Universidad de Guayaquil

Facultad de Ingeniería Industrial

2017

Gestión de Procesos Industriales

1
Gestión de Procesos Industriales

Cap. III:
Control de procesos

2
 Medición de Procesos

Cuadro de mando. Buzón de Sugerencias

“A menos que sepa cómo lo

está haciendo a lo largo del
camino, nunca sabrá
cuando haya terminado si
tuvo éxito”
CROSBY
 Medición de Procesos

“Lo que no se mide

no se puede controlar,
lo que no se controla
no se puede gestionar”
 Planificación de las Mediciones

 ¿Qué se va a medir?
 ¿Con qué herramientas?
(indicadores, CEP, otras)
 ¿Quién debe medir?
 ¿Cómo deben registrarse?
 ¿A quién debe informarse?
 ¿Qué pasa si algo sale mal?
(Sistema de alarmas)
 Planificación de las Mediciones

• Focalizar el problema,
• No medir muchas variables,
solo las importantes.
• Todo puede ser cuantificado y medido,
aunque no todo “vale la pena” medir.
• Las mediciones a tomar en el proceso
deben ser consecuentes con el riesgo en:
– La probabilidad de ocurrencia de un desvío.
– La magnitud de las consecuencias en caso de
producirse un desvío.
 MEDICIÓN DE PROCESOS

SATISFACCION
EFICACIA
DEL CLIENTE

Desperdicio
Tiempo
EFICIENCIA
Costos
Uso de los recursos

ADAPTABILIDAD

CAMBIO Y FLEXIBILIDAD
MEDICIÓN DE PROCESOS
 MEDICIÓN DE PROCESOS

MEDIDAS DE EFICIENCIA
Grado hasta el cual los recursos del proceso se minimizan y
se eliminan los desperdicios, errores, piezas defectuosas,
retrasos, etc. en la búsqueda de la eficacia.

•Tiempo de procesamiento
•Recursos utilizados por unidad de output
•Costo por unidad de output
•Porcentaje de tiempo con valor agregado
•Tiempo de espera
 MEDICIÓN DE PROCESOS

MEDIDAS DE ADAPTABILIDAD
Flexibilidad del proceso para adaptarse y exceder en la
satisfacción de las necesidades y expectativas actuales y
futuras de los clientes.
Para ello las empresas deben facultar a las personas para
tener iniciativa y tomar determinadas acciones ante los
problemas de los clientes.

•Tiempo de proceso de solicitudes especiales de clientes

vs. Procedimientos estándares.
•Porcentaje de solicitudes especiales que se devuelve
•Tiempos de preparación para cambio de pedido.
 INDICADORES
Representación cuantificada de una información
BENEFICIOS
•Guiar la toma de decisiones
•Proporcionar bases para fijar metas y evaluar el
desempeño
•Promover la eficiencia y la satisfacción del cliente
•Identificar oportunidades para mejorar la productividad
y la rentabilidad.
•Poder comparar nuestra gestión con otros
(Benchmarking)
INDICADORES DE PROCESOS

Se define un indicador
como la relación entre las
variables cuantitativas o
cualitativas que permite
observar la situación y las
tendencias de cambio
generadas en el objeto o
fenómeno observado,
respecto de objetivos y
metas previstos.
 INDICADORES DE PROCESOS

Los indicadores pueden ser

valores, unidades, índices, etc.
Son factores para establecer
el logro y cumplimiento de la
misión, objetivos y metas de
un determinado proceso.
Proporcionan información de
apoyo para la toma de Los indicadores son
decisiones, no son solo datos,
agregan valor.
un medio, no un fin
 MEDICIÓN DE PROCESOS

INDICADORES DE GESTION

¿Cómo expresarlos?

•Proporción o porcentaje
•Relación producto – insumos
•Relación cantidad – referencia

Ejemplos:

•Retorno de la inversión
•Unidades defectuosas por lote
•Promedio Horas extra por trabajador
•Toneladas de producción agrícola por hectárea
•% de clientes satisfechos
•Tiempo de entrega de pedidos
•% de desperdicios
 MEDICIÓN DE PROCESOS

INDICADORES DE DESEMPEÑO
Actividades y actores
•No. de de Pasos Totales
•No. de Actores Involucrados
•No. de Niveles Organizacionales
•No. de Pasos Laterales
•No. de Actividades de Valor Agregado y de no Valor Agregado
•Pareto de Actividades por Tipo y por actor

Tiempo Documentos
•Tiempo de ciclo del Proceso •No. Documentos del Proceso
•Tiempo efectivo de Proceso
MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE PROCESOS CLAVES

16
Tablero de Comando

La Gestión por procesos se basa en el monitoreo de los indicadores

principales en forma sistemática.

Tablero de comando de cada Proceso

 CONTROL DE PROCESOS

¿QUE ES CONTROL?

MEJORAR

INSPECCIONAR
CHEQUEAR
SUPERVISAR
GOBERNAR
FORZAR
MANTENER

Ciclo de Control de Procesos

 CONTROL DE PROCESOS
OBJETIVO:
•Implementar un sistema que permita alcanzar los
objetivos y el mejoramiento continuo del proceso.

ACTIVIDADES:
•Comparar indicadores con estándares o metas
•Establecer un sistema de retroalimentación
•Auditar el proceso periódicamente
•Evaluar impacto de cambios
 Control Estadístico de Procesos
 No hay forma de eliminar la variación en un proceso,
pero debemos buscar la manera de que la producción
se ajuste a determinadas tolerancias y evitar en cuanto
sea posible los artículos defectuosos.
 Si un operador tratara de reajustar una maquinaria
cada vez que detecta una variación en la característica
de calidad que se controla, lo que conseguiría es
aumentar la producción defectuosa.
 El control estadístico permite conocer cuando el
proceso debe ser ajustado y cuando hay que dejarlo
continuar, puesto que el control se orienta hacia la
distribución del proceso y no a los valores individuales.
20
 Diagramas de Control
 La variación propia de la distribución obedece a
causas fortuitas (al azar), que son inherentes al
proceso y que requieren una revisión del sistema si
se quiere reducirlas; mientras que si la distribución
sufre cambios, es decir si cambia el patrón de
variación, esto se debe a causas asignables.
 Cuando los puntos se ubican fuera de los límites de
control o muestran una tendencia particular,
decimos que el proceso está fuera de control, lo
que equivale a decir que existe una variación por
causas asignables.

21
Diagramas de Control

0.450
LCS
0.400

0.350

0.300

0.250
LC
0.200

0.150

0.100

0.050 LCI

0.000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

22
 CICLO DE CONTROL

Planificar el trabajo,
P definir objetivos, recursos,
A P métodos.

H Realizar el trabajo

V Verificar los resultados

V H
Emprender acciones
A correctivas y preventivas
 Gestión de Procesos Industriales

Cap. IV:
Análisis de procesos

Objetivo específico:

Conocer los métodos y herramientas de análisis

de procesos para identificar diferencias entre el
estado actual y el objetivo deseado, determinar
causas de problemas y variación en los procesos
y oportunidades de mejoramiento.

24
 Cap. IV: Contenidos específicos
1. La calidad en los procesos
2. Productividad y control de desperdicios
3. Análisis de valor agregado
4. 7 Herramientas básicas para el análisis de los procesos.
1. Diagramas de flujo
2. Hojas de verificación
3. Diagrama causa – efecto
4. Diagrama de Pareto
5. Diagrama de dispersión
6. Histograma
7. Diagramas de control
5. Técnicas de generación de ideas
6. Otras herramientas administrativas
 Calidad
 La calidad de un producto o servicio es la percepción
que el cliente tiene, que asume conformidad con
dicho producto o servicio y la capacidad del mismo
para satisfacer sus necesidades.
 La calidad debe definirse en el contexto que se esté
considerando, por ejemplo: la calidad del servicio
telefónico, la calidad de la educación, la calidad del
producto, la calidad de vida, etc.
 Nunca se debe confundir la calidad con lujos o niveles
superiores de atributos del producto o servicio, sino
con las obtenciones regulares y permanentes de los
atributos del bien ofrecido a los clientes que es el único
fin que desean captar todas las empresas.
26
 Que es Calidad?
 ISO 9000: “Calidad: grado en el que un
conjunto de características inherentes cumple
con los requisitos”
 Real Academia de la Lengua Española:
“Propiedad o conjunto de propiedades
inherentes a una cosa que permiten apreciarla
como igual, mejor o peor que las restantes de
su especie”
 Crosby: ”Calidad es cumplimiento de requisitos”
 Juran: “Calidad es adecuación al uso del
cliente”.
 Deming: “Calidad es satisfacción del cliente”.
 Que es Calidad?
 Visión actual de la Calidad:
Entregar al cliente no solamente lo que
quiere, sino lo que nunca había imaginado
que quería y que una vez que lo obtenga,
se de cuenta que era lo que siempre había
querido.
 La calidad en la actualidad no representa
una ventaja competitiva; es un requisito,
es una prioridad en todo tipo de
organizaciones.
 Productividad
 Capacidad de producir más satisfactores
(sean bienes o servicios) con menos
recursos..
 Relación entre la producción obtenida por un
sistema de producción o servicios y los
recursos utilizados para obtenerla.
 Uso eficiente de recursos – trabajo, capital,
tierra, materiales, energía, información – en
la producción de diversos bienes y servicios.

29
 PRODUCTIVIDAD, EFICACIA Y EFICIENCIA

 Hacer bien las cosas

 Lograr resultados
 Quedar satisfechos
 Llegar a tiempo
 Etc.
 Hacer las cosas correctas
 Hacer lo pertinente
 Hacer lo necesario
 Hacer bien las cosas correctas

30
 PRODUCTIVIDAD, EFICACIA Y EFICIENCIA

“Ningún grado de eficiencia puede compensar

la falta de eficacia.

Antes de dedicarnos a hacer algo en forma

eficiente, tenemos que estar seguros de que
hemos encontrado algo acertado para realizar”

Peter Drucker
 Calidad vs. Productividad
 Como vemos la relación calidad y productividad?
 Rivales?
 Competidores?
 Compañeros inseparables?

 Puede mejorarse la productividad sacrificando la calidad?

 Se deben buscar mayores niveles de calidad,
sacrificando el nivel de productividad?
 La mejora de la calidad implica que la productividad
disminuya?

32
 Calidad vs. Productividad

 En el diccionario Larousse, en la palabra productividad,

vamos a encontrar algo muy interesante:
 “Facultad de producir. Calidad de lo que es productivo”.
Esto nos hace ver que en cierto sentido, productividad
es sinónimo de “evaluación de la calidad”.
 Pudiéramos entonces afirmar que la Productividad
evalúa la capacidad del sistema para elaborar los
productos requeridos (Calidad) y a la vez el grado en
que se aprovechan los recursos utilizados, es decir el
valor agregado.

33
 Calidad vs. Productividad
 La mayoría de los expertos en Costos de Calidad,
señalan que las pérdidas debido a productos
defectuosos se encuentran entre el 20 y el 30 %
de las ventas.
 Por lo tanto, contrariamente al mito difundido, la
productividad mejora notablemente al mejorarse
la calidad de los productos y sus procesos.
 Cualquier estudio de productividad debe medir la
producción como número de bienes y servicios
usables, vendibles y aceptables.

34
 Análisis de Valor Agregado
•Un proceso es un conjunto de actividades que generan valor.
•El análisis de valor agregado permite clasificar las
actividades que intervienen para ofrecer un producto o
servicio y ayuda a establecer la relación proporcional entre
ellas.
•Las actividades se clasifican en:
•Actividades de valor agregado para el cliente
•Actividades de valor agregado para la empresa
•Actividades que no agregan valor.
 Análisis de Valor Agregado
¿Qué es valor?
•Valor es la percepción que tiene un cliente sobre la capacidad
de un producto o servicio de satisfacer su necesidad.
•Valor es el beneficio que obtiene un cliente de un producto o
servicio, menos el costo de obtenerlo
•VALOR = BENEFICIO – COSTO
•Beneficio es algo que el cliente no tenía antes y que se lo
proporciona el producto o servicio
•El análisis de valor agregado permite clasificar las actividades
que intervienen para ofrecer un producto o servicio y ayuda a
establecer la relación proporcional entre ellas.
 Análisis de Valor Agregado
OBJETIVOS

•Eliminar dentro de los procesos las actividades que no

agregan valor
•Combinar las actividades que no pueden ser eliminadas,
buscando que ellas sean ejecutadas de la forma más
eficiente y con el menor costo posible.
•Mejorar las actividades restantes que agregan valor
•En resumen: ELIMINAR, COMBINAR Y MEJORAR
•Establecer el Índice de Valor Agregado
 ANALISIS DEL VALOR AGREGADO
+
+
+ +
+ +
+
+
OUTPUT
+
+
SI
Necesaria para NO
generar el output?
Contribuye a los Contribuye a las funciones
requerimientos de la empresa
del cliente NO
SI NO
SI
Valor agregado Sin valor
Valor agregado
para la empresa agregado
real

Actividades que deben Actividades que deben Actividades que se

realizarse para satisfacer reducirse mientras no podrían eliminar sin
las necesidades del cliente pierdan su función de afectar al Producto /
apoyo. Servicio
 Análisis de Valor Agregado

Actividades que agregan valor

•¿Se requiere para satisfacer las necesidades del cliente?

•¿Se requiere para satisfacer demandas del gobierno o
reglamentarias?.
•¿Modifica o mejora un componente del producto o servicio?
•¿Puede seguir funcionando el proceso si es eliminada?
•¿Resuelve un problema de calidad?
ANÁLISIS DEL VALOR AGREGADO

Actividades que NO agregan valor

•Preparación (Set up)
•Inspección
•Espera
•Movimiento
•Almacenamiento o archivo
 ANÁLISIS DEL VALOR AGREGADO

Raw Finished
Materials TIME Goods

Value Added
Time

+ 80%
Non- Value
Added Time
 ANÁLISIS DE PROCESOS
PROCESO FECHA
D M A
Análisis de Valor Agregado

N ACTIVIDAD
VAR VAI SVA
D t OBS ERVACIONES

TOTALES

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)

 ANÁLISIS DE PROCESOS

Requerimiento de Verificacion de Aprobacion para Compra de Material Recepcion de

Materiales Material en Bodega compra del Material Despacho del
Materiales
Material

PROCESO DE COMPRAS Pago a Proveedores

Caraterísticas Generales del Proceso

Cantidad Porcentaje
Operaciones 45 28,5%
Inspecciones 17 10,8%
Transporte 65 41,1% Cantidad
Demora 22 13,9% Documentos originales que se generan 15
Almacenamiento 9 5,7% Copias que se generan 20
Total de Actividades 158 100,0% Total de Documentos 35
Personas que participan en el proceso 27
Cantidad Porcentaje Sistemas Informáticos que utilizan 3
Agregan Valor 29 18,4%
No Agregan Valor 129 81,6%
Total de Actividades 158 100%
 Mejoramiento de Procesos:
Herramientas básicas
 Se han identificado 7 herramientas básicas que
según el Dr. Ishikawa permiten llegar a eliminar el
85% de los problemas:
1. Diagramas de flujo
2. Diagramas de Pareto
3. Diagramas Causa – Efecto
4. Hojas de registro
5. Diagramas de dispersión
6. Histogramas
7. Diagramas de control

44
 Diagramas de Flujo

 Para comprender un
proceso comience por
representarlo
gráficamente.

45
 Diagramas de Pareto
 Los diagramas de Pareto nos ayudan a
identificar los pocos problemas que causan
las mayores pérdidas.

46
 Diagramas Causa - Efecto
Un diagrama causa - efecto es la clave para
recopilar información sobre los factores que
inciden en la calidad de los procesos.

47
 Hojas de Registro
HOJA DE REGISTRO

El uso de técnicas PRODUCTO: Fundas de azúcar de 2 kgs.

apropiadas de FECHA : TURNO:

recolección de MAQUINA : OPERADOR:

datos puede Tipo de

Defecto
REGISTROS No.

eliminar trabajo Menos peso ///// // 7

innecesario. Más peso

Mal sellada
/////
///// ///// /
5
11
Rota /// 3
Vacía //// 4
OTROS // 2

Total 32

Fig. 7.2 Hoja de registro de productos defectuosos

48
 Diagramas de Dispersión
Los diagramas de dispersión permiten analizar
la relación entre variables.

49
 Histogramas
Un histograma puede decir más
que mil datos numéricos.

50
 Diagramas de Control
Los diagramas de control permiten analizar
el comportamiento de un proceso.

51
 Lista de herramientas y su aplicación

Analizar relación causa-efecto

Visualizar colección de datos

Normalizar una actividad
Planificar una actuación

Centrar en temas clave

Clarificar una situación
Priorizar alternativas

Obtener información

Observar relaciones
Facilitar el análisis
Evaluar Impactos

compleja
Lista de Chequeo
Brainstorming
Votación Múltiple
Matrices
Registro de Datos
Encuestas
Gráficos de Control
Flujogramas
Gráfico de Pareto
Ishikawa
Dispersión
Coste-Beneficio
Campo de Fuerzas
Plan de Acción
Histograma
Diagrama de Flechas
Diagrama de Afinidad
Interrelación
Gráficos Radar
Estratificación
 Gestión de Procesos Industriales

Cap. V:
Mejoramiento de procesos

Objetivo específico:

Conocer y Evaluar las metodologías de

mejoramiento y rediseño de procesos,
a partir de su alineación con el pensamiento
estratégico de la organización.

53
Cap. V: Contenidos específicos
1. La Competitividad de las empresas.
2. Estrategias y Metodologías de mejoramiento:
1. Kaizen
2. TQM
3. ISO 9000
4. Lean - Manufactura esbelta
5. Six Sigma
6. Teoría de las restricciones
7. Reingeniería de Procesos
3. Tendencias actuales de la gestión de procesos
4. Creatividad e Innovación
5. Selección de procesos a mejorar
6. Equipos efectivos de mejoramiento
 Mejoramiento de procesos

OBJETIVO:
•Mejorar la calidad, la productividad y la adaptabilidad del
proceso

ACTIVIDADES:
•Identificación de oportunidades de mejoramiento
•Aplicación de técnicas para optimización de procesos
•Análisis costo – beneficio
•Implementación de soluciones
 Competitividad
 Competitividad es la capacidad para competir
generando la mayor satisfacción de los
consumidores al mejor precio y al menor
costo posible.
 Ser competitivo: Cuán bueno eres en relación
con tus competidores.
 La competitividad de una empresa depende
entre otros factores de: la calidad del
producto, la productividad y la calidad del
servicio.
56
 MEJORAMIENTO DE PROCESOS

Quién Qué
Donde Cómo
Por qué Cuando Ciclo de
Mantenimiento

ACTUAR
PLANEAR HACER VERIFICAR Mantenerse
así

SEGUIMIENTO
Ciclo de Correción
ACTUAR
Acción
Correctiva IDEAS

ACTUAR ACTUAR
Acción
Preventiva Mejora
Ciclo de Mejoramiento
 Proceso de solución de problemas
Definir problema y
acciones correctoras
inmediatas

Identificar y priorizar
causas raíz

Definir solución
(Acción correctiva)

Implantar solución y
confirmar resultados

58
 Mejoramiento continuo

SISTEMA
Mejora MAÑANA
Continua
P H

A V

SISTEMA
HOY

GESTIÓN DE LA CALIDAD
(NORMAS ISO 9000)

59
 Actividades de mejoramiento
 Según Harrington (1987),
1. Obtener el compromiso de la alta dirección.
2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
3. Conseguir la participación total de la administración.
4. Asegurar la participación en equipos de los empleados.
5. Conseguir la participación individual.
6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos
de control de los procesos).
7. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.
8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y
una estrategia de mejoramiento a largo plazo.
10. Establecer un sistema de reconocimientos.
60
Kaizen
 KAIZEN
 El término Kaizen, de acuerdo a
su creador Masaaki Imai, proviene
de dos ideogramas japoneses:
“Kai” que significa cambio y
“Zen” que quiere decir para mejorar.

 Entonces, puede decirse que

“Kaizen” significa “cambio para
mejorar”, Y se lo interpreta como
“mejoramiento continuo”
62
 KAIZEN
Diversos enfoques del Kaizen:
 Sistema de participación de los empleados en la mejora de los
procesos de trabajo. En términos sencillos, "trabajando con
las manos, pero utilizando el cerebro para pensar".
 Grupo de técnicas y herramientas para mejorar gradual y
continuamente la calidad y productividad de los procesos.
 Elemento organizacional de estrategias como TQM o TPS.
 Filosofía de vida para el desarrollo personal en armonía con el
entorno.
 El mensaje del kaizen es que no debe pasar un día sin que se
haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de
la compañía. “!Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!”.
 La complacencia es el peor enemigo de Kaizen.
63
 KAIZEN
En resumen, el Kaizen es una filosofía de gestión que
genera cambios o mejoras incrementales pequeñas en
los procesos de trabajo, lo cual permite reducir
despilfarros y por consecuencia mejorar el rendimiento
del trabajo, llevando a la organización a una espiral de
innovación incremental.

64
 TQM
(Administración de la Calidad Total)
 TQM
(Administración de la Calidad Total)
CALIDAD TOTAL es la expresión más utilizada para
referirse a una forma de administración que
persigue un cambio de actitud hacia la búsqueda de
la excelencia; es en realidad una filosofía
empresarial orientada a satisfacer mejor que los
competidores, de forma permanente y plena, las
necesidades y expectativas de los clientes y usuarios
de una empresa, mejorando continuamente todo en
la organización, con la participación activa de todos
sus miembros, para el beneficio de la empresa, el
desarrollo humano de sus integrantes y el aumento
en la calidad de vida de la comunidad.
66
 TQM
(Administración de la Calidad Total)
La gestión de la calidad total implica la integración
sistémica de la organización a toda la cadena de
suministro, mediante el aprendizaje continuo y la
adecuada gestión del cambio.
Quizás la más importante característica de la filosofía
de la Calidad Total es su enfoque humanista.
Se debe garantizar el trato digno y justo con todo el
personal, procurando que las personas trabajen por
convicción, desarrollando todo su potencial para
aprovechar sus capacidades en beneficio propio y de
la empresa.
67
El ciclo Deming

P PLANEAR.
PLANIFICAR LAS
HACER DE
ACUERDO CON LO
H
ACTIVIDADES Y PLANEADO DE MANERA
OBJETIVOS PARA CONTROLADA.
CUMPLIR LOS
REQUISITOS

ACTUAR SOBRE VERIFICAR, QUE SE

LAS CAUSAS DE LOS
PROBLEMAS PARA HACEN DE ACUERDO CON
MEJORAR EL SISTEMA LO PLANEADO

A ASEGURARSE
V
68
 Círculos de Calidad
Los Círculos de Calidad son sistemas de participación
cuyo desafío es incorporar a los trabajadores a un
movimiento productivo en el que voluntariamente se
empeñen en hacer mejor su trabajo y en equipo, con
sus compañeros, optimizar los recursos que manejan.
El Sistema parte del principio de que quien mejor
conoce el trabajo es quien lo realiza y por lo tanto es
quien lo puede optimizar.
Al ser los mismos trabajadores quienes llevan las
propuestas a la práctica, se van a asegurar que sus
ideas alcancen el éxito, y por lo tanto tendrán la
satisfacción de ser ellos quienes lograron la solución.
ISO 9000
 ISO 9000
 Serie de Normas de la Organización Internacional de
Normalización, reconocida internacionalmente como un
“modelo” para ayudar a desarrollar el Sistema de
Gestión de Calidad de una organización.
 Indican como deben funcionar en conjunto los
elementos del sistema para asegurar la calidad de los
bienes y servicios que produce la Organización.
 Las Normas ISO 9000 no definen como debe ser el
Sistema de Gestión de la Calidad de una organización,
sino que fija requisitos mínimos que deben cumplir los
sistemas de gestión de la calidad.

71
Manufactura Esbelta (LEAN)
 “LEAN”
 Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta) o
simplemente “LEAN”, es el nombre que se le dio
en USA al Sistema de Producción Toyota
(TPS), el cual promueve los procesos de
manufactura estrictos y eficientes, manteniendo
el respeto al trabajador.
Su principal propósito es el mejoramiento de
la productividad y la reducción de los costos
mediante la eliminación del desperdicio y el
incremento de la eficiencia.

73
 “LEAN”
 Los principales precursores de Manufactura Esbelta
son Taiichi Ohno y Shigeo Shingo.
 Taiichi durante los 40’s y los 50’s fue el gerente de
ensamble en Toyota y desarrolló muchas mejoras
que eventualmente se convirtieron en el método de
producción Toyota.
 Por otro lado Shingo, por los 60’s desarrolló lo que
hoy se conoce como Poka-Yoke o “a prueba de
errores”, y en 1969 nació el SMED cuando redujo el
tiempo para cambios de setup en una prensa de
1000 toneladas de 4 horas a 3 minutos.
 MANUFACTURA ESBELTA

Principios del Pensamiento Esbelto

1. Definir el Valor desde el punto de vista del cliente

2. Identificar la corriente de Valor (value stream)
3. Crear Flujo
4. Producir el “Jale” del Cliente
(pull system)
5. Perseguir la perfección
 Mudas: desperdicios
 Lean identifica siete tipos de desperdicios:
 Sobreproducción
 Esperas para el siguiente paso
 Transporte innecesarios
 Sobreprocesamiento
 Inventario Excesivo
 Movimientos innecesarios
 Productos defectuosos

 Y un octavo:
el talento humano mal o no utilizado
76
 Mudas: Sobreproducción
 Este desperdicio se refiere a producir más de lo que el
cliente nos esta demandando ó la cantidad que está
dispuesto a pagar, sea por un producto ó un servicio;
 Se produce comúnmente al tratar de alcanzar un
"estándar" de producción, para que la gente no este
ociosa o para aprovechar al máximo la capacidad
instalada en la línea de producción.

77
 Mudas: Esperas
 Personas o máquinas esperando
por materiales, mantenimiento,
materiales esperando controles,
el próximo proceso, etc.
 Es común encontrar este tipo de
desperdicio en una línea de
producción al no tener un buen
“balanceo del flujo”.
También podemos detectar este desperdicio al no tener
sincronía en la cadena de suministro, en función de los
requerimientos del cliente, la capacidad de producción
y la provisión de materia prima
78
 Mudas: Transportes

 Este desperdicio se detecta

en los procesos que tienen
las operaciones distribuidas
(Layout) de manera dispersa
en el piso de producción y/o
entre departamentos, con un
orden inadecuado de la
secuencia de operación.

79
 Mudas: Sobreprocesamiento
 Se entiende por sobre-proceso el
hecho de aplicar recursos demás en
el proceso de manufactura o
desarrollar operaciones innecesarias
que no agregar valor al producto;
en general, toda actividad que no
aporte valor al cliente se convierte
en este tipo de desperdicio.
Ejemplos: generar más información de la necesaria, limpiar dos
veces, utilizar mucho más liquido de lo necesario para purgar una
instalación, circuito de aprobación con múltiples firmas, controles
excesivos, etc.

80
 Mudas: Inventarios
 El objetivo de la manufactura es
producir "producto terminado"
listo para venderse al cliente;
cuando se generan inventarios
en las diversas fases del proceso,
se desperdician superficies en el
almacenamiento, se generan
problemas de circulación y
seguridad, materiales en exceso
volviéndose obsoletos y, en
última instancia estancamiento
del flujo de dinero.
81
 Mudas: Movimientos
 La falta de coordinación y orden
en las tareas de los miembros del
proceso hace que se desperdicien
tiempo y movimientos en el
traslado de una persona de un
punto a otro sin agregar valor al
producto.
 También encontramos este desperdicio en
estaciones de trabajo en las cuales la secuencia de
las operaciones no esta definida de acuerdo a las
características de la naturaleza del producto y de
la persona que lo transforma.
82
 Mudas: Defectos
 Cuando no se cumple con “hacer bien las cosas a la
primera oportunidad”, tenemos como consecuencia
pérdidas, "costos de mala Calidad“, como lo son el
"Scrap" y el retrabajo, los cuales nos hacen volver a
invertir en más recursos para la elaboración de los
productos requeridos por el cliente.

83
 Mudas: Talento mal o no utilizado
 El recurso más valioso de todo proceso es el ser
humano; sin embargo, en algunos centros de trabajo
se manejan paradigmas que no permiten apreciar el
valioso aporte que puede dar una persona.

 El ser humano tiene un

potencial magnífico, que
debidamente aprovechado,
aporta valor agregado a los
procesos y aumenta su sentido
de auto realización y
satisfacción en el trabajo.

84
Las 5 S´s
 Las 5 S´s
 El nombre - Las “5S” - proviene de las
palabras que lo caracterizan, las cuales, en la
transcripción fonética de los ideogramas
japoneses al alfabeto latino, comienzan con
“S”.
 SEIRI – SEPARAR,
 SEITON – ORDENAR,
 SEISO – LIMPIAR,
 SEIKETSU – ESTANDARIZAR,
 SHITSUKE – AUTODISCIPLINA
 1 Seiri Utilización
 Está aprovechado el espacio en su organización o
empresa al máximo, de manera eficiente y racional?
 Todo el mundo tiene el material – documentación
y herramientas - necesario para desarrollar su labor?
Organizar es identificar,
clasificar, separar y
eliminar del puesto de
trabajo todos los
materiales innecesarios,
conservando todos los
materiales necesarios que
se utilizan.
 1 Seiri Utilización

 ¿Qué criterio se usa para SEPARAR lo

necesario de lo innecesario?
 1- Un objeto es necesario cuando se lo usa, no
interesa cuánto.
 2- Es innecesario cuando no se usa.
 ¿Quiénes determinan su uso?
 Las personas que realizan las tareas; solo ellas y
nadie más que ellas son las que saben cómo y
con qué hacen las cosas, por lo tanto son las
idóneas para determinar su utilidad.
 2 Seiton Orden
 ¿Encuentra cualquier herramienta o documento
en menos de 30 segundos y sin necesidad de
desplazarse de su puesto de trabajo o de
preguntar a otros?
Ordenar es establecer la
manera en que los
materiales necesarios deben
ubicarse e identificarse para
que “cualquiera” pueda
encontrarlos, usarlos y
reponerlos de forma rápida
y fácil.
 2 Seiton Orden
Ordenar es asignar un lugar fijo a cada elemento
tomando en consideración las características de:
 Seguridad:
Que no puedan caerse y que no estorben.
 Calidad:
Que no se puedan mezclar o perder.
 Eficiencia:
Minimizar el tiempo de búsqueda.
 2 Seiton Orden
 ¿Qué criterio se usa para ordenar?
 Para efectuar el ordenamiento de los objetos se
utiliza la frecuencia de uso: Cuando más se
usan, más cerca deben estar de las personas;
cuando menos se usan, más alejados.
 Aplicar estos criterios es fundamental pues de
esta forma se minimizan los tiempos de
movimiento para la búsqueda de un objeto,
como consecuencia de un mejor layout.
 2 Seiton Orden
 Con una correcta UBICACIÓN se consigue “UN
LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU
LUGAR”.
 Mediante la IDENTIFICACIÓN se establece un
lenguaje común: “UN NOMBRE PARA CADA
COSA Y CADA COSA CON UN SOLO NOMBRE”.
 3 Seiso Limpieza
 ¿Han habido en su empresa averías en la
maquinaria por falta de limpieza?
 ¿Se ve obligado a dedicar alguna jornada a
limpiar en vez de trabajar normalmente?
Limpiar consiste en mantener
limpio el puesto, asegurando
que todo se encuentra siempre
en perfecto estado de uso.
 3 Seiso Limpieza
 La limpieza implica identificar y eliminar las
fuentes de suciedad, los lugares difíciles de
limpiar, los residuos y las piezas deterioradas
o dañadas, para lo que se deben establecer y
aplicar procedimientos de limpieza.
 Además, hay que darle a las cosas el aspecto

de nuevo (correcto mantenimiento).

 La idea es actuar con un enfoque preventivo:

Un lugar aseado no es el que mas se

limpia, sino el que menos se ensucia.
 4 Seiketsu Estandarizar
 ¿Puede alguien ajeno a un departamento o
sección de su empresa ver que algo no está
bien ubicado o no funciona correctamente?
 4 Seiketsu Estandarizar
 Al implementar las 5S's, nos debemos concentrar
en estandarizar las mejores prácticas en nuestra
área de trabajo, proporcionando mecanismos,
instrucciones, reglas para lograr que éste se
mantenga constantemente en un estado de
orden, higiene y limpieza; es decir, funcionando
apropiadamente las 3 primeras S´s.
 4 Seiketsu Control Visual
 El Control Visual consiste en distinguir fácilmente
una situación normal de otra que no lo es,
mediante una norma visible para todos a través
de dispositivos y soportes visuales (manómetros,
contadores, marcas que denotan la ausencia de
una herramienta o agotamiento de un material).
 Es un control “por excepción”, que permite
identificar con rapidez las situaciones o el
funcionamiento fuera de lo normal.
4 Seiketsu Control Visual
 5 Shitsuke Autodisciplina

 ¿ESTÁ SU LUGAR DE TRABAJO MEJOR ORGANIZADO,

MÁS LIMPIO Y ORDENADO QUE HACE UN AÑO?.

 Disciplina y Hábito consiste en

trabajar permanentemente de
acuerdo con las normas
establecidas, asumiendo el
compromiso de todos para
mantener y mejorar el nivel de
Organización, Orden y Limpieza
en la actividad diaria.
 5 Shitsuke Autodisciplina
 En el contexto de las 5S el término “DISCIPLINA” no
implica una obligación impuesta por otros.
 DISCIPLINA ES ACTUAR DE ACUERDO A LO QUE SE
HAYA ACORDADO ENTRE TODOS POR PROPIA
CONVICCIÓN.
 El HÁBITO se crea mediante la actuación repetida
siguiendo las normas. La práctica constante, refuerza los
hábitos correctos.
 Si no hay disciplina y no se adquieren los hábitos
correctos, por no seguir las normas y procedimientos
diseñados en cada fase, todo el trabajo y esfuerzo
personal realizado durante la implantación de las cuatro
primeras “S” habrá servido de muy poco.
 Ejemplos 5S

Se aprecia la diferencia?
SIX SIGMA
 SIX SIGMA

 Six Sigma es una estrategia de mejora continua

del negocio que puede ser definida y entendida
en tres niveles distintos: Una métrica, una
metodología y una filosofía.

 Métrica: 3.4 Defectos Por Millón de Oportunidades.

 Metodología: DMAIC / DFSS
 Filosofía: Reducir toda variación en los procesos de un
negocio y tomar decisiones enfocadas en el cliente.

103
 Principios de Seis Sigma

1. Auténtica orientación al cliente.

2. Gestión orientada a datos y hechos
3. Orientación a procesos, gestión por procesos y mejora de
procesos
4. Gestión proactiva
5. Colaboración sin fronteras (trabajo en equipo de toda la
organización)
6. Búsqueda de la perfección, tolerancia a los errores.
• Six Sigma se enfoca en la mejora, como una estrategia para
lograr una mayor rentabilidad global de la compañía.
• Six Sigma no persigue la calidad por el solo hecho de
alcanzarla; la persigue sólo si agrega valor al cliente y a la
empresa.
Nivel Sigma
1 2
Cp   2
6

LIE LSE

12

 6

6
La meta de la metodología Six Sigma es que los límites de
especificación se encuentren a 6 sigmas (desviaciones estándar) de la
media y el proceso alcance un índice de capacidad de 2.
 Ruta hacia el Seis Sigma

6 Sigma 3.4 Defectos

Niveles Sigma y
Defectos Por
Millón de
Oportunidades
5 Sigma 233 Defectos

(DPMO)

4 Sigma 6,210 Defectos

3 Sigma 66,807 Defectos

2 Sigma 308,537 Defectos

 Origen y crecimiento de Seis Sigma
Motorola (Bill Smith): La compañía que inventó Seis Sigma
GE (Jack Welsh): La compañía que perfeccionó Seis Sigma
 SIX SIGMA
Customer Process A Process B Vendor
Customer Process A Process B Vendor

Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

Llevado por
las
necesidades
del cliente

Análisis de Mapa de Procesos

LSL US
L
Encabezado por Metodología
la
administración
general
•••••••••••
Límites de
Especificación
• ••• •
Organización Herramientas ••••••••
••••••
•Regresión

35 100%
30
80%
25
20 60%
15 40%
10
20%
5
Variación de Proceso 0 0%

Activado por el
L K A F B C G R D

Equipo de calidad
Frequency Cumulative Frequency

Gráficos de Pareto

108
 El equipo de calidad
Master Black Belt - Liderazgo especializado
- Experto en Seis Sigma
- Maestro de Black y Green Belts

- Parte medular
Black Belt Black Belt - Maestro de Green Belts
- Recurso de Tiempo Completo
- Habilitados para desarrollar
proyectos complejos
Green Belt
Green Belt
- Recursos de ½ o tiempo completo
- Expertos en funciones y habilitados
Green Belt
para desarrollar proyectos poco
complejos
 Metodología DMAIC
D
Definir Identificar y plantear el problema práctico

Validar el problema práctico a través de la

M
recolección de datos
Medir
Convertir el problema práctico en estadístico,
A definir metas e identificar posibles soluciones
Analizar

I Probar y confirmar la solución estadística

Mejorar

C Convertir la solución estadística en una solución

Controlar práctica
 Definir
D Voz del Cliente – Quién quiere el proyecto y porqué ?
Definir
El alcance del proyecto / mejora
M Objetivos y beneficios
Medir
Miembros clave del equipo / recursos para el proyecto
A
Analizar
Mapa o diagrama del proceso a ser mejorado

I Las variables CTQ (críticas para la calidad) o KPI

Mejorar (Key Process Indicator) de los principales procesos.

Revisión gerencial y puntos clave de logros

C
Controlar Adjudicación de presupuesto
 Medir
D Asegurar la fiabilidad del sistema de medición
Definir

M Preparar un plan de recolección de datos

Medir

A
Analizar Recolección de datos

I
Mejorar establecer las oportunidades, unidades y cantidades
de los defectos, determinar la variación, los valores
esperados de las variables clave y el nivel sigma del
C proceso.
Controlar
 Analizar
D
Definir
Entender el problema estadístico

Estudio de capacidad inicial del proceso estable

M
Medir las brechas entre los valores esperados y
reales del rendimiento del proceso,
A
Analizar Definir la meta de mejora estadística

I Identificar los factores significativos de fuentes

Mejorar
de variación

C Determinar las pocas x (causas) vitales que dan lugar a

Controlar Y (defectos) en la relación Y = f(x).
 Mejorar
D Mapa del Proceso Mejorado
Definir

M Solución Piloto
Medir Elevar el rendimiento del proceso objetivo,
mediante el diseño e implementación de
A soluciones creativas.
Analizar Poner en marcha las potenciales soluciones a las
causas de los defectos y problemas previamente
I identificados y analizados.
Mejorar
Identificar límites de operación de factores
C significantes
Controlar
 Controlar
D Asegurar la fiabilidad del sistema de
Definir medición para factores claves

M
Medir Mejorar la capacidad del proceso
Verificar que las mejoras implementadas se
A mantengan con los resultados esperados.
Analizar

I Plan de Sostenimiento
Mejorar
- Control Estadístico del Proceso
C - Métodos a Prueba de Error
Controlar - Plan de Control
LEAN SIX SIGMA
 Lean Six Sigma
 Entre las tendencias empresariales de los últimos años
en lo que se refiere a metodologías de mejoramiento,
tiene cada vez mayor presencia la que se conoce como
“Lean Six Sigma”. Lean Six Sigma busca integrar los
beneficios del pensamiento esbelto con la metodología
robusta y las herramientas de Six Sigma.

 Mientras que Six Sigma se orienta hacia la reducción de

la variación y la mejora de los resultados de los
procesos utilizando herramientas estadísticas, “Lean”
(manufactura esbelta) está involucrada principalmente
en la eliminación de desperdicios y el mejoramiento del
flujo del proceso, implementando los principios del
pensamiento esbelto.
 Conceptos de Lean Six Sigma

 “Lean” significa velocidad.

 Los procesos lentos son procesos caros.
 El indicador Lean es la Eficiencia del Ciclo del Proceso.
 Los tamaños de lote deben calcularse utilizando las
variables de flujo.
 95% de los tiempos de ciclo en la mayoría de los
procesos son tiempos de espera.
 Para mejorar la velocidad, se necesita identificar y
eliminar las mayores trampas de tiempo, lo cual puede
realizarse aplicando las Tres Leyes de Lean Six Sigma

118
 Las leyes de Lean Six Sigma

LEY CERO: LEY DEL MERCADO

PRIMERA LEY: LEY DE LA FLEXIBILIDAD

SEGUNDA LEY: LEY DE LA FOCALIZACIÓN

TERCERA LEY: LEY DE LA VELOCIDAD

119
 TOC
Teoría de las Restricciones
 TOC – Teoría de las Restricciones
 La Teoría de las restricciones, descrita por primera
vez por Eli Goldratt al principio de los 80, es un
conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la
lógica de la causa y efecto para entender lo que
sucede y así encontrar maneras de mejorar.
 Está basada en el simple hecho de que los procesos
de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad
del paso más lento.
 La teoría enfatiza la importancia de focalizarse en la
gestión adecuada del principal factor limitante. En la
descripción de esta teoría, estos factores limitantes
se denominan restricciones o "cuellos de botella".
121
 TOC – Teoría de las Restricciones
 TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora
de una empresa que, en pocas palabras, se basa en las
siguientes ideas:
 La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es
ganar dinero de forma sostenida, satisfaciendo las
necesidades de los clientes, empleados y accionistas.
Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo
está impidiendo: sus restricciones.
 Contrariamente a lo que parece, en toda empresa
existen sólo unas pocas restricciones que le impiden
ganar más dinero.

122
 Medidas del sistema
 Necesitamos medidas que nos indiquen como nos
va, que tan bien lo estamos haciendo en alcanzar
la meta principal.
 Una máxima de control de procesos dice:
 “No puedes controlar lo que no puedes medir.”

 Si la meta es ganar dinero, entonces la medida

debe estar relacionada a una unidad monetaria.
 La Utilidad Neta y el Retorno sobre la Inversión
nos indican si nos estamos acercando a La Meta…
PERO, no son muy útiles para tomar decisiones
del día a día
 Nuevas Medidas
 ¿Cuánto dinero fresco genera la empresa?
 TRUPUT

 ¿Cuánto dinero captura la empresa?

 INVENTARIOS
 ¿Cuánto dinero tenemos que gastar para
operar la empresa?
 GASTOS OPERACIONALES

 UN = T – GO
 ROI = (T-GO) / I
 Limitaciones
 De las tres medidas (T, I and GO), solamente
TRUPUT puede ser movida (sin límite) en una
dirección (incrementar) que resulte en una
mejora de la UTILIDAD y del ROI.
 Las otras tienen un límite.
 Sin embargo, cuando una compañía no está
haciendo suficiente dinero (o perdiendo
demasiado dinero), ¿cuál es la medida en que
típicamente se enfocan para lograr el cambio?:
Gastos de Operación.
 Producción Sincrónica - DBR
 En las operaciones industriales, la solución TOC
busca halar los materiales a través del sistema,
con un método conocido como DBR.
 DBR (Drum–Buffer–Rope)
(Tambor-Amortiguador-Cuerda)
 El tambor está en la restricción física de la
planta: el centro de trabajo, máquina u operación
que limitan la capacidad del sistema entero para
producir más. El resto de la planta sigue el ritmo
del tambor.
 Producción Sincrónica - DBR
 El amortiguador protege al tambor, para que
siempre tenga trabajo que fluye hacia él. Los
amortiguadores en DBR, en lugar de la cantidad
de material, tienen al tiempo como su unidad de
medida.
 La cuerda es el mecanismo de salida de trabajo
para la planta. Solo un buffer de tiempo en frente
de una orden hace la debida liberación a la
planta.
TECNOLOGÍA DE LA PRODUCCIÓN OPTIMIZADA
El tambor, el colchón y la cuerda (DBR)

El tambor

CT1 CT2 CT3 CT4 CT5

La cuerda

El colchón
(buffer)
 Capacidad Balanceada
5 5

Recurso 1 Recurso 2 Resultado

4 4 4
4 6 4
6 4 4
6 6 6
Promedio 5 5 4,5

 La capacidad promedio individual es 5 partes/hora.

 La capacidad promedio del sistema es 4.5 partes/hora.
 Por qué?
 Las fluctuaciones estadísticas negativas se acumulan y no
existe la capacidad de recuperarlas
 Dos Fenómenos en el sistema
 Balancear la capacidad no considera dos
fenómenos siempre presentes en los sistemas
productivos: Eventos dependientes y fluctuaciones
estadísticas.
 Estos no le permitirán al sistema producir a la
capacidad promedio de los recursos.
Por ello, NO queremos tener 100% de eficiencia
en la mayoría de nuestros recursos.
 El óptimo local no nos lleva al óptimo global
(un sistema que tiene altas eficiencias locales en
todos sus recursos no es un sistema muy eficiente)
 Lógica Perversa
 Creemos que necesitamos tener 100% de
eficiencia en todos los lugares, porque esta es la
única manera de sacar el máximo provecho de
nuestras inversiones.
 Si hemos invertido en un proceso que tiene una
capacidad de 100 partes/hr, por qué tenemos
que usar menos que eso?
 Si hacemos esto, entonces no tendremos que
invertir más de lo necesario? Esto es, mis
inversiones y mis gastos serán más grandes que
lo necesario.
 Proceso de mejoramiento continuo

1. IDENTIFICAR la limitación del

sistema (restricción)
Identificar el recurso que limita un mayor
desempeño (o flujo) del sistema. Es el eslabón
más débil. En una planta los recursos que
determinan el flujo máximo se llaman Recursos
con capacidad restringida. (cuellos de botella)
Proceso de mejoramiento continuo
2. Decidir cómo EXPLOTAR la
restricción del sistema.
Sacar la máxima eficiencia a
la restricción con sus
características existentes.
Cualquier minuto perdido en
este recurso es un minuto
perdido en todo el sistema.
Lo debemos proteger.
 Proceso de mejoramiento continuo
3. SUBORDINAR todo lo demás a
la decisión anterior.
Dejar que la restricción marque el
paso a todos los demás
componentes del sistema.
Todos los otros recursos deben
trabajar al ritmo de la restricción.
 Proceso de mejoramiento continuo

4. ELEVAR la restricción.
Incrementar la capacidad
hasta que la restricción se
rompa.
Este recurso deja de ser la
restricción.
Otra restricción limitará al
sistema.
 Proceso de mejoramiento continuo

5. Si en alguno de los pasos

anteriores se elimina la restricción,
REGRESE al paso 1.
Los 5 pasos son usados para alcanzar mejoras
quánticas, a través del apalancamiento en la
simplicidad inherente del aspecto físico del
sistema. Es un Proceso de Mejora Continua.
No hay que permitir que la inercia cause una
restricción al sistema.
 TLS
TOC LEAN SIX SIGMA
Las 3 “Mu” en los Procesos

MUDA: Desperdicio
MURA:
Variaciones

MURI: Tensiones
 Aplicando TLS
La fortaleza de TOC radica en su capacidad de dar un
foco apropiado para los esfuerzos de mejoramiento;
sinembargo, TOC no provee las herramientas analíticas y
técnicas necesarias para expandir la restricción, mejorar
el flujo del proceso o reducir la variabilidad.
Lean, en contraste, consta de una gran cantidad de
herramientas para eliminar desperdicios, pero adolece
de mecanismos apropiados de focalización, de forma
que a veces el esfuerzo de mejora puede convertirse en
un desperdicio.
Six Sigma tiene la fortaleza de sus técnicas estadísticas
para reducir la variación en los procesos, pero al igual
que Lean es limitado en la forma de focalizar la mejora.
139
 TLS
 Al combinar el poder focalizador de TOC para
identificar cuáles son y dónde están las
limitaciones para la generación de beneficios
de la empresa, con las técnicas y disciplinas
de Lean Six Sigma, es posible incrementar la
efectividad de los esfuerzos de mejoramiento
y en consecuencia, los resultados del negocio.
 A esta combinación se la ha denominado:
TLS, (las iniciales de cada metodología).

140
Aplicando TLS

141
Manufactura Ágil
 MANUFACTURA AGIL

El término de manufactura ágil (agile manufacturing)

surge a finales de la década de los 90, cuando las grandes
empresas manufactureras se enfrentaron al enorme reto
de proporcionar mayor flexibilidad en sus procesos de
fabricación, con tiempos de producción más cortos y
productos y servicios más variados.
La manufactura ágil es el término aplicado a una
organización que ha creado los procesos, las herramientas
y que ha capacitado a sus integrantes de manera que
pueda responder rápidamente a las necesidades del
cliente y a los cambios del mercado, sin dejar de controlar
los costos y la calidad.
143
 MANUFACTURA AGIL
La manufactura ágil es una visión de empresa,
que incluye:
• Mayor diversificación de productos, fabricación por
pedido a un costo unitario relativamente bajo.
• Introducción rápida de productos nuevos o modificados,
• Productos que se pueden actualizar, diseñados para
desensamblarlos, reciclarlos y reconfigurarlos.
• Relación interactiva con el cliente.
• Reconfiguración dinámica de procesos de producción
con el fin de dar lugar desde pequeños cambios en el
diseño hasta nuevas líneas de producto.
• Énfasis en la automatización, la aplicación de software y
las soluciones en plataformas web. 144
Mejoramiento continuo o
cambio radical?
 Mejoramiento continuo o cambio radical?

Reingeniería

Cía Y
Mejora Continua

Cía X

t
146
 Reingeniería de Procesos

 La reingeniería constituye una recreación y

reconfiguración de las actividades y procesos
de la empresa, de manera radical, a los efectos
de lograr incrementos significativos, y en un
corto período de tiempo, en materia de
rentabilidad, productividad, tiempo de
respuesta, y calidad, para la obtención de
ventajas competitivas.

147
PRINCIPIOS PARA LA MODERNIZACION DE PROCESOS

1. Eliminación de la burocracia
2. Eliminación de la duplicación
3. Evaluación del valor agregado
4. Simplificación
5. Reducción del tiempo de ciclo del proceso
6. Prueba de errores
7. Eficiencia en la utilización de los equipos
8. Lenguaje simple
9. Estandarización
10. Alianzas con proveedores
11. Mejoramiento de situaciones importantes
12. Automatización y/o mecanización
148
 Cómo se relacionan estas estrategias?
Pueden trabajar juntas?
 Como se ha visto, son varias las metodologías utilizadas
por las empresas ante la necesidad de obtener mejores
resultados en aspectos como la calidad, el costo, el nivel
de servicio, plazos, flexibilidad en atención de pedidos,
etc., presionados por un entorno altamente cambiante y
competitivo.
 Hay una tendencia creciente a seleccionar las mejores
características de cada metodología y a utilizarlas de
manera integrada, para capitalizar las fortalezas y superar
las limitaciones de los enfoques individuales.
 Todas persiguen el mismo objetivo: resolver los problemas
de las empresas y volverlas más competitivas.
149
 Cómo se relacionan estas estrategias?
Pueden trabajar juntas?
 Es absurdo pretender aplicar las mismas recetas para
todas las ocasiones, dejando de lado el entorno, las
características socioculturales y tecnológicas de cada
empresa, sin considerar el pensar y el sentir de sus
directivos y trabajadores, no tomando en cuenta sus
particularidades, restricciones y potencialidades.

 La cuestión es ver que herramientas y metodologías

son las más útiles para cada caso en concreto, así
como también modificar estas metodologías para
adaptarlas a las necesidades y características
particulares.

150
Cómo se relacionan estas estrategias?
Pueden trabajar juntas?

151
Creatividad e Innovación
 Creatividad e Innovación
 Las compañías necesitan equilibrar dos tipos de
actividades: mejorar su funcionamiento actual para ser
competitivo en el corto plazo y explorar en busca de
nuevos conocimientos para el futuro.
 Es importante ser conscientes de este dilema y tratar
de manejar la mejora continua y la innovación
simultáneamente.
 Innovación se define como la capacidad de introducir
novedades en un campo determinado del
conocimiento: una idea nueva hecha realidad o llevada
a la práctica.
 La innovación supone la acción sistemática e
intencionada de introducir novedad o cambio en
lo que se hace y para lo que se hace.
 Creatividad e Innovación
 Para innovar se necesitan conocimiento y
creatividad, aceptación en el mercado o la
sociedad y la solución de problemas sociales o
económicos.
 La creatividad, como proceso mental para
generar nuevas ideas, debe impulsarse dentro
de la organización, promoviendo la habilidad
para abandonar las vías estructuradas y las
maneras de pensar habituales para llegar a una
idea que permita resolver un determinado
problema.
Empresas de Clase Mundial
 Empresas de Clase Mundial
 La Excelencia Empresarial es el conjunto de prácticas
sobresalientes en la gestión de una organización y el
logro de resultados basados en conceptos fundamentales
que incluyen: La orientación hacia clientes, resultados,
procesos y hechos, liderazgo, implicación de las
personas, mejora continua, innovación, alianzas
mutuamente beneficiosas y responsabilidad social.
 Son de gran trascendencia los elementos dinámicos que
permiten a las empresas responder y adaptarse con
velocidad y eficacia a los cambios del entorno, y si es
posible ser causante y motivador del cambio.

156
 Empresas de Clase Mundial
 Las claves del éxito sin un orden particular son:
 Tiempos de ciclo cortos
 Costos de operación reducidos
 Mejor visibilidad de los resultados del negocio
 Rápido acceso al mercado
 Exceder las expectativas de los clientes
 Procesos operativos externalizados
 Dirigen operaciones globales
 Cada uno de estos objetivos es valioso en sí mismo;
sin embargo, en conjunto describen el corazón de las
actividades y actitudes que distinguen y definen la
“Clase Mundial”.
157
 Hacia la Excelencia
 Es muy claro que la forma de gestionar una empresa
actualmente no es igual a la del pasado reciente.
 Ya nada volverá a ser igual.
 Es necesario tomar conciencia del cambio y actuando
en consecuencia ir progresiva y sistemáticamente
cambiando la organización, para dar respuestas al
entorno y exigencias del siglo XXI.
 Cada uno debe comprometerse con la obligación de
mejorar constantemente.
 El cambio comienza en nosotros.

158
Camino de la excelencia
Atributos Nivel
Excelencia en los resultados
alcanzados y en la gestión de los 5
procesos
Flexibilidad en la operación enfocándose a las
El camino de necesidades del cliente. 4
la mejora del Metodología de mejora sistemática
proceso El proceso cumple con las necesidades del cliente.
Se monitorea su desempeño. 3
Acciones de Mejoras Aisladas.
El proceso está controlado y sistematizado.
2
Las salidas cumplen con los requisitos y son repetibles.

Las operaciones no están sistematizadas. Resultados impredecibles.

1
Las salidas no cumplen con los requisitos del cliente.
 Qué procesos mejorar?
Entre otras razones:
Incumplimiento de especificaciones.
Problemas y/o quejas de clientes externos o internos.
Proceso con alto costo.
Proceso con tiempos de ciclo prolongado.
Existe una mejor forma conocida de realizar el proceso.
Incorporación de nuevas tecnologías.
Pérdidas de mercados.
Alto impacto en los objetivos empresariales.
Malas comunicaciones interfuncionales.
Visualización de mejoras al representar el proceso.

160
 Qué procesos mejorar?
La empresa tiene que definir que procesos le interesa mejorar.
Es importante seleccionarlos atendiendo a los problemas reales
o potenciales evidenciados. Por ejemplo:

Problemas y/o quejas de clientes externos.

Problemas y/o quejas de clientes internos.
Proceso con alto costo.
Proceso con tiempos de ciclo prolongado.
Existencia de una mejor forma conocida de realizar el
proceso.
Incorporación de nuevas tecnologías.
Pérdidas de mercados.
Existencia de peleas o malas comunicaciones interfuncionales.
Visualización de mejoras al representar el proceso.
No se está cumpliendo con las especificaciones establecidas.
161
 ¿CUANDO Y POR QUE CAMBIAR?

•Cuando el mejoramiento de los procesos no es

suficiente para ser competitivos
•Cuando la tecnología ha cambiado la manera de hacer
las cosas o tenemos productos sustitutos que nos están
desplazando del mercado.
•Cuando la tecnología de información y comunicaciones
son una debilidad en nuestra empresa.
•Cuando existen mejores oportunidades de negocios.
•¡Cuidado con la resistencia al cambio!
 IDEAS PARA ACTUAR

•Se puede disminuir el número de personas que hacen esto?

•Hay exceso de documentos?
•El estilo de dirección es inadecuado?
•Está programada la capacitación del personal?
•La tecnología de la Información es inadecuada?
•Hay responsabilidades claras para administrar el Proceso?
•Hay Paradigmas (modelos o barreras mentales)?
•Si se cambia el paradigma. Qué ocurriría con el proceso?
 IDEAS PARA ACTUAR

•Por qué se tarda tanto esta actividad?

•Hay pasos de inspección innecesaria en el Proceso?
•Hay variabilidad inaceptable en los proveedores?
•Se puede cambiar algo al comienzo o antes del proceso, para
mejorar los pasos siguientes?
•Qué pasa si elimino este paso del proceso?
•Hay oportunidad de simplificación?
•Hay pasos que pueden ser efectuados simultáneamente?
•Hay cuellos de botella?
•Hay Políticas, Procedimientos o Métodos inadecuados?
Conclusiones