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Sistemas de
Producción Esbelta y
Justo a Tiempo.
https://www.youtube.com/watch?v=a67iCk8hq-I
Producción Esbelta
1. CONCEPTOS FUNDAMENTALES
La escasez energética sirvió como catalizador para el desarrollo
ulterior del método JIT original, que se enfocaba en la reducción
de desperdicio en distintos rubros:
Desplazamiento
Tiempo
Exceso de inventario
Calidad deficiente
I=RT
I = Inventario
R= Tasa de producción
T= Tiempo de periodo de producción
I= 7200 unidades
R= 120 und/min
T= 60 min
Problemas comunes que ocasionó la
implementación de niveles de
inventario inapropiados
Incremento de los costos y de las actividades de agilización.
Aumento de los envíos mediante fletes de primera por parte de los
proveedores.
Producción dividida en lotes y la consecuente necesidad de
configuraciones excesivas.
Deficientes medidas de eficiencia y malos niveles de utilización a causa
de desabastos.
Falta de existencias.
Empleando método JIT
Condiciones del mercado
Problemas con los Reducción de tiempos
Problemas de calidad
proveedores de espera
TQM (Total Quality
EDI (intercambio
Management)
electrónico de datos)
Problemas laborales
La capacitación
JIT Cambios en el diseño
Calidad de diseño
Problemas de equipo
Programa integral de Errores
Bases de datos
mantenimiento Diseños de procesos
imprecisas
preventivo. "a prueba de errores”
La fácil obtención
de datos
En general, la transformación de los
procesos y sistemas tuvo por objetivo
Flexibilizar el sistema.
Estación de trabajo
Inventario
Operación con cantidades de
inventario muy reducidas
Estación de trabajo
Inventario
2. IMPACTOS EN LA CAPACIDAD
El sistema JIT administra la capacidad de manera diferente a como
lo haría en un sistema normal.
SISTEMA Capacidad
NORMAL almacenada
(inventario) Fabricar Satisfacer
productos demanda
El sistema MRP suele llamarse también sistema push (o de empuje), el plan total es el
pronóstico de la necesidad de producto final, determinado en el programa maestro de
producción (PMP). Uno de los problemas inherentes al PMP radica en que muchas veces
los planes no son efectivos debido a:
A. Cambios en los requerimientos del cliente, tanto en cantidad como en
tiempo.
Fue desarrollado como alternativa del clásico método MRP, considerado push, y no se basa
en la planificación anticipada ni en la generación de programas, sino en reaccionar ante el
pedido final del cliente, ya sea aumentando o “disminuyendo” los requerimientos de
operación para producir sólo lo que se necesita para satisfacer la demanda, y hacerlo
únicamente cuando sea necesario. En lo fundamental, este sistema es muy parecido al de
punto de reorden que se utiliza en los entornos de inventario independiente
Análisis de los puntos de reorden a la
demanda dependiente
Problema n° 01.
En este caso suponga que tenemos un inventario de 290 asientos. La dirección de la
empresa acaba de ordenar la fabricación de un nuevo lote de bicicletas, así que
utilizaremos 200 unidades de dicho inventario dentro de muy poco tiempo. En
consecuencia, sólo nos quedan 90 asientos (10 unidades por arriba del punto de
reorden).Sin embargo, no solicitaremos reabastecimiento de este artículo, toda vez que el
punto de reorden aún no se alcanza. Los 90 asientos permanecerán en inventario hasta
que se genere el siguiente pedido de bicicletas, lo cual podría ocurrir tras un largo periodo.
Cuando llegue el pedido y finalmente se requiera fabricar otras 200 bicicletas, sólo
podremos producir 90,puesto que nuestro inventario de asientos sólo consiste de ese
número de unidades. En consecuencia, tendremos que ordenar inmediatamente otro lote
de 300 asientos, pero una vez hecho el pedido transcurrirán dos semanas antes de poder
contar con ellos.
Desarrollo - Problema n° 01
Todo contenedor de partes debe tener una, y sólo una, tarjeta kanban.
No habrá contenedores parcialmente llenos almacenados. Todo contenedor
estará completamente lleno, completamente vacío, o en proceso de llenado o
vaciado. Esta regla facilita la contabilidad del inventario. No es preciso contar las
partes; sólo se contabilizan los contenedores y se multiplica su número por la
cantidad de unidades que caben en cada contenedor.
No habrá producción ni movimiento sin autorización, la cual está implícita en la
colocación o retiro de las tarjetas kanban.
Las tarjetas kanban “pertenecen” al centro de trabajo.
Situación básica de “actividad previa”
Demanda del centro de trabajo # 2
Reemplazo del material de producción del
centro de trabajo # 2
Movimiento del material del centro de
trabajo # 1
Producción para el centro de trabajo # 1
Resumen del desplazamiento de las tarjetas
Número de tarjetas kanban
Existe un método relativamente sencillo para determinar el
número de tarjetas que se deben utilizar en el sistema. La
fórmula es:
Donde:
y = número de tarjetas kanban
D = demanda por unidad de tiempo
T = tiempo de espera para reemplazar el contenedor
x = factor de seguridad (expresado como decimal; por ejemplo, 0.20
representa un factor de seguridad de 20%)
C = tamaño del contenedor (cantidad de piezas que contiene)
Alternativas a las tarjetas kanban
A partir del desarrollo e implementación exitosa de los sistemas
kanban, muchas fábricas han creado sus propias alternativas; por
ejemplo:
Sistemas de tarjetas únicas. En ellos se utilizan únicamente tarjetas de
producción, y el contenedor vacío sirve como señal de desplazamiento.
Mejora de
procesos
Contenedores
Tamaño de relativamente
lote pequeño pequeños
Actividad práctica grupal
TRABAJO GRUPAL (4 integrantes)
D = 300 Unidades/hora
T = 8 horas
X = 0,1 %
C= 1000 Unidades
Conclusiones de la Sesión