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2006/07
ESTRATÉGIA NAS ORGANIZAÇÕES
Conteúdo Programático

1. Introdução
2. Formulação da estratégia no tempo
3. Missão
4. Objectivos
5. Análise ao Meio Envolvente
6. Análise da Empresa
7. Análise SWOT
8. Estratégias de Negócio
9. Estratégias a nivel corporativo
10. Planeamento de Portfólio de negócios

Bibliografia: Fernando Carvalho, “Introdução à Gestão de Organizações” Ed.

Vida Económica, cap IV
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1. Introdução

As organizações de hoje actuam num

ambiente extremamente dinâmico, complexo e
competitivo. É, portanto, fundamental que os
gestores dessas organizações saibam delinear
as estratégias mais adequadas de forma a
responderem eficazmente aos desafios que
lhes são colocados e assim, conduzirem as
suas empresas ao sucesso.
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1. Introdução

Só é possível a qualquer empresa atingir o

sucesso se for competitiva.

A empresa para ser competitiva, deve ser

capaz de oferecer, de forma sustentável, mais
valor aos seus clientes.

Clien
tes
Empr Concorr
esa ESTRATÉGIA entes
Capacidade Competitiva
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2. Formulação da Estratégia no Tempo
Até meados do sec. XX: O ambiente competitivo
caracterizava-se por grande estabilidade e
previsibilidade, pelo que os resultados da empresa
dependiam fundamentalmente da correcta afectação
dos seus recursos e um bom controlo orçamental. A
possibilidade de prever o futuro por extrapolação do
passado permitia a fixação de objectivos de longo
prazo, bem como a planificação do caminho a seguir
para os atingir sem sobressaltos.
A partir dos anos 70: O meio envolvente começa a
tornar-se cada vez menos estável. Muitas empresas
começaram então a tentar perceber a dinâmica do
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2. Formulação da Estratégia no Tempo

Hoje, perante um meio envolvente turbulento, incerto,

complexo e conflitual, a formulação da estratégia deve
basear-se cada vez mais numa crescente capacidade
de dar respostas rápidas e flexíveis perante as
mudanças que não se conseguem prever e que
acontecem quotidianamente.
A formulação da estratégia empresarial deve ser
orientada pela missão e objectivos da empresa
baseando-se numa análise cuidada do meio envolvente
Análise ao Meio envolvente
e Missão
da e
própria empresa
Objectivos ESTRATÉGIAS
da Empresa
Análise à Empresa
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3. Missão

A missão de uma organização deve revelar a sua

identidade e personalidade.

Ex. “A Europcar Internacional – Aluguer de

automóveis S.A. Tem como Missão, a prestação de
serviços de aluguer de automóveis com qualidade,
melhorando continuamente o seu desempenho, de
forma a obter a satisfação dos clientes e
colaboradores, demonstrando preocupação com a
comunidade e assumindo, no exercício da sua
actividade, uma atitude responsável de preservação
do Meio Ambiente”
Fonte:www.europcar.pt
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3. Missão
A concepção da missão como propósito estratégico
deve reunir 3 caracteristicas:

1- Incorporar uma ideia profunda de

triunfo
2- Ser estável ao longo do tempo
3- Implicar o conjunto da organização
Missão: Grupos de Interesse
Grupos de Interesse -objectivos gerais externos
internos -negócio -clientes
-trabalhadores -princípios -fornecedores
-executivos -valores -concorrentes
-accionistas -governo
OBJECTIVOS -sindicatos
-público em geral
Formulação de estratégias
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3. Missão

Negócio
É a actividade principal da empresa. Uma empresa
diversificada administra um conjunto de negócios.

Definição Necessidades dos clientes

Grupos de clientes
do O que se satisfaz?
Quem se satisfaz?
negócio

Habilidades distintivas
Como se faz?

A definição do negócio orientada para o consumidor

permite à empresa visualizar o seu negócio no presente
e estar preparada para antecipar e aproveitar
estratégicamente as mudanças no meio envolvente.
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4. Objectivos

Definida a missão, a empresa necessita de

estabelecer um conjunto de objectivos que lhe
permita orientar as suas decisões, no sentido de
garantir que caminha na direcção estabelecida
pela missão. Espera-se que estes sejam:
1- Quantificáveis
2- Calendarizáveis
3- Motivadores
4- Hierarquizados
5- Consistentes
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5. Análise ao meio envolvente

A interacão da empresa com o meio envolvente é

permanente. A análise ao meio envolvente é
fundamental para a definição da sua estratégia
empresarial. Podemos dividir esta análise a 2 níveis:

1- Análise ao meio envolvente geral

2- Análise ao meio envolvente
específico
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5.1. Análise ao meio envolvente geral
A finalidade da análise do meio envolvente geral é a
de tentar perceber quais os factores do ambiente
económico e social que em geral afectam a
actividade da empresa, tanto no momento actual
como no futuro.
Neste âmbito a análise PEST é a mais utilizada e
consiste em considerar o meio envolvente dividido
em 4 grandes dimensões:
1- Dimensão Politico-Legal
2- Dimensão Económica
3- Dimensão Socio-cultural
4- Dimensão Tecnológica
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5.1. Análise ao meio envolvente geral
Em cada dimensão devem-se definir as variáveis
consideradas mais importantes para a sua
caracterização:
1- Dimensão Politico- 2- Dimensão
Legal Económica
-Situação política -PIB
-Legislação comercial -Taxa de inflação
-Legislação laboral -Taxas de juro
-Legislação fiscal -Desemprego
-Recursos energéticos
3- Dimensão Sócio-
cultural 4- Dimensão
Tecnológica
-Estilos de vida
-Política I&D
-Valores e actividades
-Infraestr.tecnológicas
-Perfis de consumo
-Protecção de patentes
-Mobilidade social
-Novas tecnologias
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5.2. Análise do meio envolvente específico
Esta análise incide sobre o conjunto de actores e factores que
têm uma influência directa sobre a empresa.
Clientes - particulares
- empresas
- produtos e serviços comprados
- locais de compra
Fornecedores - tipos de fornecedores
- dimensão
- situação económico-financeira
- garantia de qualidade
Concorrentes - principais concorrentes
- estratégia competitiva
- recursos e capacidades
Comunidade - movimentos
ambientalistas
- defesa do consumidor
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5.2. Análise do meio envolvente específico
Uma metodologia de análise da industria, que permite um
melhor entendimento das oportunidades e ameaças que ela
oferece à empresa e que determinam a sua rentabilidade, é o
modelo das 5 forças de Porter (1982).

Concorrentes potênciais
Ameaça de novas entradas
Poder negocial
Concorrentes na indústria dos clientes Clientes
Fornecedores
Poder negocial dosRivalidade entre concorrentes
fornecedores Ameaça de produtos ou
Servoços substitutos
Produtos substitutos
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5.2. Análise do meio envolvente específico
Modelo das 5 forças de Porter. Principais factores que as
influenciam.

Força competitiva RIVALIDADE ENTRE OS

CONCORRENTES

Principais Factores
- Número de concorrentes
- Equilíbrio entre os concorrentes
- Taxa de crescimento da industria
- Barreiras à mobilidade
- Barreiras à saída
- Estrutura de custos da empresa
- Diferenciação do produto
- Custos de mudança
- Capacidade produtiva inslalada
- Diversidade dos concorrentes
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5.2. Análise do meio envolvente específico
Modelo das 5 forças de Porter. Principais factores que as
influenciam.

Força competitiva AMEAÇA DE NOVOS

CONCORRENTES

Principais Factores
- Barreiras à entrada
Economias de escala
Diferenciação do produto
Necessidade de capital
Custos de mudança
Acesso aos canais de distribuição
Acesso a matérias primas
Patentes
Curva de experiência
- Retaliação dos concorrentes estabelecidos
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5.2. Análise do meio envolvente específico
Modelo das 5 forças de Porter. Principais factores que as
influenciam.
Força competitiva AMEAÇA DE PRODUTOS
SUBSTITUTOS

Principais Factores
- Capacidade de satisfaçao das necessidades por parte
dos produtos substitutos.
-Relação preço-satisfação
Força competitiva PODER NEGOCIAL DOS
CLIENTES/FORNECEDORES

Principais Factores
- Grau de concentração em relação à industria
- Volume de transacções realizadas
- Custos da mudança de fornecedor
- Ameaça de integração a montante ou a jusante
- Importância dos produtos para o comprador
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6. Análise da Empresa

Esta análise pretende estudar as características dos seus

recursos e as suas capacidades para competir nas condições do
meio envolvente geral e específico. Identificar pontos fortes e
pontos fracos
A análise aos recursos da empresa pode fazer-se através da:

1. Análise funcional
2. Análise da cadeia de valor.
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6. Análise da Empresa. Análise funcional

As áreas funcionais a considerar, assim como as variáveis a

analisar em cada uma variam de empresa para empresa. A
determinação dos pontos fortes e pontos fracos é feita por
comparação com um concorrente de referência ou com a média
da industria.
Área comercial Área da produção
-Quota de mercado -Equipamento
-Linhas de produtos -Estrutura de custos
-Cobertura da -Sistema de qualidade
distribução -Produtividade
-Força de vendas -Matérias-primas
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6. Análise da Empresa. Análise funcional

Análise Funcional (cont.)

Área Financeira Área Tecnológica

-Liquidez -Teconolgias
-Solvabilidade disponíveis
-Autonomia financeira -I&D

-Rentabilidade -Patentes

-Acesso a capitais Recursos Humanos

-Nível de formação
Organização e -Motivação
gestão -Participação
-Qualidade dos
gestores
-Estrutura organizativa
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. Análise da Empresa. Análise da cadeia de val

A construção da cadeia de valor é feita pela identificação das

actividades básicas que são necessárias para que a empresa
possa comercializar um produto ou um serviço

Actividades primárias Actividades de apoio

-Formam -Actividades que
parte do
processo produtivo da servem de suporte às
empresa actividades primárias
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. Análise da Empresa. Análise da cadeia de val

Cadeia de valor genérica

Actividades de apoio

Infra-estruturas da empresa Margem

Gestão de recursos humanos
Desenvolvimento tecnológico
Compras

Logistic Logistic Marketing e Serviço

a de Operações a de comercializaç
entrada saída ão Margem

Actividades primárias
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7. Análise SWOT
A visão conjunta dos resultados do processo de análise
estratégica pode ser representada por uma matriz:

Strengths Weaknesses
(pontos fortes) (pontos fracos)

Oportunities Ideias e Ideias e

(oportunidades) sugestões sugestões

Threats Ideias e Ideias e

(Ameaças) sugestões sugestões
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8. Estratégias de Negócio
Com a estratégia de negócio, a empresa deve procurar obter
vantagens competitivas.

Vantagem Vantagem competitiva em

competitiva em diferenciação
custos -Quando, para um produto ou
-Quando, para um serviço comparável, os
produto ou serviço de clientes percebam o seu
características produto ou serviço como
semelhantes consegue diferente e estejam dispostos
ter custos inferiores a pagar mais para o obter
proporcionando à empresa
uma rentabilidade superior à
dos concorrentes
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8. Estratégias de Negócio
Geração de vantagens competitivas.

Qualidade

Vantagem
competitiv Capacidade
Eficiência a de satisfação
Baixo custo dos clientes
diferenciação

Inovação
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. Estratégias a nível corporativo

Depois de definidas as estratégias competitivas ao nível do

negócio, a empresa deve decidir sobre as estratégias a adoptar
a nível corporativo.
A este nível a empresa deve decidir em que negócios deve
competir e como é que eles se devem relacionar.
1. Estratégias de expansão de actividade

2. Estratégia de integração vertical

3. Estratégia de diversificação

4. Estratégias de reestruturação
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. Estratégias a nível corporativo

1. Estratégias de expansão de actividade

Estratégias de expansão são aquelas em que a empresa decide desenvolver-se

e crescer com base nos seus produtos e mercados tradicionais. Estas podem ser

a) Estratégia de penetração no mercado

Crescer aumentando o volume de vendas dos seus produtos nos mercados
onde já está presente
b) Estratégia de extensão do produto
Crescer oferecendo novos produtos ou com características diferentes nos
mercados onde já está presente
c) Estratégia de extensão do mercado

Crescer passando a oferecer os seus produtos tradicionais em mercados

Diferentes.
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. Estratégias a nível corporativo

2. Estratégias de Integração Vertical

As decisões de integração vertical podem ser:

a) Integração vertical a montante

Quando uma empresa passa a executar internamente uma actividade que ant
era realizada por um fornecedor

b) Integração vertical a jusante

Quando uma empresa passa a executar internamente uma actividade que an

era realizada por um cliente.
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. Estratégias a nível corporativo

3. Estratégias de Diversificação

Consiste na entrada da empresa em novos negócios.

a) Diversificação relacionada

Sempre que a empresa entra em novos negócios que lhe permitem partilhar
recursos, conhecimentos ou habilidades e assim obter sinergias tanto comerci
como estratégicas

b) Diversificação não relacionada

Quando os novos negócios não têm qualquer tipo de relação com os anterior
da empresa.
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. Estratégias a nível corporativo

4. Estratégias de Reestruturação

Consiste na saída da empresa em alguns negócios ou na redução do tamanho

de algum negócio.

a) Estratégia de saneamento

Consiste em tomar as medidas necessárias para recuperar a rentabilidade de

negócio que apresenta maus resultados

b) Estratégia de saída

Quando a empresa conclui que não tem razões para recuperar um negócio
que apresenta maus resultados.
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0. Planeamento de portfólio de negócios

s empresas diversificadas é importante dispor de instrumentos de apoio à
rmulação da sua estratégia corporativa. Os dois modelos mais conhecidos são:

1. Matriz B.C.G. (Boston Consulting Group)

2. Matriz G.E./Mckinsey (General Electric/Makinsey Consulting)

Matriz B.C.G.
Taxa de crescimento

Estrelas Dilemas
Alta
da industria

Vacas leiteiras Pesos mortos

Baixa

Alta Baixa
Quota de mercado relativa
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0. Planeamento de portfólio de negócios

1. Matriz B.C.G. (Boston Consulting Group)

acas leiteiras: negócios em mercados com baixa taxa de crescimento e em qu

mpresa é lider de mercado

Estrelas: negócios em que a empresa é lider de mercado, mas

necessitam de elevados investimentos pois estão num mercado em
franca expansão.
ilemas: negócios que normalmente geram fluxos financeiros negativos, pois
xigem fortes investimentos dada a elevada taxa de crescimento do mercado e
presentam uma baixa rentabilidade por se encontrarem numa posição competiti
ébil

esos mortos: negócios em mercados com baixa taxa de crescimento que não t
randes prespectivas de futuro, pelo que devem ser abandonados
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0. Planeamento de portfólio de negócios

2. Matriz G.E./Mckinsey (General Electric/Makinsey Consulting)

a matriz utiliza 2 indicadores: a atractividade da industria e a posição competitiv

empresa.
Atractividade da industria Ponderação Avaliação Total
Dimensão do mercado 0,2 5 1
Taxa de crescimento do mercado 0,2 8 1,6
Rivalidade 0,3 4 1,2
Rentabilidade média 0,3 5 1,5

total 5,3
Posição competitiva da empresa Ponderação Avaliação Total
Quota de mercado 0,1 5 0,5
Capacidade tecnológica 0,2 6 1,2
Imagem no mercado 0,4 5 2,0
Qualificação das pessoas 0,3 9 2,7

total 6,4
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0. Planeamento de portfólio de negócios

2. Matriz G.E./Mckinsey (General Electric/Makinsey Consulting)

sição de cada negócio na matriz é determinada pelos valores assumidos por cad
em cada uma das variáveis agragadas. A sua representação na matriz é feita po
círculo de tamanho proporcional à importância do negócio para a empresa.

B A A
Posição competitiva

Alta

C B A
Média

C C B
Baixa

Baixa Média Alta