Universidad Nacional de Ingeniería

Facultad de Ingeniería Industrial y Sistemas

Desarrollo Organizacional
Control de lectura: Capítulo 11
Instalación de objetivos y metas (goal setting)

Alumno:
Ordoñez Ramos, Martín Ricardo 20164017H
Profesor:
Inocente Sedano Santiago
Ciclo:
2018-2
Introducción:
Considerado por la administración tradicional como “los
fines importantes hacia los cuales están dirigidas las
actividades organizacionales e individuales”, es
indudable que los objetivos deben ser verificables; esto
es: a fines de un determinado periodo debemos
determinar si el objetivo fue logrado o no. Podemos,
por lo tanto, clasificar los objetivos en niveles que van
desde los globales hasta los que competen a cada
persona.
Al hacer un ejercicio de categorización, podemos
mencionar: la responsabilidad social, la misión, los
objetivos generales o estratégicos, los objetivos
específicos, los objetivos por dirección, los objetivos
departamentales y los objetivos individuales
(desempeño laboral y desarrollo personal).
 Los pasos principales de este proceso circular y de
autorrenovación :

Una vez presentados los elementos básicos

relacionados con un objetivo, podemos
abocarnos a comentar el tema central de esta
intervención: la administración por objetivos
(APO o MBO por sus siglas en inglés).
Éste es un sistema muy popular que se basa
en la fijación de metas. En general, la
administración por objetivos es un sistema en el
que los administradores y subordinados se
ponen de acuerdo sobre la orientación de los
proyectos, los objetivos personales del año
siguiente y el criterio que debe utilizarse para
alcanzar las metas.
 Conceptos fundamentales de la APO:
El éxito de la APO se basa en dos hipótesis fundamentales:

1. Si una persona está fuertemente orientada hacia un objetivo, estará dispuesta a dedicar más
esfuerzo para alcanzarlo.
2. El principio de la profecía autorrealizada, el cual afirma que siempre que se predice que algo
sucederá, se hace todo lo posible para que suceda.

De acuerdo con este método, el personal participa en el establecimiento de las

metas y en la identificación de los criterios que se utilizarán para su evaluación.
Algunas de las metas pueden ser cuantitativas (como ventas o producción,
volumen, gastos o utilidades) y otras cualitativas (como relaciones con el cliente,
un plan de mercadotecnia o el desarrollo del empleado).
 Criterios para establecer objetivos:

Especificidad. Deben ser claramente estipulados; por ejemplo: “El reporte debe
entregarse el próximo lunes a las cuatro de la tarde en la dirección general”.

Aceptación. Deben negociarse previamente con el colaborador, el cual tiene que estar
de acuerdo en que debe cumplirlos.

Flexibilidad. Deben ser diseñados de tal modo que puedan modificarse en caso
necesario. Por ejemplo: “El transformador que suministraba energía a la fábrica se dañó,
por lo cual la planta dejó de operar dos días. Se requiere un reajuste de los objetivos
fijados porque en el estado actual no se pueden cumplir.”

Mensurabilidad. Deben ser susceptibles de medición, es decir, deben ser cuantificables

para que sean realmente motivadores para el personal. Ejemplo: “Deben entregarse 500
pares de zapatos esta semana.”
Criterios para
establecer objetivos:
Accesibilidad. Es imprescindible que sean
realistas, alcanzables, no utópicos, porque ello
desmotiva al empleado. Por ejemplo, si una
persona se fija la meta de lograr un tiempo de
7.5 segundos en los 100 metros planos,
indudablemente no podrá lograrla.

Congruencia. Deben estar “amarrados” con

otros objetivos, orientados en la misma
dirección, cuyo logro esté relacionado con la
consecución de los primeros. Por lo general, se
corre el riesgo de fijar objetivos ambiguos que
pueden entenderse y aplicarse de diferentes
maneras.
Elementos clave
de la APO:

 Clara comunicación entre jefe y

colaborador

 Evaluación cuantitativa de las

metas

 Metas alcanzables

 Retroalimentación continua del

logro de las metas
 Requisitos para el éxito de la APO:

En esencia, la APO destaca la importancia de la fijación de objetivos gerenciales específicos

(con la ayuda y concurrencia de los superiores inmediatos) que deben lograrse en el siguiente
periodo, para luego medir el desempeño con el estándar de los objetivos actuales.

En términos generales, el proceso implica que el director general fije los objetivos
organizacionales que luego serán traducidos en metas por los gerentes de los niveles inferiores
inmediatos.

Después, éstos deben desarrollar sus propias metas específicas y someterlas a un análisis
conjunto con sus superiores para determinar su factibilidad. Al final de un periodo dado —por
lo general de seis meses o un año—, se compara el desempeño real de cada subordinado
con las metas establecidas, así se evalúa su desempeño.

Por último, los subordinados son recompensados financieramente o, de otra manera, sobre la
base de la meta y del grado en que ha sido realizada.
 Posibles problemas en los programas de la APO:
a) Consume demasiado tiempo. El proceso de la APO llega a consumir mucho tiempo, en especial
durante su primer ciclo, puesto que los subordinados no suelen tener confianza en el “nuevo” sistema y
es muy probable que soliciten juntas con sus superiores para lograr las metas.
b) Aumenta el papeleo. En ocasiones la APO genera un exagerado papeleo debido a que la
administración permite que la mayoría de los subordinados determinen por cuenta propia cómo
lograrán los objetivos.
c) Puede pasar por alto objetivos cualitativos. La necesidad de objetivos específicos y mensurables
significa que la APO enfatiza actividades como ventas, utilidades, costos, rotación de la producción,
todas fácilmente convertibles en números. Factores como las actitudes del empleado y la satisfacción
en el trabajo son más difíciles de medir, pero también deben incluirse al fijar los objetivos.
d) Puede existir poco o inadecuado apoyo de la alta dirección. En ocasiones, los directivos no fijan
objetivos generales, sino que delegan la responsabilidad de la APO a un departamento especial, lo cual
rara vez da resultados positivos.
e) Está mal difundida y es mal entendida. Por lo general existe mucho recelo cuando se introduce
por primera vez la APO. Por ello, las juntas y reportes que definen la filosofía, los procedimientos y la
manera de ejecutar la APO son esenciales para el éxito del programa.
 Formulación de los objetivos:

Reglas sugeridas por Paul Meli (1979) en su texto Administración por objetivos

1. Definirlos en función de los resultados o condiciones por lograr y no de los trabajos por ejecutar.
2. Redactarlos de manera que puedan analizarse y eventualmente modificarse.
3. Limitarlos cronológicamente para contar con marcas o señales que indiquen del trayecto que deben
seguir para cumplir el objetivo indicado.
4. Redactarlos en términos enérgicos. Al comienzo, emplear palabras clave como “ejecútese",
"complétese”, etcétera.
5. Ordenar a un miembro de la gerencia que rinda cuentas sobre avances y logro final.
6. Formularlos con base en la experiencia.
7. Formularlos en términos positivos, es decir, indicando lo que hay que hacer y no lo que hay que
evitar.
8. Formularlos en forma concisa.
9. Considerarlos un compromiso entre empleado y gerencia, lo cual implica su cumplimiento.