AQF 510 (Calidad en Mant.)

EL CONTROL DE CALIDAD
EN
MANTENIMIENTO
CLASE MUNDIAL
CALIDAD: EL CONCEPTO
CONTROL DE CALIDAD ES EL ARTE DE DESARROLLAR, DISEÑAR,
MANUFACTURAR Y MANTENER PRODUCTOS QUE SEAN A LA VEZ:
– Los más económicos.
– Los más útiles.
– Siempre satisfactorios para el consumidor.
LA VISIÓN JAPONESA
Quienes en alguna forma están vinculados a una empresa (consumidores,
empleados y sus dependientes, accionistas, subcontratistas y los sistemas
afiliados de distribución), son parte de la empresa y por tanto la empresa, con sus
productos y acción social, debe contribuir al desarrollo de sus potenciales
personales.
LA CALIDAD SOLO ES TOTAL, SI LA EMPRESA CONTRIBUYE A GENERAR,

INTERNA Y EXTERNAMENTE, LA MAYOR CANTIDAD POSIBLE DE FELICIDAD
COLECTIVA.
Según Kaoru Ishikawa el éxito de una empresa es permanente si en ella:

– Se respeta a la humanidad.
– Si en su sistema administrativo participan todos sus empleados.
– Si la delegación de autoridad tiene el nivel máximo posible (llega hasta el nivel más bajo).
EL CAMINO DE LA CALIDAD
LOS OBSTACULOS PARA SU IMPLANTACIÓN
LINEAMIENTOS FUNDAMENTALES:
ESTABLECE LA ORIENTACIÓN DEL
NEGOCIO.
G.S.
CALIDAD DE TODOS LOS DIARIA:
GERENCIA MEJORA EL SISTEMA DE NEGOCIOS
MEDIA
LOS CIRCULOS DE CALIDAD:
SUPERVISORES Y MEJORA DEL TRABAJO
DIARIO
TRABAJADORES
LOS PROCESOS DE CALIDAD
(evaluación de cambios)
CUADRO DE EVALUACIÓN DE CAMBIOS EN PROCESOS Y SISTEMAS

(Técnicos y/o administrativos)
PROCESO CONDICIÓ Δ Δ EFEC. EFEC.
SISTEMA N ENERGIA ENTROPÍA TÉCNICA ECONÓM.
Control de Trabajo en ACTUAL (+) (+) (.) (-)
Taller
Control de Trabajo en PROPUESTA (-) (-) (+ 0.04) (.)
Taller
ENERGÍA = Nivel de esfuerzo (personas + insumos)

ENTROPÍA = Nivel de caos (orden vs desorden)
EFECTIVIDAD TÉCNICA = Medida de rendimiento (con cambios debe aumentar)
EFECTIVIDAD ECONÓMICA = Medida convencional (con cambios debe aumentar)
LA CALIDAD EN EL MANTENIMIENTO
• La calidad del mantenimiento es esencial para garantizar la calidad

de los servicios prestados.
• El control de la calidad en mantenimiento permite:
– Lograr alta disponibilidad.
– Alargar el ciclo de vida.
– Lograr las mejores tasas de producción.
– Lograr mejores productos.
LIMITACIONES PARA LA IMPLANTACIÓN DE
UN PLAN DE CALIDAD EN MANTENIMIENTO
• Los productos son difíciles de definir.

• Falta de enfoque del cliente en el mantenimiento.
• El proceso de mantener no es repetitivo.
• Las condiciones de trabajo tienen una alta varia-
bilidad.
• Apenas en tiempos recientes se le ha dado al
mantenimiento su verdadero lugar en el proceso
productivo.
RESPONSABILIDADES DEL CONTROL DE CALIDAD
EN MANTENIMIENTO
• Inspeccionar:
– Las acciones de mantenimiento.
– Los procedimientos de trabajo.
– Inspeccionar los equipos de mantenimiento
– Las instalaciones de mantenimiento.
• Custodiar y mejorar los documentos, los procedimientos y las
normas de mantenimiento.
• Asegurar que todas las unidades de la organización estén
conscientes y sean expertas en los procedimientos y normas
de mantenimiento.
• Mantenerse al día en el estado del conocimiento en lo relativo a
procedimientos y registros de mantenimiento.
• Participar en la formación del personal de mantenimiento.
• Asegurar el apego a los procedimientos por parte de todo el
personal de mantenimiento.
EN MANTENIMIENTO
• Realizar análisis de deficiencias y estudios de mejora de procesos
empleando herramientas estadísticas apropiadas.
• Asegurar que todo el personal de mantenimiento se apega
rigurosamente a los procedimientos técnicos y administrativos
cuando realiza su trabajo.
• Revisar periódicamente los estándares de trabajo de mantenimiento
para asegurarse que son adecuados.
• Inspeccionar la calidad y disponibilidad de los materiales y
repuestos para asegurar su disponibilidad y calidad.
• Realizar auditorias frecuentas para determinar la situación actual
del mantenimiento.
• Establecer certificaciones y autorizaciones del personal que realiza
tareas críticas altamente especializadas.
• Desarrollar procedimientos para las inspecciones de nuevos
equipos, y pruebas de equipos a nivel de los proveedores.
• Evaluar empresas para operaciones de outsorcing.
EN MANTENIMIENTO
• Realizar análisis de deficiencias y estudios de mejora de procesos
empleando herramientas estadísticas apropiadas.
• Asegurar que todo el personal de mantenimiento se apega
rigurosamente a los procedimientos técnicos y administrativos
cuando realiza su trabajo.
• Revisar periódicamente los estándares de trabajo de mantenimiento
para asegurarse que son adecuados.
• Inspeccionar la calidad y disponibilidad de los materiales y
repuestos para asegurar su disponibilidad y calidad.
• Realizar auditorias frecuentas para determinar la situación actual
del mantenimiento.
• Establecer certificaciones y autorizaciones del personal que realiza
tareas críticas altamente especializadas.
• Desarrollar procedimientos para las inspecciones de nuevos
equipos, y pruebas de equipos a nivel de los proveedores.
• Evaluar empresas para operaciones de outsourcing.
EN MANTENIMIENTO
EN ESENCIA LA META DE LA CALIDAD DEL MANTENIMIENTO DE

UNA EMPRESA DE PRODUCCIÓN ES (en la medida de lo posible),
EMULAR ESTANDARES SIMILARES A LOS ALCANZADOS POR
LAS ORGANIZACIONES DE MATENIMIENTO DE VANGUARDIA,
FUERZAS ARMADAS, SISTEMAS DE TRASPORTE MASIVO, ETC.
PARA UNA EMPRESA CLASE MUNDIAL, LA CALIDAD DEL

PRODUCTO NO SE VERIFICA AL FINAL DE LA LÍNEA, SINO EN
TODO EL PROCESO INCLUYENDO EL PROCESO DE
MANTENIMIENTO.
EL BENCHMARKING, CON SUS PARES INDUSTRIALES, ES LA

MEJOR FORMA DE DETERMINAR EL ESTADO Y COMPETITIVIDAD
DEL MANTENIMIENTO DE UNA EMPRESA.
EL CONTROL DE CALIDAD EN MANTENIMIENTO
LOS PROGRAMAS DE INSPECCIÓN Y VERIFICACIÓN

• Inspección de aceptación:
– De equipos nuevos
– Materiales
– De herramientas
– De fabricaciones
• Inspección de verificación de la calidad:
– Después de inspecciones de rutina.
– Al reparar y después de las reparaciones
• Inspección documental o de archivo
– Para evaluar las normas y su grado de aplicación
• Inspección de actividades:
– Para verificar apego a los procedimientos por parte del personal
de mantenimiento
CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS EN EL MANTENIMIENTO
EL CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS (CEP), CONSISTE EN EL EMPLEO DE

TÉCNICAS DE BASE ESTADÍSTICA PARA EVALUAR UN PROCESO Y SUS
PRODUCTOS O PARA LOGRAR O MANTENER EL CONTROL DE SU ESTADO.
Las herramientas para el control:

– Lista de verificación.
– Histogramas .
– Diagramas causa efecto (diagrama de ISHIKAWA).
– Modelo de análisis racional ( ¿-- ?).
– Modelos de decisión basados en riesgo.
– Diagramas de Pareto o ABC.
– Gráficos de control.
– Diagramas de dispersión.
– Análisis de modos y efectos de falla.
– Análisis de criticidad.
CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS EN EL MANTENIMIENTO

LA RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN.
La recopilación de información de los procesos de mantenimiento debe
realizarse de tal forma que la información recopilada sea correcta y
confiable, para lograrlo se recomienda seguir las siguientes orientaciones:
– Planear la recopilación de datos antes de iniciarla.
– Aclarar el propósito de la recopilación de datos a todos los participantes.
– Especificar claramente los datos que se requieren.
– Emplear técnicas de muestreo adecuadas.
– Diseñar por adelantado las listas de verificación a que haya lugar.
La recopilación de información debe ser un proceso continuo incorporado

en el sistema de información de mantenimiento.
(EJEMPLO DE UNA LISTA DE RECOPILACION DE INFORMACIÓN)
HOSPITAL UNIVERSITARIO UCV
ENTREGA DE BANDEJAS DE
FECHA: 13/1/99 -19/1/99
ALIMENTOS
PISO: 4 ESTE TURNO: 7-3
LISTA DE CHEQUEO L M M J V S S TOTAL
Bandejas en mal estado 1 1 1 3
Lista de envíos herrada 1 1 1 3
Menú incorrecto 1 1 11 1 5
Dietas cambiadas 1 1 1 3
Lista de entrega incorrecta 1 1 1 1 4
Pacientes dormidos 111 1 11111 1 11 111 1 16
Pacientes ausentes 11111 111 11 1 1 11 11 16
Médicos verificando 11 1111 1 1 1 1 11
Pacientes desganados 1 1 11 1 111 1 11111 14
Carro en mal estado 1 1 1 3
Calentador de platos dañado 11 11 111 11 1111 1 11 16
Unidad calefactora no funciona 1 1 1 1 4
Termómetro descalibrado 1 1 2
Enfermera ausente 111 11 111 1111 11 111 111 20
No hay carros 11 111 11 11 11 11
Elevador fuera de servicio 11 111 1 6
TOTAL 22 16 25 13 21 17 20 134
LA LISTA DE VERIFICACIÓN
La lista de verificación es un instrumento que facilita la compilación de
datos de forma ordenada y sin omisión.
Las listas de verificación se pueden utilizar para los siguientes
propósitos:
– Recopilar datos para desarrollar histogramas.
– Realizar tareas de mantenimiento.
– Preparar los trabajos de mantenimiento.
– Preparar la conclusión de los trabajos de mantenimiento
– Revisión de fabricaciones y reparación de piezas y subconjuntos.
– Planeación del mantenimiento.
– Preparación de listas de equipos de inspección.
– Preparación de la Auditoría de un departamento.
– Verificación de las causas de equipos defectuosos.
– Diagnóstico de estados de máquinas.
– Recopilación de datos para muestreo.
(EJEMPLO DE UNA LISTA DE CHEQUEO)
LISTA DE EQUIPOS Y UTENSILIOS PARA INVESTIGAR FALLAS

N. EQUIPOS E INSTRUNETOS COND. DISP. CANT. T. REQ.
(horas)
1 Cámara fotográfica 400 asa 1 1 8
2 Cinta métrica metal 5 1 72
3 Papel cuadriculado (block) 12 1 ---
4 Lámpara portátil batería 4 1 72
5 Etiquetas de identificación cartulina 200 20 ---
6 Regla metálica para medir acero 4 2 72
7 Bolsas herméticas plástico 150 20 ---
8 Grabador portátil bolsillo 2 1 1
9 Lupa 4 pulg 4 2 2
10 Iman 6 2 2
11 Trapos (kg) 50 1 ---
12 Frascos para muestras Transp. 40 20 ---
13 Espejo brazo 4 1 72
14 video-grabadora alta res. 2 1 8
(EJEMPLO DE UNA LISTA DE CHEQUEO)
LISTA DE VERIFICACIÓN DE EVIDENCIAS DE FALLA

PRESERVACIÓN DEL ESTADO DEL EQUIPO A INVESTIGAR
Equipos y componentes…………………………………………………….. 
Herramientas……………………………………………………………………
Materiales instalados o desmontados……………………………………. 
DOCUMENTACIÓN DEL CASO Y MATERIAL DE APOYO
Regulaciones y normas aplicables (Seguridad industrial, etc)……… 
Procedimientos de trabajo…………………………………………………. 
Instrucciones del trabajo…………………………………………………….
Planos y esquemas……………………………………………………………
Diagramas lógicos…………………………………………………………….
Diagrama de proceso…………………………………………………………
Ordenes de trabajo ejecutadas……………………………………………..
Archivos físicos de investigaciones anteriores…………………………. 
Registros de mantenimiento…………………………………………………
Registros de calidad…………………………………………………………..
Horario de trabajo……………………………………………………………...

Información residente en computador……………………………………..
EVIDENCIAS DOCUMENTALES
Fotografías, esquemas, dibujos, etc…………………………………….....
INFORMACIÓN DE ENTREVISTAS
Declaraciones personales……………………………………………………
Entrevistas y reportes presenciales………………………………………..
GRAFICOS DE PARETO (análisis ABC)
Los gráficos de Pareto, no son más que distribuciones de

frecuencias de ocurrencia de datos relacionados con un
determinado tipo de evento. La gráfica permite discernir entre un
grupo de factores, cuales son los dominantes; en base a lo cual se
pueden establecer prioridades para su solución.
Para la construcción de un diagrama de Pareto se deben seguir los
siguientes pasos:
Dividir los datos en clases.
Establecer el horizonte de tiempo o variable dependiente.
Determinar la frecuencia de cada clase.
Graficar las clases contra la frecuencia, comenzando con la
frecuecia más grande
(EJEMPLO DE UN ANÁLISIS DE PARETO)
1.
0
0.
9
% ACUMULADO 0.
8
0.
7
0.
CONTAJE 6
0.
5
0.
4
0.
3
0.
2
0.
1
GRAFICOS DE CONTROL
Tienen particular importancia en el control estadístico de procesos

productivos y por tanto pueden aplicarse a los procesos de mantenimiento.
Los gráficos de control difieren del resto de las técnicas en que no son
estáticos, permiten vigilar un proceso en el tiempo.
Los gráficos de control se pueden utilizar en mantenimiento para monitorear

los siguientes aspectos relacionados con la calidad:
Cantidad de trabajos pendientes
Tiempo muerto de equipos críticos.
Disponibilidad de equipos o líneas de producción.
Niveles de correctivo preventivo
(PREPARACIÓN DE UN GRÁFICO DE CONTROL)
TABLA DE PROCEDIMIENTO
DATOS
DATO RANGO Se ordenan los datos y se calculan los rangos, tal como se muestra
1 6
en la tabla a la izquierda. Se procede como sigue:
2 9 3 1. Se calcula el average, X, Que será el eje central del gráfico de
3 15 6 control. X = 233 / 25 = 9.32
4 8 7
2. Se determina el rango medio. Este paso requiere el
ordenamiento de los rangos de menor a mayor, y determinar el
5 8 0
valor (s) en su mitad. Rangos ordenados: 0, 0, 0, 1, 1, 1, 1, 2, 2,
6 7 1
2, 3, 3, 3, 3, 5, 5, 5, 6, 6, 7, 8, 8, 14, 16. R = 3
7 4 3 3. Se multiplica el rango por 3.14. 3 x 3.14 = 9.42
8 9 5 4. Se calcula el límite de control superior (UCL) agregando el valor
9 17 8 obtenido en el paso 3 al valor average obtenido en el paso 1.
10 22 5
UCL = 9.32 + 9.42 = 18.74
5. Se calcula el límite de control inferior (LCL) sustrayendo la
11 6 16
distancia obtenida el paso 3 al average obtenido en el paso 1.
12 4 2
LCL = 9.32 - 9.42 = -0.10 si la particularidad de los datos no
13 4 0 permite valores inferiores a cero (0) se ajusta el límite inferior
14 10 6 de control al menor valor obtenido. LCL = 0
15 13 3 6. Con toda la información obtenida se procede a hacer la
16 12 1 representación.
17 15 3
7. Análisis. Dado que el límite superior es 18.74, cualquier valor
mayor que 18 estará fuera del rango y por lo tanto representa
18 17 2
nos indica una posible causa de variación. El punto #10 con un
19 3 14 valor de 22 deberá ser investigado para determinar porqué el
20 4 1 sistema estaba fuera de control estadístico en tal punto.
(GRÁFICO DE CONTROL CON BANDAS LIMITES)
LÍMITE SUPERIOR
AVERAGE
LÍMITE INFERIOR
(EJEMPLO DE UN ANÁLISIS DE PARETO)
PROBLEMAS ASCIADOS A DOSIFICACIÓN DE PACIENTES EN UN HOSPITAL

HISTOGRAMAS
Un histograma es la representación de datos contra la frecuencia de
ocurrencia en el tiempo. Resulta una imagen gráfica de gran utilidad
para visualizar el comportamiento de variables importantes en los
procesos productivos. Se pueden utilizar histogramas para la
evaluación de las siguientes variables de mantenimiento:
– Carga de trabajo en mantenimiento
– Confiabilidad de los proveedores de servicios
– La distribución de los tiempos de reparación
– La distribución de los tiempos para fallar
– Distribución de trabajos pendientes
– Etc.
Un histograma sirve para representar cualquier tipo de información

cuya frecuencia sea importante determinar.
HISTOGRAMA Y POLÍGONO DE
FRECUENCIAS TÍPICOS
n
N= 260 1.00
0.92
70 0.77
60
50 0.54
40
0.27
20
0.08
t t
t0 t1 t2 t3 t4 t5 t6 t0 t1 t2 t3 t4 t5 t6
DIAGRAMAS CAUSA EFECTO

Constituye una herramienta de gran utilidad para determinar las
razones de la baja efectividad de la mano de obra de manteni-miento.
Resulta útil para establecer las causas y organizar las relaciones que
guardan entre ellas. El efecto se considera por lo general como la
característica de calidad a mejorar. Las causas típicas de inefectividad
de la mano de obra son:
– Baja productividad del personal.

– Excesivo tiempo de espera.
– Fallas recurrentes atribuibles a mala praxis.
– Repetición de trabajos.
– Ausentismo laboral.
– Exceso de trabajos pendientes.
– Errores en registros de datos.
EL DIAGRAMA CAUSA EFECTO

Según las palabras de su propio creador Kaoru Ishikawa:
El diagrama causa efecto debe ser el resultado de la labor de
investigación, no de un solo individuo, sino de un grupo de
trabajo integrado por todas las personas relacionadas con el
problema; donde las opiniones de cada quien se evalúen y
complementen, de tal forma, que se llegue a las causas reales
que corregidas evitan la recurrencia de la situación.
El diagrama causa efecto debe ser complementado por
análisis de Pareto que nos permita catalogar la importancia
de cada una de las causas incluidas en el análisis.
(diagrama genérico causa - efecto)
FACTORES CAUSALES
Materiales y Supervisión Procedimientos y

repuestos normas
CORREGIR
EFECTO A
Fuerza laboral Control de Equipo y
calidad herramientas
FACTORES CAUSALES
MODELO PARA EXAMEN CRÍTICO DE PROBLEMAS
EL PROBLEMA: ____________________________
¿---? METODO RAZONES OPCIONES MEJOR
ACTUAL OPCION
¿ QUE ? ¿QUE SE ¿ PORQUÉ SE ¿ QUE OTRA ¿ QUE SE DEBE
HACE HACE? COSA PUEDE HACER?
AHORA? HACERSE?
¿ COMO ? ¿COMO SE ¿ PORQUÉ DE ¿ DE QUE OTRA ¿ COMO SE

HACE? ESA MANERA ? MANERA SE DEBE HACER?
PUEDE HACER?
¿DONDE? ¿DONDE SE ¿ PORQUÉ EN ¿ EN QUE OTRO ¿ DONDE SE

HACE? ESE LUGAR? LUGAR SE DEBE HACER?
PUEDE HACER?
¿CUANDO? ¿ CUANDO SE ¿ PORQUÉ EN ¿ CUANDO SE ¿ CUANDO SE

HACE ? ESE MOMENTO? PODRIA HACER? DEBE HACER?
¿ QUIEN ? ¿ QUIEN LO ¿ PORQUÉ ¿ QUIEN(S) MAS ¿ QUIEN LO

HACE ? ESA(S) PODRíA(N) DEBE HACER?
PERSONA(S)? HACERLO?
ANÁLISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLA

Es un método para cuantificar y clasificar las fallas críticas de
un equipo, en la etapa de diseño o en la de operación.
El método consiste en descomponer el equipo en sus
componentes fundamentales y a continuación se procede a
dar respuesta a las siguientes preguntas clave:
– ¿Cuál es la función del equipo?
– ¿De qué manera puede fallar?
– ¿Qué origina la falla?
– ¿Qué ocurre cuando falla?
– ¿Importa la falla o es irrelevante?
– ¿Se puede hacer algo para prevenir la falla?
– ¿Qué pasa si no podemos prevenir la falla?
INSPECCIÓN BASADA EN RIESGOS:
IBR Inspección Basada en Riesgos
SELECCIÓN DE LA UNIDAD
RECOPILACIÓN DE LA
INFORMACIÓN
ANÁLISIS DEL RIESGO
EMISIÓN DE LA MATRIZ
DE RIESGO
Riesgo = Frecuencia x Consecuencias

INSPECCIÓN BASADA EN RIESGOS:
MATRIZ DE RIESGOS
5 2
4 4
frecuencias
3 1
2 1 5 9 9 3
1 20 7 21 36 10
A B C D E
Fig.18.- Matriz de Riesgos
consecuencias
(MODELOS DE DECISIÓN BASADOS EN RIESGO)
MODELOS QUE “RECONOCEN, CUANTIFICAN Y

PROPAGAN LA INCERTIDUMBRE ASOCIADA A
LAS VARIABLES “
ENTRADAS SALIDAS
(INFORMACION) MODELO
B E
A+B+C
C E= K
D
D PROB. (E < K)
PROB. (E > K)
K = CRITERIO DE APROBACION
MODELO
MODELO DE
DE DECISION:
DECISION:
SI PROB. (E > K) x BENEFICIOS > PROB. (E < K) x CONSECUENCIAS
ENTONCES SE APUEBA; DE CUALQUIER OTRA FORMA SE OBJETA
EL CONTROL DE CALIDAD DE LOS TRABAJOS DE
MANTENIMIENTO
CONTROL DE CALIDAD DE LOS TRABAJOS DE MANTENIMIENTO

Los trabajos de mantenimiento difieren de los trabajos de
producción en que, generalmente no son repetitivos y por lo tanto
tienen mayor variabilidad.
En los trabajos no repetitivos existe mayor riesgo de error humano,
lo cual exige un mejor control de todas sus actividades.
El proceso de control de los trabajos de mantenimiento recibe las
siguientes entradas básicas:
– Procedimientos y normas de mantenimiento.
– Personal
– Materiales, repuestos y piezas reparadas.
– Equipos y herramientas.
EL CONTROL DE CALIDAD DE LOS
TRABAJOS DE MANTENIMIENTO
ENTRADA
Procedimientos y normas de
trabajo, fuerza laboral, materiales y
repuestos, equipos herramientas,
ambiente
PROCESO
Transformación del valor
(se agrega valor)
(tiempo, lugar, forma)
SALIDA
Mano de obra/servicios
equipos/ bienes
métodos ambiente
CICLO DE
RETROALIMENTACIÓN
MANTENIMIENTO
TRABAJOS CRITICOS = CLAVE DEL CONTROL

En el caso de que un trabajo crítico no alcance la calidad que
se espera, se deberá proceder a su evaluación utilizando las
herramientas mas apropiadas para el caso:
– Diagramas causa-efecto
– Análisis de causa raíz
– Otros
Los factores que afectan la calidad de los trabajos suelen clasificarse

en 4 grupos básicos:
– Procedimientos y normas
– Equipos y herramientas
– Fuerza laboral
– Materiales y repuestos
MANTENIMIENTO
ORDEN DE
TRABAJO MATERIALES INVESTIGAR
CAUSA DEL FACTORES
PROBLEMA RELACIONADOS
CON MATERIALES
PLANEACIÓN Y
PROGRAMACIÓN
DEL TRABAJP NO
INVESTIGAR
EQUIPOS O FACTORES
RECURSOS HERRAMIENTA RELACIONADOS
FUERZA LABORAL S CAUSA DEL CON HERRAMIENTAS
PROCEDIMIENTOS Y PROBLEMA Y EQUIPOS
NORMAS
EQUIPOS Y
HERRAMIENTAS
MATERIALES Y NO
REPUESTOS
FUERZA INVESTIGAR
INSPECCIÓN DE FACTORES
ACEPTACIÓN LABORAL
CAUSA DEL RELACIONADOS
PROBLEMA CON FUERZA
LABORAL
NO
CUMPLE NO ANALISI
ESPECIFICACIONE S CAUSA INVESTIGAR
S Y PROCEDIMIENTO FACTORES
DE CALIDAD EFECTO S CAUSA DEL RELACIONADOS
PROBLEMA CON
SI PROCEDIMIENTOS
NO
SI REVISIÓN DE NO APROBAR
ESPECIFICACIONES TRABAJO CALIDAD SI APROBAR
DE CALIDAD SATISFACTORI TRABAJO
A
INVESTIGACIÓN DE TRABAJOS QUE NO
CONFORMAN LA CALIDAD DESEADA
Materiales y FACTORES Procedimientos y
repuestos CAUSALES normas
Secuencia de
Material en almacén
operaciones incorrecta
defectuoso
Sin certificación de
El trabajo no cumple
calidad Dimensión
especificaciones
Procedimientos
inadecuado Norma excede
incompletos
estándares
Poca experticia
Dotación incompleta
Carece de iniciativa
Herramientas de
mala calidad
Supervisión deficiente
Fuerza laboral FACTORES Equipo y

CAUSALES herramientas
EL CONTROL DE CALIDAD EN
MANTENIMIENTO
FLUJOGRAMA PARCIAL DE UN PROCEDIMIENTO PARA
CONTRATACIÓN DE PROYECTOS
¿El contrato será no

Elaboración del contrato por el
K elaborado por
cliente
FUNINDES?
si
Envio de datos de FUNINDES
Solicitud de datos del Cliente para elaboración del contrato
para la elaboración del contrato
Elaboración del contrato por

Asesoría Jurídica
Recepción del contrato para su Corrección del contrato
revisión
Corrección del contrato Envio al cliente para su revisión
no ¿El cliente ¿Asesoría no

Envío de observaciones
Recepción de observaciones aprueba el Jurídica aprueba
contrato? el contrato?
si si
Envío del contrato a la

Generación del contrato Coordinación de Oferta y
definitivo Seguimiento
Notificación y entrega copia del
contrato a la Coordinación de Z
no Oferta y Seguimiento
Definir lugar y fecha de la firma
del contrato
Notificación de que se cobrara

¿La oferta si Notificación al cliente de pago
Firma del contrato anticipo a la Gerencia de
establece de anticipo
Operaciones
anticipo?
Archivo de Entrega del expediente a la

Asesoría Archivar contrato original Coordinación de Seguimiento
Jurídica Ejecutivo:
Elaborar copia para el L
expediente •copia de la oferta
•copia del contrato
•copia presupuesto interno Proceso de
SEGUIMIENTO
Base de Datos EJECUTIVO
de Oferta,
Seguimiento y
Contratación
MANTENIMIENTO
• FACTORES RELACIONADOS CON LOS

PROCEDIMIENTOS Y NORMAS:
– Calidad del procedimiento (satisface al cliente).
– Documentación de los procedimientos y normas.
– Adecuación de las normas al ambiente de trabajo.
– Existen mecanismos para mejorar los procedimientos y las
normas
• FACTORES RELACIONADOS CON EL PERSONAL:

– Tamaño del equipo de trabajo.
– Nivel de destreza.
– Educación Capacitación, motivación y actitud.
– Ambiente de trabajo.
• FACTORES RELACIONADOS CON LOS MATERIALES:

– Se dispone de materiales y repuestos en el momento y cantidad
adecuados.
– Los factores que afectan la disponibilidad de repuestos se
manejan en forma adecuada.
– Adecuación de las normas al ambiente de trabajo.
– Las políticas y procedimientos de compras son adecuados y
aprovechan el estado del arte en las comunicaciones.
• FACTORES RELACIONADOS CON HERRAMIENTAS Y
EQUIPOS:
– Exactitud de los instrumentos
– Dotación y calidad de las herramientas
– Disponibilidad de herramientas e instrumentos.
– Capacitación del personal en el uso de herramientas e instrumentos
LOS POLÍGONOS DE CALIDAD*

Los polígonos, son grupos pequeños de empleados (máximo 6
participantes), que de manera voluntaria realizan actividades de
control de calidad dentro de sus talleres.
Los polígonos de calidad fueron creados como una solución japonesa
para asegurar el entrenamiento del personal de supervisión en control
de calidad. Los motivos de tal decisión se basaron en que:
1. Los supervisores no tenían el habito de estudiar
2. La lecturas no constituían una garantía de aprendizaje.
La filosofía detrás de las actividades de los polígonos, en su empeño

por mejorar la calidad son los siguientes:
1. Contribuir a mejorar el desarrollo de la empresa.
2. Respetar al ser humano y mejorar la calidad de vida.
3. Mejorar las actitudes humanas hasta su máxima capacidad para contribuir
al desarrollo industrial.
* ANTES CÍRCULOS DE CALIDAD

LOS POLÍGONOS DE CALIDAD*

Las contribuciones que se esperan de estos grupos voluntarios
son:
1. Contribuir a mejorar el desarrollo de la empresa. Autodesarrollo.
Los participantes deben estar dispuestos a estudiar.
2. Desarrollo colectivo. Los representantes de los círculos deben
estar dispuestos a ampliar sus horizontes y cooperar con otros
círculos.
3. Los polígonos deben contribuir a lograr la participación plena de
los empleados de su área de influencia.
El papel de los polígonos de calidad es particularmente importante
en las actividades de mantenimiento debido a la variabilidad del
trabajo y a los altos niveles de destreza que se requieren para lograr
un mantenimiento efectivo.
El personal de mantenimiento suele ser acucioso y suele desarrollar
actitudes innatas de diagnóstico de fallas y generar soluciones
novedosas en función del mínimo esfuerzo para lograr los
resultados deseados.
* ANTES CÍRCULOS
CALIDAD DE SERVICO Y FIGURAS DE MÉRITO
Los cálculos de disponibilidad y otras figuras de mérito, aunque importantes

desde el punto de vista de la calidad, no proporcionan información completa
sobre la calidad del servicio de mantenimiento.
A manera de ejemplo, una industria puede estar produciendo al 100% de su

capacidad pero con mala calidad. Aun en estos casos es posible calcular la
disponibilidad sobre la base de toneladas producidas con una calidad esperada
generando una falsa expectativa, es decir excelentes cifras de producción pero
con calidad inapropiada. Por el contrario, también puede ocurrir que se
producen excelentes productos de calidad uniforme pero, el equipo productivo
no alcanza las expectativas de cantidad esperadas.
La forma más apropiada de medir la calidad y vincularla con la producción es

calcular la calidad en base a un conjunto de parámetros amplio, que permita
obtener un panorama claro de la calidad, la principal dificultad estriba en que
este cálculo no suele ser sencillo. Veamos un ejemplo de modelo típico.
INSUMOS PRODUCTOS
PRODUCCIÓN
CALIDAD DE LOS CALIDAD DEL
INSUMOS PRODUCTO
CALIDAD DEL
PROCESO CALIDAD TOTAL
(C. INSUMOS + C. PROCESO + C.
PRODUCTO)
CONDICIÓN DEL
EQUIPO
MANTENIMIENT
O
CALIDAD TOTAL = ∫(C )

X
CALIDAD DE SERVICO Y FIGURAS DE MERITO (cont…)
Una forma simple de incluir varias variables en un modelo de calidad

es utilizar figuras de mérito. Veamos un ejemplo presentado por Ángel
Díaz Matalobos en su publicación “Confiabilidad en Mantenimiento”:
Calidad de servicio = e-(a((P-Pr)/P0) + b(Q0-Qr)/Q0)

Donde:
P0 = producción objetivo.
Pr = producción real.
Q0 = calidad objetivo.
Qr = calidad real.
Los exponentes “a y b” son factores de ajuste que se seleccionan en

base a resultados experimentales.
CALIDAD DE SERVICO Y FIGURAS DE MERITO (cont…)
El modelo así definido:
Calidad de servicio = e-(a((P-Pr)/P0) + b(Q0-Qr)/Q0)

Es una función exponencial negativa con factores de ajuste tales que, en
condiciones ideales, el valor obtenido es “1”; y al desviarse las condiciones de
lo ideal, el modelo degrada con rapidez, lo cual sirve para resaltar la existencia
de problemas de calidad y llamar la atención de quienes deban tomar acciones
al respecto.
Las degradaciones de calidad son atribuibles a causas tales como:

Mal mantenimiento.
Mala operación.
Fallas de los equipos.
Huelgas.
etc.
Con un modelo como el planteado, es posible evaluar el impacto de cada una

de las causas sobre la calidad del servicio. Un modelo de este tipo lo utilizan el
Metro de Paris y Caracas, en este caso los parámetros pertinentes son
demoras del sistema, cantidades de despachos de trenes, cantidad de trenes
cancelados etc.
LAS REGLAS DE DEMING PARA LA CALIDAD.

(mandamientos de Deming)
De acuerdo a Deming para alcanzar la satisfacción del

consumidor mas allá de sus expectativas se deberán seguir
las siguientes reglas básicas.
I Perseverancia en el propósito.
- De mejorar la calidad del producto
- De mejorar la competitividad de la empresa o Institución.
- De buscar resultados positivos y ganancias a mediano y largo
plazo.
- De permanecer en el mercado por tiempo indefinido

II Adoptar la nueva filosofía (calidad total).

- Reconocer la nueva era económica.
- Nueva conciencia de calidad.
- Nuevo método de trabajo (cero error).
- De permanecer en el mercado por tiempo indefinido
Solo los más eficaces sobreviven


III Eliminar la inspección final (no confiar en la inspección

masiva.
IV Cambiar las políticas de compras (no decidir en base a

precios).
- No sacrificar la calidad por un bajo precio.
- Calidad primero que precio.
- No utilizar proveedores múltiples por artículo.
- Hacer que el proveedor se sienta parte de la empresa.


V Mejorar los sistemas en forma continua.

- Sistema de producción.
- Sistema de servicio.
- Diseño del producto. PLANEAR
ACTUAR
- Métodos de ensayo. METAS Y
OBJETIVOS
TOMAR
ACCIÓN
APROPIAD METODOS
Que hacer: A PARA ALCANZAR

METAS
- Planificar ORGANIZAR
DAR EDUCACIÓN
CAPACITACIÓN
- Ejecutar VERIFICAR
EFECTOS DE LA
REALIZACIÓN
- Evaluar REALIZAR
TRABAJO
- Actuar VERIFICAR HACER

VI Instituir la Capacitación (capacitar al personal en forma

continua).
- En el conocimiento a fondo de la empresa.
- Para rotaciones inter-departamentales.
- Para desarrollar las habilidades del personal al máximo
- Para vencer los niveles de incapacidad.
- Todo finaliza cuando estadísticamente se determina que no es
necesario.

VII Instituir el liderazgo (gerenciar con liderazgo).

- Conocer a fondo de la empresa.
- Conocer el trabajo.
- Saber analizar las variaciones internas y cambios del ambiente.
- Trabajar con las fuentes de mejora.
- Motivar al personal hacia la excelencia.
- No ser juez sino compañero.
- Consejero en el trabajo.
- Evaluar y valorar a sus subalternos.
- Etc. Etc. Etc.

VIII Eliminar el miedo en el trabajo (eliminar el temor).

- Para expresar las ideas.
- Para preguntar.
CONSECUENCIAS
- Inseguridad en el desempeño.
- Desánimo del personal.
- Desconfianza.
- Baja Productividad.
- Represión de la creatividad.
- Renuncia a correr riesgos.
- Etc. Etc. Etc.


IX Eliminar barreras ínter-departamentales (barreras entre áreas

de trabajo).
- Trabajar en equipo.
- Relaciones horizontales.
- Compartir ideas y técnicas
- Construir sobre las ideas de otros (cooperando)
- Negociar las ideas.

- Considerar los clientes internos.
- Establecer CCC a nivel gerencial para el mejoramiento global.


X Reducir los lemas y exhortaciones efectistas de producción.

- La seguridad depende de Ud.
- Enorgullézcase de su trabajo.
- Sea cuidadoso.
- Lo que importa es trabajo, trabajo y más trabajo.
- Mensaje a García.
CONSECUENCIAS
- Generan frustración y resentimiento.
- En realidad el 80% de los problemas proviene del sistema.

XI Eliminar las cuotas de producción para los trabajadores.

Eliminar la administración por objetivos numéricos.
CUOTAS NUMERICAS
Rendimiento medio = xp = (n x w)/T

Donde:
n = unidades producidas
w = unidad de tiempo
T = número de trabajadores
Consecuencias.
- Las cuotas generan estrés. La presión baja la mitad superior al nivel
promedio.
- La mitad inferior tiende a no prosperan.

XI (Continuación)
Eliminar la administración por objetivos numéricos.
OBJETIVOS NUMERICOS
Los que fijan los directivos como marcas a alcanzar
- Aumentar las ventas en x% en el semestre
- Aumentar la productividad en y% en el año
Consecuencias:
- Si se logra cumplir = éxito
- Si no se logra cumplir = fracaso = explicaciones
Explicación:
- Si el sistema es estable se superan los objetivos.
- Si el sistema es inestable nunca se cumplirán, así se decreten.


XII Eliminar los obstáculos (barreras) que conduzcan al orgullo

del trabajo bien hecho.
- Explicar en que consiste el trabajo.
- Tratar al trabajador con respeto.
- Darle las herramientas adecuadas.
- El Jefe debe conocer los que hacen sus trabajadores.
- Retroalimentación del trabajo.
- Trabajar con máxima seguridad.
- Permitir el desarrollo de iniciativas individuales.


XIII El reentrenamiento es la base del éxito (instituir la educación

y la capacitación.
- Actualizar técnicamente a todo el personal.
- Preparar al personal para alcanzar nuevos cargos.
- No contentarse con tener gente buena sino gente con CONOCIMIENTO.
- Preparar a la empresa para los nuevos retos.
- Retroalimentación del trabajo.


XIV Actuar para lograr (tomar medidas para implantar los

cambios).
- Poner en práctica la nueva filosofía.
- poner en práctica todo lo que antecede.
- Aplicar el mejoramiento continuo.
- Participación de todos.
- Pensar siempre en el cliente.
- Romper con la tradición.
- Tomar la decisión de cambiar.
- Utilizar la crítica constructiva.
- Etc. Etc. Etc.

LOS CINCO PECADOS MORTALES

(Las enfermedades mortales)
1 Falta de constancia.
2 Énfasis en la utilidad a corto plazo.
3 Evaluación individual ( no integral).
4 Alta rotación en la alta gerencia.
5 Gerenciar con cifras poco confiables (irreales).

LOS TRECE (13) OBSTÁCULOS
1 Incumplimiento de la planificación a largo plazo.

2 Utilización de la automatización como panacea.
3 Excusas con ejemplos para rechazar la nueva filosofía
4 Creer que la nueva filosofía puede funcionar solo para algunos casos.
5 Adiestramiento sobre calidad solo teórica.
6 Depender del departamento de control de calidad.
7 Culpar a los trabajadores de los problemas.
8 Sacrificar la calidad de los procesos por inspecciones finales
9 Dar falsos comienzos.
10 Computarizar despersonalizadamente.
11 Afincarse solo en las especificaciones.
12 Pruebas inadecuadas de los prototipos.
13 No utilizar a las personas adecuadas para asesoría.

AQF 510 (Calidad en Mant.)

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