado. Uma excepção poderá ser o caso de
um Armazém usado no fim de um processo. O processo poderia
ser um que consistisse em entregar objectos num armazém.

Dois tipos de Armazém:

Armazém de Dados - Para guardar informação

Armazém de Material - Para guardar objectos

Um armazém de Materiais deverá ter um fluxo de Materiais à entrada.

Pode-se definir os volume máx, min e médio do armazém.
 Process Modeler - Gatilho

É um evento que inicia o processo que o diagrama representa. Num

Hotelo gatilho poderia ser a entrada de um cliente.

Outros exemplos de gatilhos poderiam ser

A chegada de correio electrónico
Recepção de reservas por telefone

Tipos de gatilhos:
Sistema - Algo no negócio atinge determinado estado. Ex.: O
stock atingiu o nível mínimo estabelecido.
Tempo - Um determinado período de tempo foi atingido. Ex:
Fim do mês ou ano.
Outros - Qualquer outra situação exterior mas importante
para o processo foi atingida.

Pode-se especificar a frequência com que ocorre um gatilho.

 Process Modeler - Resultado

É um evento de saída que resulta do processo ilustrado pelo diagrama.

Um diagrama pode ter mais do que um resultado.

Tipos de Resultados:
Sistema - Algo no negócio atinge determinado estado. Ex.: O
stock atingiu o nível mínimo estabelecido.
Tempo - Um determinado período de tempo foi atingido. Ex:
Fim do mês ou ano.
Outros - Qualquer outra situação exterior mas importante
para o processo foi atingida.

Pode-se especificar a frequência com que ocorre um resultado.

 Process Modeler - Exemplo

O atendimento ao balcão da recepção do hotel pode ser modelado de acordo com a

seguinte descrição:

Um cliente chega à recepção procurando um quarto. O recepcionista consulta o

ficheiro com a informação da ocupação dos quartos e, se houver algum quarto
disponível, o cliente pode fazer o check-in senão é-lhe apresentada uma lista dos
hotéis existentes. No check-in preenche-se a ficha de reserva cuja informação se
guarda no ficheiro de reservas. A lista dos hotéis existentes é criada a partir do
ficheiro de hotéis.
Construa, de acordo com a descrição, o modelo do processo.
 Process Modeler - Exemplo hotel

R
e
c Checkin Reserva
e Quartos sim
cli
disponíveis
p
? não
c
i
o
Fornecer
n
nomes de
i
outros hotéis Lst
s
t
a

Cadeia
de Criar hotel Quartos Hotéis
htl
hotéis
 Entradas Actividades Saídas

Processo - Colecção de actividades através das quais uma organização cria

valor para os seus clientes. Mecanismos que convertem inputs em outputs de
valor para os clientes.

O que interessa extrair:

•Eventos que activam o processo;
•Entradas;
•Saídas;
•Actividades que convertem entradas em saídas;
•Unidades da organização que executam as actividades dentro dos
processos;
•Como se desenrola/transfere o trabalho de umas actividades para outras
dentro do processo.
Depois de percebermos o processo, estamos aptos a

•Medir o seu desempenho;

•Comparar com o desempenho de processos semelhantes dentro de outros
negócios;
•Decidir que processos precisam de ser melhorados.

É nesta fase que os gestores/administradores se apercebem da

ineficiência dos seus processos e como devem ser radicalmente
alterados de forma a que a empresa se mantenha competitiva e atinja os
objectivos.
A transformação radical dos processos para obter melhorias de
desempenho é a essência da reengenharia dos processos do negócio
BRP.
Visão global:
Durante esta fase deve-se modelar os processos de alto-nível
para perceber quais as actividades principais do negócio. Pode-se
depois detalhar em níveis inferiores.

Critérios:
•Como é que o trabalho se desenrola dentro do processo.
•Não inventar processos. Eles existem dentro da organização.
•Apesar da complexidades do negócio, deve-se ter entre 6 e 8 processos no
modelo que devem corresponder as mais importantes.
•Deve reflectir as razões pelas quais a organização se mantém no negócio.
•Deve conter a interacção dos clientes com a empresa.
•Deve representar a interacção com entidades externas.
•Devem ter nomes e descrições que dêem uma ideia clara do objectivo do
processo.
•Deve estar claramente definido em termos de unidades da organização ou agente
que o executa.
Process Modeler - Elementos do Diagrama e Notação

Unidade Etapas
do Resultado
da
organizaçã Gatilho Processo
o

Fluxo

Armazém
 Process Modeler - Unidade da Organização

Um processo pode envolver o esforço de vários grupos de pessoas:

Ex:
Um departamento pode encomendar matéria prima a uma entidade
exterior
Um processo pode envolver pessoas de diversos departamentos.
Cliente

Unidade
da
organizaçã Hotel
o

As Unidades da Organização (Agentes) são responsáveis por executar

as etapas do processo. Ex:
Função de determinada pessoa
Organizações com que interage (fornecedores; legisladores de
actividade)
 Process Modeler - Unidade da Organização

Quando a unidade da organização representa uma função de um

determinado conjunto de pessoas pode-se definir informação adicional.
 Process Modeler - Etapas do Processo

Representa uma tarefa individual. Por exemplo:

Num Hotel , podemos ter um processo designado por

Aluguer de quartos que pode ser constituído por etapas tais como
•Procurar informa;\oes
•Criar ficha de aluguer
•Imprimir factura

Cada processo do negócio pode ser subdividido em etapas que são

unidas por fluxos.

Um processo pode ser definido segundo uma forma hierárquica, isto é, cada
etapa pode ser decomposta num conjunto de etapas de
nível inferior. (Aparecem reticências (…) no diagrama respectivo).
 Process Modeler - Etapas do Processo (Sub-Tipos)

Podemos ter vários símbolos para representar as etapas de um

processo.

Entrada de Dados - Representa operações de

entrada de dados tais como
escrever dados num terminal.

Ponto de Decisão - Ponto onde o processo pode

escolher entre dois possíveis
caminhos.

Relatório- Representa a escrita ou a impressão

de documentação que faz parte do
processo.
 Process Modeler - Etapas do Processo

Para cada etapa podemos definir tempos, custos, frequência e a

percentagem de tempo que o agente gasta para executar a etapa.
•Tempo
Prior Delay -> Intervalo de tempo que a actividade demora a
iniciar apesar de já ter os dados resultantes do fluxo de entrada.
Activity Time -> Tempo necessário para executar a etapa.
Divide-se em Work e Quality Check (verificar se o trabalho foi
bem executado).
Post Delay -> Tempo que demora a transferir os resultados
para a tarefa seguinte
•Custo
Custo por pessoa ou outros.
•Recursos
Recursos necessários para a actividade. Ex: papel, envelopes,
etiquetas, impressoras...
 Process Modeler - Fluxo

Representa a troca de informação entre elementos do diagrama.

Existem tipos de fluxos diferentes:

Fluxo de dados - Representa o fluxo de informação entre

dos elementos.
Fluxo de materiais - Representa o fluxo de materiais entre
dois elementos
Fluxo temporal - Representa uma dependência temporal
e indica que a etapa destino do fluxo não
pode começar antes que a etapa origem
do fluxo termine.
 Process Modeler - Fluxo (Propriedades específicas)

• Com significado na origem/destino:

Quando um elemento tem mais do que uma entrada ou saída
podemos querer marcar um dos fluxos como mais significativo se ele
é mais frequentemente usado. Este fluxo pode ser mais significativo à
entrada, à saída ou ambas.
• Inactivo durante a animação :
Desactivando uma das etapas podemos aferir sobre o seu efeito sobre
todo o processo.
• OR/AND lógico :
Permite configurar o início do processo. Por exemplo, uma etapa com
mais do que uma entrada pode ter que esperar pelo fim de todas as
etapas precedentes ou apenas pelo fim de algumas. Se todas as
entradas tiverem a propriedade OR activa, a etapa pode começar mal
uma das etapas precedentes termine.
•Regra:
Quando o fluxo é activado por uma condição.
•Percentagem:
Percentagem de vezes que o fluxo é utilizado.
 Process Modeler - Armazém
Um Armazém tem um ou mais fluxos de entrada e deve ter
pelo menos um fluxo de saída. Se assim não for, parece que o
seu conteúdo nunca é usado. Uma excepção poderá ser o caso de
um Armazém usado no fim de um processo. O processo poderia
ser um que consistisse em entregar objectos num armazém.

Dois tipos de Armazém:

Armazém de Dados - Para guardar informação

Armazém de Material - Para guardar objectos

Um armazém de Materiais deverá ter um fluxo de Materiais à entrada.

Pode-se definir os volume máx, min e médio do armazém.
 Process Modeler - Gatilho

É um evento que inicia o processo que o diagrama representa. Num

Hotelo gatilho poderia ser a entrada de um cliente.

Outros exemplos de gatilhos poderiam ser

A chegada de correio electrónico
Recepção de reservas por telefone

Tipos de gatilhos:
Sistema - Algo no negócio atinge determinado estado. Ex.: O
stock atingiu o nível mínimo estabelecido.
Tempo - Um determinado período de tempo foi atingido. Ex:
Fim do mês ou ano.
Outros - Qualquer outra situação exterior mas importante
para o processo foi atingida.

Pode-se especificar a frequência com que ocorre um gatilho.

 Process Modeler - Resultado

É um evento de saída que resulta do processo ilustrado pelo diagrama.

Um diagrama pode ter mais do que um resultado.

Tipos de Resultados:
Sistema - Algo no negócio atinge determinado estado. Ex.: O
stock atingiu o nível mínimo estabelecido.
Tempo - Um determinado período de tempo foi atingido. Ex:
Fim do mês ou ano.
Outros - Qualquer outra situação exterior mas importante
para o processo foi atingida.

Pode-se especificar a frequência com que ocorre um resultado.

 Process Modeler - Exemplo

O atendimento ao balcão da recepção do hotel pode ser modelado de acordo com a

seguinte descrição:

Um cliente chega à recepção procurando um quarto. O recepcionista consulta o

ficheiro com a informação da ocupação dos quartos e, se houver algum quarto
disponível, o cliente pode fazer o check-in senão é-lhe apresentada uma lista dos
hotéis existentes. No check-in preenche-se a ficha de reserva cuja informação se
guarda no ficheiro de reservas. A lista dos hotéis existentes é criada a partir do
ficheiro de hotéis.
Construa, de acordo com a descrição, o modelo do processo.
 Process Modeler - Exemplo hotel

R
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c Checkin Reserva
e Quartos sim
cli
disponíveis
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c
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Fornecer
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nomes de
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outros hotéis Lst
s
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Cadeia
de Criar hotel Quartos Hotéis
htl
hotéis
Atendimento
 Atendimento pessoal

• O contacto directo com o cliente é fundamental para uma

organização e pode favorecer que se feche o pedido no momento
do atendimento ou nos futuros contactos. Estar em frente ao cliente
é uma oportunidade única de garantir uma boa imagem da
organização ou do departamento, no caso do cliente interno. O
funcionário deve sempre dirigir-se de forma cortês, com um sorriso,
cumprimentando e utilizando os pronomes de tratamento formais
(senhor/senhora) para iniciar o contacto.
 ATENDIMENTO AO CLIENTE

• Além de tudo o que já foi discutido, devem ser observados alguns

aspectos no contacto pessoal:

• agir de maneira natural, evitando gestos bruscos ou agitados;

• posicionar-se de forma correcta, demonstrando boa disposição;
• apresentar-se bem trajado e asseado;
• no caso de ser o primeiro contacto, apresentar de forma breve a
empresa, os produtos e serviços disponíveis;
• procurar compreender as necessidades e interesses do cliente;
• anotar todos os dados que possam ser necessários para um futuro
contacto
 Atendimento telefónico

• O telefone é um meio de comunicação muito importante para as

organizações e um bom atendimento depende da habilidade e
atitudes de quem fala. Para uma boa comunicação oral, como já foi
abordado, é preciso que o colaborador seja claro e preciso nas
suas colocações, preocupe-se com o tom de voz e evite vícios de
linguagem. Além disso, para dialogar, é preciso saber falar e
também escutar (isso, como foi explicado, é diferente de ouvir
Alguns aspectos que devem ser observados para um bom
atendimento telefónico :
• usar o tom certo, deixando o telefone do aparelho
bem posicionado para evitar interrupção da
mensagem ou repetições;
• falar pausadamente para não causar mal entendidos
e reagir de acordo com o ritmo da pessoa (algumas
são mais lentas no raciocínio e na forma de
expressão, e essas diferenças devem ser
respeitadas);
• demonstrar interesse pelo que está a ser discutido;
• expor ideias de maneira lógica e fluente;
• utilizar voz clara e expressiva;
• usar linguagem simples, evitando termos técnicos ou
siglas que o cliente possa desconhecer;
• evitar colocar objectos entre os lábios quando estiver
falando (lápis, caneta, etc.);
• transmitir uma boa imagem da empresa para o
cliente.
• Para uma efectiva comunicação, há ainda alguns
aspectos que devem ser observados:
Para uma efectiva comunicação, há ainda alguns aspectos
que devem ser observados:

• ouvir sem interromper a fala do outro;

• demonstrar interesse de que a mensagem está sendo ouvida e
entendida;
• estar atento, para não perder parte da argumentação do outro;
• anotar os aspectos básicos para formular adequadamente as
respostas e que podem ser retomados para acompanhar o
raciocínio do outro (o nome da pessoa com quem se fala deve ser
sempre anotado).
 Atendimento via internet

• A internet é uma excelente forma de comunicação e cada

vez está a tornar-se mais acessível. Entre organizações, é
uma facilitadora no processo de negociação, por favorecer
os negócios e registrar os contactos de forma mais
económica e ágil. Embora seja muito eficaz, devem ser
respeitados alguns aspectos exclusivos desse meio de
comunicação:
• utilizar linguagem simples e precisa, evitando abreviações
(comuns apenas nos ‘bate-papos’ ou ‘chats’ com amigos);
• responder o mais rápido possível, agilizando a
comunicação e favorecendo o fechamento dos negócios;
• colocar sempre o nome, cargo/função na organização e
telefones de contacto, caso o cliente prefira conversar
numa outra ocasião;
• registar tudo o que efectivamente poderá ser retomado
com o cliente, e agendar as respostas/contactos que
precisam ser retomados;
• arquivar todas as mensagens que possam servir de
histórico de contacto com o cliente, para que não se
percam.
 Ao nível do serviço

• O alojamento constituí uma importante parte da exploração do

estabelecimento e o seu sucesso depende muito da qualidade
como o cliente a percepciona
 Da qualidade do Hotel
• Actualmente ouve-se muito falar em qualidade. Todos afirmam que
a qualidade é importante. Ouvimos dizer que o cliente procura
qualidade e cada um de nós já esteve diante de pelo menos uma
situação em que adquiriu ou não um produto pensando na sua
qualidade.
• A Revolução Industrial instituiu um padrão de qualidade que
orientou a produção de artefactos e permitiu diferenciar os artigos e
preços. Contudo, tanto o padrão de qualidade como os mecanismos
para seu controle nunca foram fixos e alteraram-se diversas vezes
ao longo do tempo. Então, por que se fala tanto de qualidade hoje
em dia? Principalmente por dois motivos: o aumento da
concorrência e o maior grau de exigência do consumidor. Todas
aquelas transformações ocorridas no mundo do trabalho
provocaram também um grande aumento de empresas que
disputam o mesmo mercado consumidor, o que gerou a
competitividade da concorrência.
 Clientes
• Ou seja, clientes são todos os que adquirem ou utilizam um produto
ou serviço. Esse conceito está ligado à definição primária da
palavra freguês, nome tradicionalmente atribuído ao comprador ou
utilizador de um produto ou serviço. Contudo, no contexto actual e
com um mercado competitivo, esse conceito tem que ser ampliado.
O utilizador ou consumidor de um produto ou serviço, também
chamado de cliente final, é o objectivo principal de uma empresa,
mas não é o único. Existe uma extensa rede de relações entre
pessoas que interferem no processo de fabricação de um produto
ou na execução de um serviço antes que ele chegue ao cliente final.
Todas as pessoas envolvidas nessa rede são clientes umas das
outras em algum momento do processo, já que trocam uma série de
informações, solicitam e tomam providências para sua conclusão.
• Assim, o conceito ampliado de cliente inclui:
 Conceitos

• Cliente externo - utilizador ou consumidor de um produto ou

serviço;

• _ Cliente interno - qualquer integrante dos diversos departamentos

de uma empresa, envolvido no processo de fabricação ou execução
de um produto ou serviço. O grau de satisfação dos clientes
externos de uma empresa está directamente relacionado à
qualidade do relacionamento entre os clientes internos. Dessa
forma, é fundamental que o mesmo cuidado dispendido ao
atendimento do cliente externo seja utilizado no trato com o cliente
interno. Na prática, porém, não é bem assim que isso acontece.
Clientes internos e externos raramente recebem o mesmo tipo de
atendimento. Em geral, prioriza-se o cliente externo e trata-se o
cliente interno com descuido ou desatenção. Isso ocorre porque
existe uma confusão generalizada entre atendimento e
tratamento.
 Atendimento

• É a resolução, a providência, o procedimento que deve ser

adoptado para encontrar a solução e satisfazer a necessidade do
cliente.
 Tratamento
• É a forma de se dirigir ao cliente, o modo usado para abordá-lo durante o
atendimento.
• Entre pessoas que trabalham juntas e convivem durante um longo período é
natural que o tratamento seja informal, pois existe um certo grau de intimidade
no relacionamento. Permite-se maior informalidade mesmo entre pessoas de
cargos e níveis hierárquicos diferentes podendo-se, eventualmente, dispensar
formas de tratamento usuais como senhor, senhora, ou doutor, doutora. Porém,
quando se trata do cliente externo, o tratamento formal é indispensável e o grau
de intimidade deve ser observado com atenção. A diferença de tratamento é
permitida e bem aceite, mas a mesma atitude não vale para o atendimento, pois,
nesse aspecto, não deve existir nenhuma diferença. É fundamental que o cliente
interno tenha o mesmo atendimento que o externo. Quando esta recomendação
não é seguida, certamente ocorrerá a insatisfação do cliente externo. Atender
bem é uma habilidade. Para desenvolver essa habilidade é necessário identificar
alguns elementos que facilitam o relacionamento entre as pessoas. Dessa forma,
além de melhorar o atendimento, pode-se tornar essa tarefa mais agradável.
 Empatia no atendimento

• Na situação de atendimento, a capacidade de estabelecer empatia é muito

importante porque funciona como um facilitador. Se atender significa
satisfazer as necessidades do cliente, quanto mais se compreender suas
necessidades, mais fácil será atendê-lo. Uma breve reflexão ajuda a
entender melhor o conceito de empatia. Imagine uma situação extrema,
como a de uma pessoa diante da perda de um ente querido. Quando
alguém diz: “Eu sei o que você está sentindo”. Em geral, tal frase estimula
a seguinte resposta: “Não, você não sabe. Só eu sei o que sinto”.
• Não é possível saber o que o outro sente, mas pode-se compreender,
perceber o sentimento a partir do ponto de vista da outra pessoa. Colocar-
se no lugar do outro não significa tentar ser o outro, mas a disposição de
ver as coisas com “os olhos do outro” faz com que se tenha uma visão mais
abrangente e se possa ver uma mesma situação de diferentes ângulos.
Quando se estabelece a empatia, torna-se maior a compreensão do outro e
do problema em questão, o que faz com que a resolução seja encontrada
mais facilmente
 Facilitadores da empatia

• Flexibilidade - capacidade de adaptar-se a situações

distintas e adoptar posturas diferentes diante de
problemas diferentes.
• Visão de mundo ampla - ter em mente que o mundo
não se resume ao universo conhecido e às próprias
experiências. Existem concepções diferentes sobre a
vida e é importante conhecê-las.
• Respeito - admitir que podem existir ideias diferentes
tão importantes ou correctas quanto as próprias, ou
talvez até melhores.
• Interesse - conhecer integralmente a visão do outro
para poder compreendê-lo.
 Dificultador da empatia

• Preconceitos - não é possível ouvir o outro com isenção quando se

tem uma ideia prévia a seu respeito. Não se deve tirar conclusões
a respeito de alguém devido à sua aparência, vestuário,
raça, religião, sotaque ou classe social.
• Julgamento - deve-se considerar o problema do outro com a maior
neutralidade possível, sem imprimir à análise valores pessoais
 A percepção no atendimento

• Perceber o que está a ocorrer durante o processo de

comunicação é o segredo para o sucesso. Estar atento
aos dados do ambiente, do interlocutor, da situação
ajudará a identificar interferências e actuar para
neutralizá-las no momento em que ocorrem.
 Tipos percepção
• Existem dois aspectos que auxiliam no
desenvolvimento da percepção:
 Considerar as diferenças individuais:
• As pessoas são diferentes e percebem as situações de maneiras
diferentes; por isso não se pode agir com todos do mesmo modo.
Não se pode padronizar a forma de atender, precisa encontrar a
forma mais adequada de cada pessoa.

• Tenha uma visão de conjunto: para satisfazer as necessidades do

cliente, precisa de saber de todos os dados e considerar a situação
de uma forma abrangente, o que exige uma percepção apurada.

• O desenvolvimento da percepção depende de interesse e prática .

Um deficiente visual, por exemplo, possui uma percepção auditiva
superior à da maioria das pessoas, está atento a sons que o ajudam
a identificar pessoas, objectos e lugares. Um músico identifica pelo
som cada um dos instrumentos de uma orquestra e pode saber
qual deles desafinou durante um concerto, o que é imperceptível
para leigos em música.
 Percepção
Há uma inclinação natural para perceber coisas que despertam
maior interesse pessoal, mas para exercitar essa habilidade é
necessário orientar a nossa percepção para objectos, factos e
situações que não nos interessam de imediato. Para tanto, é
preciso uma determinação nesse sentido, pois a percepção não se
amplia naturalmente. Veja como falhas na percepção podem
ocorrer no contacto com o cliente:
 Percepção

• O colaborador transmite informações ao cliente, por telefone,

quando ele está num ambiente barulhento e falando com alguém ao
mesmo tempo. Continua falando no mesmo ritmo e tom de voz, o
que não permite que o cliente anote as informações.
• O colaborador envia ao cliente, por escrito, instruções sobre um
roteiro turístico em linguagem técnica e conteúdo pouco didáctico.
O colaborador demora a dar atenção a um cliente que está
visivelmente nervoso.
• O colaborador passa informações ou faz perguntas a um colega de
trabalho no momento em que este está dirigindo-se a um cliente
pessoalmente ou por telefone.

Os exemplos demonstram a importância da percepção para o

atendimento e confirmam a responsabilidade do EMISSOR pelo
sucesso da comunicação.
 Cuidados

• Revela a observação atenta dos estímulos, do ambiente e do

interlocutor;
• Deve ser uma atitude deliberada;
• Evita reacções automáticas e permite tratar cada contacto
individualmente;
• Possibilita uma maior atenção para as diferenças
 Comunicação

• É necessário estar atento(a) à comunicação

“Comunicação significa ‘estar em relação com’. Representa a

acção de pôr em comum, de compartilhar as nossas ideias, os
nossos sentimentos, as nossas atitudes. Nesse sentido, identifica-
se com o processo social básico: a interacção. É uma troca de
experiências socialmente significativas; é um esforço para a
convergência de perspectivas, a reciprocidade de pontos de vista e
implica, dessa forma, certo grau de acção conjugada ou
cooperação.”
O processo de comunicação pode ser descrito da
seguinte maneira:

• O EMISSOR envia uma MENSAGEM, por meio de um CANAL, para

o RECEPTOR, que a descodifica e retorna ao EMISSOR uma outra
mensagem, o FEEDBACK, que realimenta o ciclo.
• Trata-se de um modelo que pretende representar de forma ideal o
processo de comunicação. Entretanto, na prática, esse processo
não é tão perfeito como está descrito no esquema. Durante o
percurso, ocorre uma série de interferências, advindas de
inúmeros factores relacionados com a complexidade das relações
humanas.
 Interferências

• As interferências podem ter diversas origens e derivar do:

• EMISSOR (se falar baixo ou utilizar termos desconhecidos pelo

receptor).
• CANAL (texto escrito com letra ilegível).
• RECEPTOR (se tiver dificuldades para ouvir ou não dominar o
idioma).
• As interferências também são chamadas de ruídos e podem estar
presentes em todos os elementos do processo de comunicação ao
mesmo tempo.
• Existem diversos tipos de interferências, que muitas vezes fazem da
comunicação uma fonte de desentendimento, desencontros e
conflitos. Quando as interferências estão ausentes ou são
minimizadas, amplia-se a oportunidade de sucesso no processo de
comunicação.
 Comunicação no atendimento

• No atendimento, a responsabilidade por uma comunicação efectiva

é do EMISSOR. É dele o objectivo de fazer chegar a mensagem ao
RECEPTOR e garantir sua compreensão.
• Parece simples, mas na prática o que se verifica são
comportamentos como os ilustrados nas seguintes frases:
• “Eu disse com todas as letras, ele não entendeu porque não
quis.”
• “Eu já expliquei mil vezes, não entendeu porque é burro!”
• “Eu falei tudo o que era para ser feito, mas ele não prestou
atenção.”
• Essas frases demonstram a tentativa do emissor se isentar da
responsabilidade pelo insucesso da comunicação, já que atribui a
interferência ao receptor. Para a comunicação se efectivar, não
basta apenas transmitir completamente a mensagem: é necessário
confirmar se a informação foi entendida. Se não houve
compreensão, deve-se repetir ou buscar outra forma de atingir o
receptor.
 Comunicação
• Se o emissor tem por objectivo a que sua
mensagem seja compreendida, deve tomar
precauções contra possíveis interferências:

• Não começar a falar sem verificar se o interlocutor

está a prestar atenção;
• Não falar com alguém que já esteja a falar com
outra pessoa;
• Verificar se o volume da fala está adequado.
• Grande parte dos problemas de atendimento está
relacionada a falhas de comunicação.
• Mas, como o EMISSOR pode saber se está ou não
havendo compreensão da mensagem?
Observando o FEEDBACK, pois, sem ele, a
comunicação não se efectiva. As interferências na
comunicação manifestam-se de diferentes formas,
mas são sinalizadas principalmente pelo
FEEDBACK do receptor, imediatamente após a
transmissão da mensagem.
 Comunicação oral

• A comunicação oral utiliza o código da fala e está baseada na voz e

no emprego de símbolos nas palavras que formam uma língua.
Existem variações na fala provenientes da origem, região, idade,
classe social, mas ela ocorre sempre dentro de uma esfera comum
que permite a compreensão das pessoas envolvidas. A fala possui
ainda uma série de recursos auxiliares que facilitam a sua
compreensão, como os gestos, as expressões e o tom de voz.
 Elementos da comunicação oral

- Linguagem

• Existem diferentes níveis de linguagem. Para que a comunicação

possa efectivar-se de facto é preciso utilizar um tipo de linguagem
adequada ao interlocutor. A linguagem deve ser adequada tanto na
forma como no vocabulário.
 Tipo de linguagem

• A linguagem pode ser formal ou informal. A informal é utilizada no

ambiente familiar, tem conotação afectiva e supõe intimidade com o
interlocutor. Na vida profissional, emprega-se a linguagem formal,
mais neutra e adequada ao contexto. Atenção: utilizar a linguagem
formal não significa falar de modo elaborado, ao contrário, deve-se
falar de modo educado, mas simples.
 Vícios

• Os vícios de linguagem, em geral, substituem a ausência de

vocabulário. São particularmente incómodos ao interlocutor e
demonstram insegurança. Expressões repetidas como não é , tá,
entendido, ok, pá, então, no final das frases, ou longas pausas durante
a conversa comprometem a comunicação.

Estar atento ao próprio modo de falar ajuda a perceber e a corrigir

eventuais falhas na comunicação oral. Observe algumas
recomendações que tornam a comunicação oral mais eficiente:
 Preste atenção ao utilizar

• Verbos no condicional: Eu poderia ajudá-lo? (Diga: Eu

posso ajudá-lo?) Quem gostaria de falar? (Diga: Quem
deseja falar?)
• Verbos no gerúndio: Estou buscando a situação.
(Diga: Vou verificar a situação.)
• Expressões que demonstrem insegurança: Eu acho /
eu penso / talvez / não tenho certeza / etc.
• Expressões e termos negativos: Não é possível /
problema / difícil / dificuldade / etc.
• Tratamento íntimo: Querida / meu bem / minha filha /
etc.
• Diminutivos: Perguntinha / reuniãozinha / Um
minutinho (Diga: Um momento).
 Deve-se procurar utilizar

• Expressões que transmitem confiança: Tenho certeza de... /

Posso afirmar que...

• Expressões que demonstrem empatia: Entendo / Compreendo /

O senhor tem razão. Para melhor utilização da linguagem, é
necessário ampliar constantemente o vocabulário e, para isso, a
leitura é fundamental. É importante adquirir o hábito de ler e
incorporá-lo ao quotidiano. Para ser eficiente, a leitura também deve
ser diversificada e não apenas restringir-se à área de actuação.
Mesmo que exista uma resistência ou dificuldade inicial,
recomenda-se insistir, pois a facilidade de leitura e assimilação
depende de prática. Para ampliar o vocabulário, é importante ainda
prestar atenção à maneira como outras pessoas utilizam as
palavras e constroem frases, pois um mesmo termo pode ter
múltiplos sentidos. É interessante sempre perguntar ou consultar o
significado de uma palavra quando ela é desconhecida ou causa
dúvida.
 Clareza

• Uma comunicação eficiente é caracterizada pela clareza. Quanto

mais clara for uma mensagem, maior a possibilidade de
compreensão do interlocutor.
• Um factor que confere clareza a uma mensagem é o respeito à
sequência da fala, que deve reflectir a sequência do raciocínio. É a
sequência que facilita o encadeamento lógico das ideias e faz com
que uma mensagem tenha sentido. Por isso, é necessário respeitar
todas as etapas do discurso, transmitindo uma informação com
começo, meio e fim, por essa ordem.
 Precisão

• Para transmitir correctamente uma mensagem, é necessário

observar a exactidão dos termos utilizados, pois cada palavra
possui um significado específico e ainda pode variar conforme o
contexto em que está sendo empregue. Geralmente, o termo que
melhor explica uma ideia é o mais simples entre dois sinónimos.
• Algumas palavras e expressões comprometem a precisão, como
por exemplo, termos pouco definidos – mais ou menos,
aproximadamente, mais tarde – ou expressões que revelam
incerteza – talvez, eu acho, pode ser. Deve também evitar-se o uso
de frase com duplo sentido. Exemplo: Ela guardou os livros
encontrados na estante.
 Objectividade

• Uma comunicação eficiente deve ser directa, sem rodeios e garantir

que seja transmitida a informação principal. Deve-se ir directo ao
ponto desejado, evitando afastar-se da ideia central ou incluir
detalhes. Para isso, seleccione as informações essenciais e
estruture a mensagem, destacando os aspectos relevantes.
Contudo, não se deve omitir ou abreviar nada que modifique o
conteúdo ou prejudique o sentido. É preciso ser objectivo, directo,
mas não apressado ou incompleto. É importante falar somente o
necessário, o que não significa abreviar a mensagem.
• Existe ainda uma confusão entre objectividade e falta de gentileza.
Ser objectivo não significa ser grosseiro, pois para ir directo ao
essencial não é preciso abrir mão do tratamento cortês e educado.
• Para ser objectivo, é necessário ter completo domínio do assunto e
segurança na transmissão da mensagem.
 Qualidade da fala

• A qualidade da fala é primordial na comunicação oral.

• Assim como é imprescindível ter cuidado com a linguagem e a
estrutura do discurso (clareza, precisão e objectividade), é
fundamental observar todos os aspectos que interferem na
qualidade da fala.
 Dicção e pronuncia

• Os primeiros elementos percebidos pelo interlocutor na

comunicação oral são a dicção e a pronúncia. Uma boa dicção
depende da articulação completa de todas as sílabas de uma
palavra. Para isso, é necessária uma dose extra de atenção, pois
na fala quotidiana costuma-se omitir sílabas ou partes das palavras.
Cada palavra deve ser pronunciada completamente, atentando-se
para não cortar o final ou emendá-la na palavra seguinte. Por fim, é
preciso verificar a pronúncia correcta de cada palavra, para não
gerar dúvida ou causar incomodo ao receptor.
 Ritmo

• No atendimento, o ritmo adequado transmite

firmeza e demonstra segurança. É importante
falar pausadamente e manter uma velocidade
uniforme, nem lenta, nem muito rápida, as duas
formas atrapalham a compreensão. Encontre
um ritmo intermediário e agradável. Deve-se
estar atento para não confundir agilidade com
aceleração da fala, priorizando a qualidade da
transmissão da mensagem e não o tempo.
 Timbre

• Muitas vezes imperceptível, um timbre de voz inadequado pode

comprometer todo o processo de comunicação. Observar a
sonoridade da fala e encontrar o timbre adequado ao tipo de voz e à
actividade profissional contribui para que a mensagem seja mais
bem recebida pelo interlocutor, atenuando possíveis incómodos de
difícil identificação. Deve-se optar por um timbre também
intermediário, nem muito agudo, nem muito grave e utilizar as
inflexões (variações) adequadas para cada momento da fala.
 Volume

• Um volume mal ajustado é frequentemente responsável por

problemas na comunicação oral. O uso de um volume muito alto
causa irritação e pode transmitir agressividade; já um volume muito
baixo faz com que seja necessário um esforço maior para ouvir e
desloca o foco da atenção para a compreensão da mensagem.
Portanto, devem-se evitar os extremos e as variações de volume
durante a fala, utilizando-se a modulação adequada para cada
situação e ambiente. É extremamente importante não alterar o
volume de voz, mesmo diante de uma negativa ou alteração do
interlocutor.
 Entoação

A entoação é o aspecto crucial da comunicação oral. É o tom

empregado na fala que demonstra a intenção presente na
comunicação e confere significado à mensagem. Esse aspecto
merece especial cuidado, pois o tom pode denunciar inclusive
aquilo que não se quer dizer.
• Gestão de Equipamentos
Gestão da Manutenção

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA MANUTENÇÃO

Até 1914
Inexistência de órgão de manutenção; reparação de avarias com
recurso ao pessoal da produção.

1914 a 1930 (consequência da 1ª Guerra Mundial)

A manutenção (correctiva) aparece no organigrama de empresas, ao
nível de secção.

1940 (consequência da 2ª Guerra Mundial)

Aparece a manutenção preventiva. O organigrama passa a integrar um
órgão de supervisão da conservação ao mesmo nível da produção em
empresas de maior exigência (aviação comercial, centrais nucleares...).

177
Gestão da Manutenção

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA MANUTENÇÃO

1970
O órgão da engenharia da manutenção assume posição destacada,
passando a desenvolver controlos e análise visando a optimização
económica – Gestão.

Actualmente
Dispõe de sofisticados meios de trabalho, chegando a ser o maior
departamento da organização.

178
Gestão da Manutenção

OBJECTIVOS DA GESTÃO DA MANUTENÇÃO

HUMANO: Segurança, condições de trabalho e protecção do

meio ambiente.

TÉCNICO: Disponibilidade e durabilidade dos equipamentos.

ECONÓMICO: Menor custo de exploração, menor custo de

falha e economia energética.

179
Gestão da Manutenção

MANUTENÇÃO

“Conjunto de acções que permitam manter ou

restabelecer um bem dentro de um estado específico ou
na medida para assegurar um serviço determinado”

“boa manutenção deve assegurar essas operações a um

custo global optimizado”
(AFNOR)

Medicina das Máquinas

180
Gestão da Manutenção

FUNÇÃO MANUTENÇÃO

É uma das grandes áreas técnicas industriais:

Produção
Qualidade
Manutenção

181
Gestão da Manutenção

FUNÇÃO MANUTENÇÃO

Aprovisionamento POLÍTICA Recursos hum.

Pós-venda Segurança
Sub-contratação Meio-ambiente
DIRECÇÃO

COMERCIAL PESSOAL

MANUTENÇÃO

ESTUDOS PRODUÇÃO

Planeamento
Engenharia Controlo
Modificações Disponibilidade
Manutibilidade Melhoramento

Interfaces de um Serviço de Manutenção (Fonte:

Monchy, p. 5)

182
Gestão da Manutenção

ENQUADRAMENTO ORGANIZACINAL

PRODUÇÃO

SECÇÃO A ... CONSERVAÇÃO

Visão tradicional

183
Gestão da Manutenção

ENQUADRAMENTO ORGANIZACINAL

D. GERAL

D. COMERCIAL D. PRODUÇÃO D. MANUTENÇÃO

D. GERAL

D. COMERCIAL D. INDUSTRIAL D. ADMNISTRAT.

S. PRODUÇÃO S. MANUTENÇÃO

Algumas configurações de organigrama

184
Gestão da Manutenção

DOMÍNIOS DA MANUTENÇÃO

Manutenção dos bens da organização

Acções de melhoria: em segurança, produtividade e qualidade
Projectos: selecção, aprovisionamento, instalação e arranque de
novos equipamentos
Condições de trabalho: higiene e segurança
Meio-ambiente: poluição e gestão de energia
Obras de reconversão
Aprovisionamento de consumíveis de manutenção
Manutenção geral: edifícios, instalações, veículos, jardins...

185
Gestão da Manutenção

TIPOS DE MANUTENÇÃO
(AFNOR)

MANUTENÇÃO

M.efectuada após a
falha. M.efectuada com intenção
de reduzir a probabilidade
de falha.

M. CORRECTIVA

M. PREVENTIVA
M. Efectuada segundo
programa estabelecido, tendo M. subordinada a um tipo de
por base o tempo ou unidades acontecimento predeterminado
de uso. (medida, diagnóstico).

M. Preventiva M. Preventiva
SISTEMÁTICA De CONIÇÃO
Fonte: Monchy, p. 15 186
Gestão da Manutenção

TIPOS DE FALHA
(AFNOR)

FALHA
Alteração pelo qual um
Cessação da função
bem executa a função
requerida de um bem
requerida

F. PARCIAL F. COMPLETA
Tipo de incidente
Manutenção
correctiva

Reparar M. Retirar de “pane” M.

CURATIVA PALIATIVA
Acção sobre um bem para
Intervenção definitiva e que se possa colocá-lo
limitada da manu-tenção após provisoria-mente em estado
a falha de funcionamento antes da
reparação

Fonte: Monchy, p. 16
187
Gestão da Manutenção

NÍVEIS DE MANUTENÇÃO

Nível 1: Afinações e troca de elementos acessíveis sem desmontagem do

equipamento e com toda a segurança.
Operador.
Nível 2: Reparações através de substituição de elemen-tos padronizados e
operações menores de manutenção preventiva.
Técnico e operador (nalguns casos - TPM).
Nível 3: Identificação e diagnóstico de avarias, repara-ções simples.
Técnico especializado / equipa (TPM – acompanhados por operador).
Nível 4: Trabalhos importantes de manutenção correcti-va ou preventiva.
Equipa liderada por especialista.
Nível 5: Renovação ou reconstrução de equipamento.
Equipa especializada pluridisciplinar.

188
Gestão da Manutenção

TEMPOS RELATIVOS À MANUTENÇÃO

Tempo requerido
TO
T. efectivo de T. de não
disponibilidade TED disponibilidade TND

T. de funcionamento T. de espera T. Próprio de não T. De não disponibilidade

TBF TAF disponib. TAM TAF´

Fonte: Monchy, p. 18

TO – Tempo requerido para produção

TED – O bem está apto para produção
TBF – Tempo de funciona-mento
(indicado por contador horário, quando
existe)
TAF – Disponível, mas não utilizado
TND – Tempo efectivo de não
disponibilidade
TAM – Tempo atribuído à ma-nutenção
TAF - Disponível, mas não utilizado por
motivos externos: falta de energia...

TO = ΣTBF + Σ TAM + Σ TAF*

189
* (TAF+TAF´)
Gestão da Manutenção

FIABILIDADE, MANUTIBILIDADE E
DISPONIBILIDAE

VIDA DE UM BEM

λ(t) – taxa de avarias µ(t) – taxa de reparação

FIABILIDADE – R(t) MANUTIBILIDADE – M(t)
Probabilidade de bom Probabilidade de duração de uma
funcionamento reparação
MTBF Média dos MTTR
tempos de bom Média dos tempos téc. de
funcionamento reparação
DISPONIBILIDADE – D(t)
Probabilidade de assegu-rar a
função
MTBF
D=
MTBF + MTTR

Fonte: Monchy, p. 19

190
Gestão da Manutenção

COMUNICAÇÃO NA EMPRESA

Informação Ordem
Emissor Decisão Executante
Registo Retorno

Formas de comunicação: oral, escrita e telemática

Características da informação escrita:

Responsabilizante e precisa;
Evita alterações, esquecimentos e interpretações dúbias, próprias da c. oral;
Evita conversas inúteis... (rapidez);
Permite tratamento posterior.

Os impressos devem ser:

Adaptados à empresa (normalizados, endereçados, datados ... próprios para arquivo);
Evolutivos (informática);
Em n.º reduzido;
Lógicos, claros, fáceis de ler, precisos e exploráveis.

191
Gestão da Manutenção

A COMUNICAÇÃO NO S. MANUTENÇÃO
(Exemplo de interv. correctiva)
ST
MÉTODOS
MÁQUINA Combinação Dossier de
Data? Hora?
Falha X Programação preparação
Registo
ST
PLANEAMENTO
Lançamento OT +
Relat.

R
OT
Relatório
Intervenção
EXECUÇÃO

GR
ARMAZEM
PRODUÇÃO MANUTENÇÃO
ST – Solicitação de trab. OT – Ordem de tarab. R – Requisição GR – Guia de remessa

Fonte: Monchy, p. 26
192
Gestão da Manutenção

DETERMINAÇÃO DAS ACÇÕES

PRIORITÁRIAS
Aplicação do princípio da gestão selectiva, também conheci-da por princípio de
Pareto ou classificação ABC.

No século XVIII, Vilfredo Pareto, num estudo sobre a distribuição da riqueza em Milão,
verificou que 20% das pessoas detinham 80% da riqueza total.
Verificou, em vários fenómenos, que um número reduzido de casos, por exemplo 10 a 15%,
tinham a maioria da importância do conjunto (A) e um número muito elevado de casos tinham
uma importância muito reduzida (B).

Importância

100%
95% 5%
25%
70%
C
B
A 20% 65%

15% 35% 100% Assuntos

193
Gestão da Manutenção

DETERMINAÇÃO DAS ACÇÕES PRIORITÁRIAS

As limitações de recursos impõem uma actuação selectiva na

gestão dos assuntos, dedicando uma maior atenção aos mais
importantes (A, depois B e os C poderão ser preteridos).

Exemplos de assuntos:
N.º de avarias
Tipos de avarias
Custos de intervenção
Tempos de intervenção

194
 Gestão da Manutenção

DETERMINAÇÃO DAS ACÇÕES PRIORITÁRIAS

Metodologia de aplicação
A lista de assuntos deverá ser ordenada por ordem decrescente de
valor.
O valor considerado terá em conta a perspectiva do estudo que se
pretende efectuar.
Assim, se o objectivo é o controlo de custo de manu-tenção o valor a
considerar será o custo de cada tipo de avaria...
A transição da classificação de artigos A para B e B para C deverá ser
criteriosa, tendo em conta a comparação de valores relativos.

Tempo de rep.

1 – A. Mecânicas
2 – A. Hidráulicas
3 – A. Eléctricas
4 – Outras Avarias

1
2 3 4 4
195
Avarias
Gestão de Unidades
Turísticas
Yield Management
 Yield Management - Conceito

• Yield Managment

– is a revenue maximization technique which aims to increase net yield through the
predicted allocation of available bedroom capacity to pre-determined market
segments at optimum price. (Donaghy, McMahon & McDowell, 1995: 140)

– is the practice of maximising profits from the sale of perishable assets, such as hotel
rooms/airline seats, by controlling price and inventory and differentiating product
and service (Deloitte, 2001)

– Através de um conjunto de técnicas visa-se ajustar a procura à oferta de forma a

maximizar a receita, oferecendo o serviço certo na altura certa ao cliente certo e ao
preço certo

– Tendo o tempo como elemento central e recorrendo a métodos relacionados com o

preço pretende-se gerir a procura face à oferta disponível de modo a vender a
capacidade disponível com a melhor receita possível
 Yield Management - Contexto

• Aplicação do conceito de Yield Management só será

relevante em negócios nos quais se verifique
simultaneamente as seguintes condições:

– Oferta perecível ou uma procura sazonal

– Custos fixos elevados

– Capacidade de oferta fixa (não ajustável)

– Compra antecipada do serviço/produto face ao seu momento de

consumo

– Custos de venda marginal baixo

 Yield Management - Contexto

• Aplicação do conceito de Yield Management só será relevante em

negócios nos quais se verifique simultaneamente as seguintes
condições: (continuação)

– Custos de produção marginal elevado

– Possibilidade de segmentar a procura
 Yield Management - Contexto

• Aplicação do conceito de Yield Management só será relevante em

negócios nos quais se verifique simultaneamente as seguintes
condições: (continuação)

– Custos de produção marginal elevado

– Possibilidade de segmentar a procura
 Yield Management - Operacionalização

• Para uma óptima operacionalização do processo

de Yield Management devem-se satisfazer os
seguintes requisitos:

– Deve-se verificar a ocorrência de um padrão de reservas

– Conhecer o padrão da procura por segmento (histórico)
– Definir uma política de overbooking e no-shows
– Conhecer-se os efeitos da alteração dos preços
– Um bom sistema de informação
 Yield Management - Operacionalização
• Os 4 C’s

– Calendar
• Análise estatística das vendas
– Determinar o comportamento da procura (sazonalidade)
– Identificar os momentos de reserva

– Política de Overbooking

– % de no-shows

– Traçar a Curva Típica do Ponto de Início da Procura

– Clock
• O momento em que a reserva é realizada
 Yield Management - Operacionalização

• Os 4 C’s

– Capacity
• É essencial que a operação rentabilize a capacidade
existente
• Vender a capacidade existente de forma a atenuar as
flutuações da procura

– Cost
• O custo é o preço do serviço que permite o
funcionamento da capacidade instalada
 Yield Management - Operacionalização

Fórmula – Rooms Avaliability

Número Total de Quartos

– Quartos fora de serviço
– Stayovers (já pernoitam à data)
– Reservations (check-in à data)
+ Reservations x % de no-show
+ Understays
– Overstays
 Yield Management - Operacionalização

Receita Realizada
Yeld =
Receita Máxima Potencial

Quartos Vendidos x Preço Médio de Venda 270 x 79€

Yeld = Rack Rate x Quartos Disponíveis = 350 x 85€ = 62,6%

PROCURA ESTRATÉGIA
Alta Maximizar Tarifas
Baixa Maximizar a Venda de Quartos
 Distribuição - Intermediação

• A Internet e a distribuição turística

– Alguns dos impactos das tecnologias de informação e

comunicação no comportamento do consumidor face ao processo
de compra, podem ser sintetizados da seguinte forma
(continuação):

• Diminuição do nível de fidelização do consumidor, e um aumento do poder

de compra do mesmo;

• Possibilidade de um maior e melhor serviço em termos de tempo;

• informação disponível, rapidez de resposta, qualidade de informação (uso

de imagens) e da exposição da mesma;

• Simplificação do processo de compra no que se refere a um menor custo e

menor perda de tempo;

• Diminuição do early booking devido à proliferação de ofertas de última hora

na internet.
 Distribuição – Dynamic Packaging

• Prepackaging
– Pacote turístico – Viagem organizada preestabelecida, onde um
conjunto de serviços é vendido a um preço único.
• Ex: Jamaica – 9 dias/7 noites

• Predesigned Package Model

– Similar ao Prepackaging contudo é possível alterar, de forma limitada,
alguns serviços da viagem.
• Ex: Circuito China Milenar – preço base com LH e alterar para BA pagando
um suplemento

• Component Packaging Model

– Viagem à medida. O cliente escolhe e conhece todos os prestadores e
preço de cada serviço.
• Ex: Volta ao Mundo

• 􀁺 Dynamic Packaging…
 Distribuição – Dynamic Packaging

• Dynamic Packaging

– “Is where all travel components are put together at the request of
an individual customer and are sold together as one trip with one
price, providing at the same time the possibility of real-time
booking and confirmation. The individual elements of it cannot
be sold separately and nevertheless the customer knows which
suppliers are being used in the pricing, each piece is opaque
to them.” (Schmeing et. al, 2006: 1087)

• Base de dados
– Internas
– Externas (prestadores de serviço)
– e mais serviço (ex: com integração DMS, social networks, client profile
Distribuição – Dynamic Packaging
Distribuição – Dynamic Packaging
Distribuição – Dynamic Packaging
Distribuição – Dynamic Packaging
 Pensar em Gestão de RH’s

• Porque o sector de actividade turístico

distingue-se pela intensidade do seu
capital humano, as seguintes capacidades
são determinantes e devem orientar
qualquer política de gestão:

– Competências dos indivíduos

– A capacidade dos indivíduos para aprender
– A capacidade para fazer face à mudança
 Sector Turístico - Cenário Actual

• Altas taxas de turnover

• Predominância de mão-de-obra feminina e jovem

• Baixos níveis de formação

• Baixos salários

• Dificuldades de recrutamento

• Falta de definição de objectivos

– Impacte
– Motivação
– Custos
– Ausência de planos de formação contínua
– Falta de polivalência
– Falta de capacidade Inovação
 Sector Turístico – Novo Cenário

• Perante os novos desígnios e desafios que as empresas turísticas

enfrentam a gestão de RH’s deve assentar nos seguintes princípios:

– Job enlargement
• Variedade funcional

– Job rotation

– Job enrichment
• Empowerment

– Job sahring

• Ex: O caso do hoteleiro que só contracta licenciados para o seu hotel

 Sector Turístico – Novo Cenário
• Boas Práticas
 Estruturas Organizacionais

No caso dos serviços turístico as

estruturas organizacionais devem ser
concebidas com foco no cliente

– The Guest cycle

•Porquê?
Estruturas Organizacionais
 Estruturas Organizacionais

• OT - Incoming
 Estruturas Organizacionais - Tipologias

• Devem reflectir

– Foco no cliente

– Flexibilidade
• Micro – relações entre colaboradores
• Macro – relações entre empresas (ex: outsorcing)

– Facilitar a inovação

– Facilitar a motivação

– Facilitar a responsabilização
 Estruturas Organizacionais - Tipologias

• Face ao contexto actual das empresas e dos negócios

turísticos podemos considerar as seguintes abordagens
na GRH:

– Etnocêntrica
• Gestão dos RH a partir da estrutura central da organização,
independentemente do contexto

– Policêntrica
• Cada subsidiária/estabelecimento/SBU é responsável pela gestão
dos seus RH’s

– Geocêntrica
• Resulta do compromisso das duas anteriores políticas
 Estruturas Organizacionais - Tipologias
• Estudo-caso
 Estruturas Organizacionais - Tipologias
• Diferenciação Vertical

– Amplitude de comando
• Nº de níveis hierárquicos
(n.º de subordinados)

• Diferenciação Horizontal

– Especialização
• Aumento de eficiência de
realização de tarefas

• Estruturas

– Simples
– Funcional
– Divisional
– Matricial
– Rede (Virtual)
– Experimental Structure
• Promoção e Vendas
• O sucesso da empresa está no
• exterior.

• Dentro só existem custos...

Drucker
• Trabalhar com os mercados para desenvolver trocas
que satisfaçam necessidades e desejos das pessoas.

(Kotler)
• “Não é a mais forte das espécies que sobrevive, nem a
mais inteligente mas a que melhor responde à mudança.

Charles Darwin
 PONTO DE SITUAÇÃO...

• Saturação: Mudança no mercado;

• Globalização: mudança na competição;
• Fragmentação: mudança no consumidor;
• Downsizing: mudança na organização;

• Mudança no MARKETING
• Mudança na EMPRESA
 Ponto da situação

Oferta vs. Procura;

Local;
Produto;
Sector;
Geográfico;

De que depende a nossa sobrevivência?

 Alguns conceitos…

• MKT Estratégico: As grandes opções!

• Segmentação
• Alvos
• Posicionamento
• MKT Operacional (MKT-MIX): Por em prática
• Produto
• Preço
• Distribuição
• Promoção
 SEGMENTAÇÃO

• O mercado não é todo igual…

• Há Diferenças:
• Demográficas
• Sociais
• Psicográficas
• Geográficas
• Comportamentos
• Quais me interessam ou escolho apostar….

…TARGET
 NO TURISMO

• Tipos de turismo para diferentes segmentos:

• Natureza
• Praia
• Gastronómico
• Religioso
• Negócios
• Sexual
• …
 POSICIONAMENTO

• Escolha da “posição” que pretendo ocupar

na mente do cliente

• Factores de percepção…
 Serviços
“Passa a palavra”
Experiências
Acesso anteriores
Credibilidade Necessidades
Conhecimento Promoção
“Passa a
Intangibilidade
palavra”
Inseparabilidade Serviço
Experiências
Variabilidade Esperado
anteriores
Perecibilidade
Confiança
Falta de Serviço
Segurança
Propriedade Recebido
Competência
Comunicação
Cortesia Serviço
Resposta Percebido
Tangíveis
 O PRODUTO TURÍSTICO

• Normalmente assume dimensões intangíveis (serviço)

• Heterogeneidade
• Composto/elaborado
• várias dimensões interligadas
• Produção e consumo no mesmo local
• implica deslocação
• Não armazenável;
• Dependente de percepção/experiência
 PREÇO

• Variável imediata
• Traduz valor
• “Alimento” da empresa
• Café
• 0,50€ (qqr café)
• 5 € (PIODÃO)
 ESTRATÉGIAS DE PROMOÇÃO
Segmentos Alvo Posicionamento

Objectivos
de
comunicação

Papel dos componentes

Orçamento

Componente de Promoção

• •Publicidade
• •Promoção Vendas
• •Relações Públicas
• •Venda pessoal
• •MKT directo
 POTENCIAL TURÍSTICO DE UM
TERRITÓRIO
• Oferta
Procura
• Concorrência
• Tendências
• Pontos Fortes;
• Pontos Fracos
• Oportunidades
• Ameaças/limitações
• (Outros factos)
• • Erros a atender:
• – Sobredimensionamento (ambiente,
• cultura, economia local);
• – Massificação;
• – Produtos desadequadas
• “No futuro, a nossa maior preocupação não será se
poderemos viajar para qualquer lugar na terra. O nosso
maior interesse será se valerá a pena ir lá”

(Hermann Lons, 1908)

 Tendências
• Forte aumento das deslocações motivado pela liberalização dos
transportes;
• Modas: Aventura, Saúde, Ambiente…;
• Origem ;
• Motivo ;
• Internacionalização da concorrência;
• Abolição de fronteiras;
• Moeda única;
• Envelhecimento da população europeia;
• Interesse por questões ambientais;
• Clientela que parte por menos tempo, mas mais vezes;
• Busca pela diferenciação;
• Ricos em tempo e Ricos em dinheiro
 EXPERIÊNCIAS

• “Diferente de Serviços, como os produtos

dos serviços”

» UAU!
• “A mais importante tarefa – e responsabilidade - da
nossa geração é RE-IMAGINAR as nossas empresas
e instituições, públicas e privadas”

(Tom Peters)
 PROMOÇÃO DE VENDAS

• É uma estratégia de Marketing e Comunicação.

• Conjunto de técnicas de incentivo, impacto, que age a

curto prazo, objectivando estimular os diversos públicos
à compra e venda mais rápida e/ou de maior volume, de
produtos e serviços.
 PÚBLICOS A QUEM SÃO DIRIGIDAS AS
PROMOÇÕES

• PÚBLICO-ALVO: Público para quem a unidade , em

determinado momento, necessita dirigir esforços de
marketing, visando atender a necessidades específicas ou
solucionar problemas.

• PÚBLICO PRINCIPAL: É a parte do público-alvo que deve

receber as acções principais e mais fortes deste esforço.

• PÚBLICO SECUNDÁRIO: Aquele que, em determinado

momento do processo estratégico de marketing, vai ser
atingido secundariamente por esses esforços.
• Exemplo:

Uma empresa definiu alguns objetivos para um produto dirigido a um

público senior na faixa etária entre 60e 90anos:

1-) Aumentar o volume de vendas em 5%

2-) Tornar o produto conhecido em 60% do público consumidor e
decisao
Como estratégia, foram estabelecidas as seguintes actividades:

 Incentivo aos vendedores internos, visando o atingir das metas e

abertura de novos pontos de vendas

 Campanha dirigida ao público decisor de compra, ao público

consumidor e aos distribuidores, visando fortalecer a imagem do
produto, estimular aos idosos a influenciar os filhos a efectuarem a
compra e levar o distribuidor a aumentar o volume de compra
 PROMOÇÃO DE VENDAS

• PROMOÇÃO DE PERSUASÃO

São ações promocionais que apresentam , de forma clara e

objectiva, a intenção, o objectivo de provocar uma atitude
favorável de aceitação, participação e envolvimento no
processo promocional que resultará na compra e na venda a
curto prazo do produto promovido, de acordo com a atitude
que cada público adoptará diante da promoção.

CARACTERÍSTICAS

• Prazo de duração
• Repetição de uma mesma acção
• Volume de verba para a realização
 PROMOÇÃO DE VENDAS
OBJECTIVOS

• Auxiliar no processo de introdução de um produto novo e na

aceitação de alterações num produto modificado
• Ampliar o nível de procura de um produto
• Estimular a venda de um produto, inclusive daqueles
considerados sazonais, aumentando seu patamar de vendas
• Bloquear a penetração e o crescimento da concorrência
• Estimular a adopção de novas formas de uso e consumo de um
produto
• \evitar o declínio do produto
 PROMOÇÃO DE VENDAS

PROMOÇÃO DE PERSUASÃO PARA OS DIVERSOS

PÚBLICOS

• Pomoção de persuasão para o público interno

- Anterior à venda
- Que actuam no processo de venda

• Objectivos específicos
- Melhorar o nível de qualidade de produtos e serviços
- Aumentar a produtividade
- Manter a equipe motivada
- Conseguir boas colocações de material promocional mo
ponto-de-venda
 PROMOÇÃO DE VENDAS

PROMOÇÃO DE PERSUASÃO PARA OS DIVERSOS PÚBLICOS

• Pomoção de persuasão para o público externo

- Proprietário do canal ou ponto-de-venda
- Gerentes
- Vendedores internos e externos

• Objectivos específicos
- Ampliar o volume de compra por parte do distribuidor
- Aumentar o volume de venda de estock nos canais e pontos-de-venda,
ampliando a circulação do produto
- Melhorar o nível de relacionamento e reduzir conflitos
- Capacitar e estimular a força de vendas do distribuidor
- Reduzir força e pressão do concorrente junto ao distribuidor
 PROMOÇÃO DE VENDAS

• PROMOÇÃO INSTITUCIONAL

Objectivos da empresa ao escolher o evento como estratégia de

marketing e comunicação:

• Aproximar o público da empresa e do produto

• Associar a marca ao evento
• Criar imagem favorável junto à opinião pública
• Reduzir barreiras existentes
• Ampliar o nível de conhecimento da marca
 PROMOÇÃO DE VENDAS

CLASSIFICAÇÃO DO EVENTO

• Aberto: Quando não existe uma limitação de tipo de público, ou

seja, não há um direccionamento para um público específico,
ocorrendo amplo campo de accao
Neste tipo de evento, o público participa por adesão, gratuito ou
não.
Ex.: UD, feiras, etc.
• Fechado: Direccionado para um público específico por temas,
assuntos/actividades e características dos organizadores.
Ex.: Seminários, palestras, congressos.
• Misto: Quando o evento possui uma parte da sua duração
dirigida a um público específico, e outra aberta a participação
geral.
Ex.: Salão de móveis e decoração
 PROMOÇÃO DE VENDAS

OUTRAS FORMAS DE PROMOÇÃO INSTITUCIONAL

• PATROCÍNIO DESPORTIVO

- Patrocínio de clubes e equipes

- Patrocínio individual de atleta

 PROMOÇÃO DE VENDAS

• PROMOÇÃO NA INTERNET

O novo e desconhecido

Da Catapulta à Máquina de Escrever

Um motor Ferrari numa carroça

Prós e contras

Limitações
- Segurança
- Velocidade de conexão