UNIVERSIDAD DEL VALLE DE MÉXICO

ESCUELA DE CIENCIAS DE LA SALUD

MAESTRÍA EN GESTIÓN DIRECTIVA EN
SALUD
CAMPUS ZAPOPAN

Nombre de la actividad: 5. Solución del caso.

Nombre de los alumnos: Guillermo Rivera Hernández.
David Briceño Hernández.

Nombre del profesor: Dr. Miguel A. Mercado Ramírez.

Materia: Alta dirección en servicios de salud.
Fecha de entrega: 6 de Junio del 2018.
Introducción.

La atención en unidades de medicina familiar como en la problemática del caso, en dónde el propio administrador de la unidad argumenta que
es el resultado del mal ejercicio presupuestal para solventar ciertos gastos se enfoca en las esferas administrativas con fervor oratorio de las
políticas públicas, pero lamentablemente sus palabras no se transforman en hechos. En la práctica se toman decisiones que minan
lamentablemente la consecución de las características básicas, porque atenta contra la atención longitudinal, la estabilidad y confianza mutua
en la relación médico-paciente.

Si definimos un hospital como empresa, ésta deberá ser considerada una empresa de servicios. Una empresa de servicios es aquella en la que
es imposible distinguir el producto del proceso, ya que están íntimamente unidos.

Por el hecho de considerar al hospital una empresa, debemos ser capaces de determinar con certeza cuál es su producto: La salud. Al hospital
acuden pacientes en busca de una mejora en su salud (o de un alivio en su dolor). Así desde el punto de vista del paciente, un hospital es una
empresa que produce y vende salud.
Y si el cliente-paciente tiene poco control sobre el proceso. Es que una vez admitido en el centro, el paciente se convierte en un componente (materia
prima) esencial para la producción del producto hospitalario. Nótese con respecto a está ultima característica que cuando el paciente, está dentro del
hospital tiene muy poco que decir sobre el tipo de proceso clínico al que se le somete, siendo el médico y no el paciente el que genera la demanda de
servicios, tratamientos y atenciones hospitalarias.

El propio médico es además el proveedor de parte de estas necesidades. Ésta múltiple función del médico en un hospital, definidor del producto final,
apoderado de las decisiones del cliente, asalariado del hospital cliente a su vez de otros servicios generados por el hospital (radiología, análisis,
estancias, etc. ), proveedor de parte de los servicios demandados, generador simultaneo de demanda y oferta, es una de las características de proceso
de producción en un centro hospitalario que más dificultades entraña en el análisis de la empresa sanitaria

También justifica la gran importancia del equipo médico dentro del hospital y la preocupación que contemplamos más adelante para definir sistemas de
motivación y compensación e incentivos adecuados. A lo largo de esta introducción en muchas ocasiones nos referimos a los “médicos”, deben
entenderse que nos referimos también al resto del personal sanitario como enfermeras, técnicos, trabajadores sociales con responsabilidad de decisión
que implica en la unidad hospitalaria.
 NIVEL: 1° NIVEL
ADSCRIPCION: UNIDAD DE MEDICINA FAMILIAR 22
AREA RESPONSABLE: DIRECTOR GENERAL DE LA UMF 22
NOMBRE DE QUIEN AUTORIZA: GUILLERMO RIVERA HERNANDEZ - DAVID
BRICEÑO HERNANDEZ
PUESTO DE QUIEN AUTORIZA: DIRECTOR GENERAL

Factor(es) al que
No. Tipo de Personal a quien va
Prioridad Problema Acción de Mejora contribuye la
Acción Acción dirigida la Acción
Acción
Los pacientes se han
Participar el trabajador en el curso Eficiente Mandos Medios
1 quejado del mal 1 Estratégica
Estrategia SER Adaptable al ciudadano Operativos.
servicio.
Difundir el:
Maltrato recibido por el Código de Conducta.
Equilibrada. Mandos Medios
2 personal de la 2 Derechos de los pacientes. Estratégica
Inclusiva Operativos.
institución, Obligación de los servidores
públicos al ingreso de la Unidad

Queja del paciente de Difundir el:

Íntegra Mandos Medios
3 no recibir una atención 3 Código de Conducta al ingreso de Estratégica
Adaptable al ciudadano Operativos.
oportuna y de calidad. la Unidad

Falta de recurso Evaluación por el personal de

Mandos Altos.
humano para brindar recursos humanos, en la cobertura Colaborativa
4 4 Estratégica Mandos Medios
la atención en las y gestión para cubrir las plazas eficiente
áreas de enfermería, vacantes.
Falta de recurso
humano para brindar Evaluación por el personal de
Mandos Altos.
la atención en las recursos humanos, en la cobertura Colaborativa
5 5 Estratégica Mandos Medios
áreas de servicio y gestión para cubrir las plazas eficiente
médico y estudios de vacantes.
rayos X;
 Factor(es) al que
No. Tipo de Personal a quien va
Prioridad Problema Acción de Mejora contribuye la
Acción Acción dirigida la Acción
Acción
Gestión y evaluación de los
Se otorgó la atención,
medicamentos que no
no se contó en la
tienen demanda y poder
farmacia, con
realizar con el proveedor un Integra. Mandos Medios
6 medicamentos de uso 6 Estratégica
cambio de medicamentos Adaptable al entorno Mandos Operativos.
frecuente como
por los de mayor demanda
analgésicos y
con la utilización del mismo
antibióticos.
presupuesto.
El administrador
Gestionar prioridades con
argumentó que fue
los recursos económicos
resultado del mal Mandos Altos.
que cuenta y valorar Integra.
7 ejercicio presupuestal y 7 Estratégica Mandos Medios
necesidades que no se Adaptable al entorno.
ya no cuenta con Mandos Operativos.
puedan resolver con lo que
dinero adicional para
se cuenta en la unidad.
solventar estos gastos
 FACTOR DESCRIPCION
La Institución es:
Evalúa la percepción de las y los servidores públicos en relación a si se tiene la capacidad de introducir
cambios y aprender de los errores, de realizar acciones de mejora continua para agregar valor a los procesos
Adaptable al entorno
de la institución, de alentar la innovación y generar espacios para compartir experiencias y conocimientos.

Evalúa la percepción de las y los servidores públicos en relación a si se toman en cuenta las opiniones de los
Adaptable al ciudadano ciudadanos, para realizar acciones de mejora continua que agreguen valor a los procesos de la institución y
en los servicios a la ciudadanía.
Evalúa la percepción de las y los servidores públicos en cuanto al nivel de cooperación hacia metas
comunes, el sentido de pertenencia en un equipo de trabajo, la implicación y participación de los servidores

Colaborativa públicos en los objetivos institucionales. Así mismo evalúa la percepción sobre la información disponible y
utilizada en la toma de decisiones que se toman al interior de la institución y el papel de los servidores
públicos en este proceso.
Evalúa la percepción de las y los servidores públicos sobre el uso responsable y claro de los servicios
públicos, la disponibilidad de los recursos requeridos para realizar el trabajo, y el uso transparente de los
Eficiente
mismos. Así mismo, el grado de claridad y comunicación respecto al logro de objetivos y la orientación a
resultados.
Evalúa la percepción de las y los servidores públicos sobre aspectos que inciden al interior de la institución,
Equilibrada tales como, bienestar, salud, atención, trato digno y respetuoso, así como la carga de trabajo y su impacto en
su vida personal y familiar.
Evalúa la percepción de las y los servidores públicos sobre prácticas de igualdad y no discriminación, así
Inclusiva como de igualdad de género en la institución.
 Evalúa la percepción de las y los servidores públicos de aspectos que se instrumentan para motivar a los
servidores públicos y responder a sus necesidades, como son la percepción de equidad en la remuneración.
Motivada
Así como de la libertad que tiene el servidor público en la toma de decisiones y forma de solucionar
problemas (siempre y cuando no afecte el logro de objetivos y normas).
Evalúa la percepción de las y los servidores públicos sobre una visión clara y compartida de cómo será la
institución en el futuro, de un propósito y dirección para el logro de los objetivos estratégicos, así como la
Organizada
forma en que los servidores públicos contribuyen a estos. Así mismo, percepción de obligaciones, reglas y
políticas de la institución, y hasta qué punto se explican claramente a los servidores públicos.
Evalúa la percepción que las y los servidores públicos la institución tienen sobre una serie de valores
Íntegra compartidos, comportamientos éticos y acciones congruentes que todo servidor público debe anteponer en
el desempeño de su empleo, cargo, comisión o funciones.
Evalúa la percepción de las y los servidores públicos sobre aspectos relacionados con la
Profesionalización, entendida como la Gestión de Recursos Humanos, para que desde una dimensión
organizativa, conceptual, metodológica y operativa, se cuente con servidores públicos competentes,
Profesionalismo
éticamente responsables y, que potencialicen sus capacidades para el desempeño de sus funciones y,
cuando corresponda, otras de distinta o mayor responsabilidad, con el fin de impulsar el desarrollo de la
función pública.
Evalúa la percepción sobre los valores que todo servidor público debe anteponer en el desempeño de su
Valores empleo, cargo, comisión o funciones de acuerdo al Código de Ética de los Servidores Públicos del Gobierno
Federal.
Evalúa la percepción de las y los servidores públicos sobre el liderazgo del jefe(a), como reforzador y
Liderazgo Integral promotor de las conductas y valores de la cultura organizacional, de manera continua en las actividades
cotidianas en el trabajo.
Conclusión.

Para contar con una oferta de servicios organizada de acuerdo a los actuales conceptos, se necesitan importantes cambios en el marco normativo y la
gestión integral del sistema de salud. El funcionamiento actual del sistema a nivel institucional presenta problemas de distinta naturaleza como los
analizados anteriores y con diferente grado de importancia. Dentro de las dificultades observadas se encuentran la modalidad de financiamiento de
recursos humanos y la necesidad de explotar nuevos mecanismos de incentivos al personal en sus diferentes categorías. Actualmente el marco
normativo que ordena la política de recursos humanos distribuye en forma rígida al personal a un determinado establecimiento, lo que impide una
movilidad más dinámica del mismo y varía la capacidad de dar respuesta a requerimientos del personal de cubrir licencias de acuerdo a la
disponibilidad de fondos para realizar contrarios temporarios.

Esto requiere no solo mejorar las capacidades del personal administrativo y la administración sino seguramente más importante, impulsar un cambio en
la mentalidad del personal con funciones para que asuma responsabilidades de gestión capaces de adecuar las áreas bajo su responsabilidad a las
necesidades de un sistema dinámico y cambiante
Por último, de manera creciente se requiere que el sector público (IMSS OPORTUNIDADES) incorpore dentro del diseño de políticas, la situación del
manejo de recursos humanos y los incentivos que pudieran establecer en el futuro no pueden ser incorporados desconociendo la existencia de fuertes
interrelaciones entre los subsectores, la necesidad de articular la oferta pública con la seguridad social y sin tomar debida nota de sus recursos
humanos para hacer uso racional del escaso personal calificado en áreas sensibles del sector
Referencias bibliográficas.
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