創 新 管 理

一、前言：
創新可以強化企業競爭力，然而其管理 / 領導之技能
卻與
日常者迥異。
創新與發明不同，它必須要能達到實用階段，因而含
有技
術推力與需求拉力。
創新必須結合行銷、科技以及組織改變才能竟其功。
創新之管理逐漸趨向於：
─ 由研發的效率伸展至成功的產品及服務。
─ 由內部 ( 組織及文化 ) 伸展至外界的聯結及流程導向，平坦化的組
織
及非核心活動的外包蔚為風潮。
─ 由市場區隔及消費者行為分析提昇到緊結供應商及顧客的關係及網
路行銷。
─ 創新管理是以一個企業或組織的學習能力為核心的活動過程。
 創新與競爭優勢

─ 更多企業的競爭優勢係來自於能有效的地動員智識，技能以及經驗
以產生新產品，製程及服務。
─ 就成熟型的產品而言，創新所帶來的競爭力不僅是在降低成本，而
且尚有各種非價格的因素如設計，客製化及品質等。
─ 在環境快速變化的時代，新產品的開發更是企業存續的關鍵，例如

環保法規對電鍍業的影響，安全法規對汽車安全氣囊的影響等。
─ 製程的創新，如日本汽車業在品質及生產力上領先世界，花旗銀行
的自動提款機服務等。
　創新的類型
─ 幅度可由改變的程度，分為漸進，根本及轉換三類，而改變之
內容則可為產品，服務及製程不一。
─ 創新的策略意義可以區分如下：
人無我有
重寫 ( 改變 ) 遊戲規則
提高技術進入之門檻
人有我優，人優我廉
連續性地移動成本 / 性能防線
─ 產品及製程均有其「生命週期」，創新在不同的生命階段中就有不同
的重點，例如早期為快速及高頻率的產品創新；後期則為漸進式的
改
變而重點則為製程之創新，以求成本之降低，因而，在生命週期中
的
定位就甚為重要，以瞭解及掌握下一代的技術出現而影響本身之競
爭
優勢。
─ 忽略漸進式的創新是不智的，由日本開始將此導入「整體品質管理」
(TQM) ，以做為日常工作上持續改進品質及生產力，長時間累積下來
之效果並不亞於偶然的根本式創新。
─ 創新所形成的「平台」，可以延伸至系列相關的產品或服務上。
─ 創新管理的有效性在於各類型的組合而能與公司在技術及市場上形
成競爭能力。
創新惟艱

─ 據產品創新之統計資料，由開始之創意到產品能銷售到市

場上的比率由 30% 至 95% ，一般言之，平均成功率

38% 。
─ 創新有許多的不確定性，含技術，市場，生產，社會，政
治，法令等因素之故，即使是績優的公司亦不例外，如
3M
的自黏貼紙便是典型的例子，然而，失敗的例子也可
以提
供教訓，以免未來重蹈覆轍。
─ 組織的文化、慣例及流程對於組織及個人之學習能力有很
大的影響，因此創新過程之管理就涉及長時間下來累積及
運用個人和集體的技能及智識。
─ 許多創新是偶然的，所以幸運地佔有一定角色，然而成功
卻是要靠學習的能力及複習。
管理創新的一般程序

─ 內、外環境掃瞄，在變化中找出潛在的創新訊息
─ 策略性地選擇與公司資源能力所及的而又具競爭優勢的項
目
─ 透過研發或技轉將資源投入，惟需注意潛在的，週邊的相
關智識
─ 執行創新的行動，由理念到發展到付諸行動
─ 檢討及修正其過程，成功及失敗的經驗是同等的重要
 創新者的生存法則─由生物演化的概念中得到的 示
◎ 多樣性
─ 生物：隨機的基因突變
─ 企業：創造多樣的創意組合與知識來源
─ 作法：
a) 鼓勵內部發展創意
b) 尋求外部創意，客戶，供應商，競爭者，教育及研究機構等
c) 適度的員工流動率
◎ 選擇性
─ 生物：透過物競天擇可以找出較有效的基因突變
─ 企業：競爭是企業是否有效運作的最終仲裁
─ 作法：
a) 以開放的標準來評估創意之好壞，而非強化過去的成功者
b) 獎勵員工提案的努力，建立員工的自信
◎ 永續性
─ 生物：以複製繁殖的方式傳遞遺傳特質
─ 企業：將好的想法轉變成商品，流程或慣例
─ 作法：
a) 知識管理，落實於執行上
b) 學習型組織
◎ 共同演化
─ 生物：物種必須適應它所存在的環境，才能繁衍昌盛
─ 企業：公司必須與其生存的環境共同演化，含市場，供應商及合作 伴等
─ 作法：
a) 與合作伙伴共創業產業標準，如松下之 VHS
b) 開放型，相容性的產品及心態
◎ 忘記所學
─ 生物：物種行為僵化，不能適應環境，終將滅絕
─ 企業：在迅速變化的環境中，核心優勢有可能成為核心僵化
─ 作法：
a) 拋開過去成功的慣例，產品，關係及假設
b) 容許員工或外人挑戰公司的傳統智慧
◎ 分裂
─ 生物：在五億四千萬年前，由於氣候巨變，物種劇增，多細胞生物出現
─ 企業：由於競爭，科技及法令所造成之巨變，大量密集的創新，取代長期的漸進
改變，公司必須有如混血物種般因應之
─ 作法：
a) 分治獨立之營運單位，容許自己的管理制度，文化及風格
b) 容錯開放的文化
◎ 簡單
─ 生物：單純的設計原則，可以避免無效而無法持久的基因突變
─ 企業：遵循簡單法則，並具明確的價值觀，允許員工發展創業精神及創新
─ 作法：
a) 採模組化設計，公司由自我管理團隊所組成
b) 扁平化組織
◎ 儲備能力
─ 生物：演化成功的物種均有儲備能力，而具有多樣的可能性
─ 企業：永遠保留彈性，餘地
─ 作法：
a) 先算輸再算贏
b) 永無止境的改善
◎ 變則通
─ 生物：器官新功能的演化，如跑得快的爬蟲成為鳥類
─ 企業：原本為特定目的建立的公司，在環境變革後，以另一種新的生命方式展現
─ 作法：
a) 核心技術之延伸，提供與時俱變的產品或服務
b) 教育及學習
Activity Systems and the Sustainability of Competitive Advantage
❐ Activity systems are far more sustainable than individual activities

─ Difficult to discern higher order fit from outside the company

─ Harder for a rival to match the whole system than to imitate one
feature,product,or service

─ Achieving fit is organizationally difficult

❐ Fit within an activity system increases the tradeoffs between

positions--the tighter the fit, the greater the tradeoffs
❐ Strong fit among a company’s activities creates pressures and incentives to
improve operational effectiveness,both increasing advantage and making
imitation even harder for competitors

❐ Fit is fundamental both to competitive advantage and sustainability

 Southwest Airlines Activity System
No
No meals
Limited baggage
transfers No
Passenger connections
No Seat Service with other
assignments airlines

Limited use
of travel
agents
Short-haul,point-
Frequent, 15-Minute Standardized to-point routes
Reliable Gate fleet of 737 between medium-
aircraft sized cities and
Departures Turns
secondary
Automatic airports
Ticketing
Machines Very Low
Lean,Highly
Productive Ticket
High Ground and Gate Prices
“Southwest,
employee Crews the low-fare
compensation
airline”

High
High Aircraft
Flexible employee Utilization
union stock
contracts ownership
 Position:Variety -Based
‧
Southwest Airlines
Set of Customer
Activities Group
‧‧ Frequent , reliable departures
No frills, Short-haul , point-to-
‧‧Very low prices
‧‧Automated ticketing:limited use of point air service between medium
travel agents -sized cities and secondary airports
‧‧Limited passenger services in large cities
- No seat assignments
- No meals
- No interline baggage checking
- No premium classes of service
‧‧Fast gate turn around
‧‧Lean gate and ground crews
‧‧Standardized fleet
 IKEA Activity System
Explanatory
catalogs,
Self-transport High traffic More
informative
by customers store layout impulse
displays and
Suburban buying
labels
locations with
ample parking

Limited Self-
Ease of
Customer Selection by Most
transport
Service Customer Items in
and
Inventory
assembly Limited Sales
Staffing

Self-assembly Ample
“Knock-down” Increased inventory on
by customers Year-round
kit likelihood of site
packaging stocking
follow-on
purchase

Low
Modular Manufacturing 100 percent
High variety furniture In-house design Cost sourcing from
with ease of Design focused on cost long-term
manufacturing of manufacturing suppliers
 Position:Needs-Based
‧
IKEA,Sweden
Set of Customer
Activities Group
‧‧ Low priced, modular, ready-to-assemble
designs Young or first time furniture
‧‧In-house design of all products buyers who want style at low cost
‧‧Wide range of styles in huge warehouse
stores
‧‧Self-selection/large on-site inventories
‧‧Extensive customer information in the
form of catalogs, do-it-yourself videos,
explanatory ticketing, and assembly
instruction
‧‧Child care provided in the store
‧‧Long hours of operation
‧‧Suburban locations with large parking lots
‧‧Self-delivery by customers
 Positioning Tradeoffs
IKEA,Sweden
IKEA
❐ Limited variety,no custom options
❐ Centralized,in-house design of all products
❐ Furniture design and manufacture
heavily influenced by cost
❐ Huge warehouse stores to display entire
line
❐ Self-selection.Information in
❐ Large on-site inventories
❐ Child care provided in the
store
❐ Long hours of operation
❐ Suburban locations with
large parking lots
❐ Assembly by customers
❐ Self delivery by customers
Typical Furniture Retailer
❐ Extensive variety,customization of
fabrics,colors,finishes
❐ Purchase from the lines of
outside suppliers
❐ Design and manufacturing heavily influenced
by image/ style/materials
❐ Stores display partial line
❐ Extensive sales assistance the form of
catalogs ,do-it- yourself videos,explanatory
ticketing
❐ Low inventories/order with lead time
❐ No arrangements for children
❐ Traditional retail hours
❐ Urban/suburban locations
❐ Fully assembled furniture
❐ Provide delivery
二、創新的管理過程
程序
訊號處理 策略概念 市場拓銷

例：產品
潛在需求 選擇 客戶
技術能力

製程
目前問題解析 可行方案 現場
改進技術

減少風險之道：
─ 在程序中之各階段充分與終端使用者溝通
─ 各階段之整合性與同步性

❐ Rothwell 所提出的四代模式
第一代 線性式；需求拉力，技術推力
第二代 藕合式；不同因素之互動及回饋
第三代 平行式；除整合企業內部外，與上游的供應商及

下游的主要客戶的結盟
第四代 系統整合以及網路聯結，彈性及客製化的反應不斷地創新
 片面觀點
後果
堅實的研發能力 …… . 技術未能滿足客戶需求
研究人員的領域 …… . 未能由其他角度及觀點切入
滿足客戶需求 …… . 缺乏技術之更進步，對未來性的
忽

視有可能失去競爭力
技術進展 …… . 發展市場不需的產品或是
設計使用

者不用的製程
大公司的專屬 …… . 小公司過度依賴少數大客戶
只注重突破性的改變…… 忽略漸進式創新的潛力，並且
影響

基礎能力之堅實
只重視關鍵性人物 …… . 難以發揮整體創造力
內部產生 …… . 外來的創意遭抗拒或排斥
外部產生 …… . 影響內部學習能力及難以
發展本身
管理創新的核心能力
─ 創新失敗的原因大多與管理過程中的一些缺失，成功的創新之必要
條件為技術資源 ( 人，設備，智識，經費等 ) ，而充分條件則為適合
該組織之管理能力 ( 文化，風格，執行程序，學習性等 ) ，後者就正
如刀之雙刃，為助力亦為阻力。
─ 核心能力之例証
能力 充
分條件
辨識 …… . 搜尋技術與經濟環境而引發改變
一致性 …… . 改變需與企業策略符合
取得 …… . 認知本身技術之極限及瓶頸而能
運
用外在的資
源並將之聯結至內部之
相關處
產生 …… . 透過研發，工程等單位創造本身
之
技術
選擇 …… . 在內、外兼容下探索並作出最恰
當
的回應
執行 …… . 管理由概念到產品 / 製程推出過
程
的監控
推行 …… . 在組織內管理變革，以保證接受
及
有效地使用
創新
 成功的藍圖：成功者往往是能汲取及累積歷來技術資源及管理能
力者
階 段
活 執行
掃瞄 ( 訊號處理 ) 策略 ( 選擇 ) 資源 ( 整合 )
動 分析，選擇，規劃 取得實現策略決定
發展至成熟
環境偵測，如技術 技術與市場之平行發展
執行的可能性評估 之解決方案
，市場，法令等。 ─ 產品至外部客戶
與整體企業策略之聯結性 內部之研發活動，
搜集及過濾。 ─ 製程至內部使用
預判未來發展。 與整體企業策略之聯結性。 使用已有之研發成果
者
訊號處理成為可供 與本身能力之聯結性。 外部研發合約之運用
變革管理 ( 溝通，參與
決策的資訊。 評估不同選擇之成本與效益。 授權或買入技術
貢獻 )
優序排比 技術移轉
啟動
資源之承諾
售後支援
計劃方案

學習及再創新
 綜論：成功創新管理的四大要件：
─ 策略面的考量
─ 有效的執行機制及組織
─ 足夠的支持機制　
─ 有效的外部聯結
三、創新策略之建構
目的：建造與公司特質相關的創新利益，以在競爭環境中
，
更能滿足客戶需求
「理性派」或「漸進派」策略？
理性派：
運用 SWOT 分析，決定行動方針，並付諸行動。
問題是外在環境不但複雜而且變化快速，遑論預測未來。
其次，經理人對自己公司之強弱點未必能掌握清楚。
漸進派：
在認知到對環境變化，本身強弱點及未來變化之方向及速度所知有限的
情
況下，有效的步驟是；
朝既定的目標作審慎的邁步 ( 改變 )
評估其效果
必要時調整目標及決定下一步驟
綜論：
創新策略是一種經由分析及經驗而對變化所進行的的學習過程，這種由
系
統化思考到集體學習的程序，是建立在個人及團體的隱性智識上。
其次，成功的管理過程決不能複製，成功的模式可因公司，國家，區域
，
技術及競爭分析：波特之五力分析及策略
─ 五力：供應商，客戶，新加入者，替代產品及現有競爭者
競爭態勢變化的例證：
潛在的加入者及替代產品─以經濟規模之降低，產品替代減少之等
方
式增加以專利或技術標準等方
式
供應商的權力過於客戶者─以創新增加 ( 如微處理機之於電腦 )
或減低
依存度
─ 四種技術策略
產
品 低成本領導者 產品差異化 成本專注 差異化專
注 開
發
低原料成本 強化品質 功能最少化 利基市
場
易於製造 強化功能
製 改進物流 交期
程
開 ( 供應鍊管理 )
發
學習曲線 精密 成本極小化 精密
規劃經濟 品控 品
控
自動化 反應時效 反
 ─ 二種市場策略
創新領導者─ 率先進入市場，需公司對創新及冒險之強
力承諾，以及與相關新知及客戶需求
/反
應密切聯結者。
創新追隨者─ 依領導者之軌跡做模仿 ( 學習 ) 者，需著
重
競爭分析，逆向工程，降低成本及生
產學
習曲線之掌控等。
 波特架構之弱點
─ 低估技術之變化可以轉變產業結構而高估經理人對創新策略之判
斷及執行力，例如 70 年代 IBM 公司對大型電腦之看法，卻擋
不住
半導體技術發展之趨勢，終于導致在市場的變化由集中轉向
分散而
便宜的過程中，錯失先機。
─ 供應商及客戶關係往往是合作而非對立者，據統計，創意中約 1/3
係來自上下游。
─ 公司的創新策略應根據比較利益之原則，即是以原有之能力上發展
較宜。
創新策略應具備的動態能力，組織學習
─ 管理及組織之程序；即處事之態度及方法
─ 位置；現有的技術及上下游關係　
─ 途徑；可採取的策略選擇及所面臨機會之吸引力
四、位置
國家的創新環境及機制
─ 據統計，世界前 500 大公司，雖然其 1/4 生產基地在海外，然
僅
10% 的創新來自該處；因此國家的創新系統例如研究機構，大學
之水準及該國之特色及誘因均將影響創新之選擇。

表： 1985-90 年間取得美國專利前 20 名公司之國籍

廣義技術領域 歐洲 日本 美國
工業化產品 8
1 11
精密化學品 7
1 12
國防科技
6 0 14
汽 車
4 11 5
電力機械
4 6 10
通 訊
4 6 10
非電力機械 3
9 8
資本性電子品 3
8 9
材 料
 表：影響國家創新的因素

因素 例證

當地買者之口味 法、義之美食及服飾；德國之耐用機械
私人投資行為 汽車等促成在日本、義大利、瑞典及德國之電腦輔助設
計及機械臂等之創新
公共投資行為 法國的鐵道系統；瑞典的醫療儀器
價 格 美國的省人機械；歐美車輛技術之差異；北
歐的環保科
技；德國的合成橡膠
當地天然資源 美國、北歐及澳洲在石油、天然氣、礦產及食品、農產
品之創新

─ 競爭者之刺激及威脅：例如德國的化工業 (BASF , Bayer 及 Hoecht) ，及日本

之消費性電子業。
─ 生產及研究能力：
生產：德、日在職技教育的基礎高於美、英，故生產力高亦超前，
研究：重要的來源，多半源自當地區的學校或研究機構，一般多以研發
支出
佔 GDP 之比例及科學論文被引用之次數作為衡量。
─ 天然資源所衍生技術優勢之累積：
瑞士：精密機械、生化

紡織機械 海洋機械

紡織品

染料 精密化學

瑞典：冶金，材料及機械

採礦機械 產業機械
鐵礦
機械臂
鋼鐵 金屬製品

丹麥：生化

養豬業

天然胰島素 合成胰島素 酵素

發現胰島素
 經營模式對創新之影響，美、英與德、日就大有不同：

美、英
德、日
企業主 個人、退休金 個
人、銀行、公司
保險費
掌 控 分散
集中
經營者 MBA 、財會 工
程師
強 點 對新技術反應迅速 對研發
的優先順序優於紅利及股東
有效運用資本 ( 如生物 及資訊科技 )

弱 點 短視，對無形資產難以評估 投資抉擇慢，探討
革新技術反應慢
競爭者分析

─ 彼方之創新活動資訊蒐集：
R/D 費用 ---------- 年報
專利及科技論文 ---- 專利局
公關資訊分析 ---- 網站，展示會，媒體，專刊
─ 以標竿方式比較效能
例如不良率，當機率、產品開發成本及時程，客戶滿意度等，另
以
美國之 Baldrige 獎，日本之 Deming 獎等。
─ 模仿及逆向工程
成本約為原創者之 60~70% ，需時約 3 年左右。
 公司如何由創新中獲利

─ 保密：製程尤為重要
─ 累積的隱性智識：模仿不易，如技術之技巧　
─ 前製期及售後服務：可先建立品牌忠誠度及可靠度，並加速客
戶
及應及
作改良之先機，同時也可因學習曲線
而降低
成本。
─ 學習曲線：透過不斷地訓練及學習，除可降低成本外，還可以
累
積隱性智識。
─ 帶動效益：有效地將創新商業化，亦帶動生產、行銷及售後服
務
等能力提升之效益。
─ 產品複雜度：提昇模仿之成本及前置期，如飛機、藥品等。
─ 標準：一旦公司產品成為標準時，則競爭者之困難度提高，如
VHS 與 Beta 獎，日本之 Deming 獎等。
─ 率先推出革命性新產品：風險亦高，特別是消費性產品，成功
的
 OIDA’S Communication Roadmap-1999
Technology/Components:
Commercial Availability
in Year Indicated 1995 2000 2005 2010

Birate(TDM)
LANs/WANs-GbE 2.5-5 Gb/s 10 Gb/s 40 Gb/S 100/160 Gb/s(OTDM?)
Tot.Fiber Capacity 1 Gb/s 10 Gb/S 40 Gb/s
(with DWDM) 20-40 Gb/s 400 Gb/s, 1.6 Tb/S,3.2 Yb/s 10 Tb/s

Router Capacity
(electronic)
20 Gb/s 80 Gb/s 2.4-20 Tb/s 100 Tb/s

# WDM Channels
Channel Spacing 8 40 128 160/320 512 1024?
λ monitoring 200 Gb/s 100/50 GHz 25 GHz(with birate limit!)
λ monitoring, control , and maintenance

WDM Subsystems
Point-to-point OADM,OXC Reconfig. OXC All-optical network
Optical Switches (with Mux/Dmux, opaque/transparent)
16x16 256x256 1024x1024 4096x4096
ms ns Optical packet switching

Tranmitters/
discrete λ DFBd Tunable lasers & λ arrays
Filters for DWDM
discrete filters VCSELs (for 1310 and 1550nm)
(MMFand SMF)

discrete Hybrid Monolithic Integr.(OEICs)

Transceivers components 155/622 Mb/s 2.5&10 Gb/s (low cost!) 40Gb/s
FSAN ONU: $700 ONU $175ONU <$100ONU?
Situation Analysis-External Factors Competitive Environment
The Porter framework defines the key forces influencing the
competitive environment

Technological
Environment
Environmental Factors

Threat of new
entrants Intensity

Political and
Suppliers’ Internal Rivalry Customers’ Ecological
Legal
bargaining (among existing bargaining Environment
Environment power competitors) power

Threat of
substitution

Socio-demographic
Environment
Situation Analysis-Internal Factors Gap Analysis
Capability mapping enables enables the identification of
opportunities.

Emerging
Opportunities for
Alarm Signal for
future competitive
Future
advantage
Competitive Impact

Pacing

Industry Opportunities for

Alarm Signal for Average present competitive
present
advantage
Key
Base

Alarm Signal for

Alarm Signal for
survival
survival

Weak Tenable Favorable Strong Clear Leader

Competitive Position
Situation Analysis-Internal Factors Gap Analysis
Capability evaluations provide insights into how well the capability
and its strategic benefits are understood.
Competitive Impact
Competitive Impact v.s Competitive Position
Definition

Key Pacing Emerging

Base Key

Competitive Impact
‧‧Essential to be in ‧‧Well embodied in
the business product and
‧‧Little competitive Process
impact ‧‧High impact today

Base
Pacing Emerging
Weak Tenable Favorable Strong Clear Leader
‧‧Under ‧‧At the early
experimentation research stage Competitive Position
‧‧Competitive impact ‧‧Potential unknown,
likely to be important but promising Competitive Position
Definition
Clear Leader
‧ Strong Favorable
‧Sets the pace and Able to express Able to sustain
direction of technological independent technological
development and technical actions and set competitiveness
recognized for such in new directions in general and/or leadership
the industry in technical niches

Tenable Weak
Unable to set
Unable to sustain quality
independent
of technical outputs
course:continually
versus competitors: short-
in catch-up mode
term, fire-fighting focus
五、途徑─探索技術軌跡
五大類技術軌跡：技術來源， 化競爭優勢，技術策略措施及如何
面對機會 / 威脅

供應商主導 規模經濟 資訊密集

科學基礎 特定供應商
典型主要行業 農業，紡織業 大宗物料 財務 電子
機械
服務業 汽車
零售 化學 儀器
傳統製造業 土木工程 出版
軟體

主要技術來源 供應商 生產工程 軟體及系統 研發

設計
生產中學習 生產學習 部門
基本研究 高階使用者
設計單位 特定供應商 ( 如電磁學、
特定供應商 分
子生物等 )
( 如：設備 )

技術策略之主要 使用地方技術 逐步在複雜 設計及操作 基礎科學探討 ，監控高階

措施 以強化另方競 系統中整合 複雜之資訊 發展相關產品
用者之需
爭優勢，如資 變革，溶入 處理系統， 取得互補
資產 求，逐漸
革命性的技術─自 1980 年起

─ 生物科技；含生物學，生化學，遺傳學，微生物學，生化工程及分離製程
等技術，其應用廣見於製藥，農產食品，紡織，皮革，造
紙，
煉油，採礦，印刷環保及特化等。
─ 材料科技；瞭解材料外在性質與內在組織之關係，材料科技廣用於資訊
，
通訊，航太，運輸，能源，電磁，光電等。
─ 資訊科技；始自於 70 年代之微電子技術所製成的微處理機，可大量儲存
及處理資訊，以及隨之發展之軟體技術。後者也導入了智
識經
濟的概念，使得『傳統，低科技』的供銷業獲得新活力，
如荷
蘭的花，澳洲的水果等。
發展公司特有的競爭能力
─ 哈默及普哈拉的觀點，核心競爭力
A. 公司的持續競爭力不在產品，而是在其核心競爭力，即能統合公司技術
及生產歷鍊而使得業務能迅速適應變化中的社會
B. 核心能力有如樹根，能供應多種業務及產品之需求：比喻，
產品 = 樹葉，花，果
業務單位 = 小樹枝
核心產品 = 樹幹
核心能力 = 樹根系統

實例：新力 (SONY) 之微小化

菲利浦之光學媒體
3M 之覆層及黏著劑
Canon 之精密機械 + 精微光學 + 微電子技術
( 照相機，雷射印表機，影印機，分子雷射對準機等 )
Honda 之輕型高壓縮引擎
松下之錄放機零件
C. 相關的組織能力，如跨組織界限的溝通，參與及承諾等。
D. 核心能力需聚焦，一般鮮有超過五項者。
E. 核心能力將影響多角化形式，技能應用，資源排序，聯盟及外包
等措施。
F. 公司的核心能力依其策略藍圖而導入及發展；策略意圖

例如；
NEC ：結合電算及通訊技術
Vickers ：動力及移動控制
Honda ：輕型，高壓縮引擎
3M ：覆層及黏結劑
 『核心競爭力』概念的評估
強點：將公司特有的技術能力置於策略核心而不斷強化之，有助於順環境
變
化而多元化發展。
限制點：
a) 以核心能力為本進行多角化未必是通則，電子業可行，然而紡織及
鋼鐵則較不易，例如日本鋼鐵業在 80 年代所作多角化
努力失敗之案例。
b) 大型企業需要多種技術，並以基礎技術不斷由外界導入及累積，故並
非是集中的過程而是技術及產品之多元化，因而「核
心能力」蛻變為
「分佈能力」，跨多領域，地區及策略目標者，以因應複
雜供應鍊及
快速技術之變化。
c) 過分強調核心能力可能會導致僵化，而忽略重要新的能力。
如何確認及發展核心能力
a) 將科技領域確認及整合成功能性技術，並且能不斷調整並加入新的能
力，例如 Honda 的引擎能力係由力學，材料，熱傳，燃
燒，流力等領
域，但隨科技之進展，陶瓷，電子，電腦輔助設計，模
擬及軟體等亦
予加入。
b) 能力亦包括無形的，例如智權，員工的技能及智識，組織文化，共識
，公司信譽以及組織的學習能力。
 c) 核心能力之發展並不在於管理者對長程技術及產品發展之預測能力，而
是透過全公司逐步，不斷地嘗試，錯誤及學習所建立的智識及策略調
整定
位，例如日本住友電工逐年進入複合半導體而邁入光電領域。 ( 如
圖)
d) 超級大公司多數是從小公司開始 ( 如 Xerox, Sony,TI ,Intel, Microsoft .etc) ，
他們成功地運用技術途徑及發明，他們的挑戰也是在如何防止僵化
？
e) 策略技術領域─產品矩陣的概念：超越管理計劃的作法
例如：
策略技術領域

產品線 1 產品線 2 產品線

3 ………

IC 設計   
IC 製造 
系統架構 
軟體工程  

 The Sumitomo
Copper Business

Wires and Cables

Electric Conductors
Engineering ✦
Transmission Cables and Insulated Wires
Transmission ✦
Cables Telecommunication Cables
✦
Engineering
Electronics Wires
Telecommuni- ✦
cations Cables Flexible Printed Circuits
Engineering ✦
Magnet Wires
✦
Irradiation Products
✦
Automative Wiring Harnesses

Telecommuni-
Wire-Drawing Conductor Insulation
cations
Technologies Technologies Technologies
Technologies

Diamond Special Steel Electronics Compound Hybrid Products Traffic Optical Fibers
Products Wires Materials Semi- (Rubber and Control
Conductors Plastic Products) Systems
Powder
Metal-lurgical Electronics
Technologies Technologies

Diamond
Optical-Fiber Information Radio-and Optical-Fiber Products
Brake Diamond Powder
Telecommunications and Network Optical-Wave Monitoring System for
Products Products Metal Products Systems Systems Systems Transmission Systems
六、過程：功能之整合及跨組織的不斷學習

研發活動處于中央或部門層級之分析：
層級 時程 ( 年 ) 重點
公 司 ~10 監控主要科技之發展，威
脅 / 機會
建立
智識
創造
新選擇機會
技術
定位
技術
及人力資源發展
部 門 ~5 在業務單位間尋求綜效
業務單位 2~3 執行諸如成本、品質、發展時程
等之目標

一般而論
─ R/D 支援現存業務者，應置於既存之部門內。
─ R/D 支援新業務者，可先置於中央研究所，再移轉至相關部門作發展。
─ R/D 支援海外生產者，宜置於當地以符合資源條件。
─ 新型技術多半與現存業務單位不同，往往不能因應快速產品開發時程之
需求，例如 80 年代 RCA 中央研究所發展之 videodisc 即與其消費電
子部門
─ 中央與部門之平衡取決於
a) 性質之不同，如製藥工業之創新源自於分子層次的基礎
發
明，而汽車工業的基本研究如模擬等較為間接。
b) 技術成熟度，如光電及生化工業，一旦在基礎上有所突
破
後，則宜留置於中央作嘗試 / 錯誤及學習，以免過早
在部
門受到立即的商業壓力。
c) 公司策略作風，短程財務利益考量將影響新技術之採用
及
發展。
 研發活動之全球化或局部化？
─ 研究指出 80% 以上的創新 ( 以專利作為指標 ) 來自本國。
─ 局部或在地的研發在於適應當地的市場需求，如食品、飲料、建
材
等，或是資源條件，如食品、採礦及石油等。
─ 為利於新產品及製程之推出，策略性地 R/D 佈局於某特殊區域亦
便
於整合生產、行銷及決策品質。
─ 由於資訊科技之發達，全球化 R/D 網路之設立及參與為可行之法
，
然對重要創新之導入，潛在知識的整合仍有困難。
─ 跨國公司可賦予海外 R/D 中心發展特定之任務如生產相關之技術
。
 創新的資源分配
─ 　創新活動成功的前題是「有效地溝通」
─ 　對創新的投資，須有兩項認知：
a) 不確定性，因而成功並不能保證；
計劃成功率 x 商業成功率 = 成功率
預估發展及時程不準度往往在 100~600% 間
成功率高者往往是在早期即壯士斷脕將不具潛力者停止一般 R/D
人
員均刻意樂觀其估計
b) 如何評估學習？
創新的利益有兩種，一是增加營收或提高產品價位，因此易於衡
量；
另種則是累積的無形學習而得到的知識資產，後者可能運用於未
來
創新之發展，因而這種具選擇性的投資，就難以衡量其效益，因
此
溝通及判斷極為重要，以便作「質」的決定。
─ 如此面對上述認知：
a) 鼓勵逐步修正目標及資源需求
b) 資訊分配透明化
c) 停止計劃的條件必須明確
d) 運用敏感度分析來探討計劃的進行情況
e) 減少主要的不確定因素，再大量投入資源
f) 不同計劃之評估標準不同
─ 對創新活動資源之調配
目標 技術活動 評估 標準 決策 者 市場分 析 風險性 變化性 時 程長 外界聯
盟
知識之 基礎研究 2-10% R/D 無需 小；僅為 廣泛 增加探討 委外計劃
建立如 監控 R/D 費用
潛力，如
IT 之於
機會及預
製造業，
判性
生化之於
製藥等

策略定位 應用研究 抉擇之評估 高層主管 廣 小；僅為 廣泛 增加探討 研發合約

，
/RD 負責人 R/D 費用 潛力 入
股

商業投資 生產工程 凈現值法 * 部門 特定 大；投入 不確定性 減少 合資

(70-99%) 之成本 將降低 現值 控股

現值
公司策略與技術功能之關聯
─ 密切的關聯顯然可以在評估策略選擇時作較佳的技術考量及較多的選擇方
案。
─ 一般的作法是在董事會層級指派技術總長 (CTO) ，以增強對公司策略之影響

力。
─ 策略風格對技術機會之匹配性；可分為下列三種風格：

風格 總部功能 總部重點 公司型態 例證 不

匹配例證

財務控制 財務控管 行政管理 低科技 百貨業 ITT(USA)

短期利益 資本密集度低
策略規劃 主控部門 企業家型： 高科技 藥 / 石油 / 汽車
IBM(1980’s)
之規劃 決定重要方向 大型計畫
市
場集中
策略控制 策略認可制 企業家型： 高科技 3M/HP HP( 電腦 )
由部門決定 各類市場
重要方向
七、如何由市場中學習
技術及市場如何影響行銷
─ 行銷之 4P’S ：
a) 產品─產品之創新可改變競爭之基礎。
b) 價格─產品之創新可產生附加價格；製程創新可促成成本領導者
c) 地區─物流之創新可影響客戶取得之利便性，含管道及賣點特性
d) 促銷─媒體之創新可為促銷提供新的機會
─ 戰略行銷與戰術行銷之不同點在於前者是探討是否要進入一個新市
場；而後者則是如何在現有產品上作差異化及延伸。
─ 因此傳統的分析法對創新產品之評估，新市場之機會及對消費者行
為分析之促銷手法有其侷限性。
─ 技術成熟度及市場成熟度矩陣分析
高 技術性： 複雜性：
以創新技術滿足目前客戶需求，係以 技術及市場同步發展，如近日之多媒
功能為競爭方式，目標客戶之選定基 體產品，客戶關係為關鍵。
於使用行為特質。

技
術
創 差異性： 概念性：
新 以品質、包裝，定價及支援為競爭方 以現有技術作創新組合；並以新利基
度 式，QFD 工具之使用。 市場及緊密客戶關係為競爭方式。

低 市場創新度 高
差異性產品之行銷─當技術與市場均相當穩定時。
─ 高度差異化及高品質之組合，其投資報酬率往往是一般無差異化產品一倍以

上，據研究發現：
a) 高的相對品質常帶來高銷售利潤；一方面售價可較高，另方
面成本也因為減少廢棄及製程改良而降低成本。
b) 高品質，低成本代表高價值，因而可增加市場佔有率。
c) 在市場區隔中，產品的差異化亦帶來獲利率。

─ 品質機能展開 (QFD) ：為一種將顧客需求轉化成為工程、生產及行銷溝通的

手法，它用來確認產品改良或差異化之機會，而非解決問題之用。
a) 確認客戶需求，主要及次要者，以及不喜好處；
b) 依重要性排序；
c) 將需求轉換為可測量之特性；
d) 建立客戶需求與技術特性，並估計其間關聯性之強度；
e) 根據客戶需求及競爭者標竿，選擇適當量測單位及目標值；
f) QFD 運用之成功關鍵在於技術與行銷單位間的關係以及跨
功能間溝通
概念性產品之行銷─現有技術的新型組合以進入新市場
─ 市場區隔的目的是造成跨客戶族群間變異之極大化及族群內變異之
極小化，其目的在於擴大市場佔有率而提高獲利率。
─ 消費性市場之區隔化：由行為學的角度而言，購買決策得程序是；
覺察，興趣，慾望及行動，因此，廣告可以促進此一循環，較
為理
性的決策過程應是：認知問題，資訊搜索，評估其他選擇及行
動，
實際的採購則介於上述二者之間，依金額大小，風險高低以及
社-經
地位，生活方式等所左右，例如頂客族 (dinky) ，優痞 (Young
upwardly mobile professional) 等。
─ 商業性市場之區隔化，較理性，約分為三個步驟；
a) 以技術之功能作區分，並將之與可能的應用對照
b) 以行為區分以確認具相似購買行為之客戶，如價格或服務
c) 繪出功能及行為之矩陣圖，以找出客戶相關應用及購買行為
─ 對於客戶新需求可以運用腦力激盪， QFD 及雛型品發展等方法進
行
之
─ 產品及技術發展「地圖」更可用來探討未來發展之軌跡及協助行銷
之方向
THE MARKETING OF PERSIL POWER
In 1994 the Angio-Dutch firm Unilever launched its revolutionary new washing powder “Persil Power”
across Europe.It was heralded as the first major technological breakthrough in detergents for 15
years.Development had taken 10 years and more than £100m.The product contained a manganese
catalyst, the so-called “accelerator”,which Unilever claimed washed whiter at lower temperatures.The
properties of manganese were well known in the industry,but in the past no firm had been able to produce
a catalyst which did not also damage clothes.Unilever believed that it had developed a suitable
manganese catalyst, and protected its development with 35 patents.The company had test marketed the
new product in some 60,000 households and more than 3 million washes, and was sufficiently confident
to launch the product in April 1994.However, reports by Procter and Gamble, Unilever’s mail rival , and
subsequent tests by the British Consumer’s Association found that under certain conditions Persil Power
significantly damaged clothes.After a fierce public relations battle Unilever was forced to withdraw the
product , and wrote off £300m. In development and marketing costs.What went wrong?
There were many reasons for this , but with the benefit of hindsight two stand out.First, the nature of
the test marketing and segmentation.Unilever had conducted most of its tests in Dutch households.
Typically, northern Europeans separate their whites from their coloured wash, and tend to read product
instructions.In contrast, consumers in the South are more likely to wash whites and dyed fabrics together,
and to wash everything on a hot wash irrespective of any instructions to the contrary.The manganese
catalyst was fine at low temperatures for whites only, but reacted with certain dyes at higher
temperatures. Second, the nature of the product positioning.Persil Power was launched as a broad-base
detergent suitable for all fabrics, but in practice was only a niche product effective for whites at low
temperatures.Unilever learned a great deal from this product launch, and has since radically reorganized
its product development process to improve communication between the research, development and
marketing functions.
 技術性產 品之行銷
─ 可以技術區隔 ( 確認潛在客戶需求之異同 ) 及行為區隔 ( 相同情況
及行
為的客戶群 ) 之矩陣圖以界定目標客戶及市場，以利評估。
技術區隔 ( 應用別 )
隔
()

行 為 區 隔 (關鍵成功因素別)

應用 應用 應用…. 應用
1 2 3 N
客戶型態 區 隔
1 A
客戶型態 區 隔
2 C
客戶型態
3 區 隔 區 隔 區 隔
B B C
客戶型態 區 隔
N C

─ 下列三項因素將影響客戶購買行為；
a) 買者對技術差異之認知：差異愈大愈利於下決定
b) 買者對於技術變革率的認知：高變革率則多作比較或是延後採購
c) 與供應商關係深者，替換成本則高
複雜性商品之行銷，如通訊，多媒體及醫藥等
─ 消費性及商業性市場均有如下之特色：
a) 產品多由許多相互關聯的組件及次系統組成，因而發展及行銷複雜
b) 客戶技術智識高，因而需教育客戶，而兩者之間關係密切
c) 因為採用屬長期承諾，故失敗成本亦高
d) 採購時程表，供需間隔可能幾年之久
─ 複雜產品之本質
依組件間介面標準之開放度，產品可為整合性系統，次系統或組件，例
如藥
品公司推出保健服務而非僅提供某種特定藥品；但對於某些客戶言，買
組件
而自行配套合用系統者亦是常見，如 Intel 之微處理機及及微軟之作業系
統。
─ 開發者與使用者間的問題；如何引導現有客戶及開發新客戶
a ) 開發過程中各階段的資訊流及資源流，流出及流入
b) 客戶要求的是解決其問題的方案，並能移轉之
採用複雜性產品
a) 風險有兩種，一是能否達到期望的功能，二是心裡上同事 ( 上司 ) 對決策
的反
應，故通常是集體決策為主
b) 採購決策的因素有：政治 / 法律 ( 招標程序 ) ，公司採購決策以及個人角色
等

◎ 個案分析─ The EMI CAT SCANNER

THE EMI CAT SCANNER
In 1972 the British firm WMI launched the first computer-assisted tomography(CAT) scanner for use
in medical diagnosis.The CAT scanner converted conventional X-ray information into three-
dimensional pictures which could be examined using a monitor.EMI had invented and patented all the
key technologies of the CAT scanner. The initial slow scanning speed of early machines meant that
they were only suitable for organs with minimal movement, such as the brain. In 1976 EMI introduced
a faster machine which had a scan time of only 20 seconds, and therefore could be used for whole
body scans.It was generally acknowledged that at that time the EMI CAT scanner provided a scanned
image superior to that of competing machines, therefore allowing more detailed diagnosis.
Established suppliers of X-ray conventional equipment such as Siemens in Europe and General
Electric in the USA responded by differentiating their CAT scanners from those offered by EMI.They
competed with the technically superior machines of EMI by emphasizing the faster scan speed of their
machines, which they claimed improved patient through-put times.EMI argued that there was a trade-
off between scan time was insignificant relative to the total consultation time required for a
patient.However, in North American hospitals, which were largest market for such machines, patient
through-put was of critical importance.Worse still, early machines provided by EMI were highly
complex and proved unreliable, and the company was unable to provide worldwide service and
support
until much later.Early users unfairly compared the reliability of the CAT scanners to more mature and
less complex X-ray machines. As a result, the EMI scanner gained a reputation for being unreliable
and slow.The machines supplied by its competitors were technically inferior in terms of scanning
quality, but gained market share through clever marketing and better customer support. By 1977 the
Medical Division of EMI was making a loss, and in 1979 the company was purchased by the Thorm
Group.
EMI had in invented the CAT scanner, but failed to identify the requirements of its key consumers,
and underestimated the technical and marketing response of established firms.
預測創新之擴散
─ 導致創新擴散的特質；
a) 相對利益：如財務上的回收期，利便，滿意，社會地位等，
利益愈大，則擴散導入更快
b) 匹配性：指創新與現存之價值，經驗規範及需求能被採用
者認為有一致性者，往往成功者需要創新與組織調整並重
c) 複雜度：指創新被認知之瞭解或使用之困難度
d) 試用性：指創新在有限的範圍內試用之程度，可減少不確
定性及藉由實做中學習
e) 可見度：指創新的結果之易見度
─ 擴散過程：一般可用” S” 曲線表示之；即可分為創新者，早期採用者，後覺
之
大多數以及後知後覺者
市
場
佔
有
率

年 份
新技術擴散之因素很多，有時是供需因素，依資訊之提供，溝通之管道等；有
時是心理因素，個人認知程度而定；有時則是競爭壓力使然，如 90 年代企業紛
紛架設 WWW 網站，而非商業利益考量。
─ 預測新產品之採用：
a) 迴歸分析法；適用於缺乏使用實績的新產品，其原理是基
於因果關係，例如經濟成長率可望帶動數位行動電話之需
求，但前題是變因需選對，才能自過去資料從曲線中導出
係數
b) 對於革命性的新產品，可用探討式預測，常用之法有下列
幾種；
客戶及市場巡察：對於消費性產品市場較難，例如 SONY 的 VCR 或個人
音
響；但工業市場創新則多源自客戶
腦力激盪：針對特定問題或確認新產品的有效方法
✱ Delphi 或專家意見：對於長遠時程或不確性高時所運用的方法，一般係以
郵寄方式尋求專家們的意見，然後分析結果，再向同樣的專家們發出更
集
中的問題，如此重覆為之，直至意見收斂為止，歐洲等國家政策及日本
長
程發展方向常以此法為之。
情景發展：先找出關鍵指標 ( 可用腦力激盪或 Delphi 法 ) ，其次探討這些指
標的背景，再找出影響他們的未來事件，用來架構最好，最差及最可能
發
生的情況及對企業之影響，此法常用於高投資，長前置期，未來不確定
性
DIFFUSION OF ROBOTICS
The first commercial industrial robots were developed in the 1960s, and in the 1980s many believed that
robots would replace most forms of manual work.However, in 1995 the density of robots in use -the
number of robots per 10,000 workers-was only 21 in the UK, 33 in the United States, 69 in Germany
and 388 in Japan.This raises two questions:why has the diffusion of robots been so slow, and why are
there such large differences in the rates of diffusion in different countries?Economists tend to argue that
the level of investment in industrial robots, like all capital equipment, is a function of labour costs: the
higher costs, the more likely firms are to substitute robots for labour.This is clearly part of the
explanation,as rankings of labour costs are similar to those for robot density: Japan,Sweden,Germany,
United States, France and the UK.However,more detailed studies reveal other factors affecting the
diffusion of robots, such as industry structure and work organization.
The automobile industry has traditionally been the largest customer for robots.The most common
applications in this sector are in spot welding, machine loading and surface treatment.The main
requirement is high accuracy, or rather repeatability.Therefore those countries with the largest
automobile sector have tended to be the main users of robots.More recently, as smaller and cheaper
electrical robots have become available, the electronics industry has begun to employ large numbers of
robots in assembly, changing the rate and pattern of of diffusion.
Work organization has also affected the number and type of robots used in different
countries.Expensive, sophisticated robots are common in the UK and USA in firms characterized by low
levels of training. Therefore robots have to be made “idiot proof” in order to minimize operator
involvement.In contrast, cheaper, less complex robots are more common in Japan where operators are
trained to work with the robots and to perform routine programming and maintenance.Moreover, many
firms which have poor control of the quality of materials and components have been forced to adopt
sophisticated component feeding and sensor systems to allow for component variability, whereas firms
which have made investments in quality management have been able to use cheaper,simpler equipment.
 Thus the diffusion of industrial robots has not followed a simple logistics curve based on some
cost function.Rather, patterns of adoption have varied as industrial robots and users needs have co-
evolved.Robots were originally conceived as being direct replacements for workers, so-called steel-
collar workers, or universal automation, but have become increasingly specialized such that there
are now robots designed specifically for assembly,spraying or welding applications.At the same time
users have grown sophisticated and their needs have fragmented, some demanding
“turnkey”integrated solutions, others preferring to build their own systems from various
components.Therefore it is meaningless to think of the adoption of industrial robots as a process of
simple diffusion.
Product Technology Maturity Measures
An S-curve maturity model is used to determine the appropriate
product technology strategy over time

Increasing Product Technology Maturity

Embryonic Growth Mature Aging

Increasing Product Technology Maturity

‧‧Establish ‧‧ Become market leader ‧‧Invest to reduce costs ‧‧ Manage investment
‧‧Take risks ‧ ‧‧Establish distribution ‧‧Improve operating ‧‧ Maximize cash throw
‧‧Develop technology ‧‧Establish technology efficiency -off
‧‧Respond rapidly ‧‧Establish manufacturing ‧‧Maintain market share
‧‧ Develop market ‧‧Invest for the future ‧‧Rationalize
position‧ ‧ ‧ ‧‧Improve profitability
‧‧Maximize cash value
of investment
Markets-Application Areas Application Maturity IT/Peripheral
IT/Peripheral Segment Device Maturity
2001
Saturation of
Application
potential

Optical Ink jet

Flat drive nozzle
panel
Anti-theft Fingerprint pickup HDD motion
Technology
display
sensor imaging Maturity

Embryonic Growth Mature Aging

2004
Saturation of
Application Fingerprint
imaging
Potential
Optical
drive
Flat pickup Ink jet
Chip panel nozzle
Mass
cooling Anti-theft display Technology
data HDD motion
fluidic sensor Maturity
storage

Embryonic Growth Mature Aging

八、如何從結盟中學習
─ 結盟之模式
為何要結盟：利用外部的
動機
創新資源 ‧ 戰略性 - 領導者及學習
─ 動機： ‧ 戰術性 - 成本，時效及風險

a) 減少技術開發或進入市場之
學習意願
成本 ‧知識接受度
‧伙伴間之透明度
b) 減低開發或進入市場之風險
技術
c) 達到生產之經濟規模
‧‧ 競爭優勢
d) 加速新產品開發及商業化之時效 ‧‧ 複雜度
‧‧ 接納性

組織
‧‧ 現有能力
‧‧ 公司文化
‧‧ 管理適應度

結盟設計
‧‧ 選擇伙伴
‧‧ 信任及溝通
‧‧ 目的及回饋
─ 考慮因素，自己做成或買技術？
a) 交易成本，含機會成本，風險 ( 技術，市場及時效 ) ，即如何取得
技
術
b) 策略涵意，如競爭優勢，市場擴展，擴展產品線，資深累積及學習
等長程觀點，即取得何種技術
─ 結盟潛在的風險：
a) 資訊洩露
b) 失去控制或所有權
c) 目標失敗，導致衝突

◎ 個案分析─ Philips and Sony

PHILIPS AND SONY
The alliance between Philips and Sony to develop, produce and commercialize the compact disc(CD)
is an good example of the multiple objectives of strategic alliances.
Philips had developed the prototype for the CD by 1978, after six years of development, but
recognized that it would be difficult for the company to turn the concept into a world standard.
Philips had previously experienced the commercial failure of its video laser disc system. Therefore in
1979 Philips approached Sony to form a strategic alliance.Sony was chosen because it had the
requisite development and manufacturing capability , and provided access to the Japanese market.
Also, like Philips, Sony had recently suffered commercial defeat with its Betamax video format.
Philips had developed the basic prototypes of the recording technologies, but the two firms jointly
developed the commercial chips necessary for the modulation, control and correction of the digital
signal.Sony also developed three integrated circuits which eliminated 500 components, making the
CD player smaller, cheaper to produce and more reliable.
Philips and Sony quickly moved to establish their technology as the international standard , both
by official and de facto means. Their format was adopted by the influential Electronic Association of
Japan, which effectively blocked competing standards from Japanese manufacturers. Moreover, both
firms used their in-house recording and pressing facilities to produce CD recordings, CBS / Sony in
Japan and Philips / PolyGram in Germany,and thus ensure
a supply of music titles. In 1982 the CD was launched in the Japanese market, and in Europe and the
USA in 1983. Sales of CD players and recording exceeded all forecasts:3 million players in 1985, in
1985 9 million in 1986; a cumulative total of 59 million CD recordings by 1985, and 136 million by
1986.
In short , the alliance between Philips and Sony had many motives, including access to
complementary technologies, economies of scale in production,establishment of international
standards and access to international markets.It was successful because in each case the motives of
the respective partners were complementary,rather than competitive.
合作之形式
─ 基本上，技術，生產，產品或市場之優勢互補為先決條件；水平的關係包括
相互授權，聯盟，互補等；垂直的關係則以降低成本為主要目的的外包
及上、
下游體系等。
─ 合作形式一覽表；
形式 典型時程 優點 缺點
註解
外包 ‧短期 ‧成本 ‧選擇成本 ‧供應鍊
管理
( 非核心部份 ) ‧ 降低風險 ‧產品性能及品質‧日本模式之長
‧ 縮短交期
期 伴關係
授權 ( 相互 ) ‧ 固定期限 ‧取得技術 ‧費用 ‧分期付費或
‧ 降低風險 ‧合約中之限制 銷售
權利金
‧ 加速時程， ‧難有挑選性 ‧可繼續
更新
以進入及 (bundling) 技術
擴大市場
合作研究 ‧中程 ‧ 分擔研發 ‧機密洩露 ‧ 歐洲 - 集資成
成本 / 風險 ‧法律問題
立共同的中心
‧ 集中資源 ‧差異化降低 ‧ 美國 -
協調各
‧ 制定標準
公司間的研發

日本 - 介於二

者之間
策略聯盟 ‧ 彈性 ‧承諾較低 ‧鎖入之可能 ‧ 偏於近於市場
‧ 市場通路 ‧機密外洩
 網路體系的競爭動力

網路型態
封閉式
開放式
系統屬性 不相符之技術
產品及合作廠均可搭配
客製化組件及介面
標準組件
公司策略 以保養性之專有智識控管標準 與競爭對手分享智識形
成標準

市場互補
優勢來源 規模經濟，銷定客戶 範疇經濟，

多重互補
 創新來源與行業別
◎ 技術取得，組織因素及技術本質間之關聯
組織及技術因素 取得機制 ( 上策 / 其次 ) 決策理由
─ 公司策略
領導者 自行研發 / 取得股權 差異化，
首創者，專屬技術
追隨者 授權 / 客戶及供應商 / 合約 低成本模仿
─ 公司能力之配合
強 自行研發或買技術 能力
槓桿之選用；快速進入
弱 合約 / 授權 / 合作聯盟 市場取
得外來技術之管道
─ 公司文化 ( 價值觀及信念 )
外向 各種方式
來源之效益性
內向 自行 / 合資
學習經驗
─ 對新技術之適應性 ( 管理階層 )( 風險接受程度 )
高 自行 / 學校
高風險及高潛在利益
低 授權 / 客戶及供應商 / 合作聯盟 低風險之選擇
─ 競爭性技術之重要性
基本 ( 如測試，分析電算等 ) 授權 / 委託外包 / 客戶 / 供應商 成本效益 / 來源確保
關鍵 自行研發 / 合資 競
爭優勢之擴大
先導 ( 有潛力成為關鍵者 ) 自行研發 / 學校 未來定位 / 學習
萌芽 學校 / 自行研發 監
控
─ 技術之複雜性
高 合作聯盟 / 學校 / 供應商 特定技
術
低 自行研發 / 委外 / 供應商 分工
─ 技術之可編述性
( 配方，藍圖，規則等 )
 如何由成功的結盟中學習

─ 學習：內化伙伴的 知識；雙方需在技術上，市場上互利互補，
實
力旗鼓相當
─ 一項研究指出，在 900 個合資案例中，僅 45% 雙方均認為成功者
，
失敗的原因可歸納為策略分歧，程序問題及文化不符
─ 成功結盟的因素：
a) 雙 ( 多 ) 方均認知結盟的重要性，為增進彼此之新能力
b) 要有一個「鬥士」
c) 伙伴間相互的高信任度，非正式的網路及相互學習
d) 建立清楚的計劃規劃及定義里程碑
e) 伴間頻繁的溝通，特別是行銷與技術人員間
f) 合作伙伴間之貢獻應如期盼者
g) 利益分享亦應如認知者；退出 ( 分手 ) 條款亦應註明
 由結盟中學習的決定因素：

促使學習之因素
a) 學習意願
‧ 競爭姿勢 現在合作，未來可能競爭
‧ 策略意義 高，建立能力而不僅解決
問題
‧ 資源條件 稀少
‧ 相對權力平衡 平衡導致不穩，
而非和諧
b) 透明度或學習潛力
‧ 社會背景 語文及
文化障礙
‧ 對外來者之態度 全盤接受，無
「 NIH 」心態
‧ 技術特質 隱性及
系統化，而非顯見者
c) 接受度或吸收能力
‧ 能力之信任度 實際，不宜過高
或過低
‧ 技術差距 小，不宜
過大
學習之制度化 高，由個人學
習移至組織，知識由內化到外
九、內部流程管理
掃瞄能力之建立程序
市場相關訊息 技術相關訊息
─ 市場界定 ─技術預測
─ 瞭解市場動態， 變化所 ─發展廣泛的聯結網路，
產生的市場潛力，如文化 如供應商，學校，研究機構，
及技術改變對行動電話之 協會，展示會，研討會等
機會，教育及社會的變化
對健康食品之機會
─ 市場預測，含人文，技術， ─標竿學習，同業 / 異業，如
政治，經濟，環保等對市場 西南航空向賽車學習縮短機
之影響，如綠色產品 場週轉率之方法
─ 與客戶合作
─ 持續與客戶互動
─ 全公司持有客戶觀點的理念，
內部客戶觀念
─ 傾聽客戶技巧，如 QFD
策略形成的能力─ 分析，選擇及規劃
─ 清楚的創新架構並由整體之企業策略考量，而且基於現有的能力上
─ 發展一個策略概念及願景；如 Honda Accord 設計之概念始於「 man
maximum ,
machine minimum 」，而非描繪車子；其後在 1990 年重新設計的
理念是「 an adult
sense of reliability 」，甚至進一步詮釋為「穿西裝的橄欖球員」，其
所代表的訊息是堅固，活力但具紳士風度。
─ 概念測試；由多方面瞭解客戶對產品之期盼及現有產品之意見
─ 決策過程中整合不同的觀點；可採用 QFD 及模擬技術 (CAD) 來 助討論及精
調概念
─ 及早將零件及次系統供應商納入討論，以降低成本及縮短時程
─ 與首要使用者共同開發
─ 篩選機制，以備進一步發展
─ 與外界互動，如產品標準，安全法規，環保規章等
有效資源取得之能力─將 有及新的知識結合
─ 內部產生技術；含清楚的策略方向，有效的溝通，有志一同及整合內外相關
功能等要素
─ 技術移轉的能力；
a) 建立及維繫技術來源之網路：確保多種選擇及可得性
b) 選擇：內部需求及外部提供面之相符
c) 協商：確認移轉的知識及經驗而非僅是硬體或授權
d) 執行：確認移轉過程的有效管理
e) 學習：確保移轉後的發展及內化效果，否則將長期受制於供方
─ 虛擬組織的概念：網路社群的管理成為競爭能力，唯需注意何種能力須自備
，
何種可以外包
 產品創新之能力

─ 由廣入窄的發展「漏斗」概念；

大致概念 詳細設計 測試 推 出

─ 早期參與及同步作業：
a) 估計產品 70% 之成本已取決於設計階段，同時，產品之簡化及易於製造將在
爾後製造上降低成本
b) 同步作業或工程可以加速上市時間，增加市場佔有率，降低成本及增進客戶
關
係，例如 Honda 將新車推出時程縮短 50% ， HP 將其印表機由 4.5 年減至
22 個月，
主要是透過團隊合作及相互學習及早確認及解決衝突
c) 自主性：例如 Nissan 發展的 Maxima 汽車的計劃主持人即獲得充分授權，不
受上
級影響，因而在 30 個月即開發完成，並獲得最佳品質獎而在 1989 年被列
為美國
故障率最低之車種。
─ 團隊合作：跨功能單位之整合有賴於建立團隊之投入，賦予其解決問題的技
巧，管理衝突，人際關係，內外互動以及共識等，以求能自發之進行計
劃
─ 共同的策略願景；使成員參與建立願景的過程，有助於共識及明確方向的建
─ 先進的支援工具
a) 電腦輔助工具；如 CAD/CAM 作為模擬，分享概念及加速實際發展過程，近
年
來更加上電腦支援共同作業系統 (CSCW) 使得不同地區的 CAD 使用者能
溝通及
交流
b) 快速原型模造技術；可將概念快速打造成實體模型，以供早期發展的評估及
探討：例如將 CAD 之概念以高分子樹脂及電腦控制造型設備製出模型
c) QFD ；提供一個共同可以檢討及改進之架構
d) 設計準則；重點是為後續的製造而設計，以利安裝，速度，簡化，維修，回
收及減少調整等等，亦可歸納於價值分析或價值工程中
─ 市場發展的常規
a) 客戶測試；將原型送交客戶試用以瞭解客戶之偏好，訂價及行銷策略等
b) 行銷測試：可做為行銷計畫及預測之微調用，通常是選擇客戶群而進行之，
以取得正、反意見做為修正之據，尤其常用於電腦軟體行業
c) 行銷策略；含分析目標市場， SWOT ，購買行為，市場動力，預估市場佔有
率
及財務預算等，因而可以針對產品作為競爭性的定位
d) 行銷計畫；含目標，策略及步驟，內容必須具體，例如 2 年內取得 20% 之市
場
佔有率
e) 支援的搭配；內外相關支援資源的搭配，早期的參與亦是成功的要素，如代
理商或經銷商的慎選等
 製程創新的能力─知己 ( 弱點 ) 知彼 ( 需求 ) 以及組織之策略符合
─ 較重連續而互動性良好的漸進微調方式，如彈性製造系統在日本就較美國為

成功
─ 除硬體設備及製程本質外，控制生產的系統，品質管理，維修保養，資訊流
管理，人資管理及文化等均不可或缺
─ 確認需達到的目標；由競爭性之觀點看產品及市場需求之組合，並在每個區
隔市場中探討競爭力之決定因素
─ 現狀評估；內部評鑑以確認差異分析及改進之優先順序，以做為學習及發展
之寶貴機會，唯需注意不可落入只檢討硬體更換之陷阱，而忽略許多無
形的
因素及隱含的知識
─ 探討創新的選擇；強化強點，改進弱點，但不一定是投資新設備，而有時組
織調整，人機重新調配以及漸進式的改善亦能奏其功
─ 執行；由於是對內的行動，故牽涉到計畫管理及變革管理，如導入 IT 的經驗
在在顯示使用者之參與有助於良好的系統設計及使用的承諾，變革管理
或稱
組織發展有下列常規可循：
a) 高階層清晰的策略宣示；並在共識下員工均具挑戰的目標及「所有權」
b) 溝通；主動；公開；及時以及雙向，方式可用多種媒介，如視訊，演講，
面對面，備忘錄，公佈欄及溝通大會等
c) 早期參與；一方面可建立「所有權」之意願，另方面則是有助於整體計畫
之有效改善
d) 孕造開放性氣氛；可將個人之疑懼及焦慮表達而其意見及智識可導向正面
之用，也是形成「所有權」及日後承諾之基石
e) 明訂目標；員工須對其表現有所回饋，故清楚的里程碑及目標乃屬必要，
此外，營造一持續改善之氣氛可在獎勵達到一個目標後再伴隨著設訂下一
個目標
f) 對訓練之投資；在觀念上，訓練不是費用，而是對員工的投資，除了教授
特定技能外，也改造組織，使員工瞭解經由改變而影響其行為

學習的能力；檢討完成的計畫 ，並 由經驗中學習到什麼 ，主要是避免重

蹈覆轍，惟心態須開放才不致於報喜不報憂
 十、內部創業
什麼是內部創業
一般 R/D 的目的是探索現存的技術及市場能力，而創業的目的則
是在學習新的能力 ( 雖然界限有時並難以劃分
─ 創業之有效組織及管理依兩方面而定；前者偏重中央控管，而後者則重作業整

合之效率
a) 對公司之策略之重要性，如進入新技術及市場領域；但要檢視者是能否在新領
域內競爭？可產生防衛性的利基？可找出不能通之方向？公司之風險之多少
？
如何退出？
b) 接近現有的能力及業務；可能是「漸進式」策略者，如藉新技術成立創業，或
是
成立創業以發展新技術的「理性式」策略者，二者所應檢視的項目為
所需的主
要能力為何？取得能力之時，地，如何及成本
基本 相關 為何？新能力對現有能力
不相關
市
之影響為 基本 內部發展 合資
場
相關 內部創業
何？有否其他開發之途？還有誰能做得更好？
不相關 合資 併購

案例：松下東京研究所(MRIT)
MATSUSHITA RESEARCH INSTITUTE TOKYO(MRIT)
Matsushita Research Institute Tokyo(MRIT) blurs the distinction between central research
laboratory,venture group and joint venture organization.Matsushita is one of the largest
manufactures of consumer electronic in the world, and ranked in the global top 10 investors
in R&D:$3.2bn in 1994.Trade names include Panasonic and Technics.
Matsushita has a more conventional central research facility at its head -quarters in Osaka,
which employs 230 researchers working on basic research, and a dedicated corporate
product development division which employs 3000 researchers.However, MRIT has a
different role. MRIT is organized as a separate limited company, wholly owned by
Matsushita, which is an unusual structure for a Japanese research organization. It is located
in Tokyo and employs almost 250 scientists and engineers.About three quarters of its
funding is from its parent company, and the remainder from research contracts and
government projects. It was established to support diversification through the creation and
incubation of new technologies and markets.To this end, MRIT has developed a number of
new technologies and identified new applications for existing technologies, party through
its own efforts, party via government programmes, and partly through collaboration with
academic and business partners in Japan, Europe and the USA.
MRIT has worked on advanced materials and surface science with Imperial College and
Cambridge University in the UK, and on optical computing and neural networks with MIT
and the University of California in the USA.MRIT is also a leading participant in Japanese
government’s national research programme on micro machines.None of these programmes
has immediate relevance to existing business within Matsushita, but MRIT seeks to develop
fundamental expertise in such emerging technologies in order to identify and grow future
new business opportunities.
 內部創業的理由
─ 塑造一個鼓勵新點子及確認新機會的環境，然後建立一套管理創業活動的過
程
一般的點子
a) 技術推動：由 R/D 人員尋找新業務機會
b) 市場拉動：由行銷人員提出，再由 R/D 人員開發
c) 由行銷及 R/D 人員共同尋求機會 ( 尤較前二者為重要 )
就新事業的創業而言，點子有四種來源：
a) 客戶要求新產品或服務
b) 公司業務之內部分析，現有產品 / 概念可用於新市場 / 既有客戶
c) 具相關技術或服務的外界公司，可藉創投公司為之
d) 突破性的案子，風險高，因此需在推動及篩選間作一平衡
依 Peter Drucker 分析，機會之出現有七種方式：
a) 人文變化
b) 新知識
c) 期盼與現實間之差距
d) 市場 / 工業結構之變化
e) 不預期的成功或失敗
f) 過程需求
g) 認知之改變
◎ 創業負責人所面對的「政治性」的挑戰
R/D 與行銷人員之系統化差異

R/D 人員 行銷
人員
‧‧ 工作環境
組織 清楚 不清楚
方法 科學，可編寫 即興及直覺
資料 系統及客觀 非系統化及主觀
壓力 內部：需時多久？ 外部：有多少時間？
‧‧ 職業導向
假定 善於發現意外之才能 規劃
目標 新點子：可能改進？ 大點子：能否有效？
績效指標 技術品質 商業價值
教育及經驗 深入且集中 廣泛

─ 發展出業務計畫，決定最佳地點及組織以及開始運作，其內容與一般既有事業
的控管績效不同；日本公司較注重創造新市場，而歐美公司則較偏重回收率之
高低
a) 敘述其目標及特質
b) 新事業與母公司間的策略關係
c) 目標市場，含大小，趨勢，客戶偏好理由及特定之客戶
d) 評估目前及預期的競爭
e) 人力，設備及財務資源的需求
f) 財務預測，含假設及敏感度分析
g) 清晰界定的里程碑及進 / 停條件
h) 主要的風險及對策
i) 失敗的定義及終止之條件
j) 管理及薪資需求
k) 應變計劃以減低技術，市場，管理及財務上之風險
內部創業之組織─因地，時及情況而制宜

─ 直接整合；當創業與主事業之營運及人力太相符時，即成為附加之業務活動，
如工程公司導入諮議業務，實驗室接受外界委託測試，分析等
─ 整合型業務團隊；產品由內部衍生且與主業務相關，因此調派人員並令計成本
中心以利日後轉換成特別單位
─ 新創業組；與正式的管理組織分開的部門，以利於外界交往，如行銷，談判，
訂約等，如學校內可成立如是單位，處理專利，授權等事宜
─ 新創業部門；須個別的行政督導而又有相當程度的自主性者，一般發生的情況
有：
a) 將現有之技術整合以適應新或現有市場
b) 將不同地區或領域的研究整合，以加速新產品之開發
c) 由外界取得技術以用於內部之營運或新發展
d) 在現有的產品組合中尋求新市場的潛在機會

例如 British Gas 成立一部門以向外推廣其技術商業化之可能性； Rolls-Royce 成

立 Rolls-Royce Business Venture Ltd 以推廣母公司的技術作其他商用，因而在短
期內移轉出兩個新公司， Rathyton 公司亦成立 Rathyton Commercial Venture Inc,
以利推廣其無線通訊等技術
─ 特別事業單位；可獨自成為一個利潤中心，而可視為一個別的業務單位來經營
及評估，它應具備自我發展得能力，而母公司所提供的服務價格不宜低於外界
者，以其受到一般的競爭壓力。
─ 獨立事業單位；透過董事會的控制而有不同的所有權，其目的是持其與主流業
務分開，以及利於向外學習，對母公司及新單位的優點有；
a) 減低母公司風險及管控新事業自由度增加
b) 技術改良之回饋於母公司，新事業之學習能力
c) 新事業主要幹部得以入股而增加其向心力
d) 新事業之獲利方向可回饋於母公司
─ 育成轉投；由母公司衍生但與其主流事業不為關鍵性及策略性者，母公司可有
甚至不擁有股權，如 Siemens 擁有由三位員工所成立的 Tele-Processing System
GmbH 公司之 25%
─ 完全轉出者：母公司無股權，基於策略無關或轉變，如在 1991 年 Quaker Oats Co.
將 Fisher Price Inc. 轉出，而轉注於雜貨業，使得投資者有更多的選擇，隨後，
Fisher Price ( 玩具業 ) 亦上市，二者市值超過合一者。
 如何透過內部創業學習
─ 由統計來看，內部創業成功機率約為一半，故作為多角化的策略而言，較併購
為低，獲利也多半在 2-3 年
─ 成功因素的特質；
a) 在評估失敗的創業時，應分清決策錯誤及時運不濟
b) 依事前同意的查核點度量創業進度，並視需要調整之
c) 視需要時，壯士斷腕停止而不宜繼續投入更多資源
d) 應視創業為一種學習過程，不論成敗
e) 內部創業者需要有高度的政治及社交技巧，以因應內部之官僚系統
─ 失敗因素的分析；
a) 策略相左：母公司內外環境改變時，常導致過早結束創業
b) 內耗：資源爭奪及嫉妒，文化的差異等，可能發生的根本差異在於；

母公司 新事業
適度的不確定性 高度的技術及市場不確定性
重視詳細規劃 重視機會性的風險承擔
商榷及妥協 自主行為
公司利益及規章 個人主義及即興式
單一文化及經驗 多元化之背景

c) 定義及期盼不清：快速回收，學習等均影響組織結構，任務及與母公司間的關
係
十一、如何建立一個創新組織：鬆緊適度
共識，領導統御
─ 創新的本質是學習及改變，因此通常是突變性，風險性及高成本，故組織須挑
戰現有的成規及慣性
─ 清楚的共識，策略意向及高階承諾為必要
─ 組織須確保有創意的個人能在公司內發揮而不致於離開創業
─ 視失敗為學習及發展的機會
─ 例如 90 年代初 IBM 對伺服器興起之反應幾乎破產； GM 對日本車之威脅的對
策是透過貿易法反制而非精實製造技術
適切的組織
─ 高創造力的組織設計
─ 依情勢在「有機」及「機械」式中尋求平衡，前者較適合快速變化的環境，如
生化，電子業；後者則較適用在穩定的環境，如成熟期產業
─ 例如 GE 在 80 及 90 年代所做的分權化轉變以及 ABB 的分權化，使得各單位具
備小公司的有機特色， ABB 在 1990 年推行 T50 計劃，將廾一萬人， 140 國家
的公司主要業務週轉量降低 50% ，其主要措施有；
‧‧ 製程改進圖及活動成本
‧‧ 標竿作業
‧‧ 個人能力發展計劃
‧‧ 互相學習
‧‧ 突顯客戶
‧‧ 速度及急迫感
‧‧ 與供應商共謀改善
‧‧ 訂定改善指標
‧‧ 連續改善計劃
到 1993 年，大多部門均達到目標，有些還超過 2/3 。
 主要成員
─ 推手，鬥士，守門員等促成創新者
─ 具關鍵性技術來源者；通常是發明者或是發明團隊主持人，須具有強烈動機與
承諾
─ 組織支持者；將公司內之資源能整合調度者，須具有權力及影響力者 ( 最好是公
司的董事 )
─ 重量級的計劃主持人；具有相當的授權程度
─ 業務主持人；可以帶來市場及使用者之觀點
─ 技術「守門員」；由各方搜集資訊並送至相關人員
─ 找出「計劃殺手」，而預防之
人力資源發展
─ 為確保高能力及有效的學習技巧，須對教育訓練作長期的承諾
─ “Know-how” 及“ Know-why”
─ 學習型組織只是基於不斷地探討及分享新知識
─ 學習習慣的養成可藉助外語，嗜好等與工作無關的活動培養之
企業參與創新
─ 改善活動需公司文化的導引及長期的鼓勵
─ 提案改善活動，在日本約每人每週一件，遠高於西方國家的幾十倍
─ 連續改善活動不但有助於創新，而且還使得變革易於被接受
有效的團隊工作
─ 妥用團隊 ( 跨功能，組織層級間 ) 以解決問題，惟需對成員選用及建立作投資
─ 建立有效團隊的主要因素為；
a) 清楚界定任務及目的
b) 有效的團隊領導
c) 成員角色的平衡，各人行事風格的搭配及不同背景人的組合
d) 有效解決衝突的機制
e) 與外界不斷地聯繫互助
─ 團隊形成的四階段；
a) 形成 (forming)
b) 調適 (storming)
c) 調和 (norming) ，形成共識，承諾及遊戲規則
d) 表現 (performing) ，有效地執行任務
創造性的氣
─ 對創意持正面的看法，並輔以相關的激勵措施─「贏」的文化
─ 文化的影響如下：
個人內心視為當然者→形成個人及團體之價值觀及行為→組織，流程等
─ 壓制創新的因素
a) 限制式垂直關係為主流者
b) 不良的橫向溝通
c) 由上而下的專制
d) 以正式，限制的方式作變革
e) 強化不如人的文化，例如創新需由外來
f) 創新活動失焦
g) 會計上不予支持
─ 對創新行為作激勵的措施以促使其發生，在升遷上採行「雙梯」制度
注重外部
─ 內部及外部客戶導向；全面品質之文化
─ 對外客戶及技術發展敏感，並達到整個組織
─ 可資運用的機制有；
a) 聆聽客戶聲音之方法如 QFD
b) 不同群員工拜訪客戶及供應商
c) 內部客戶訓練
d) 客戶參與
充分溝通─各種管道
─ 由外溝通流暢；內部具上、下、橫向三方向
─ 增進溝通的方向有；
a) 工作輪調及外調
b) 跨功能團隊及計劃
c) 政策展開及檢討會
d) 團隊簡報
e) 多媒體之運用─影像，佈告欄，電子郵件等
學習性組織─知識管理
─ 將個人學習制度化的流程，組織及文化
─ 創新可以學習循環表示之，即試驗，經驗，反省及綜合，其管理過程實際上是
在創造一個學習機會充分發揮的條件，而成敗則在於將此循環具體表現出來，
或以新產品或是新製程技術之執行
─ 學習新方法的一個要點是遺忘前的，不能導致成功的一些方法
─ 由組織觀點言之，可歸納下列機制；
a) 員工之訓練及發展
b) 基於解決問題之循環發展一套正式的學習過程
c) 監控及量測
d) 文件化
e) 試驗
f) 公開
g) 挑戰現有的作法
h) 採取不同的觀點
i) 反省檢討─從經驗中學習
組織的創新或再造─以形成競爭優勢
─ 為要使新技術之投資效益充分發揮，伴隨之組織改變，如流程再造 (BPR) 是必
要的
─ BPR 可以找出系統中無附加價值及重覆的活動及部份
─ 由組織內的改變延伸至組織間的合作「價值網」，以求產品開發，快而具品質的
供應及及早進入市場之互利目的
─ 「無形象水」，依情勢作出最適的組織及流程改造
十二、高科技小型公司的創新及創業
高科技公司之創設

─ 特性：由高技術能力者創辦，資金需求大，技術及市場風險高
─ 以美國為例，可分為兩類：
a) 由學校之育成中心蛻變者；如 Stanford 之於矽谷， MIT 之於波士頓之「道路
128 」；而在矽谷至少有 200 家公司由 MIT 畢業生所創設

b) 由公司育成者；如 Xerox PARC 及貝爾實驗室孕育出 Fairchild Semiconductor ，

然後再分出許多公司，如 Intel , Teledyne, AMD 等

─ 這些高科技公司之存活率相當高 (10 年者約有 70~80%) ，主要是因為技術及財

務之支持，而競爭者進入障礙頗高，當然，加州還有其他特殊的因素，如國防
工業之基礎，稅制優惠及創投基金的充裕等。
─ 成立高科技公司的因素；個人因素，性格，科技及市場等特質交互而成，如下圖：
家庭背景：
─ 單身或離婚
個性： ─ 配偶支持 技術及市場：
─ 高度標準及成就感 ─ 家庭承諾不高 ─ 不確定
─ 高度控制，對自己 ─ 資金需求
負責 ─ 產品前置期
─ 獨立性

新創設公司

支援機構：
背景： ─ 育成組織
─ 雙親自行開業者 ─ 創投
─ 宗教價值觀 ─ 政府支持
─ 高等教育 ( 碩、博士
)
─ 年齡在 30-40 歲 工作環境：
─ 相關工作經驗 (10 年 )
─ 挫折感 ( 創業前之工作
)
─ 重覆性 ( 創業前之工作
)
─ 資金需求；依產業性質不同，收入 / 成本及損益年數亦異，一般言之，生產型之
創業，如軟體，成本低， 3 年應可打平；發展型之創業如電子，資金需求較高，
平均需 7 年平衡；而研發型之創業如生技業，則可能在 10 年後才能平衡 ( 故需
在育成中心內發展再獨立，惟亦有智財權之問題 )
─ 資金來源：
a) 創始階段；在 10 萬美金之內，因此多半由自己積蓄及親朋好友湊足
b) 發展及成長階段；在有良好過去記錄及營運
c) 上市或賣出；多數創業者都選後者，因為可再起爐 ，在加州，平均創業家的平均創投公
司數為 3 個
─ 營運計劃書內容：
主管摘要 ( 主要說明為何會成功 ) 情勢分析，商業模式，產品，市場，技術，發展，生產，行
銷，人資 ( 尤其是高階層簡介 ) ，財務估算及應變計劃等，創投者尤重行銷及銷售規劃，這也
是一般創業者較弱的地方
─ 創業投資評估重點：
a) 創業者之個人特質；如對風險的評估及應變能力，毅力等
b) 創業者之經驗；如領導力及市場瞭解程度，經歷等
c) 產品特性；如是否有原型，功能及市場接受性等
d) 市場特性；如成長性，三年內之競爭性等
e) 財務因素；如易於上市，收購及 10 年內 10 倍等之回收率等
◎ 其他中小企業創新的特質，研究發現；
a) 產品創新高於製程創新
b) 產品多為利機市場而大宗市場
c) 較著重最終產品而非零組件
d) 常與外界作某種程度之聯結
e) 創新與成長的因果關係大於其與利潤者
十三、在開發中經濟體之創新
價值庫─公司所擁有的現有產品，可修調產品，核心組件，能力及知識
等
─ 技術經濟因素：
a) 經濟差異：國民所得，產品相對價格，居民消費習性等，如中國家庭優先買
房，做小本生意，子女教育，而非買車子
b) 產品特質：即依當地條件而定者：如文化，政令等，例如汽車需要有高速公
路系統，停車空間，信用制度，汽油取得性，排放標準等。其他如過去
General Food 在日本銷售蛋糕粉不易的原因是僅 3% 的家庭有烤箱； 2 公升的可
口可樂在西班牙賣不出去是因為冰箱隔間裝不下，而 Johnson 地板 在日
本
銷售失敗是日本家中不穿鞋而容易滑倒
 進入策略─如何運用公司之價 庫在開發中經濟體創新

─ 基本上，與本國經濟差異越大且產品特質越高者，則公司應尋求產品生命週期
之後端及愈深的產品特質，如下圖所示：

核心組件 能力及具備之技術 能力及具備之技術

高 最新技術 / 市場知識 / 市場知識來發展
新產品

產
品
特
質 中 修調產品，如他國 早期核心組件 能力及具備之技術
文字版的軟體 修調產品 / 市場知識

低 現有產品 ( 外銷 ) 早期產品 藥或最新技術

低 中 高

經濟差異
─ 產品生命週期後端者；

a) 在後端，產品已高度標準化，競爭激烈，重點是低成本，而開發中地區消費
者亦能負擔；故應就地產生以充分利用較廉之工資及成長中的市場，而可回
饋至先進國家
b) 故產品週期循環為先在本國研發創新，俟成本下降後再外銷至開發中國家，
最後在當地生產，這類產品多半是產品特質性不高者

─ 深入智識庫者；
a) 運用公司的能力提供為開發中國家所適用的低成本產品，並不需待產品成熟
期而為之
b) 由市場端的創新可緣自與文或文化之差異
─ 由於開發中經濟區的不確定性較高，公司可採取步進式，以逐步取得發展下一
步的優先權；

最終產品外銷 修調過的最終產品 進口核心組件 能力，投資生產

( 現有 ) ( 少許投資 ) 以組建新產品

I Ⅱ Ⅲ Ⅳ
 資訊及通訊科技的角色

a) 有助於影響全球客戶之口味，喜好及需求，如 WWW 及 CNN 等，有利於減

少產品之特質化
b) 易於搜集全球客戶之需求，因而產品創新更趨大眾化

執行面
技術移轉
a) 依公司就價值庫中的階層以進入市場而定，如以核心組件進入，則需移轉組
裝技術及製成最終產品之知識移轉之製造知識含人的介面 ( 吸收能力、意願等 ) 以及製程 ( 設備，流
圖，軟體，作業標準等 )
b) 移轉之能力及知識則更抽象，因為重點是人及製程，故需涉及文化面，較長
期的訓練及經常的工作會議乃屬必要者
─ 商業化；行銷，配銷及融資等，下表列出國際行銷的一些困難點；

一致化的 市場因素
障礙
價格 配銷 促銷

經濟因素 不同的收入水準 不同零售結構 媒體之取得性

文化因素 議價習性 購買習性 語言及態度之差
競爭因素 異
競爭者之成本 競爭者對管道之 競爭者之預算及形象
及價格 獨佔性

法律因素
價格管理 配銷限制 廣告及媒體之限制
─ 建立競合關係
a) 供應商：能力？垂直整合性？
b) 互補之創新者：是誰？合作意願？水平整合性？
c) 競爭者：能力？已在地多久？彼此區別？政府允許合作之方式？
d) 客戶：首要客戶？廣告方式？品牌忠誠如何建立？偏好及期盼之模式？
─ 其他考量之因素
a) 利潤匯出；幣值波動，貶值，外匯管制等
b) 雇用當地人比例
c) 對當地產業之保護政策
d) 行政效率
e) 行賄
f) 智財權保護
十四、價 鍊之設計
「鐘速」的概 念：
─ 在自然界，果蠅進化 ( 約一週 ) 較哺乳類快，而哺乳類又較爬蟲類快；因此，可
以跨類種之標竿來觀察其動態性
─ 在產業界，資訊娛樂業之「鐘速」較微晶片快，汽車次之，飛機，採礦隨之；
因此，也可以跨業別之標竿來了解其動態性

思科 (CISCO) 之價 鍊模式 ( 滿足客戶訂單之模式 )

客 戶
運用運籌供應商 ( 如聯
邦快遞 ) 直接將成品送
至客戶
思 科
訂單資
訊以電
子聯結
方式至 合約製造
思科及 商
供應商
外包 合約製造
商
─ 新產品開發與供應商線上作業
─ 技術供應鍊之創新以併購為之
─ 單一資訊系統
─ 動態補貨，直接滿足客戶需求
─ 思科技術價值鍊之設計策略：
圍繞路由器為核心將技術整合成為通訊網路之提供者
以買入的技術與其本身之銷售實力，資訊科技，外包製造能力等互為搭配
以創投資金支援其 R/D( 限成功之計劃 )
價值鍊設計的策略槓桿； IBM 及 Intel
─ 1980 ： IBM 設計產品，製程及價值鍊

客戶
Intel

IBM
客戶
Intel Inside

Microsoft
客戶
─ 結果：
成功的產品設計

淒慘的價值鍊設計 ( 對 IBM 而言 )
因為 IBM 將核心能力外包！
─ 教訓：
a) 注意” Intel Inside” 現象的發生
b) 自己做或外包不只是便宜或快的問題
c) 價值鍊設計可以決定日後公司的命運，利潤及權力
d) 價值鍊走向的軌跡難以判定
─ 汽車的權力動態
a) 由鋼鐵→電子
1965 2005
鋼鐵為主 電子為主
‧‧ 型式 ‧ ‧‧人 / 機介面
‧‧ 結構堅實 ‧‧價值
電子為輔 鋼鐵為輔
b) 汽車電子之價值鍊設計？

客 戶 Toyota Denso Inside 客 戶

客 戶 Chrysler JCI Inside 客 戶

 牛鞭效應：供應鍊的動
盪

客戶 零售 配銷 工廠 首級供應商 設備商

─ 由於：資訊延遲，運送延遲，過 / 不及之訂貨，進料之誤判，訂貨遲緩，鍊上累積
─ 對策：
a) 瞭解在鍊中的定位
b) 瞭解動態性
c) 合作關係之建立與管理
d) 平衡波動的市場及技術
─ 反向來看，愈接近客戶者，其「鐘速」則愈快
雙螺旋效應：天下分久必合，合久必分

垂直整合工業 水平分工工業
垂直 模組式產品
垂直 技術進步
利益競爭者 垂直
垂直

高複雜度 分解之 整合之 供應市場權力

垂直 壓力 壓力 垂直
垂直

組織僵化 專有系統之
垂直 獲益能力
垂直

例如：　
─ 電訊 ( 循環約 40 年 )
‧‧”MA Bell” 曾是垂直 / 整合
‧‧Baby Bell 是水平 / 模組
‧‧ 今天 Verizon 又回到垂直 / 整合
─ 汽車 (100 年 )
‧‧1890 年代是水平 / 模組
‧‧1950 年代是垂直 / 整合
‧‧ 今天又回到水平 / 模組
 價值鍊之設計為最終之核心能力
─ 因為所有的優勢均為暫時性者，故長存之能力即在於不斷地建立及重組能力鍊
─ 其次；
a) 預估市場動力之變化及機會，即動態鍊分析
b) 尋求機會之所在
c) 對於產品，製程及價值鍊進行同步工程
‧ 產品─客戶需求，市場區隔，產品架構
‧ 製程─作業目標，政策及程序 ( 含組織，技術，人資，流程等 )
‧ 價值鍊─來源 ( 自己做 / 外包 ) ，伙伴選擇，關係設計 ( 聯盟，入股 ) ，運籌系統
設計，庫存管理政策，關係管理，價值鍊架構等
十五、創新的動態性

模式

產品創新
主
要
創 製程創新
新
之
速
率

流動期 過渡期 特
定期
─ 定義：
流動期：競爭者爭相推出各式產品設計，試驗以及作業特性
過渡期：產品已趨標準化而其製程之創新加速
特定期：重點轉移至成本，產量及產能，品質 / 成本將是重點
動態性：
─ 產品：由高度多樣性，到主流設計，到標準產品之漸進式創新
─ 製程：由主要依賴熟練勞工及一般用途之設備到可供一般勞工均能操作的特定
設備
─ 組織：由企業家型的有機組織到級層式的機械組織 ( 其任務及步驟清楚定義者
)
─ 市場：由不穩定的各式產品及快速反應到大多無差異化的泛用品
─ 競爭：由許多具特色產品的小公司到生產類似產品，供過於求的公司
 產業創新過程三階段之特質
流動期 過渡期 特定期
創新 產品變動頻繁 需求升高導致製程變 產品漸進式改良，逐逐
化大 步累積之生產力及品質
創新來源 產業先驅者，產品 製造生產者，使用者 多為供應商
使用者
產品 多樣設計，且為客製化化 至少一種產品設計能穩 標準，無差異化
者 定達到量產者 產品

生產製程 彈性而低效率，容易 較為固定，僅在主要程 效率，投資大，

適應大輻變更 序上作改變 不易改變，變更
成本高
研發 由於技術之高不確定性， 一旦主導性設計出現， 集中於漸進式的產
難以聚焦 即集中於特定產品之特 品改良，重點在於
性 製程技術
設備 通用型，需熟練作業 部份次製程為自動化， 特定用途之自動化
員 局部自動化 設備，作業員之重
點在照料及監控之
工廠 小規模，距離使用 通用型但具部份特定功 大規模，為特定
者或創新源近 能者 產品專用
製程變更成本 低 中 高
競爭者 少，但逐漸增加且市佔佔 許多，但在主導性設計 少；供過於求的
率差別大 出現後即減少 穩定市佔局面
競爭基礎 產品功能性 產品多樣性，適用性 價格
組織控管 非正式及企業家型 計劃及任務導向 結構式，規章，
目標
產生領導者之 仿襲者，專利挑戰者，產 更有效，更高品質的生 能生產優越替代商品之
受犯性 品突破者 產者 技術創新者
十六、總結

八條手則：
─ 創新管理因時，地，人制宜，並無最佳方式
─ 不要低估幸運的因素 ( 在製藥業中佔 30%) ，但它也眷顧有備的心態及公司
─ 成功者會促成互補的創新，甚至形成良性競爭，在矛盾中求更高層次的統一及平
衡 ( 如 Intel 將新發展的微晶片分享給其他促成晶片發展的伙伴 )
─ 聆聽客戶的聲音，充分運用網站的優勢作線上問卷
─ 找出首要使用者而非依賴線性延伸，以瞭解突破點的位置
─ 在快速變化的產業中創新，時效為首要，成功者多半是在需大量學習及改變時進
入，而非在產業形成初期
─ 將開發者與生產者同置一處以利溝通及移轉
─ 在產品開發進入遲滯時，須作聯盟或併購中打算，以求繼續發展
◎ 主要論題：
─ 面對不確定的未來，學習及適應是基本，而創新則是必要者
─ 創新是技術，市場及組織之互動
─ 不同公司有不同的成功作業方式，通用的有效方式仍須就組織，特定技術及產品
而予「客製化」
─ 作業方式係深藏於組織中且行之有年，透過學習的行為，故難以泛用而與特定公
司有關
─ 創新管理是尋求有效的作業方式，換言之，是管理學習過程以達更有效的作業方
式來面對創新過程之挑戰
─ 系統面的探討問題，如價值鍊設計
因此，成功的創新必定是：
─ 基於策略者，公司定位，技術途徑及組織流程
─ 有效的內外聯結；提供學習的機會，向客戶，主要使用者，競爭者，合作伙伴及
另外觀點等
─ 有能改變的機制；系統性思考問題，解決問題，組織及人之考量
─ 有良好的支援體系及環境；含組織，工作安排，訓練發展，激勵認可安排等，使
得學習性組織能因而孕育出來
如何學習管理創新？如果何透過學習將主要行為 導入為 有效的作業方式
─ 透過經驗分享，學習別人的失敗及成功
─ 透過新觀念的導入，工具及技巧導入的新點子
─ 透過實驗及嘗試不同的角度檢視問題
─ 透過結構性的反省，檢視及檢討現行的創新管理方式
成功的衡量指標：如果不能衡量，則無法改進
─ 各式產出，如專利，科學論文，新產品數目等
─ 製程指標，如客戶滿意度調查
─ 策略成功，如營收成長，市佔率增加，獲利率增加，附加價值提高等
 其他更具體的指標還有：
─ 過去三年導入市場的新產品數
─ 這些新產品所佔的銷售比例及利潤比例
─ 產品創新初期新點子產生之數目
─ 在發展中及市場上的試失敗率
─ 客戶滿意度，是否客戶所需
─ 到達市場時效 ( 與業界標準比較 )
─ 產品成本與趨勢 ( 類別中 )
─ 品質與趨勢 ( 類別中 )
─ 可製造性與趨勢 ( 類別中 )
─ 可試驗性
─ 可棄置性
─ 新產品的人時率
─ 導入製程創新的平均前置期
─ 過去三年來新製程裝置數目及種類
─ 連續改善的指標 - 每人提案數，問題解決小組數，每人產生成本節省數，累積數等
創新管理之審核單─評 組織之創新功能
─ 是否以策略觀點考量創新？
a) 潛在的創新利益 ( 或不利 ) 為何？需考量國 ( 當地 ) 情勢，如科學基礎，進口價格，員
工技能 b ，市場需求，週邊工業，競爭對手等
b) 有否借重國外的創新系統─外資，合資，策略聯盟，供應商及客戶，授權，逆向工程，公
開研究等
c) 與競爭者之標竿比較─產品，價格，品質，交期，研發內容及水準，專利，論文等
d) 如何向競爭者學習─研發，逆向工程，授權，聘才，資訊搜集？
e) 如何在創新利益上超越競爭者─保密，累積的隱含知識，產品複雜度，互補性資產 f ，學
習曲線 ) ，標準，專利，前置期及產品支援等
f) 我們是在那一類廣義的技術軌跡上─科學為本，規模為主，資訊密集，特別供應商或供應
商主導者？
g) 就創新策略而言，上述的含意為何─內部研發，設計，生產及行銷之聯結，外在與供應商
，客戶之聯結，學校研究及訓練之合作，基本與漸進創新，產品多角化潛力，部門間之流
通無間等
h) 主要科技進步所導致的潛在威脅及機會─電子晶片，電算及通訊，軟體，生物科技，材料
等
i) 我們的技術能力是什麼？它們在公司何處？─技術領域，核心，致能，及發展中的；中央
研究所，部門設計及生產工程，採購及配銷等
j) 如何確認潛在的新技術能力─公司遠景，技術判斷，產品 / 技術矩陣，逐步嘗試，錯誤及
學習？
k) 在總部所在國之外的研發功能為何─逐步調適符合在地情況的產品 / 製程，監控當地科技
發展，取得及移轉當地能力，參與重大創新，啟動本身之重要創新等
l) 研發經費如何評估─技術及財務功能的角色，現金流量折現評估，研發投資之學習利益評
估，專家評估等
m) 價值鍊之設計及更新─取得較持續性的優勢，動態重組，分合的調查
n) 創新策略如何與公司策略聯結─是否有技術總長列席於董事會中，公司策略是否能與技術
機會相符，技術功能影響公司決策的層次等
─ 是否建立有效的外界聯結管道？
a) 是否確認主要客戶而充分利用之？
b) 在行銷與技術發展功能間之正式溝通工具為何？如 QFD ？
c) 是否運用腦力激盪，情景分析及 Delphi 等手法來預測未來趨勢？
d) 對於新產品開發是以一種實驗觀點或是只論成敗？
e) 是否有充分運用主要供應商的能力？
f) 向外發展之準繩是否清楚？
g) 授權之準繩是否清楚？
h) 合作之動機是否明確，後果如何？
i) 技術或市場通路之聯盟與購買技術之分野是否清晰？
j) 選擇伙伴，聯盟方式及工作團隊是否與目標一致？
k) 網路是否包含所有相關單位？
l) 與政府間之聯繫是否可及早提供相關法令及應答管道？
m) 所有投資關係人是否了解重要計劃？
n) 是否有建立及維持正式及非正式的知識網路─「隱形大學」？
o) 有否將教育及訓練需求向當地及首要機構，並獲得適度支持？
─ 是否有有效的執行機制？
a) 是否對新產品機會作系統性探討？
b) 產品創新規劃是否與整體企業策略聯結？如何？
c) 是否與早期或先進使用者共同開發？
d) 在有相較的選擇下，產品的創新是否有正式 ( 或非正式 ) 之流程？
e) 在檢討進度時，是否有一正式的關卡抑或有閃避之道？
f) 制度上是否有足夠的彈性以因應時效？
g) 在產品發展細系統中是否容有先期參與及同步工程的存在？
h) 為加強整合，是否有跨功能小組等方式？
i) 不同計劃是否容有不同的管理架構 ( 功能，矩陣，重量級等 ) ？
j) 對團隊發展建立是否作栽培？
k) 如何由計劃中學習並持之用於未來之借鏡？
l) 在產品發展的過程中，對正式的工具及手法 ( 如 QFD ， CAD 等 ) 知道多少又用了 多少？
─ 創新是否在組織支持的背景下進行？
a) 高層對創新之承諾及支持為何？如何表達？
b) 對策略願景是否有共識？對於新事業計劃是否有一體感？
c) 在組織中的重要關係人是否認同？
d) 溝通是否有效？垂直及水平及雙向？
e) 對創新有有否足夠的激勵及認可？
f) 有多少員工參與創新 ( 連續逐步者 ) ？是否有正式尋找及解決問題的機制？
這些
是否能量測而導致改善？有多少提案件數？
g) 組織支持或妨礙創新？
h) 對新點子是否有鼓勵的氣氛─是否有員工因此離職而繼續其構想
i) 團隊合作是否有效？有否在團隊建立方面下功夫？
j) 對於學習分享有正式機制？如何運作？
 CISCO’s Supplies Qualification

品質 成本
- 展示持續性品質改進之計劃 - 價格，最優惠者，每年至少降 20%
- 及時的製程變異通告 (PCN’s) ，並 - 掌控未來四季之訂價
對新的認證給予充分時間 - 提供最佳的整體成本解決方案
- 缺陷率控制 ( 業界水平最佳者 ) - 建立業界標準
- 製程控制能力 (SPC, CI 等 )

基本企業條件
- 建立及維持管理階層關係
- 與指定的銷售管道暢通的聯繫
- 穩定的財務狀況
- 資源充裕

可用性 技 術
- 具備將存貨在 CISCO 配送管道的 - 與 CISCO 之技術地圖相吻
能力 - 價格 / 性能
- 以產能管理，縮短前置期，緩衝庫 - 競爭性技術優勢
存等維持供應無虞 - 滿足公認的規範
- 生命週期管理
- 資源充裕
 The Sumitomo
Copper Business

Wires and Cables

Electric Conductors
Engineering ✦
Transmission Cables and Insulated Wires
Transmission ✦
Cables Telecommunication Cables
✦
Engineering
Electronics Wires
Telecommuni- ✦
cations Cables Flexible Printed Circuits
Engineering ✦
Magnet Wires
✦
Irradiation Products
✦
Automative Wiring Harnesses

Telecommuni-
Wire-Drawing Conductor Insulation
cations
Technologies Technologies Technologies
Technologies

Diamond Special Steel Electronics Compound Hybrid Products Traffic Optical Fibers
Products Wires Materials Semi- (Rubber and Control
Conductors Plastic Products) Systems
Powder
Metal-lurgical Electronics
Technologies Technologies

Diamond
Optical-Fiber Information Radio-and Optical-Fiber Products
Brake Diamond Powder
Telecommunications and Network Optical-Wave Monitoring System for
Products Products Metal Products Systems Systems Systems Transmission Systems
 OIDA’S Communication Roadmap-1999
Technology/Components:
Commercial Availability
in Year Indicated 1995 2000 2005 2010

Birate(TDM)
LANs/WANs-GbE 2.5-5 Gb/s 10 Gb/s 40 Gb/S 100/160 Gb/s(OTDM?)
Tot.Fiber Capacity 1 Gb/s 10 Gb/S 40 Gb/s
(with DWDM) 20-40 Gb/s 400 Gb/s, 1.6 Tb/S,3.2 Yb/s 10 Tb/s

Router Capacity
(electronic)
20 Gb/s 80 Gb/s 2.4-20 Tb/s 100 Tb/s

# WDM Channels
Channel Spacing 8 40 128 160/320 512 1024?
λ monitoring 200 Gb/s 100/50 GHz 25 GHz(with birate limit!)
λ monitoring, control , and maintenance

WDM Subsystems
Point-to-point OADM,OXC Reconfig. OXC All-optical network
Optical Switches (with Mux/Dmux, opaque/transparent)
16x16 256x256 1024x1024 4096x4096
ms ns Optical packet switching

Tranmitters/
discrete λ DFBd Tunable lasers & λ arrays
Filters for DWDM
discrete filters VCSELs (for 1310 and 1550nm)
(MMFand SMF)

discrete Hybrid Monolithic Integr.(OEICs)

Transceivers components 155/622 Mb/s 2.5&10 Gb/s (low cost!) 40Gb/s
FSAN ONU: $700 ONU $175ONU <$100ONU?
參考書籍：
1.”Managing Innovation”-Integrating Technological , Market and Organizational
Change”, Joe Tedd, John Bessant and Keith Pavitt, 1999. John Wiley & Sous
( 主要參考書 )
2.”Innovation Management , Strategies , Implementation and Profits” Allan Afuak , 1998,
Oxford University Press
3.”Clock Speed , Winning Industry Control in the Age of Temporary Advantage”, Charles
Fine , 1998 , Perseus Books
4.”Mastering the Dynamics of Innovation” ,James M Utterback , 1996 , Havard Business
School Press
5.” 創新的兩難” Clayton Christensen , 吳凱琳譯， 2000 ，商周出版