Estratégias de Produção e

Operações

CORRÊA, Henrique L; CORRÊA, Carlos A. Administração da Produção e Operações: Manufatura e Serviços,

uma abordagem estratégica. ISBN 978 85 224 4212 6. Ed. São Paulo: Atlas, 2008. 690 p.2008, 690p.
O que é Gestão de Produção e operações

A Gestão de Produção e Operações está aqui

apresentada como um campo de estudo cujos
focos ou fatores principais estão na forma como
os recursos humanos são gerenciados e sua
interação com as partes não humanas da
Organização: a tecnologia, os sistemas, os
procedimentos e as instalações.
Origens da Gestão de Produção e Operações

Segundo os autores não há registros das

origens da Gestão de Produção e
Operações, mas concordam que na
antiguidade, para se realizar grandes
projetos, operações de gerenciamento
tiveram que ser aplicadas, muito embora
não haja registros significativos.
 EVOLUÇÃO HISTÓRICA

• A função produção
• Revolução industrial
• Padronização de componentes
 Pessoas chaves na História da Gestão
de Operações

oFrederick Winslow Taylor (inicio 1900s)

- Administração científica
o Henry Ford (inicio 1900s)
- Produção em massa
o Alfred P. Sloan, Jr. (1920s)
- Planejamento Centralizado e
Controle Descentralizado
 Século XX – Taylor e alguns
“Princípios
da Administração Científica”
a) Desenvolver uma ciência que pudesse aplicar-se a cada fase
do trabalho humano (divisão do trabalho), em lugar dos
velhos métodos rotineiros;
b) Selecionar o melhor trabalhador para cada serviço, passando em
seguida a ensiná-lo, treiná-lo e formá-lo, em oposição à prática tradicional
de deixar para ele a função de escolher método e formar-se;

c) as funções de preparação e planejamento da execução do trabalho,

definindo-as com atribuições precisas;

d) Predeterminar tarefas individuais ao pessoal e conceder-lhes prêmios

quando realizadas;

e) Controlar a execução do trabalho.

 Henry Ford

Henry Ford foi o criador da produção em

larga escala com o desenvolvimento da
linha de montagem do automóvel
Modêlo T.
 Henry Ford

Quadriciclo Ford 1896)

Ford e seu Modelo T

(1907 – 1925)

Ford Highland Park

(1918)

Linha de montagem Fonte: Administração da Produção e

Operações, Henrique L. Corrêa,
móvel (1913) Carlos A. Corrêa, Atlas
Alfred P. Sloan, Jr. (1920)

Foi presidente da General Motors. GM sob sua

liderança se tornou famosa por gerenciar
diversas operações com estatísticas financeiras:
Retorno de investimento, que foram medidas
introduzidas na GM;
A. Sloan estabelecia “mudanças de estilo anuais”,
conceito de “obsolescência planejada”.

Planejamento Centralizado e Controle Descentralizado

 Contribuição!!!
ADMINISTRAÇÃO INDUSTRIAL

Foram introduzidos novos conceitos:

Linha de montagem, posto de trabalho,
estoques intermediários, monotonia do
trabalho, arranjo físico, balanceamento de
linha, produtos e processos, motivação,
sindicatos, manutenção preventiva, controle
estatístico de qualidade e fluxograma de
processos.
 PRODUÇÃO EM MASSA:
Caracteriza-se por grandes volumes de produtos
extremamente padronizados, isto é, baixíssima
variação nos tipos de produtos finais. Esses conceitos
predominaram até meados da década de 1960.

 PRODUÇÃO ENXUTA :
Introduzida a partir de meados de 1960, com o
surgimento de novas técnicas produtivas, como o
JIT(Just in Time), Engenharia simultânea, Tecnologia
de grupo, Consórcio modular, células de produção,
desdobramento da função qualidade, sistemas
flexíveis de manufatura, manufatura integrada por
computador e benchmarking.
 NOVOS CONCEITOS
o Just-in-time

É o gerenciamento da produção usando o mínimo de matéria prima possível.

Requer um rígido controle de abastecimento. Exemplos do Japão (fábrica de
derivados de petróleo).

oEngenharia simultânea

Envolve a participação de todas as áreas funcionais da empresa no

desenvolvimento do projeto do produto.
Clientes e fornecedores são também envolvidos com objetivos de reduzir
prazos, custos e problemas de fabricação e comercialização.
oTecnologia de grupo
É uma filosofia de engenharia e manufatura que identifica as
similaridades físicas dos componentes – com roteiros de fabricação
semelhantes – agrupando-os em processos produtivos comuns.

oConsórcio modular
A primeira fábrica no mundo a adotar esse tipo de conceito foi a
Volkswagen, na divisão de caminhões e ônibus, de Resende, no Rio de
Janeiro. Diversos parceiros trabalham juntos dentro da planta da VW,
nos seus respectivos módulos, para a montagem de veículos.

oCélulas de produção
São pequenas unidades de manufatura e/ou serviços com mecanismos
de transporte e estoques intermediários entre elas. São dispostas em
“U” com o objetivo de haver maior produção. Exige que o funcionário
seja polivalente. Visa também obter um melhor controle de qualidade
pois o defeito é, muitas vezes, detectado na própria estação.
o Desdobramento da função qualidade (QFD)

( Quality Function Deployment-QFD) : como o próprio nome sugere,

a qualidade é desdobrada em funções que primam por procedimentos
objetivos em cada estágio do ciclo de desenvolvimento do produto,
desde a pesquisa até a sua venda.

oComakership

O termo pode ser traduzido como “Co-fabricação” , pois o fornecedor

participa ativamente, envolvendo-se com as várias fases do projeto,
como seu planejamento, custos e qualidade, pois possui a garantia de
contratos de fornecimento de longo prazo. O COMAKERSHIP
representa o mais alto nível de relacionamento entre cliente e
fornecedor.
o Sistemas flexíveis de manufatura

São máquinas de controle numérico interligadas por um sistema

central de controle e por um sistema automático de transporte.
Exemplos: Máquinas, controladas por computador, destinadas a transportar
materiais. Destacam-se os AGVs e os RGVs. (Veículo Guiado Automaticamente).

Manufatura integrada por computador

Integração total da operação manufatureira por meio de sistemas de

computadores = CIM.

oBenchmarking ( Aferição)

São as comparações das operações realizadas em uma unidade

produtiva com os indicadores apresentados por empresas líderes
em seus segmentos.
 OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DA
PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

Gerenciar “Fábrica do futuro”...

Não é um ambiente cheio de robôs e computadores comandando todas as

operações. Ela, além de se caracterizar por um alto nível de automação,
estará devidamente organizada em torno da tecnologia (CAD, CAM,
CIM, MRP, ERP, etc) e do conhecimento.
Outra característica = alta produtividade.

=> Organização da produção

Refugos e retrabalhos próximos de zero. Alta produtividade.

Housekeeping (Trabalho doméstico) (exemplos ?). Gestão de processos
por indicadores de desempenho ( 5’S).
Continuação... Gerenciar “Fábrica do futuro”...

=> Projeto dos produtos e dos processos

Aplicação de engenharia simultânea em larga escala. Uso das funções de
qualidade em todas as etapas da produção. Análise de falhas. Produtos
com menor número de componentes.

=> Layout
Uso adequado (otimização) do espaço da produção.

=> Posto de trabalho

Usa-se o conceito de ergonomia visando o conforto, o bem estar e a
segurança do trabalhador.

=> Gestão do conhecimento:

A fábrica do futuro terá uma administração em que o conhecimento não
está centralizado na figura do chefe, mas compartilhado com todos os
colaboradores.
 ADMINISTRAR É TOMAR DECISÕES

ADMINISTRAR É ADMINISTRAR PESSOAS

ADMINISTRAR É ADMINISTRAR PROCESSOS

ADMINISTRAR É TRABALHAR COM INFORMAÇÕES

ADMINISTRAR É ESTRATEGIAR

Fonte: Administração da Produção e

Operações, Henrique L. Corrêa,
Carlos A. Corrêa, Atlas
 Administração das Operações Produtivas
Objetivos
Estratégicos
das
Operações

Recursos
transformados Estratégia de O papel e a
Estratégia Operações posição
Materiais
das competitiva
Informações
Operações das
Consumidores
operações

Consumidores

Gestão de
Projeto operações
Recursos Melhoramento Saída de
de Produtos e
Entrada Serviços
Planejamento
e Controle

Recursos Volume
transformadores Variedade
Instalações Variação
Pessoal Visibildiade
 Tipos de operações de produção
Medidas para distinguir diferentes operações:
DIMENSÃO VOLUME
Grau de repetição de tarefas  Especialização  Sistematização
 Intensidade de capital  Custos unitários baixos.

Operações de alto volume Operações de baixo volume

Fabricação de televisores Fabricação de aviões
Restaurante fast food Restaurante a la carte
Parque temático Sala de teatro
 Dimensão variedade
• Processo Definido
• Flexibilidade
• Rotinização
• Complexidade
• Atendimento das Necessidades • Padronização

• Custo Unitário Alto • Baixo Custo Unitário

Operações de alta variedade Operações de baixa variedade

Bolo sob encomenda Bolo produzido em série
Fábrica de roupa sob encomenda Fábrica de roupa pronta para uso
Loja de departamentos Loja de jeans
 Dimensão variação da demanda
• Processo Estável
• Capacidade Mutante
• Rotinização
• Antecipação
• Previsibilidade
• Flexibilidade
• Baixo Custo Unitário
• Alto Custo Unitário

Operações de alta variação Operações de baixa variação

Usina de energia elétrica Padaria
Fabricante de fogos de artifício Empresa de consultoria
Auditoria financeira Segurança de Shoppings
Polícia e serviço de emergência Distribuição de alimentos congelados
 Dimensão contato com o consumidor
Atividades de «agregação de valor» : variação no nível de presença do
consumidor..
• Tempo Padronizado
• Tolerância de Espera
• Pouco Contato
• Satisfação/ Percepção
• Centralização; Custo
• Variedade Alta; Custo
Baixo.
alto.
Operações de alto contato Operações mistas Operações de baixo
contato

Serviço de saúde Serviço de campo Maioria dos produtos

manufaturados
Reforma de residência Corretor de imóveis Serviços bancários de
retaguarda

Pratos preparados na frente do Restaurante estilo bistrô Sanduíches pré-preparados

cliente

Dentista Universidade Ensino à distância

 Administração das Operações Produtivas
Objetivos
Função da Estratégicos
Produção!! das
Que Decisões
Estratégicas ?! Operações
Recursos
transformados Estratégia de O papel e a
Estratégia Operações posição
Materiais
das competitiva
Informações
Operações das
Consumidores
operações

Consumidores

Gestão de
Projeto operações
Recursos Melhoramento Saída de
de Produtos e
Entrada Serviços
Planejamento
e Controle

Recursos Volume
transformadores Variedade
Instalações Variação
Pessoal Visibildiade
Decisões estratégicas são as que:
 têm efeito abrangente e por isso são
significativas na parte da organização à qual a
estratégia se refere;

 definem a posição da organização

relativamente a seu ambiente;

 aproximam a organização de seus objetivos

de longo prazo.
Estratégia é:
 o padrão global de decisões e ações que
posicionam a organização em seu
ambiente e têm o objetivo de fazê-la
atingir seus objetivos longo prazo.
Estratégia de Operações é:
 Uma seqüência de decisões que, ao
longo do tempo, permitem que um
negócio atinja uma estrutura e uma
infraestrutura de manufatura e um
conjunto de capacitações específicas
desejadas. (Hayes e Whellright)
A estratégia de operações é:

 o padrão global de decisões e ações, que

define o papel, os objetivos e as atividades
da produção de forma que estes apoiem e
contribuam para a estratégia de negócios
da organização.
Áreas de decisão estratégica de operações

 Além de determinar quais são os

objetivos de desempenho mais
significativos, a outra característica de
uma estratégia de operações é que ela
estabelece a direção geral para cada
uma das principais áreas de decisão da
produção.
CONCEITO

“Padrão de decisões e ações estratégicas que define os papéis

e as atividades da função Produção” SLACK et al. (2007);

O que?

• Conteúdo: decisões e ações específicas que estabelecem o

papel e as atividades da função produção;

Como?

* Processo: método usado para produzir as decisões

específicas de conteúdo;
 QUESTÕES ABORDADAS NA ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO
De que tamanho iremos construir a fábrica?
Onde a localizaremos?
Quando a construiremos?
Que tipo(s) de processo(s) instalaremos para fabricar os
produtos?

QUESTÕES ABORDADAS NO PLANEJAMENTO TÁTICO

De quantos trabalhadores precisamos?
Quando precisamos deles?
Devemos alocar horas extras ou colocar outro turno?
Quando devemos mandar entregar material?
Devemos ter um estoque de produtos acabados?

QUESTÕES ABORDADAS NO PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Em quais tarefas iremos trabalhar hoje ou esta semana?
A quem atribuiremos tais tarefas?
Quais trabalhos têm prioridade?

2-3
 Níveis estratégicos de tomadas de decisões
Decisões Estratégicas
- Estar em quais negócios, por exemplo, quão
- diversificado ser?
- Quais negócios adquirir e de quais desfazer-
se?
- Como alocar o dinheiro para os diferentes
negócios
- Como gerenciar as relações entre os
diferentes negócios?
Definir a missão do negócio
- Definir os objetivos estratégicos do negócio
como: metas de crescimento, retorno sobre
o investimento, metas de lucratividade,
geração de caixa
- Estabelecer a forma pela qual o negócio
deseja competir em seus mercados
- Coordenar as estratégias funcionais para
atingir os objetivos estratégicos
- Qual papel exercer em termos de
contribuição aos objetivos estratégicos do
negócio?
- Como traduzir os objetivos competitivos e do
negócio em objetivos funcionais?
- Como gerenciar os recursos das funções de
forma a atingir os objetivos funcionais?
- Quais prioridades de melhoria de
desempenho estabelecer?
Influencia nas tomadas de
decisão
- Ambiente social
- Ambiente económico
- Ambiente político
- Atratividade do setor industrial
- Característica societária da empresa
- História da empresa
- Valores e ética da empresa
- Expectativas de corporação a respeito do
negócio
- Dinâmica do consumidor e do mercado
- Atividade dos concorrentes
- Dinâmica da tecnologia principal
- Restrições financeiras
- Recursos da empresa
- Regulamentações do governo
- Disposição para correr riscos
Expectativas da alta direçâo a respeito da
função
- Habilidades do pessoal das funções
- Capacitaçâo tecnológica atua!
- Organização atual da função
- Desempenho recente da função
 Hierarquia do Planejamento Operacional

Tipo de Planejamento Duração Questões Típicas

Estratégico Longo Prazo Tamanho da planta,

localização, tipo de
processo

Tático Médio Prazo Tamanho da força

de trabalho,
exigências de
materiais
Planejamento Curto Prazo Seqüenciamento
Operacional e diário de
Controle (POC) trabalhadores,
funções e
equipamentos
2-4
 A Linha do Tempo para Estratégias da Produção

Custos

Qualidade

Entrega

Flexibilidade

Atendimento

1950 1990
1970

Paradigmas Minimização Maximizaçã

de custos o de Valor

Vantagem
2-6 Tecnologia Baseada Tecnologia Baseada
competitiva na Manufatura na Informação
 ESTRATÉGIAS PARA A DIFERENCIAÇÃO COMPETITIVA
DE UM PRODUTO OU SERVIÇO
Custos -
A dimensão custo, é o grande fator decisório do consumidor. Uma estratégia
de redução de custos terá enorme impacto na vantagem competitiva.
Qualidade -
Tem um duplo efeito no aumento da vantagem competitiva, pois está
demonstrado que a melhoria da qualidade, ao contrário do que sempre se imaginou, traz
uma consequente redução de custos de produção.
Entrega - Quanto menor o prazo de entrega de um produto/serviço, tanto mais
satisfeito ficará o consumidor. Além disso, quanto menor o prazo de entrega, tanto
menores serão os estoques intermediários, tanto maior será o giro do estoque de
matérias-primas, mais cedo será realizada a receita e menores serão os desperdícios e
perdas.
Flexibilidade -
É a capacidade que a empresa tem para adaptar-se às mudanças nas
tendências do mercado. Deve ser ágil na adaptação de seus produtos às exigências do
consumidor. Quanto mais flexível e rápida for, mais cedo sairá na frente de seus
concorrentes.
Inovação - É a capacidade da empresa de antecipar-se às necessidades dos
consumidores, o que determina a grande vantagem competitiva em relação a seus
concorrentes.
Produtividade - É uma dimensão que deve estar presente em todas as ações da
empresa, sob pena de perder competitividade, em que pese sua capacidade de inovar,
sua flexibilidade, qualidade, etc.
2-5
Atendimento- Focado na construção do relacionamento com o cliente.
INFLUÊNCIA DAS ESTRATÉGIAS DE
PRODUÇÃO

Estratégia
do Negócio

Estratégia Estratégia Estratégia Estratégia Estratégia

De P&D De De de de RH
Marketing Produção Finanças

Estratégia Estratégia Estratégia

De Produção De Produção De Produção
das das das
Microoperaçõe Microoperaçõe Microoperaçõe
s s s
PAPEL ESTRATÉGICO DA FUNÇÃO PRODUÇÃO
Justificar a existência da função produção na empresa através:
 Apoio a estratégia empresarial - Desenvolvendo seus recursos para que
forneçam as condições necessárias para permitir que a organização atinja seus
objetivos estratégicos.
 Implementadora da estratégia empresarial - É através da função produção
que as estratégias são postas em prática.
 Impulsionadora da estratégia empresarial - Impulsiona a estratégia, dando-
lhe vantagem competitiva a longo prazo.
OBJETIVOS DE DESEMPENHO
Para qualquer organização ser bem sucedida a longo
prazo, a função produção deve contribuir para esse
sucesso..

QUALIDADE
E isso é possível através de cinco RAPIDEZ
Objetivos Desempenho
CONFIABILIDADE
FLEXIBILIDADE
CUSTO
 OBJETIVOS DE DESEMPENHO
Tempo de entrega Preço baixo, margem alta ou ambos
reduzido Entrega
CUSTO confiável
RAPIDEZ Alta produtividade CONFIABILIDADE
total
Produção Operação
rápida confiável
Efeitos internos
dos cinco objetivos Habilidade
Processos isentos de desempenho para mudar
de erro
QUALIDADE FLEXIBILIDADE

Freqüência de novos produtos ou serviços

Produtos / serviços Ampla variação de produto / serviço
sob especificação Ajustamento de volume e entrega
A QUALIDADE EM DIFERENTES OPERAÇÕES
A RAPIDEZ EM DIFERENTES OPERAÇÕES
A CONFIABILIDADE EM DIFERENTES OPERAÇÕES
A FLEXIBILIDADE EM DIFERENTES OPERAÇÕES
O CUSTO EM DIFERENTES OPERAÇÕES
 1.Perspectiva Top-Down (de cima para baixo)
O que a empresa deseja que as operações façam.

Hierarquia das Estratégias

Estratégia Corporativa
Decisões sobre os tipos de negócios que o grupo deseja investir,
locais no mundo, etc.

Estratégia de Negócios
Guia a empresa em relação a seus consumidores, concorrentes, etc, em
cada tipo de negócio.

Estratégia de Funcional
Verifica o que cada função deve desempenhar dentro de cada empresa do
negócio.
 2.Perspectiva Bottom-up (de baixo para cima)
- Estratégia focada a partir da experiência operacional.

- Moldar os objetivos e as ações da produção, pelo menos em parte, pelo

conhecimento adquirido das atividades diárias.
 3.Perspectiva dos Requisitos do mercado
- Compreender o que o mercado quer a fim de atingir os objetivos de
desempenho.

Influência do consumidor nos objetivos de desempenho

 A produção procura satisfazer os clientes, desenvolvendo seus cinco

objetivos de desempenho.

 Por exemplo, se os consumidores valorizam especialmente produtos ou

serviços de baixo preço, a produção dará enfase a seu desempenho em
custos.

 Se os consumidores dão ênfase a entrega rápida, isso tornará o critério

velocidade/rapidez importante para a produção.
 Influência do consumidor nos objetivos de desempenho

 Critérios ganhadores de Pedido (Fatores Críticos de Sucesso)

- São os que contribuem para a realização de um negocio.
- São considerados pelos consumidores como razões-chave de um
negócio e/ou razões para comprar produtos e serviços..
- São características que define a posição competitiva da empresa.

 Critérios Qualificadores
- Critérios mínimos considerados pelos clientes (critérios de
aceitação).

 Critérios menos importantes

- Não influenciam o cliente de forma significativa.

Fatores competitivos diferentes implicam objetivos de desempenho
diferentes
Objetivos de
Fatores competitivos
Se os consumidores desempenho
valorizam... Então, a operação terá que se
superar em.....
Preço baixo
Custo
Alta qualidade
Qualidade
Entrega rápida
Rapidez
Entrega confiável
Credibilidade
Produtos e serviços
inovadores
Flexibilidade(produto/serviço)
Ampla variedade de produtos
e serviços Flexibilidade (composto mix)

Habilidade de alterar o prazo Flexibilidade (volume e/ou

e a quantidade de produtos e entrega)
serviços
Influência do Ciclo de vida de Etapa de introduçao
produto/serviço nos objetivos
Etapa de Crescimento
de desempenho
Etapa de Maturidade
Etapa de Declínio
Etapa de Introdução

Quando um produto ou serviço é introduzido pela primeira vez.

Principais objetivos de desempenho: flexibilidade e Qualidade.

Etapa de crescimento

A produção preocupa-se em acompanhar a demanda. Principais

objetivos de desempenho: rapidez, credibilidade e qualidade.

Etapa de Maturidade

A empresa encontra-se firmada no mercado. Principais objetivos

de desempenho: custo e credibilidade.

Etapa de declínio

Declínio de vendas. Principal objetivo: custo.

Ciclo de vida do Produto ou Serviço
 CICLO DE VIDA DO PRODUTO
Alfred Sloan Jr. na General Motors Introduziu o conceito
de “obsolescência planejada” fato que determina o ciclo
de vida cada vez mais curto, forçando as empresas a uma
dinâmica e flexibilidade cada vez maiores.

V
e
n
d
a
s

Tempo
Introdução Crescimento Maturação Declínio

Baixo volume de vendas Aumenta a demanda

Estabilização na
Alteram-se processos Demanda
Baixo volume de demanda e nos
produtivos. decrescente.
produção processos industriais.
Maior volume de produção
O produto já atingiu alto Perda de
Pedidos sob Padronização.
grau de padronização. participação no
encomenda e sob Automatização de
mercado.
medida processos.
Produção em pequenos Linhas seriadas.
lotes
 4.Perspectiva dos Recursos de Produção

- Apoia-se na visão baseada em recursos da empresa e considera as

competências e capacidades centrais como principal influência para
estratégia.

Decisões Estruturais

- São as que influenciam as atividades de projeto.

- Ligadas ao projeto, forma de operação produtiva.

- Ex: estratégia de desenvolvimento de novos produtos ou processos,

estratégia de instalações, de tecnologia, etc.
Continuando…Perspectiva do Recursos de Produção
-Decisões Infraestruturais

- São as que influênciam a força de trabalho de uma organização,as

atividades de planejamento, controle e melhoria.

- Ligadas ao dia-a-dia da produção.

- Ex: estratégia de estoque, capacidade, etc.

 Procedimentos para formular a Estratégia de Produção

- Ligar formalmente os objetivos estratégicos da

operação com os objetivos de nível de recursos.

- Usar fatores competitivos como dispositivo de

tradução entre a estratégia da empresa e a
estratégia da operação.

- Os fatores competitivos são preferência do

consumidor.
Continuado… Procedimentos para formular a Estratégia de
Produção.

- Implementação da Estratégia: os cinco P’s

- Propósito / Ponto de Entrada / Processo / Gestão

de Projetos / Participação

- Trade-offs [Compromisso]

- fronteira eficiente: não abrir mão da eficácia.

- foco: evitar conflitos entre as tarefas.

- operação dentro da operação.