JFFFFF

Evaluación y Gestión de
Proyectos
Profesor:
Ing. Gino Cálamo Blanco, MBA
2018
Revisión del Programa del Curso
Sesión0 Fecha Hora Temario
1 26-May-18 15:00 - 17:50 Marco Conceptual de la Gestión de Proyectos
Evaluación de Proyectos
2 26-May-18 18:10 - 21:00 Gerencia de Proyectos
Áreas de Conocimiento de la Gestión de Proyectos
3 27-May-18 08:00- 10:50 Gestión de la Integración - Parte 1
Gestión del Alcance
4 27-May-18 11:10- 14:00 Gestión del Tiempo
Cronograma del Proyecto
5 02-Jun-18 15:00 - 17:50 Gestión de los Costos
Curva "S" del Proyecto
6 02-Jun-18 18:10 - 21:00 Gestión de la Calidad
Gestión de los Recursos Humanos
Gestión de las Comunicaciones
7 03-Jun-18 08:00- 10:50 Gestión de los Riesgos
Gestión de las Adquisiciones
8 03-Jun-18 11:10- 14:00 Gestión de los Interesados
Gestión de la Integración - Parte 2
9 24-Jun-18 08:00-12:00 Examen Final
Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 2

SESIÓN 1
MARCO CONCEPTUAL DE LA GERENCIA DE
PROYECTOS
EVALUACIÓN DE PROYECTOS

Sesión 1
• Marco conceptual de la gerencia de proyectos

– Definición de Proyecto
– Factores de Éxito del Proyecto
– Ciclo de Desarrollo del Proyecto
• Evaluación de Proyectos
– Enfoques de Evaluación
– Costo de Oportunidad del Capital
– Criterios para Seleccionar Proyectos
• Teoría del Flujo de Caja
• Valor Actual Neto
• Tasa Interna de retorno
• Período de pago de la Inversión
• Relación Beneficio-Costo
Definición del Diccionario RAE
• proyecto, ta.
– (Del lat. proiectus).
– 1. adj. Geom. Representado en perspectiva.
– 2. m. Planta y disposición que se forma para la
realización de un tratado, o para la ejecución de algo
de importancia.
– 3. m. Designio o pensamiento de ejecutar algo.
– 4. m. Conjunto de escritos, cálculos y dibujos que se
hacen para dar idea de cómo ha de ser y lo que ha
de costar una obra de arquitectura o de ingeniería.
– 5. m. Primer esquema o plan de cualquier trabajo que
se hace a veces como prueba antes de darle la forma
definitiva.

Proyecto - Definición
• Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un

producto o servicio con un resultado único
– Temporal: tiene inicio y fin
– Producto o servicio único
– Elabora gradualmente

Factores de Éxito de un Proyecto
• Seleccionar los procesos que son necesarios para

cumplir con los objetivos del proyecto
• Definir una ruta para adaptar las especificaciones del
producto y los planes para cumplir con los requisitos del
producto y del proyecto
• Cumplir con los requisitos para satisfacer las
necesidades deseos y expectativas de los interesados
• Equilibrar las demandas de alcance, tiempo, costos,
calidad recursos y riesgos para producir un producto de
calidad

El Ciclo del Desarrollo del Proyecto
Ideas
(Análisis Ámbito de la Gerencia de Proyectos
FODA)
Inversión
Evaluación Decisión
(Ejecución)
Operación

El Ciclo del Desarrollo del
Proyecto
El perfil o idea Riesgo
(Ingeniería Conceptual)
Estudio de pre-factibilidad
(Ingeniería Básica)
Estudio de factibilidad
(Ingeniería de Detalle)
Ejecución o Inversión
(Comisionado)
Evaluación ex-post

Enfoques de evaluación
• Evaluación privada
– Evaluación económica
– Evaluación financiera
• Punto de vista del inversionista
• Punto de vista del financista
• Evaluación social
– Medir el impacto del beneficio - costo para la
sociedad en su conjunto
• Ejemplo: inversiones y medio ambiente

Evaluación privada
Evaluación Financiera
Inversionista Capacidad
Capital propio de pago
Escudo fiscal
Evaluación Financista
económica
Costo Beneficio

Costo de Oportunidad del Capital (1)
• Definición de Costo de Oportunidad del Capital (COK)

Es el costo de invertir en el proyecto en lugar de invertir en
otras opciones de igual riesgo
• También se le conoce como
– Tasa de corte
– Tasa de descuento
• Regla:
– Acepte inversiones que ofrezcan rentabilidad por encima
del costo de oportunidad del capital

• Los recursos del inversionista provienen de dos

fuentes:
– Recursos propios
• Costo de oportunidad del inversionista
– Promedio ponderado del costo de oportunidad específico del
proyecto alternativo de similar riesgo
– Préstamos de terceros
• Tasa de interés corregida por el escudo tributario
– También conocido como costo de la deuda

• El Costo Promedio Ponderado del Capital (WACC)

representa el retorno que todos los inversionistas
demandan de la firma
• El portafolio de la firma es una mezcla de capital
propio (patrimonio) y deuda:
– Valor de la Empresa = Deuda + Patrimonio
– V=D+P
• Luego, el Costo Promedio Ponderado del Capital
(WACC) se calcula como:
– WACC = Kd (1 – t) *(D/V) + Ke * (P/V)

Costo de Oportunidad del Capital - Ejemplo
Cálculo del Costo Promedio Ponderado del Capital (WACC)

Inversión en el Proyecto 200,000
Financiamiento
Capital Propio 120,000 60.00%
Deuda 80,000 40.00%
Rentabilidad el Capital propio (Ke) 18.00%
Costo de la Deuda antes de Impuesto 15.00%
Tasa de Impuestos 30.00%
Costo Promedio Ponderado del Capital (WACC) 15.00%

Criterios para Seleccionar
Proyectos
• Desarrollo del Flujo de Caja

• Valor Presente Neto (VAN) o Flujo de Caja Descontado
• Tasa Interna de Retorno
• Período de Pago de la Inversión
• Análisis Beneficio – Costo

Estructura del Flujo de Caja (1)
• El Flujo de Caja es el resumen de los ingresos y salidas de

efectivo de un proyecto
• El Flujo de Caja permite evaluar y determinar la rentabilidad
de la inversión
– Tipos de Flujo de Caja
• Económico
• Financiero

Estructura del Flujo de Caja1 (2)
Flujo de
Inversión y Evaluación
Liquidación Económica
Flujo de Caja Evaluación

Económico Financiera
Flujo
Flujo
Económico Flujo de Caja
Financiero
Operativo Financiero
Neto
(1) BELTRÁN, Arlette y CUEVA, Hanny. Tomado de su “Evaluación

Privada de Proyectos” Primera Edición corregida julio 2001, junio
2002, Universidad del Pacífico

Estructura del Flujo de Caja (3)
• Flujos de Inversión y Liquidación

– Inversiones, vida útil y valor residual
• Flujo Económico - Operativo
– Ingresos
– Costos fijos y variables
– Depreciación
– Cambios en el capital de trabajo
– Impuestos: IGV, impuesto a la renta, tributos municipales, etc.
• Flujo Financiero Neto
– Préstamo, amortización e intereses; y escudo fiscal

Determinación del Capital de Trabajo
• El Capital de Trabajo son los recursos necesarios (activos corrientes)

para la operación normal del proyecto en un ciclo productivo y para
un tamaño determinado
• Activos Corrientes
– Necesidades de inventarios
– Pagos de salarios,
– Caja mínima,
– Pago de Suministros menores, etc.
• Ciclo Productivo
– Periodo de cobranza
– Periodo de pago a proveedores
• Para efectos del Flujo de Caja, nos interesa el Cambio en el Capital
de Trabajo
– Veamos un ejemplo…

La Depreciación (1)
• Definición
– La Depreciación es el gasto que se carga por el uso
de las instalaciones
• En algunos países la depreciación contable la establece la
autoridad de impuestos
– Factores a considerar en el cálculo de la depreciación
• Vida útil
• Valor de rescate ó Valor residual
• Método utilizado para el cálculo

La Depreciación (2)
• Métodos para calcular la depreciación

– Línea Recta
– Alícuota de producción
– Métodos Acelerados
• Beneficios de la depreciación
– Cuenta que permite reponer los activos ya sea porque
cumple la vida útil ó por obsolescencia
– Permite reducir el pago de impuesto a la renta (escudo
fiscal)
– Es una fuente de fondos para la empresa, ya que no
representa ni ingreso ni salida de dinero en caja

Ejemplo - Depreciación
Ejemplo - Depreciación
Activos (MUS$) 30,000
Vida Util (años) 30
Valor de Rescate (10% - MUS$) 3,000
Depreciación Anual (MUS$) 900
Estado de Ganancias y Pérdidas Con

Sin Depreciación
(Año XX - MUS$) Depreciación
Ingresos por Ventas 6,000 6,000
Costo de Ventas 4,200 4,200
Utilidad Bruta 1,800 1,800
Gastos Generales y Administrativos 140 140
Depreciacion 900 0
Gastos Financieros 60 60
Utilidad Antes de Impuestos 700 1,600
Impuesto a la renta (30% ) 210 480
Utilidad Despues de Impuestos 490 1,120
Caja Generada 1,390

El Concepto de Escudo Fiscal
• Los escudos fiscales (EF) son todos aquellos gastos que, registrados en el
estado de resultados de la empresa, determinan, al reducir el monto imponible,
un menor pago del impuesto a la renta.
– Bajo esa definición, entonces, TODOS (así subrayado y en negrita) los
gastos anuales en los que incurre la firma (materia prima, salarios,
alquileres, etc.) se convierten en Escudo Fiscal.
• Ejemplos:
– El pago de los intereses de la deuda es un gasto desgravable, endeudarse
puede servir de escudo fiscal.
– Del mismo modo la depreciación es un gasto desgravable, y por tanto
genera escudo fiscal
– Cierto tipos de donaciones generan gastos desgravables
• Importante: Los escudos fiscales sólo operan cuando hay utilidades
Fuente: http://blogs.gestion.pe/deregresoalobasico/2012/03/la-importancia-de-los-escudos.html

Aspectos Fiscales del Flujo de Caja -
Impuestos
• Intereses del préstamo

– Los intereses que se pagan por el préstamo también proveen un
escudo fiscal para el pago de impuesto a la renta
• Escudo Fiscal = Intereses * Tasa de Impuesto a la Renta
• Casos especiales
– Devolución del IGV
– Promoción a la inversión ó reinversión a través de menores tasas
ó plazos de gracia en pago de impuestos

Efectos del IGV en el Flujo de Caja
• El IGV se aplica sobre el monto diferencial entre el IGV

proveniente de las compras y el IGV proveniente de las ventas
del proyecto
– Por lo general el IGV se omite en el flujo de caja ya que se considera que
la empresa actúa como un recaudador del mismo, sin embargo se tienen
los siguientes casos:
• Cuando se calcula la inversión en capital de trabajo: el IGV de las
compras debe ser financiado a pesar que después se recupere en las
ventas
• Cuando el desfase de tiempo y monto del IGV pagado en las
inversiones es alto, ya que el monto del IGV permanece inmóvil
hasta que dicho impuesto sea recuperado

Flujo de Caja - Método Simplificado
• Aplicable por algunas empresas para evaluar

rápidamente proyectos de inversión
• Se asume que el flujo de ingresos y gastos siguen la
misma periodicidad que los registros contables
• Se trabaja con cifras sin IGV

Ejemplo: Flujo de Caja Método Simplificado
• Un proyecto requiere una inversión de US$ 3,000

• Se esperan ingresos de US$ 2,000 anuales los que crecen a un
ritmo del 20% durante 5 años
• Los costos de operación son del orden del 40% de los ingresos.
• Se esperan gastos de marketing del orden del 10% anual de los
ingresos
• El Capital de Trabajo Inicial es 25% de los ingresos y se estima que
varia en función al crecimiento anual de los ingresos
• La inversión se deprecia en 5 años con 10% de valor de rescate y la
tasa de impuestos es 30%
• Elaborar el flujo de caja económico simplificado

Solución - Flujo de Caja Método Simplificado
(1)
Módulo de Inversiones
Inversión Inicial $3,000
Valor de Rescate (10%) $300
Años para Depreciar la Inversión 5
Depreciación Anual $540
Módulo de Indicadores
Crecimiento
Indicadores Valor Inicial Anual
Ingresos $2,000 20%
Otros Indicadores Base Monto Anual
Capital de Trabajo Ingresos 25%
Costos Operación Ingresos 40%
Gastos de Marketing Ingresos 10%
Tasa de Impuesto a la Renta 30%
Cálculo de la Variación del Capital de Trabajo

Año 1 2 3 4 5
Ingresos $2,000 $2,400 $2,880 $3,456 $4,147
Capital de Trabajo $500 $600 $720 $864 $1,037
Cambio en el Capital de Trabajo $500 $100 $120 $144 $173

Solución - Flujo de Caja Método Simplificado
(2)
Flujo de Caja Económico

Año 0 1 2 3 4 5
Inversiones ($3,000)
Valor de Rescate $300
Flujo de Inversión y Liquidación ($3,000) $0 $0 $0 $0 $300
Ingresos $2,000 $2,400 $2,880 $3,456 $4,147
Costos de Operación ($800) ($960) ($1,152) ($1,382) ($1,659)
Gastos de Marketing ($200) ($240) ($288) ($346) ($415)
Depreciación Anual ($540) ($540) ($540) ($540) ($540)
Utilidad Antes de Impuestos $460 $660 $900 $1,188 $1,534
Impuesto a la Renta Operativo ($138) ($198) ($270) ($356) ($460)
Impuesto a la Renta de la Liquidación $0 $0 $0 $0 ($90)
Utilidad Despues de Impuestos $322 $462 $630 $832 $984
Cambio en el Capital de Trabajo ($500) ($100) ($120) ($144) ($173)
Depreciación Añadida $540 $540 $540 $540 $540
Flujo Economico Operativo $362 $902 $1,050 $1,228 $1,351
Flujo de Caja Económico ($3,000) $362 $902 $1,050 $1,228 $1,651
Nota:
1. Obsérvese que no se ha considerado recuperar todo el capital de trabajo invertido en el año 5
2. Obsérvese que los ingresos producto del valor de rescate se han considerado para el pago del Impuesto a la
renta en el año 5

Flujo de Caja Financiero (1)
• En el Ejercicio anterior considere que se consigue un

préstamo del 30% de la inversión, a una tasa del
12% anual y con un plazo de 5 años. Asumir cuotas
fijas.
– Determine el Flujo Financiero Neto
• Incluya amortización del préstamo y el monto de intereses a pagar
• Determine el Escudo Fiscal
– Determine el Flujo de Caja Financiero

Flujo de Caja Financiero (2)
Módulo del Financiamiento

Prestamo (% de la Inversion) 30%
Prestamo (US$) $900
Tasa de Interes 12%
Plazo (años) 5
Flujo del Financiamiento

Año 0 1 2 3 4 5
Prestamo $900
Amortización ($142) ($159) ($178) ($199) ($223)
Intereses ($108) ($91) ($72) ($51) ($27)
Escudo Fiscal $32 $27 $22 $15 $8
Flujo Financiero Neto $900 ($217) ($222) ($228) ($234) ($242)
Flujo de Caja Económico ($3,000) $362 $902 $1,050 $1,228 $1,651
Flujo de Caja Financiero ($2,100) $145 $680 $822 $993 $1,409

Valor Actual Neto (1)
• La tasa de interés representa el valor del dinero en el
tiempo
• Ejemplo - Intereses
– Si se tiene un certificado de depósito por US$ 1,000,

con una tasa de interés del 3% anual, ¿Cuánto se
recibirá al final de cada año por 3 años?
• Asumir que se capitaliza el interés ganado

Principal 1,000.00
Tasa de
Interés Anual 3%
Principal
Año Principal Interés (capitalizado)
1 1,000.00 30.00 1,030.00
2 1,030.00 30.90 1,060.90
3 1,060.90 31.83 1,092.73

• Si aplicamos esta definición en el sentido inverso
diremos:
– El Valor Actual de una unidad monetaria dentro de un
año esta afectada por la tasa de interés
– En nuestro ejemplo anterior:
• 1.00 US$ hoy <> 1.03 US$ dento de un año
• 1.03 US$ dentro de un año <> 1.00 US$ hoy
• 1.00 US$ dentro de un año <> 1.00/( 1+r) US$ hoy
– r = tasa de interés de un año en dólares
– (1/(1+r)) se denomina factor de descuento

• Valor Actual (VA)
j n
VA   CF j
j1 (1  r)
j
– VA = Valor Actual
– CFj = Flujo de caja en el período j
– r = Tasa de interés
– j = Número de períodos

• Ejemplo Valor Actual Neto
– Se tiene un lote de terreno vacío el cual tiene un

valor comercial de US$ 50,000.
– Sí se invierten US$ 300,000 se podría construir una

casa con valor comercial de US$ 400,000 dentro de
un año.
– ¿Cuál es el Valor Actual Neto de esta inversión?

• Valor Actual Neto (VAN): Ejemplo - Valor Actual Neto

– Es la suma de todos
Valor del Lote 50,000
los valores actuales Inversión en
más cualquier otro Construcción 300,000
flujo de caja adicional
Valor del inmueble 400,000
– En nuestro ejemplo:
Tasa de Interés 6%
– VAN = VAN Inm + Factor de
Inversiones descuento 0.9434
Valor Actual del
Inmueble 377,358
Valor Actual Neto 27,358

• Valor Actual Neto (VAN)

j n
VAN  (Inv)   CF j
j1 (1  r)
j
– VAN = Valor Actual Neto

– CFj = Flujo de caja en el período n
– r = Tasa de interés
– j = Período
– Inv = Inversiones

• Ejemplo: Flujo de
Caja Neto Flujo de Caja
Año Neto
• Se tiene el
0 (250.00)
siguiente Flujo de
Caja Neto. 1 125.00
2 165.00
• Determinar el VAN
3 195.00
al 10 % anual
4 (300.00)
5 125.00
6 150.00

Ejemplo - Flujo de Caja Neto
Tasa de
descuento 10%
Flujo de Caja Factor de
Año Neto Descuento Valor Actual
0 (250.00) 1.0000 (250.00)
1 125.00 0.9091 113.64
2 165.00 0.8264 136.36
3 195.00 0.7513 146.51
4 (300.00) 0.6830 (204.90)
5 125.00 0.6209 77.62
6 150.00 0.5645 84.67
VAN 103.89

Tasa Interna de Retorno (TIR)
• La Tasa Interna de Retorno (TIR) es la tasa de corte al la

cual el VAN de cualquier flujo de caja es igual a cero
• Sí:
VAN = (I0)+C0+C1/(1+r)1 + C2/(1+r)2 +...+Cn/(1+r)n =0
entonces
r = TIR
42
Reglas para el uso del VAN y del TIR
• Regla 1
– Aprobar proyectos cuyo VAN sea igual ó mayor que
cero
• Regla 2
– Si la TIR de un proyecto es mayor que el costo de
oportunidad (COK), el proyecto es viable
• Cuidado:
– Tener presente que la TIR puede tener problemas
para la determinación y ranqueo de proyectos, por
eso es preferible determinar siempre el VAN
43
Ejemplos: VAN versus TIR
Año Proyecto 1 Proyecto 2

0 (300) (350)
1 140 100
2 160 200
3 180 250
4 180 220
VAN @ 12% 195 216
TIR 39% 35%
44
Período de Pago de la Inversión
• También conocido como Tiempo de Recuperación de la

Inversión
• Mide en cuanto tiempo el flujo de caja generado por el
proyecto recupera toda la inversión efectuada
– Puede ser aplicado con valores actuales ó con
valores corrientes
45
Ejemplo: Período de Pago
Período de Pago de la Inversión
Flujo de Caja
Flujo de Caja Acumulado Descontado Acumulado
Año Nominal (Nominal) @ 10% (Descontado)
0 (300) (300) (300) (300)
1 85 (215) 77 (223)
2 135 (80) 112 (111)
3 175 95 131 20
4 250 345 171 191
5 330 675 205 396
Período de
Pago (años) 2.46 2.85
46
Relación Beneficio - Costo
• Este indicador mide exclusivamente los ingresos

producidos en comparación con las inversiones
del proyecto
– Mide cuantas veces los flujos positivos han de pagar
las inversiones del proyecto
– Incluye el análisis cualitativo
– Puede calcularse a valores corrientes o descontados
• La relación Beneficio-Costo sólo permite conocer la
información de un proyecto
– NO SIRVE para comparar la rentabilidad de una
portafolio

Ejemplo: Relación Beneficio - Costo
Flujo de Caja
Flujo de Caja
Año Descontado @
Nominal
10%
0 (300) (300)
1 85 77
2 135 112
3 175 131
4 250 171
5 330 205
Costo (300) (300)
Beneficios 975 696
Beneficio-Costo 675 396
Relación Beneficio/Costo 2.25 1.32

Interpretación de los
Criterios de Rentabilidad
• Reglas
– Utilizar de preferencia el VAN
• A mayor VAN el proyecto es más atractivo
• Dificultad: obtener el COK para la tasa de descuento
– Proyectos con inversión en diferentes períodos
• TIR múltiples
– La relación Beneficio-Costo sólo permite conocer la
información de un proyecto
• NO SIRVE para comparar la rentabilidad de una portafolio
– El Período de pago de la inversión NO indica si el
proyecto es rentable o no

SESIÓN 2
GERENCIA DE PROYECTOS
ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA GESTIÓN DE
PROYECTOS

Gerencia de Proyectos (1)
• La gerencia de proyectos es la aplicación de
conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a
las actividades de un proyecto para satisfacer las
necesidades del mismo en sus diferentes etapas:
– Iniciación
– Planificación
– Ejecución
– Seguimiento y Control
– Cierre
• El gerente del proyecto es la persona responsable de
alcanzar estos objetivos
(1) Esta sección esta basada en los conceptos del Project

Management Institute – PMBOK 5a Edición 2013

Portafolio, programa y proyecto (1)
• Un portafolio se refiere a un conjunto de proyectos, programas,

subconjuntos de portafolios y operaciones que se gestionan como
un grupo para alcanzar determinados objetivos estratégicos.
• Los programas se agrupan en un portafolio y comprenden
subprogramas, proyectos o cualesquiera otros trabajos que se
gestionan de manera coordinada para contribuir al portafolio.
• Los proyectos individuales, estén o no incluidos en el ámbito de un
programa, siempre se consideran parte de un portafolio.
– Aunque los proyectos o programas del portafolio no son
necesariamente interdependientes ni están necesariamente
relacionados de manera directa, están vinculados al plan
estratégico de la organización mediante el portafolio de la
misma.
– Fuente: 2013 - Guía de los fundamentos para la dirección de
proyectos (guía del PMBOK) - Quinta edición

Portafolio, programa y proyecto (2)
Portafolio de
Proyectos MINSA
Proyectos de Control Programas de Construcción Programas de Vacunación

Medio Ambientales de Hospitales Nacionales
Hospitales Subprograma
Nacionales Vacunación Infantil
Hospitales Vacunación
Regionales Influenza
Vacunación
Hospitales Móviles
Fiebre Amarilla

La Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) (1)
• Una oficina de dirección de proyectos (PMO – Project

Management Office) es una estructura de gestión que
estandariza los procesos de gobierno relacionados con
el proyecto y hace más fácil compartir recursos,
metodologías, herramientas y técnicas.
• Las responsabilidades de una PMO pueden abarcar
desde el suministro de funciones de soporte para la
dirección de proyectos hasta la responsabilidad de la
propia dirección de uno o más proyectos
(1) Fuente: 2013 - Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (guía del PMBOK) - Quinta edición

PMO: Influencia en la Dirección de Proyectos (1)
• La influencia de la PMO en la dirección de proyectos puede ser desde

varias ángulos:
– De apoyo
• Las PMOs de apoyo desempeñan un rol consultivo para los
proyectos, suministrando, plantillas, mejores prácticas,
capacitación, acceso a la información y lecciones aprendidas de
otros proyectos. Esta PMO ejerce un grado de control reducido
sobre el ´proyecto.
– De control.
• Las PMOs de control proporcionan soporte y exigen
cumplimiento por diferentes medios. Este cumplimiento puede
implicar la adopción de marcos o metodologías de dirección de
proyectos a través de plantillas, formularios y herramientas
específicos, o conformidad en términos de gobierno. Esta PMO
ejerce un grado de control moderado.
– Directiva.
• Las PMOs directivas ejercen el control de los proyectos
asumiendo la propia dirección de los mismos. Estas PMOs
ejercen un grado de control elevado.
(1) Fuente: 2013 - Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (guía del PMBOK) - Quinta edición
Valor del negocio
• El valor del negocio se define como el valor del negocio en su

totalidad, como la suma total de sus elementos tangibles e
intangibles.
– Elementos tangibles: los activos monetarios, los equipos, la participación de los
accionistas y los servicios.
– Elementos intangibles: la buena voluntad, el reconocimiento de marca, el
beneficio público y las marcas registradas.
• Dependiendo de la organización, el alcance del valor del negocio
puede ser a corto, mediano o largo plazo.
– Se puede crear valor a través de la gestión eficaz de las operaciones
permanentes.
– No obstante, a través del uso eficaz de la dirección de portafolios, la
dirección de programas y la dirección de proyectos, las organizaciones
tendrán la capacidad de emplear procesos establecidos y confiables para
cumplir con los objetivos estratégicos y obtener mayor valor de negocio a
partir de sus inversiones en proyectos
– Fuente: 2013 - Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (guía del PMBOK) - Quinta edición

Rol y Habilidades del Director de Proyecto
• El Director de Proyecto es la • Habilidades Interpersonales

persona asignada por la organización del Director de Proyecto
ejecutora para liderar al equipo
responsable de alcanzar los objetivos – Liderazgo,
del proyecto – Trabajo en equipo,
• Competencias del Director de – Motivación,
Proyecto: – Comunicación,
– Conocimiento: Se refiere a lo que el
– Influencia,
director del proyecto sabe sobre la
dirección de proyectos. – Toma de decisiones,
– Desempeño: Se refiere a lo que el director – Conocimientos de política y
del proyecto es capaz de hacer o lograr cultura,
cuando aplica sus conocimientos sobre la
dirección de proyectos. – Negociación,
– Personal: Se refiere a la manera en que – Generar confianza,
se comporta el director del proyecto – Gestión de Conflictos, y
cuando ejecuta el proyecto o actividades
relacionadas con el mismo. – Proporcionar orientación.
Fuente: 2013 - Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (guía del PMBOK) - Quinta edición

Ciclo de Vida del Proyecto
Inicio
Nivel de
Personal
Final
Nivel de
Costos
Intermedio
Tiempo

Grupo de Procesos de la Gerencia de
Proyectos
Inicio Intermedio Final
Iniciación
Planificación
Ejecución
Seguimiento
y Control
Cierre

Etapas de la Gerencia de Proyectos
Fuente: http://www.mailxmail.com/curso-exito-gestion-proyectos/etapas-proyecto

Áreas del Conocimiento de la Gerencia
de Proyectos
• Gestión de la Integración del Proyecto

• Gestión del Alcance del Proyecto
• Gestión del Tiempo del Proyecto
• Gestión de los Costos del Proyecto
• Gestión de la Calidad del Proyecto
• Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
• Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
• Gestión de Riesgos del Proyecto
• Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
• Gestión de los Interesados del Proyecto

Gestión de la Integración del
Proyecto
• Describe los procesos y actividades de coordinación
dentro de los distintos grupos de procesos de la Gerencia
de Proyectos, incluye:
– Desarrollar el Acta de Constitución del proyecto
– Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
– Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto
– Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
– Realizar el Control Integrado de Cambios
– Cerrar el Proyecto ó Fases

Gestión del Alcance del
Proyecto
• Establece las actividades necesarias para que el
proyecto incluya todo y sólo el trabajo requerido para
completar el proyecto; incluye:
– Planificar la Gestión del Alcance
– Recopilar Requisitos
– Definir el Alcance
– Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (Work
Breakdown Structure)
– Validar el Alcance
– Controlar el Alcance

Gestión del Tiempo del
Proyecto
• Describe los procesos necesarios para satisfacer los
plazos del proyecto, incluye:
– Planificar la Gestión del Cronograma
– Definir las Actividades
– Secuenciar las Actividades
– Estimar los Recursos de las Actividades
– Estimar la Duración de las Actividades
– Desarrollar del Cronograma
– Controlar el Cronograma

Gestión del Costo del
Proyecto
• Incluye los procesos que aseguren que el proyecto se
concluirá dentro de los costos establecidos para él
mismo:
– Planificar la Gestión de los Costos
– Estimar los Costos
– Determinar el Presupuesto
– Controlar los Costos

Gestión de la Calidad del
Proyecto
• Incluye los procesos necesario para que el proyecto
cumpla los requisitos de calidad establecidos:
– Planificar la Calidad
– Realizar el Aseguramiento de la Calidad
– Controlar la Calidad

Gestión de los Recursos
Humanos del Proyecto
• Incluye los procesos necesarios para asegurar una
adecuada organización y dirección del proyecto:
– Planificar la Gestión de los Recursos Humanos
– Adquirir el equipo del Proyecto
– Desarrollar el equipo del Proyecto
– Gestionar el Equipo del Proyecto

Gestión de las Comunicaciones del
Proyecto
• Incluye la gestión de los procesos relacionados con la
generación, distribución, almacenamiento y destino final
de la información del Proyecto:
– Planificar la Gestión de las Comunicaciones
– Gestionar las Comunicaciones
– Controlar las Comunicaciones

Gestión de Riesgos del
Proyecto
• Establece los procesos para el manejo de los riesgos del
proyecto, incluye:
– Planificar la Gestión de Riesgos
– Identificar los Riesgos
– Realizar el Análisis Cualitativo de los Riesgos
– Realizar el Análisis Cuantitativo de los Riesgos
– Planificar la Respuesta a los Riesgos
– Controlar los Riesgos

Gestión de las
Adquisiciones del Proyecto
• Describe los procesos para comprar y adquirir
productos, servicio ó resultados; incluye:
– Planificar las Adquisiciones
– Efectuar las Adquisiciones
– Controlar las Adquisiciones
– Cerrar las Adquisiciones

Gestión de los Interesados
• Incluye los procesos requeridos para identificar

personas, grupos u organizaciones que podrían
impactar o ser impactados por el proyecto.
– Involucra el análisis de expectativas y su impacto en
el proyecto de tal forma de desarrollar estrategias
para involucrar efectivamente a los interesado en las
decisiones de proyecto.
• Incluye los siguientes procesos:
– Identificar a los Interesados (Stakeholders)
– Planificar la Gestión de los Interesados
– Gestionar la Relación con los Interesados
– Controlar la Relación con los Interesados

Áreas del Conocimiento de la Gerencia de
Proyectos (1)
Correspondencia entre los procesos de dirección de proyectos con los grupos de procesos
de dirección de proyectos y las 10 áreas de conocimiento de la dirección de proyectos.
Área del Grupos de Procesos de la Gerencia de Proyectos
Conocimiento
Inicio Planificación Ejecución Seguimiento Cierre
y Control
1. Gestión de la Desarrolla Desarrollo el Dirigiry Monitorear Cerrar el
Integración r el Acta de Plan para la Gestionar el y Controlar el Proyecto ó
Constitució Dirección del Trabajo del Trabajo del una fase del
n del Proyecto Proyecto Proyecto mismo
Proyecto Realizar el
Control
Integrado de
Cambios
2. Gestión del Planificar la Validar el
Alcance Gestión del Alcance
Alcance Controlar el
Recolectar Alcance
Requerimientos
Definir el
Alcance
Crear la EDT

Proyectos (2)
Conocimiento
y Control
3. Gestión del Planificarla Gestión Controlar
el
Tiempo del Cronograma Cronograma
Definir Actividades
Secuenciar las
Actividades.
Estimar los Recursos
Estimar Duraciones
Desarrollar el
Cronograma
4. Gestión de los Planificar la Gestión de Controlar los
Costos los Costos Costos
Estimar los costos
Determinar el
Presupuesto
5. Gestión de la Planificar la Calidad Realizarel Controlar la
Calidad Aseguramiento de Calidad
Calidad
Proyectos (3)
Conocimiento
Inicio Planificación Ejecución Seguimiento y Cierre
Control
6. Gestión de los Planificarla Adquirir el
Recursos Gestión de los equipo de
Humanos Recursos Proyecto
Humanos Desarrollar el
equipo de
Proyecto
Gestionar el
Equipo de
Proyecto
7. Gestión de las Planificar

las Gestionarlas Controlar
las
Comunicaciones Comunicaciones Comunicaciones Comunicaciones

Proyectos (4)
Conocimiento
y Control
8. Gestión de los Planificar la Gestión de Controlar los
Riesgos Riesgos Riesgos
Identificar los Riesgos
Realizar el Análisis
Cualitativo
Realizar el Análisis
Cuantitativo
Planificar la Respuesta
a los Riesgos
9. Gestión de las Planificarlas Efectuar las Controlar las Cerrar las

Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones
10. Gestión de los Identificar Planificar la gestión de Gestionar la Controlar la

Interesados a los los Interesados Relación con los Relación con los
Interesados Interesados Interesados

SESIÓN 3
GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN (PARTE 1)
GESTIÓN DEL ALCANCE

Proyecto
• Procesos asociados a la Gestión de la Integración del

Proyecto
– Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
– Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
– Dirigir y Gestionar el Avance del Proyecto
– Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
– Realizar el Control Integrado de Cambios
– Cierre del Proyecto ó una de sus Fases

Desarrollo del Acta de Constitución
del Proyecto – Project Charter
Entradas Herramientas Salidas
1. Enunciado de Trabajo
del Proyecto (SOW)
2. Caso de Negocios
3. Acuerdos 1. Juicio de Expertos 1. Acta de Constitución del
4. Factores Ambientales 2. Técnicas de Facilitación Proyecto
de la Empresa
5. Activos de la
Organización

Factores Ambientales de la Empresa vs
Activos de la Organización
• Factores Ambientales • Activos de la
de la Empresa Organización
– Incluyen, entre otros: – Incluyen, entre otros:
• Normas y • Procesos y políticas
regulaciones del organizacionales
gobiernos • Formatos de trabajo:
• Estándares de la – Procedimientos
industria • Información Histórica:
• Cultura y estructura – lecciones
Organizacional aprendidas en otros
• Condiciones del proyectos,
Mercado – know-how,
– bases de datos,
– legados
organizacionales

Acta del Proyecto – Project Charter
1. El propósito o la justificación 8. El resumen del

del proyecto, presupuesto,
2. Los objetivos medibles del 9. La lista de interesados,
proyecto y los criterios de 10. Los requisitos de
éxito asociados, aprobación del proyecto
3. Los requisitos de alto nivel, 11. El director del proyecto
asignado, su
4. Los supuestos y las responsabilidad y su nivel
restricciones, de autoridad
5. La descripción de alto nivel 12. El nombre y el nivel de
del proyecto y sus límites, autoridad del
6. Los riesgos de alto nivel, patrocinador o de quienes
autorizan el acta de
7. El resumen del cronograma constitución del proyecto.
de hitos,

Desarrollar el Plan para la
Dirección del Proyecto
1. Acta de Constitución
del Proyecto
2. Salidas de Otros
Procesos
1. Juicio de Expertos 1. Plan para la Dirección
3. Factores ambientales
2. Técnicas de Facilitación del Proyecto
de la empresa
4. Activos de los
procesos de la
organización

Desarrollar el Plan para la Dirección
del Proyecto
• El Plan para la Dirección del Proyecto debe responder a
las siguientes preguntas:
– ¿Cómo se ha de ejecutar el trabajo para cumplir con
los objetivos del proyecto?
– ¿Cómo se supervisan y controlan los cambios?
– ¿Cómo se actualizarán las líneas base para medir el
rendimiento?
– ¿Cuándo y que se debe incluir en las revisiones clave
de la dirección a fin de resolver problemas de
contenido y oportunidad?

Desarrollar el Plan para la Dirección del
Proyecto
• El Plan para la Dirección del • Los Planes Subsidiarios
Proyecto incluye: incluyen:
– Las Líneas Bases del  Plan de Gestión del Alcance
proyecto  Plan de Gestión de los
• Línea Base de Alcance Requisitos
• Línea Base de Tiempo  Plan de Gestión del Tiempo
• Línea Base de Costos  Plan de Gestión de los Costos
– Planes Subsidiaros  Plan de Gestión de Calidad
 Plan de Mejora de los Procesos
 Plan de Gestión de los RRHH
 Plan de Gestión de las
Comunicaciones
 Plan de Gestión de los Riesgos
 Plan de Gestión de la Procura
 Plan de Gestión de los
Interesados (Stakeholders)

Alcance del Proyecto
• Establece las actividades necesarias para que el

proyecto incluya todo y sólo el trabajo requerido para
completar el proyecto
– Planificar la Gestión del Alcance
– Recopilar Requisitos
– Definir el Alcance
– Creación de la Estructura del Desglose del Trabajo
(Work Breakdown Structure)
– Validar el Alcance
– Controlar el Alcance

Planificar la Gestión del
Alcance
1. Plan para la dirección

del proyecto
2. Acta de constitución
1. Plan de gestión del
del proyecto
1. Juicio de expertos alcance
2. Reuniones 2. Plan de gestión de los
de la empresa
requisitos
4. Activos de los
procesos de la
organización

Alcance del Proyecto – Detalles (1)
• Planificar la Gestión del • Recopilar Requisitos
Alcance – Es el proceso mediante el
• Es el proceso de cual se determinan,
elaboración de un Plan de documentan y gestionan
Gestión del Alcance las necesidades y
mediante el cual se requerimientos de los
documenta como el interesados
Alcance del Proyecto se ha (stakeholders) para
de definir, validar y alcanzar los objetivos del
controlar proyecto
• Las salidas son – Provee las bases para
definir y gestionar el
• Plan de Gestión del alcance del proyecto,
Alcance incluyendo el alcance del
• Plan de Gestión de los producto
Requisitos

Plan de Gestión del Alcance
• El plan de gestión del alcance es un componente del plan
para la dirección del proyecto o programa que describe
cómo será definido, desarrollado, monitoreado, controlado
y verificado el alcance.
• Los componentes de un plan de gestión del alcance
incluyen:
– El proceso para elaborar un enunciado detallado del alcance del
proyecto;
– El proceso que permite la creación de la EDT/WBS a partir del
enunciado detallado del alcance del proyecto;
– El proceso que establece cómo se mantendrá y aprobará la
EDT/WBS;
– El proceso que especifica cómo se obtendrá la aceptación formal
de los entregables del proyecto que se hayan completado; y
– El proceso para controlar cómo se procesarán las solicitudes de
cambio relativas al enunciado del alcance detallado del proyecto.

Recopilar Requisitos

1. Entrevistas
2. Grupos focales
1. Plan de gestión del 3. Talleres facilitados
alcance 4. Técnicas grupales de
2. Plan de gestión de los creatividad
1. Documentación de
requisitos 5. Técnicas grupales de toma
requisitos
3. Plan de gestión de los de decisiones
2. Matriz de trazabilidad
interesados 6. Cuestionarios y encuestas
de requisitos
4. Acta de constitución del 7. Observaciones
proyecto 8. Prototipos
5. Registro de interesados 9. Estudios comparativos
10. Diagramas de contexto
11. Análisis de documentos

Alcance del Proyecto – Detalles (1)
• Recopilación de Requisitos
– Es el proceso mediante el cual se determinan, documentan y
gestionan las necesidades y requerimientos de los
interesados (stakeholders) para alcanzar los objetivos del
proyecto
– Provee las bases para definir y gestionar el alcance del
proyecto, incluyendo el alcance del producto

Recopilar Requisitos – Detalles (2)
• Técnicas utilizadas para Recopilar Requisitos

– Cuestionarios y Encuestas
– Talleres Facilitados
– Técnicas Grupales de Creatividad
• Por ejemplo: Tormenta de ideas
– Entrevistas
– Observaciones
– Prototipo
• Es un método para obtener una realimentación rápida en
relación con los Requisitos: proporciona un modelo operativo
del producto esperado antes de construirlo.
• Puesto que un prototipo es tangible, permite a los
interesados experimentar con un modelo del producto final,
en lugar de limitarse a debatir en forma abstracta sobre sus
requisitos

Recopilar Requisitos – Detalles (3)
• Técnicas utilizadas para Recopilar Requisitos

– Grupos Focales
• reúnen a interesados y expertos en la materia, previamente
seleccionados, a fin de conocer sus expectativas y actitudes
con respecto a un producto, servicio o resultado propuesto
– Diagramas de Contexto:
• Es una representación grafica de los limites del proyecto.
• Indica lo que incluye y lo que no incluye el Proyecto y las entidades
con que interactúa
– Análisis de documentos
• Plan de negocios, recopilación de normativas y reglamentos,
etc.
– Benchmarking

Recopilación de Requisitos - Ejemplo
FORMATO – RECOPILACION DE REQUISITOS
PROYECTO OUTSOURCING DE LABORATORIO ELABORADO POR JUAN PEREZ FECHA: MARZO 2014
Interesado Requerimiento Categoría Prioridad Criterio de Aceptación
Gerente de Se requiere un laboratorio de caracterización Técnico 1 6,000 muestras
Laboratorio mineralógica para muestras geoquímicas con una mensuales analizadas
capacidad de 6,000 muestras al mes. con el nivel de calidad
esperado
Gerente de El laboratorio estará compuesto por los siguientes Técnico 1 Equipos instalados en
Laboratorio módulos: sitio y operando.
1. Preparación de muestras. Personal calificado en las
2. Análisis elemental por fluorescencia de rayos dos técnicas analíticas
X (FRX).
3. Análisis de fases por difracción de rayos X
(DRX).
Gerente de El análisis elemental por fluorescencia se debe Técnico 3 Resultados analíticos
Laboratorio realizar al 100% de las muestras. esperados
Gerente de El tiempo de respuesta para la entrega de Técnico 2 Informes de análisis en
Laboratorio resultados debe ser 24 horas. 24 horas
Gerente de La dispersión de los resultados para el análisis Técnico 3 Pruebas de Round Robin
Laboratorio elemental por fluorescencia debe ser como máximo con muestras patrón
1%.
Gerente El laboratorio debe iniciar su operación el 01 de Tiempo 1 Desviación máxima
General Julio del 2014. esperada 15 días
calendario
Gerente El costo total del proyecto no debe exceder los US$ Presupuesto 1 Presupuesto a controlar
General 2,000,000. con desviación no mayor
a 10%

Matriz de Trazabilidad de Requisitos
Matriz de Trazabilidad de Requisitos

Proyecto: Tendido de tubería de acero para solvente universal con diámetro de 18 pulgadas en campo El Peñón
Fecha de Emisión: 15 mayo 2015 Elaborado por: JCK Revisado Por: PRQ
Tipo de Criterio de Identificador Estado Fecha de

ID Requisito Descripción Aceptación Propietario en EDT Rastreo Actual Revisión
1 Técnico Material a emplear: Acero Prueba Metalográfica Ing. Mecánico 2.3.2 Diseño: Plano Q- OK 12 dic 14
Estructural 45
Prueba: Formato OK 16 ene 15
B-36
2 Plazo Grúa en sitio el 15 oct 2014 Visual Ing. Civil 3.4.5 Guía de Ingreso OK 14-oct-14
3 Plazo Orden de compra emitida a Orden en SAP Asistente de 2.6.2 Modulo SAP NO emitida 12-may-15
proveedor de varillas de soldadura Compras
el 27 de abril 15
4 Costo Precio total de eslingas de izaje Orden de Compra Ing. De Costos 4.3.6 Modulo SAP No Ok 12-may-15
inferior a US$ 45M
5 Calidad Pruebas de QC a tuberías Según forma QC-45 Ing. Mecánico 2.4.8 Procedimiento No Ok 13-may-15
QC-321-14

Definir el Alcance

alcance
2. Acta de constitución 1. Juicio de expertos 1. Enunciado del alcance
del proyecto 2. Análisis del producto del proyecto
3. Documentación de 3. Generación de 2. Actualizaciones a los
requisitos alternativas documentos del
4. Activos de los 4. Talleres facilitados proyecto
procesos de la
organización

Enunciado del Alcance del Proyecto
• El enunciado del alcance del proyecto es la descripción del alcance,
de los entregables principales, de los supuestos y de las
restricciones del proyecto.
– El enunciado del alcance del proyecto documenta el alcance en
su totalidad, incluyendo el alcance del proyecto y del producto.
– Describe de manera detallada los entregables del proyecto y el
trabajo necesario para crear esos entregables.
• Incluye los siguientes aspectos
– Descripción del alcance del producto.
– Criterios de aceptación.
– Entregable.
– Exclusiones del proyecto.
– Restricciones.
– Supuestos.

Criterios de aceptación, Entregables y
Exclusiones
• Criterios de aceptación
– Es un conjunto de condiciones que debe cumplirse antes de que
se acepten los entregables
• Entregable
– Es cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un
servicio, único y verificable, que debe producirse para terminar
un proceso, una fase o un proyecto.
– Los entregables también incluyen resultados complementarios,
tales como los informes y la documentación de dirección del
proyecto. Se pueden describir de manera resumida o muy
detallada.
• Exclusiones del proyecto.
– Por lo general, identifican lo que está excluido del proyecto.
– Establecer explícitamente lo que está fuera del alcance del
proyecto ayuda a gestionar las expectativas de los interesados.

Restricciones y Suposiciones
• Restricciones.
– Son factores limitantes que afectan la ejecución de un
proyecto o proceso.
– Describen las limitaciones específicas, ya sean internas o
externas, asociadas con el alcance del proyecto que
afectan la ejecución del mismo
• Ejemplos: un presupuesto predeterminado, o cualquier
fecha o hito del cronograma impuesto por el cliente.
• Supuestos
– Son factores del proceso de planificación que se
consideran verdaderos, reales o seguros sin pruebas ni
demostraciones.
– Como parte del proceso de planificación, los equipos del
proyecto a menudo identifican, documentan y validan los
supuestos

Creación de la Estructura del Desglose
del Trabajo (Work Breakdown Structure)

alcance
2. Enunciado del alcance
del proyecto
1. Línea base del alcance
3. Documentación de
1. Descomposición 2. Actualizaciones a los
requisitos
2. Juicio de expertos documentos del
proyecto
de la empresa
5. Activos de los
procesos de la
organización

Estructura de Desglose del
Trabajo
• La Estructura de Desglose del Trabajo ó Work Breakdown

Structure (WBS) consiste en:
– Definir todas las tareas necesarias para el desarrollo
del proyecto a nivel macro
– Definir “Paquetes de Trabajo” (subproyectos) que
puedan:
• Ser controlado por separado
• Ser desarrollado por un tercero
– Por lo general se concibe hasta el tercer ó cuarto nivel
• El Diccionario de la EDT

Grupos ó Paquetes de Trabajos y
Definición de Tareas
Los paquetes de trabajo (tareas • Subdividir el trabajo, reduciendo
o actividades) que se definen en la complejidad (y el costo) con
la Estructura Detallada de cada subdivisión adicional
Trabajo, deben poder : • Detener la subdivisión cuando
las tareas se convierten en
• Gestionarse Individualmente
paquetes de trabajo que se
• Integrarse al resto del proyecto pueden gestionar por separado
basados en:
• Medirse independientemente
• Calificaciones los grupos
• Especificar los entregables involucrados
finales
• Responsabilidad gerencial
• Duración
• Precio ò valor de la tarea

Gestión del Alcance - Estructura de Desglose del
Trabajo

Software WBS ChartPro
Software WBS
ChartPro:
Software para el
diseño, manejo
y control del
alcance
http://www.criti
caltools.com/wb
smain.htm

Diccionario de la Estructura de Desglose del
Trabajo
Nombre del Paquete de Trabajo: EDT ID: 1,0
Gestión de Proyecto
Descripción del Trabajo:
Incluye todos los recursos y actividades necesarios para la correcta gestión del proyecto desde el inicio del mismo hasta el cierre.
N° Hitos Fecha Límite
1 Inicio del Proyecto 01 Febrero 2014
2 Cierre del Proyecto 01 Julio 2014
Mano de Obra Materiales Costo
ID Actividades Recursos
Horas Tasa Total Unidades Costo Total Total
Gestión y Dirección Gerente del
1.0 1,200 25.00 30,000 30,000
del Proyecto Proyecto
Elaboración de
s/n Asistente 600 10.00 6,000 6,000
Informes
s/n Seguimiento Asistente 600 10.00 6,000 6,000
Requisitos de Calidad:
Presentación del Juego de Planos As Built de las instalaciones del proyecto: distribución, civil y eléctrico.
Dossier de calidad del proyecto con todos los documentos de calidad de las instalaciones, protocolos de prueba de fábrica e
instalación de los instrumentos y certificados de capacitación del personal.
Criterios de Aceptación:
Establecidos en el alcance del proyecto.
Aspectos eléctricos establecidos en el Reglamento Nacional de Edificaciones
Protocolos de aceptación e instalación de instrumentos según estándares del fabricante
Información Técnica:
Definida en el alcance del proyecto y los documentos de instalación de equipos e infraestructura (civil, eléctrica)
Información Contractual:
Definida en los contratos y órdenes de compra firmados entre:
 Laboratorios del Sur y Minera Altomayo
Estructura de Desglose - Cuentas de Control
• La EDT se finaliza una vez que se establecen las cuentas de

control para los paquetes de trabajo y un identificador único
de un código de cuentas.
• Estos identificadores proporcionan una estructura para la
consolidación jerárquica de los costos, del cronograma y de
la información sobre los recursos.
• Una cuenta de control es un punto de control de gestión
donde el alcance, el costo y el cronograma se integran y
comparan con el valor ganado para la medición del
desempeño.
• Las cuentas de control se ubican en puntos de gestión
seleccionados dentro de la EDT.
• Cada cuenta de control puede incluir uno o más paquetes de
trabajo, pero cada paquete de trabajo debe estar asociado a
una sola cuenta de control.

Errores en el Diseño de la EDT
• Ser demasiado detallista en cuanto al nivel de

desagregación de las actividades
– El gerente del proyecto no puede perder el foco
• Convertir la EDT en una lista de chequeo de actividades
menores de poca duración
• El Gerente del Proyecto no se debe convertir en un
“controlador de actividades”

Validar el Alcance

del proyecto 1. Entregables aceptados
2. Documentación de 2. Solicitudes de cambio
requisitos 1. Inspección 3. Información de
3. Matriz de trazabilidad 2. Técnicas grupales de desempeño del trabajo
de requisitos toma de decisiones 4. Actualizaciones a los
4. Entregables verificados documentos del
5. Datos de desempeño proyecto
del trabajo

Controlar el Alcance

1. Plan para la dirección 1. Información de
del proyecto desempeño del trabajo
2. Documentación de 2. Solicitudes de cambio
requisitos 3. Actualizaciones al plan
3. Matriz de trazabilidad para la dirección del
de requisitos 1. Análisis de variación proyecto
4. Datos de desempeño 4. Actualizaciones a los
del trabajo documentos del proyecto
5. Activos de los 5. Actualizaciones a los
procesos de la activos de los procesos
organización de la organización

Validar y Controlar el Alcance
• Validar el Alcance • Controlar el Alcance
 Es el proceso de aceptación  Es el proceso mediante el cual
formal de haber completado se monitorea el progreso del
los entregables del proyecto alcance del proyecto y del
 Brinda una manera objetiva al producto, administrando los
proceso de aceptación cambios que se producen en
incrementado las posibilidades la línea base
de aceptación final de los
 El Control del Alcance asegura
entregables
que todos los cambios,
 Se diferencia del proceso de acciones correctivas y
Control de Calidad en que acciones preventivas se han
este ultimo esta más enfocado procesado a través del
en cumplir con los requisitos Proceso de Control de
de calidad del entregable. Cambios

SESIÓN 4
GESTIÓN DEL TIEMPO

Gestión del Tiempo del Proyecto
Gestión del Tiempo del

Proyecto
1. Planificar la Gestión 4. Estimar los Recursos

del Cronograma de las Actividades
5. Estimar la Duración
2. Definir las Actividades
de las Actividades
3. Secuenciar de Actividades 6. Desarrollar el Cronograma
7. Controlar el Cronograma

Planificar la Gestión del Cronograma
• Definición • El Plan de Gestión

– Es el proceso mediante
del Cronograma:
– Puede ser formal o
el cual se definen informal, de carácter
políticas, procedimientos detallado o más general, e
y documentación para incluye los umbrales de
control apropiados.
planificar, desarrollar, – Define la forma en que se
gestionar, ejecutar y informará sobre las
controlar el cronograma contingencias relativas al
cronograma y la forma en
del proyecto que se evaluarán las
mismas.
– Puede ser actualizado para
reflejar cualquier cambio
en la manera de gestionar
el cronograma

El Plan de Gestión del Cronograma
• El Plan de Gestión del Cronograma puede incluir:
– Desarrollo del modelo de programación del proyecto.
– Nivel de exactitud el que puede contemplar una cantidad para contingencias.
– Unidades de medida para cada uno de los recursos: las horas, días o semanas
de trabajo del personal para medidas de tiempo, o metros, litros, toneladas,
kilómetros o yardas cúbicas para medidas de cantidades.
– Enlaces con los procedimientos de la organización..
– Mantenimiento del modelo de programación del proyecto.
– Umbrales de control: . Se pueden especificar umbrales de variación para el
monitoreo del desempeño del cronograma,
– Reglas para la medición del desempeño. Se establecen reglas para la medición
del desempeño, tales como la gestión del valor ganado (EVM) u otras reglas de
mediciones físicas.
– Formatos de los informes. Se definen los formatos y la frecuencia de
presentación de los diferentes informes relativos al cronograma.
– Descripciones de los procesos. Se documentan las descripciones de cada uno de
los procesos de gestión del cronograma.
Ubicación de la Gestión del Tiempo
del Proyecto
Procesos Procesos Procesos Procesos de Procesos
de de de Seguimiento y de
Iniciación Planificación Ejecución Control Cierre
Definir las
Actividades Control del
Cronograma
Estimar los
Secuenciar las
Recursos de
Actividades
las Actividades
Estimar la
Desarrollar el
Duración de
Cronograma
las Actividades

Definición de Actividades
1. Plan de gestión 1. Descomposición 1. Lista de

del cronograma 2. Planificación gradual Actividades
2. Línea base del 3. Juicio de expertos 2. Atributos de las
alcance actividades
3. Factores ambientales 3. Lista de hitos
de la empresa
4. Activos de los
procesos de la
organización

Atributos de las Actividades
• Los Atributos de las Actividades incluyen, no limitativamente:

• Identificador de la actividad (ID), el identificador de la EDT/WBS y la etiqueta o
el nombre de la actividad;
• Pueden incluir:
– Códigos de actividad, descripción de actividad, actividades predecesoras,
actividades sucesoras, relaciones lógicas, adelantos y retrasos , requisitos
de recursos, fechas obligatorias, restricciones y supuestos.
– identificar a la persona responsable de ejecutar el trabajo, la zona
geográfica o el lugar donde debe realizarse el trabajo, el calendario del
proyecto al que se asigna la actividad, y el tipo de actividad, tal como por
ejemplo el nivel de esfuerzo (a menudo abreviado como LOE, siglas de la
expresión en inglés level of effort), el esfuerzo discreto y el esfuerzo
prorrateado.
• Los atributos de las actividades se utilizan para el desarrollo del cronograma y
para seleccionar, ordenar y clasificar las actividades planificadas en el
cronograma según diferentes criterios en los informes.
• El número de atributos es diferente en función del área de aplicación.
• Fuente: 2013 - Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (guía del
PMBOK) - Quinta edición

El Concepto de Hito
Un hito es una tarea de duración cero que simboliza el haber conseguido un logro
importante en el proyecto. Los hitos son una forma de conocer el avance del proyecto
sin estar familiarizado con el proyecto y constituyen un trabajo de duración cero
porque simbolizan un logro, un punto, un momento en el proyecto.

Lista de Actividades e Hitos
Identificador Duración
ID Actividad Comienzo Fin Responsable Precedencia Recursos
EDT (días)
1 1.0 Firma de Contrato 16-feb-15 0 16-feb-15 GG, GP, GL No hay
2 2.0 Procura de equipos 18-feb-15 45 04-abr-15 GPC 1.0 US$
3 3.0 Firma Subcontrato civil 18-feb-15 0 18-feb-15 GP. GPC 1.0 US$
4 3.1 Desarrollo de planos 20/02/2015 30 22-mar-15 GP,GI 3.0 Personal
5 3.2 Desarrollo planos instrumentales 20/02/2015 45 06-abr-15 IE 3.0 Personal
6 3.3 Movilización a campo 15/04/2015 0 15-abr-15 GI 3.1, 3.2 Camiones
Grúa,
7 3.3.1 Obras civiles 16/04/2015 60 15-jun-15 GI 3.3
mezcladora
8 3.3.2 Instalación Instrumentos 30/04/2015 40 09-jun-15 IE 3.3, 3.3.1 Herramientas
9 4.0 Recepción de obra 30/06/2015 0 30-jun-15 GP, GI. IE 3.3.1, 3.3.2 Planos finales

Secuencia de Actividades
1. Plan de gestión del 1. Método de 1. Diagrama en red

cronograma diagramación por del Proyecto
2. Lista de actividades precedencia (PDM) 2. Actualizaciones a
3. Atributos de las 2. Determinación de los documentos del
actividades proyecto
4. Lista de hitos las dependencias
5. Enunciado del 3. Adelantos y retrasos
alcance del proyecto
6. Factores
ambientales dela
empresa
7. Activos de los
procesos dela
organización

Tipos de Relaciones de
Dependencia
• Fin a Comienzo
• Comienzo a Comienzo
• Fin a Fin
• Comienzo a Fin

Diagramas en Red - Ejemplo
• Ejemplo: Proyecto de 7 Actividad

Duración
(días)
Precedencia
Actividades A 10 No Hay
– Determine el Diagrama en B 7 No Hay
Red del proyecto C 5 A
D 13 A
– Determine las diferentes
E 4 B,C
Rutas y la Ruta Crítica en F 12 D
días G 14 E

Diagrama en Red - Solución
D
A 2 4 F
1 C 6
B G
3 5
Rutas
E Disponibles Tiempo
ADF 35
ACEG 33
Ruta Crítica (días) BEG 25

Estimar los Recursos
de las Actividades (1)
1. Plan de gestión del 1. Juicio de expertos 1. Recursos

cronograma 2. Análisis de requeridos para las
2. Lista de actividades
3. Atributos de las
alternativas actividades
actividades 3. Datos publicados de 2. Estructura de
4. Calendarios de estimaciones desglose de
recursos 4. Estimación recursos
5. Registro de riesgos ascendente 3. Actualizaciones a
6. Estimación de costos 5. Software de gestión los documentos del
delas actividades
7. Factores ambientales de proyectos proyecto
dela empresa
8. Activos de los
procesos dela
organización

Servicio de Outsourcing Laboratorio de Caracterización Mineralógica
Personal Equipos Materiales
Dirección de Construcción Equipo adquirido por Materiales

Equipo Propio
Proyecto del Proyecto Subcontrata Varios
Comprador
Gerente del Proyecto Rayos X Obras Civiles
Exterior
Equipo de
Gerente de Procura Tableros de
Comprador Local Preparación de
Distribución
Muestras
Contratista
Gerente de Instalaciones Otros Equipos
(obras)
Gerente de Laboratorio
Estructura de
Jefe de Montaje – Equipo desglose de recursos
especializado

Estimación de la Duración
1. Plan de gestión del 1. Juicio de expertos 1. Estimación de

cronograma
2. Lista de actividades 2. Estimación análoga Duración de las
3. Atributos de las 3. Estimación Actividades
actividades paramétrica 2. Actualizaciones a
4. Recursos requeridos
para las actividades 4. Estimación por tres los documentos del
5. Calendarios de recursos valores proyecto
6. Enunciado del alcance 5. Técnicas grupales
del proyecto
7. Registro de riesgos de toma de
8. Estructura de desglose decisiones
de recursos 6. Análisis de reservas
dela empresa
10. Activos de los procesos
de la organización

Estimación de la Duración
• Estimación Análoga
– Basada en duración real de experiencias anteriores similares
• Ponderación
– Considerar tiempos optimistas (to), pesimistas (tp) y tiempo mas
probables (tmp) de duración de las actividades
– Teoría de la distribución Beta ó la Distribución Triangular
• Tiempo Esperado = (to + tp + 4 tmp)/6
• Varianza = (tp –to)2 / 36
• Modelos ó Simulaciones
– Se estima la duración mediante técnicas de números aleatorios
ó Monte Carlo

Elementos a Considerar para
Fijar la Duración de Actividades
• Benchmarking
• Estudios de tiempos y movimientos
• Curvas de aprendizaje

Desarrollo del Cronograma (1)

1. Plan de gestión del cronograma 1. Análisis de la red del 1. Línea base del
2. Lista de actividades cronograma cronograma
3. Atributos de la actividad 2. Método de la ruta 2. Cronograma del
4. Diagramas de red del cronograma
del proyecto
crítica proyecto
5. Recursos requeridos para las 3. Método de la cadena 3. Datos del cronograma
actividades crítica 4. Calendarios del
6. Calendarios de recursos 4. Técnicas de proyecto
7. Estimación de la duración de las optimización de 5. Actualizaciones al
actividades recursos plan para la dirección
8. Enunciado del alcance del 5. Técnicas de modelado del proyecto
proyecto
9. Registro de riesgos
6. Adelantos y retrasos 6. Actualizaciones a los
10. Asignaciones de personal al 7. Compresión del documentos del
proyecto cronograma proyecto
11. Estructura de desglose de 8. Herramienta de
recursos programación
12. Factores Ambientales de la
Empresa
13. Activos de los Procesos de la
Organización

• Análisis Matemático
– Calculo teórico de la duración de actividades, los más usados
• Método de la Ruta Crítica
• PERT
• Técnicas de Compresión del Cronograma
– Fast Track
• Desarrollo de actividades en paralelo reduciendo el cronograma, sin aumentar
los costos
– Crashing
• Reducción del plazo de una actividad mediante el aumento de recursos (por
ejemplo: uso de horas extras, equipos mas rápidos). Se incurre en costos.
• Simulación
– Cálculo matemático de duración de las actividades basado en supuestos
aplicando la metodología estadística de Monte Carlo
• Métodos de Nivelación de Recursos
– Asignación de recursos que son limitados a las actividades de la ruta crítica

• Softwares de Gestión de Proyectos

– Primavera Project Planner (P3)
– MS Project
– KIDASA
– ViteProject Manager
– Plan View
– ARTEMIS
– Etc.

Diagrama de Gantt (MS Project)

Diagrama de Gannt (Formato Excel)
Cronograma de Control del Proyecto EIA Típico

Semana del Proyecto
Subproyecto Tarea Subtareas Responsable
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Definir el alcance AB
Analisis
Técnico AB
SP A Personal y
Costos WS
Negociar contrato con
cliente AB
Estudio Biológico OH
Estudio de Cuencas JM
SP B Río Mashco JM
Quebraba
Sorda RO
Visita Biológica AP
Costa AP
SP C
Sierra MS
Analisis de muestras Laboratorio
Texto Biológico AP
Mapas WS
SP D
Fotos RH
Texto Hidrográfico AB
Envío al Cliente AB
Consulta pública AB
Revisión AB
SP E
Convocatori
a AB
Aprobación del EIA AB

Diagrama de Hitos

Control del Cronograma

1. Plan para la 1. Revisiones del 1. Información de
dirección del desempeño desempeño del
proyecto 2. Software de gestión trabajo
2. Cronograma del de proyectos
2. Pronóstico del
proyecto cronograma
3. Datos de 3. Técnicas de 3. Solicitudes de cambio
desempeño del optimización de 4. Actualizaciones al
trabajo recursos plan para la dirección
4. Calendarios del 4. Técnicas de del proyecto
proyecto modelado 5. Actualizaciones a los
5. Datos del 5. Adelantos y retrasos documentos del
cronograma 6. Compresión del proyecto
cronograma
procesos de la activos de los
7. Herramienta de procesos de la
organización
programación organización

Técnicas de Compresión del Cronograma (1)
• La compresión del cronograma se utiliza cuando se quiere

acortar la duración del proyecto, sin cambiar el alcance del
proyecto.
– Esto es útil en aquellas situaciones en las que ha caído
detrás de la programación original y ahora tienen que
"ponerse al día", o si desea terminar antes porque un
competidor está trabajando en el mismo tipo de producto y
quieres ser el primero en el mercado.
– También puede ser una decisión estratégica para terminar
un proyecto más rápido de lo previsto inicialmente en base
a otros factores.
• Existen dos técnicas de compresión de cronograma:
– Crashing o Intensificación
– Fast – Tracking o Ejecución Rápida

Técnicas de Compresión del Cronograma (2)
• Crashing o Intensificación
– Consiste en añadir recursos al proyecto para que pueda
terminar más rápido.
– Crashing casi siempre implica un costo financiero.
• Fast – Tracking o Ejecución Rápida
– Implica realizar tareas en paralelo para que se pueda terminar
más rápido.
– La superposición de tareas de esta manera a menudo aumenta
el riesgo.

SESIÓN 5
GESTIÓN DE LOS COSTOS

Gestión del Costo del Proyecto
• Incluye los procesos que aseguren que el proyecto se

concluirá dentro de los costos establecidos para él
mismo:
– Planificar la Gestión de los Costos
– Estimar los Costos
– Determinar el Presupuesto
– Controlar los Costos

Ubicación de la Gestión de Costos
del Proyecto

Planificar la
Controlar los
Gestión de
Costos
Costos
Estimar los Determinar el

Costos Presupuesto

Planificar la Gestión de los Costos
• Definición
– Planificar la Gestión de los Costos es el proceso que
establece las políticas, los procedimientos y la
documentación necesarios para planificar, gestionar,
ejecutar el gasto y controlar los costos del proyecto

1. Plan para la dirección del
proyecto
2. Acta de constitución del
1. Juicio de Expertos 1. Plan de
proyecto
2. Técnicas analíticas gestión de
3. Factores ambientales de la
3. Reuniones los costos
empresa
4. Activos de los procesos de la
organización
Estimación de los Costos

1. Plan de gestión de los 1. Juicio de expertos 1. Estimación de
costos 2. Estimación análoga costos de las
2. Plan de gestión de los 3. Estimación paramétrica actividades
recursos humanos 4. Estimación ascendente 2. Base de las
3. Línea base del 5. Estimación por tres estimaciones
alcance valores 3. Actualizaciones a
4. Cronograma del 6. Análisis de reservas los documentos
proyecto 7. Costo de la calidad del proyecto
5. Registro de riesgos 8. Software de gestión de
6. Factores ambientales proyectos
de la empresa 9. Análisis de ofertas de
7. Activos de los proveedores
procesos de la 10. Técnicas grupales de
organización toma de decisiones

Estimado de Costos
• Son las valorizaciones estimadas del costo de los

recursos, y deben incluir todas las categorías de
recursos que se incluyen dentro del proyecto:
– Mano de obra, materiales, suministros, variación por inflación,
reservas de costos, etc
– Por lo general, se ajustan a lo largo del curso del proyecto
• En algunos casos se establecen pautas de magnitud a
las valorizaciones en las diversas etapas:
– Estimado del Perfil: - 25% a +50%
– Estimado a nivel factibilidad: - 10% a + 25%
– Estimado Definitivo (ó de ejecución): - 5% a + 10%

Estimado de Costos
• Detalles de soporte
– Incluye todos los documentos de sustento de los costos,
suposiciones y restricciones identificadas
• Cambios Solicitados
• Plan de Gestión de los Costos
– Describe como se han de gestionar las variaciones de los costos
– Puede ser formal ó informal, con alto nivel de detalle ó con
generalidades y debe estar basado en las necesidades del
proyecto

Herramientas para Estimación
• Estimación Análoga
– Utiliza los costos de un proyecto similar como base para estimar los
costos del proyecto actual.
– Es por lo general menos costosa que las otras técnicas de estimación y
es muy usado cuando:
• Los proyectos previos tiene mucha similitud.
• Los especialistas en estimación tienen mucha experiencia.
• Estimación por Parámetros
– Utiliza las características del proyecto (parámetros) inyectándolos en un
modelo matemático para predecir los costos.
– Los modelos pueden ser muy simples o complejos y es útil cuando.
• El modelo histórico es bastante preciso
• Los parámetros son fáciles de cuantificar
• Estimación Ascendente
– Implica la estimación de los costos de cada paquete de trabajo,
resumiéndolos y agregándolos hasta conseguir el costo total del
proyecto

Preparación del Presupuesto de Costos

1. Plan de gestión de los 1. Agregación de 1. Línea base de
costos costos costos
2. Línea base del alcance 2. Análisis de 2. Requisitos de
3. Estimación de costos de reservas financiamiento del
las actividades 3. Juicio de expertos proyecto
4. Base de las estimaciones 4. Relaciones 3. Actualizaciones a
5. Cronograma del proyecto históricas los documentos
6. Calendarios de recursos 5. Conciliación del del proyecto
7. Registro de riesgos límite de
8. Acuerdos financiamiento
9. Activos de los procesos de
la organización

Preparación del Presupuesto de Costos
• Análisis de la Reserva para Contingencias

– Cuenta de soporte para imprevistos y eventos que no se
pueden predecir
• Estimación por Parámetros
– Técnica que permite estimar costos utilizando relaciones entre
datos históricos y otras variables (inflación, devaluación, etc.)
• Línea Base de Costos
– Es un presupuesto fase-tiempo usado para medir y monitorear
el costo del desempeño del proyecto
• También se presenta como la conocida como la “Curva S” del
proyecto

Componentes del Presupuesto del
Proyecto
Presupuesto Reservas de
del Proyecto Gestión
Línea Base Cuentas de Reserva para
Contingencias
de Costos Control
Estimación Reserva para
Contingencias de
Monto Total
de Costos de las Actividades

los Paquetes
de Trabajo Estimación
de Costos de
las
Actividades
Componentes del Presupuesto del Proyecto
Fuente: PMBOK - 5a Edición - Gráfico 7.8

Presupuesto del Proyecto - Ejemplo
Actividad o Entregable Costo Duración S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14

Diseños y Planos 4,000 2 2,000 2,000
Permisos y Licencias 2,000 4 500 500 500 500
Excavaciones 12,000 2 6,000 6,000
Cimentación 18,000 4 4,500 4,500 4,500 4,500
Enlucido 8,000 4 2,000 2,000 2,000 2,000
Acabados 4,000 2 2,000 2,000
Instalación de Bomba 6,000 1 6,000
Cableados eléctricos 4,000 1 4,000
Movilización desmonte 500 0 500
Pruebas finales 1,000 0 1,000
Aceptación 500 0 500
60,000 Total 2,000 2,000 500 500 500 500 6,000 12,000 8,500 6,500 6,500 8,500 4,000 2,000
Acumulado 2,000 4,000 4,500 5,000 5,500 6,000 12,000 24,000 32,500 39,000 45,500 54,000 58,000 60,000

Curva “S” del Proyecto
Curva "S" del Proyecto

70,000
60,000
50,000
Costos - US$
40,000
30,000
20,000
10,000
-
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14
Semana

Control de los Costos
• El Control de los Costos Incluye:

– Vigilar el desempeño de los costos para identificar las
variaciones con respecto al Plan
– Asegurar que todos los cambios sean introducidos
con precisión en el costo base
• Prevenir cambios incorrectos y no autorizados
– Informar al grupo de gestión de los cambios
autorizados que se han generado
– Identificar el “porque” de las variaciones positivas y
negativas

Control de los Costos

1. Plan para la 1. Gestión del valor 1.Información de
dirección del ganado desempeño del trabajo
proyecto 2. Pronósticos 2.Pronósticos de costos
2. Requisitos de 3. Índice de 3.Solicitudes de cambio
financiamiento del desempeño del 4.Actualizaciones al plan
proyecto trabajo por para la dirección del
3. Datos de completar (TCPI) proyecto
desempeño del 4. Revisiones del 5.Actualizaciones a los
trabajo desempeño documentos del proyecto
4. Activos de los 5. Software de gestión 6.Actualizaciones a los
procesos de la de proyectos activos de los procesos de
organización 6. Análisis de reservas la organización

Medición del Rendimiento (1)
• La técnica a aplicar es la del Valor Ganado

• Todos los planes del control de costos deben medir el
rendimiento del proyecto mediante tres variables
– Gastos Reales a la fecha (Actual Costs – AC)
– Pronóstico de los gastos esperados por el Plan del
Proyecto ó Valor Planificado (Planned Value – PV)
– Cantidad de trabajo logrado a la fecha ó Valor
Ganado (Earned Value – EV)

• Gastos Reales a la fecha (Actual Costs – AC)
– Son los costos reales de una tarea a una fecha dada
• Valor Planificado (Planned Value – PV)
– Cantidad planeada a gastar según el proceso de planificación del
proyecto
• Valor Ganado (Earned Value – EV)
– Valor Real del trabajo logrado durante el periodo en cuestión
– Por lo general es un estimado efectuado por el administrador
• Variación del Cronograma (Schedule Variance – SV)
– SV = EV – PV
• Variación del Costo (Cost Variance - CV)
– VC = EV - AC

• Índice de Desempeño del Cronograma (SPI)
– SPI = EV/PV
• Luego, Sí:
• SPI = 1; entonces la tarea va a tiempo
• SPI < 1; entonces la tarea va retrasada respecto al programa
• SPI > 1; entonces la tarea va adelantada respecto al programa
• Índice de Desempeño del Costo (CPI)
– CPI = EV/AC
• Luego, Sí:
• CPI = 1; entonces la tarea va dentro del Presupuesto
• CPI < 1; entonces hay exceso de gastos
• CPI > 1; entonces los gastos son mejores de lo esperado

• Pronósticos
– Conforme avanza el proyecto, el equipo del proyecto puede
desarrollar un pronóstico de la Estimación a la Conclusión (EAC –
Estimation at Completion) que puede diferir del Presupuesto hasta
la Conclusión (BAC – Budget at Completion), sobre la base del
desempeño del proyecto.
– Las EAC se basan normalmente en los costos reales en los que se
ha incurrido para completar el trabajo, más una Estimación hasta la
Conclusión (ETC – Estimation to Complete) para el trabajo restante.
– El método ascendente de EAC utilizado por el director del proyecto
se basa en los costos reales y en la experiencia adquirida a partir
del trabajo completado y requiere que se realice una nueva
estimación para el trabajo restante del proyecto.
• Fórmula: EAC = AC + ETC ascendente.

• Pronóstico de la EAC para trabajo de ETC a la tasa
presupuestada.
– Este método de EAC tiene en cuenta el desempeño real del
proyecto a la fecha (ya sea favorable o desfavorable), como lo
representan los costos reales, y prevé que todo el trabajo futuro
de la ETC se llevará a cabo de acuerdo con la tasa
presupuestada.
• Formula: EAC = AC + (BAC – EV)
• Pronóstico de la EAC para trabajo de la ETC con el CPI actual.
– Este método asume que lo que el proyecto ha experimentado
hasta la fecha puede seguir siendo esperado en el futuro.
– Se asume que el trabajo correspondiente a la ETC se realizará
según el mismo índice de desempeño del costo (CPI)
acumulativo en el que el proyecto ha incurrido hasta la fecha.
• Fórmula: EAC = BAC / CPI

• Pronóstico de la EAC para trabajo de la ETC considerando
ambos factores, SPI y CPI.
– En este pronóstico, el trabajo correspondiente a la ETC se
realizará según una tasa de eficiencia que toma en cuenta tanto
el índice de desempeño del costo como el índice de desempeño
del cronograma.
– Este método es más útil cuando el cronograma del proyecto es
un factor que afecta el esfuerzo de la ETC. Las variaciones de
este método consideran el CPI y el SPI asignándoles diferentes
pesos (p.ej.,80/20, 50/50 o alguna otra proporción), de acuerdo
con el juicio del director del proyecto.
• Fórmula: EAC = AC + [(BAC – EV) / (CPI × SPI)]

• Índice de Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI)
– El índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI) es una
medida del desempeño del costo que se debe alcanzar con los
recursos restantes a fin de cumplir con un determinado objetivo
de gestión; se expresa como la tasa entre el costo para culminar
el trabajo pendiente y el presupuesto restante.
– El TCPI es la proyección calculada del desempeño del costo
que debe lograrse para el trabajo restante con el propósito de
cumplir con una meta de gestión especificada, tal y como
sucede con el BAC o la EAC.
• Fórmula para el TCPI: (BAC – EV) / (BAC – AC).
• Si se torna evidente que el BAC deja de ser viable, el
director del proyecto debería tener en cuenta la EAC
pronosticada.
• Una vez aprobada, la EAC puede sustituir al BAC en el
cálculo del TCPI.

• Veamos un Ejemplo...
– Se tiene el Proyecto indicado en la lámina siguiente
– En base a la información obtenida del área de integración se
presenta el avance de cada actividad y el costo ejecutado
– Se pide determinar:
• El Valor Ganado (EV),
• Los Índices de Programa (SPI) y Costo (CPI)
• La Estimación a la Terminación (EAC)

Ejercicio:
Datos del Área de Integración
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Actividad 1 Costo Total = 60
Actividad 2 Costo Total = 50

Costo Total = 104
Actividad 3
Costo Semanal 12 12 12 22 22 10 36 36 26 26
Costo Semanal Acumulado 12 24 36 58 80 90 126 162 188 214
% Acumulado de Ejecucion
Actividad 1 12% 25% 40% 55% 75%
Actividad 2 0 0 0 25% 35%
Actividad 3 0 0 0 0 0
Costos Actuales Cargados
Actividad 1 14 18 16 14 14
Actividad 2 0 0 0 18 16
Actividad 3 0 0 0 0 0

Solución (1)
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Costo Planeado - CP 12 24 36 58 80 90 126 162 188 214
Costo Real - CR 14 32 48 80 110
Valor Logrado (VG) 7 15 24 46 63
Diferencia en Programa (DP) (5) (9) (12) (13) (18)

Diferencia en Costo (DC) (7) (17) (24) (35) (48)
Variación Total (CP-CR) (2) (8) (12) (22) (30)
Indice de Costos (VG/CR) 0.51 0.47 0.50 0.57 0.57
Indice de Programa (VG/CP) 0.60 0.63 0.67 0.78 0.78
Presupuesto a la
Terminación (PAT) 214 214 214 214 214
Estimación a la Terminación
(EAT) 416 457 428 376 377

Solución (2)
250
Costo Planeado - CP
200 Costo Real - CR
Valor Logrado (VG)

150
100
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

SESIÓN 6
GESTIÓN DE LA CALIDAD
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES

Ubicación de la Gestión de la
Calidad del Proyecto

Planificación Aseguramiento Control de

de la Calidad de la Calidad Calidad

Gestión de la Calidad del
Proyecto
• Planificación de la Calidad
– Es el proceso mediante el cual se identifican los estándares de
calidad relevantes al proyecto y se determinar la forma de
satisfacerlos
• Aseguramiento de la Calidad
– Comprende las actividades planificadas y sistemáticas que se
implementan dentro de un sistema de gestión de calidad para
asegurar que el proyecto ha de satisfacer los estándares de
calidad previamente definidos
• Control de la Calidad
– Es el proceso que MIDE sí es que los resultados del proyecto
satisfacen los estándares previamente establecidos
• Permite establecer los mecanismos para eliminar resultados
insatisfactorios

Planificación de la Calidad
1. Plan para la dirección 1. Análisis Costo- 1. Plan de gestión de
del proyecto Beneficio la calidad
2. Registro de 2. Costo de la calidad 2. Plan de mejoras
interesados 3. Siete herramientas del proceso
3. Registro de riesgos básicas de calidad. 3. Métricas de
4. Documentación de 4. Estudios comparativos Calidad
requisitos 5. Diseño de 4. Listas de
5. Factores ambientales experimentos verificación de
de la empresa 6. Muestreo estadístico calidad
6. Activos de los 7. Herramientas 5. Actualizaciones a
procesos de la adicionales de los documentos del
organización planificación de proyecto
calidad
8. Reuniones

Planificación de la Calidad:
Elementos
• Política de Calidad del Proyecto
• Legislación aplicable al proyecto
– Nacional
• Leyes y Reglamentos
– Supranacional
• Normativa del Banco Mundial, Comunidad Europea
• Estándares técnicos aplicables al proyecto
– Normas técnicas obligatorias
– Normas técnicas de aplicación general
– Normas y estándares propios de la organización

Aseguramiento de la Calidad

1. Plan de gestión de la 1. Herramientas de 1. Solicitudes de cambio
calidad gestión y control de 2. Actualizaciones al
2. Plan de mejoras del calidad plan para la dirección
proceso 2. Auditorías de del proyecto
3. Métricas de calidad calidad 3. Actualizaciones a los
4. Medidas de control de 3. Análisis de procesos documentos del
calidad proyecto
5. Documentos del 4. Actualizaciones a los
proyecto activos de los
procesos de la
organización

Aseguramiento de la Calidad:
Elementos
• Manual de Calidad del Proyecto
– Documentación
– Procedimientos Aplicables
• Criterios de aceptación y rechazo
– Instructivos
• Auditorias de Calidad
– Manejo de No Conformidades
• Proceso de Mejora Continua

Control de la Calidad

1. Plan para la dirección 1. Siete herramientas 1. Medidas de Control de
del proyecto básicas de calidad Calidad
2. Métricas de calidad 2. Muestreo estadístico 2. Cambios validados
3. Listas de verificación 3. Inspección 3. Entregables validados
de calidad 4. Revisión de 4. Información de
4. Datos de desempeño solicitudes de cambio desempeño del trabajo
del trabajo aprobadas 5. Solicitudes de cambio
5. Solicitudes de cambio 6. Actualizaciones al plan
aprobadas para la dirección del
6. Entregables proyecto
7. Documentos del 7. Actualizaciones a los
proyecto documentos del proyecto
procesos de la activos de los procesos de
organización la organización

Control de Calidad:
Elementos
• Personal
– Certificaciones aplicables
• Instrumentos de control
– Metrología y calibración
• Control de Calidad
– Técnicas de Inspección, muestreo y análisis
– Criterios de aceptación y rechazo
– Trazabilidad de las mediciones
– Análisis de desviaciones
• Documentación

Gestión de los Recursos
Humanos
• Incluye los procesos necesarios para asegurar una
adecuada organización y dirección del proyecto:
– Planificación de los Recursos Humanos
– Adquirir el equipo del Proyecto
– Desarrollar el equipo del Proyecto
– Gestionar el Equipo del Proyecto

Ubicación de la Gestión de
Recursos Humanos del Proyecto
Planificación Adquirir el Gestionar el

de los Recursos Equipo del Equipo del
Humanos Proyecto Proyecto
Desarrollar el
Equipo del
Proyecto

Procesos de la Gestión de los
Recursos Humanos
• Planificar la Gestión de los Recursos Humanos
– El proceso de identificar y documentar los roles dentro de un
proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las
relaciones de comunicación, así como de crear un plan para la
gestión de personal.
• Adquirir el Equipo del Proyecto
– El proceso de confirmar la disponibilidad de los recursos humanos
y conseguir el equipo necesario para completar las actividades del
proyecto.
• Desarrollar el Equipo del Proyecto
– El proceso de mejorar las competencias, la interacción entre los
miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr
un mejor desempeño del proyecto.
• Dirigir el Equipo del Proyecto
– El proceso de realizar el seguimiento del desempeño de los
miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver
problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeño del
proyecto.

Gestión de las Comunicaciones
• Es el área del conocimiento de la Gerencia de

Proyectos que incluye todos los procesos
requeridos para asegurar el oportuno y
adecuado manejo de la información del
proyecto, lo que involucra que la:
– planificación, recopilación, creación, distribución,
almacenamiento, recuperación, gestión, control,
monitoreo y disposición final de la información del
proyecto sean oportunos y adecuados.

Ubicación de la Gestión de las
Comunicaciones del Proyecto

Planificación Gestionar las Controlar las

de las Comunicacione Comunicacione
Comunicaciones s s

Procesos de la Gestión de las
Comunicaciones
• Planificar la Gestión de las Comunicaciones:
– El proceso de desarrollar un enfoque y un plan adecuados para
las comunicaciones del proyecto sobre la base de las
necesidades y requisitos de información de los interesados y de
los activos de la organización disponibles.
• Gestionar las Comunicaciones:
– El proceso de crear, recopilar, distribuir, almacenar, recuperar y
realizar la disposición final de la información del proyecto de
acuerdo con el plan de gestión de las comunicaciones.
• Controlar las Comunicaciones:
– El proceso de monitorear y controlar las comunicaciones a lo
largo de todo el ciclo de vida del proyecto para asegurar que se
satisfagan las necesidades de información de los interesados
del proyecto.

SESIÓN 7
GESTIÓN DE LOS RIESGOS
GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

Riesgo: Definición y Objetivos
• Riesgo
– Es una condición incierta que de ocurrir genera un impacto positivo
(oportunidad) ó negativo (contingencia) en los objetivos del proyecto.
• Objetivos de la Gestión del Riesgo
– Identificar los factores de riesgo
– Cuantificar el impacto de cada factor de riesgo en los objetivos del
proyecto
– Establecer una línea base de riesgos no controlables
– Mitigar el impacto ejerciendo influencia sobre aquellos riesgos no
controlables
• Desarrollo de planes de respuesta a los riesgos
• Los Riesgos que NO SE IDENTIFICAN NI SE CLASIFICAN estarán
fuera del control del Gerente del Proyecto

Ubicación de la Gestión de los
Riesgos del Proyecto
Procesos Procesos Procesos Procesos de
Procesos
de de de Seguimiento y
de Cierre
Iniciación Planificación Ejecución Control
Planificación de la
Gestión de los Riesgos
Seguimiento y
Identificación Control de los
De los Riesgos Riesgos
Análisis Cualitativo
de los Riesgos
Análisis Cuantitativo
de los Riesgos
Respuesta a los Riesgos

Planificación de la Gestión
de los Riesgos
• Plan de Gestión de Riesgos
• El objetivo del Plan de Gestión de Riesgos es definir
como se gestionaran los Riesgos a lo largo del
proyecto para satisfacer las necesidades del mismo
• El plan de Gestión de Riesgos incluye:
• Metodología: Estructura Detallada del Riesgo
• Roles y Responsabilidades
• Presupuesto Asignado: Tiempo y % de la inversión
• Periodicidad de Revisión
• Categorización de Riesgos
• Matriz de Probabilidades y Riesgos, entre otros

Planificación de la Gestión
de los Riesgos
1. Plan para la dirección 1. Técnicas 1. Plan de
del proyecto analíticas
2. Acta de constitución Gestión
2. Juicio de expertos
del proyecto
3. Reuniones
de los
3. Registro de Riesgos
interesados
de la empresa
5. Activos de los
procesos de la
organización

Identificación de los Riesgos
• El objetivo de este proceso es determinar

los riesgos que pueden afectar al proyecto
• Es un proceso iterativo:
• Se van descubriendo riesgos a medida que el
proyecto avanza a lo largo de su ciclo de
vida, e involucra:
• Análisis mediante listas de control
• Análisis de supuestos e hipótesis
• Técnicas diagramación
• Relaciones Causa - Efecto, Diagramas de Flujo, etc.

Identificación de los Riesgos
1 Plan de gestión de los riesgos 1. Revisión de 1. Registro de
2 Plan de gestión de los costos Documentación
3 Plan de gestión del cronograma 2. Técnicas de Riesgos
4 Plan de gestión de la calidad
Recopilación
5 Plan de gestión de los recursos
humanos de Información
6 Línea base del alcance 3. Análisis mediante
7 Estimación de costos de las listas de Control
actividades 4. Análisis de
8 Estimación de la duración de las Asunciones
actividades 5. Técnicas de
9 Registro de interesados Diagramación
10 Documentos del proyecto
6. Análisis FODA
11 Documentos de las adquisiciones
12 Factores ambientales 7. Juicio de expertos
de la empresa
13 Activos de los procesos
de la organización

Estructura de Desglose de Riesgos
EDT Riesgos - Proyecto Mantenimiento de Ascensores Hospital Regional
2.0 Ascensores 3.0 Pozo a Tierra
2.1 Tablero Comando 3.1 Suministro
3.2 Instalación
2.2 Sistema de Tracción
2.3 Pisos
2.3.1 Selectores de Piso
2.3.2 Botoneras
2.3.3 Sistema de Señalización

Leyenda
2.4 Cabinas
2.4.1 Estructuras
Riesgo Alto
2.4.2 Botoneras Riesgo Moderado
2.4.3 Seguridad de Puerta Riesgo Bajo
2.4.4 Rieles y Contrapeso

Análisis Cualitativo de los Riesgos
• El objetivo de este proceso es determinar el impacto y la
probabilidad de ocurrencia de cierto riesgo
• Las dimensiones son:
• Probabilidad de Ocurrencia
• Severidad: Consecuencias para el Proyecto
• Las probabilidades se clasifican como:
• Alto, Medio, Bajo
• Este proceso permite priorizar los riesgos de mayor
agresividad para el proyecto
• Permite conocer donde enfocar la gestión de cierto riesgo


1. Plan de gestión de 1. Evaluación de Impacto y 1. Actualizaciones a
los riesgos Probabilidad del Riesgo los documentos
2. Línea base del 2. Matriz de del proyecto
alcance Probabilidad – Impacto
3. Registro de riesgos 3. Evaluación de la
4. Factores Calidad de los Datos
ambientales de la sobre Riesgos
empresa 4. Categorización de Riesgos
5. Activos de los 5. Evaluación de Urgencias
procesos de la de los Riesgos
organización 6. Juicio de expertos

CALIFICACION DE LA SEVERIDAD
Matriz de Impacto
Calidad del
Severidad Personas Propiedad Servicio, Medio Ambiente
Reputación Probabilidad de
Leve Accidente Menor Pérdida < US$ 5K Error de tipeo Derrame < 60 gals Ocurrencia
Accidente con Baja Media Alta
descanso US$5K =<Pérdida<US$ Información errada
Severo
médico de un 50K al cliente
Derrame < 300 gals 1 2 3
día ó más
Alta Media Baja

Accidente Pérdida de -1 -1 -2 -3
Severidad
Grave incapacitante ó Pérdida > US$ 50K información valiosa Derrame > 300 gals
perdida de vida del cliente
-2 -2 -4 -6
-3 -3 -6 -9
CALIFICACION DE LA PROBABILIDAD DE OCURRENCIA Leyenda

Baja No se ha presentado en los últimos dos años Sin Riesgo
Media Riesgo Bajo
Se ha presentado en una oportunidad en los últimos doce meses
Se ha presentado en más de una oportunidad en los últimos tres Riesgo Medio
Alta Riesgo Alto
meses

Análisis Cuantitativo de los Riesgos
• El objetivo de este proceso es cuantificar la probabilidad

de ocurrencia de cierto riesgo, su impacto en los
objetivos del proyecto y el riesgo total
• Este proceso utiliza técnicas probabilísticas, que están
basadas en
• Opinión de expertos
• Análisis de sensibilidad
• Árboles de decisión
• Simulación
• Simulación de Monte Carlo

Análisis Cuantitativo de los
Riesgos
1. Plan de gestión de 1. Técnicas de 1. .1 Actualizaciones a los
los riesgos recopilación y documentos del
2. Plan de gestión de representación de proyecto
los costos datos
3. Plan de gestión del 2. Técnicas de análisis
cronograma cuantitativo de
4. Registro de riesgos riesgos y de
5. Factores modelado
ambientales de la 3. Juicio de expertos
empresa
6. Activos de los
procesos de la
organización

Matriz de Impacto de Riesgos
Matriz de Escalas de Impacto de Riesgos sobre los Objetivos del Proyecto
Objetivos Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto

del
Proyecto 0.05 0.1 0.2 0.4 0.8
Aumento
Costo Aumento > 10% Aumento > 10-20% Aumento > 20-40% Aumento > 40%
Insignificante
Aumento
Tiempo Aumento > 5% Aumento > 5-10% Aumento > 10-20% Aumento > 20%
Insignificante
Disminución del Áreas de Alcance Reducción del Elemento
Áreas de Alcance
Alcance Alcence Secundario Alcance Terminado
Principal Afectadas
Imperceptible Afectadas Inaceptable Inaceptable
Sólo las La reducción de La reducción de
Degradación de Elemento
aplicaciones muy calidad requiere calidad es
Calidad Calidad Terminado
exigentes se ven aprobación del inaceptable para el
Imperceptible Inservible
afectadas patrocinador patrocinador

Planificación de la Respuesta a
los Riesgos (1)
• El objetivo de este proceso es el desarrollo de opciones y

determinación de acciones para mejorar las oportunidades
y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
• Este proceso incluye:
• Asignación de responsabilidades
• Reconocer el nivel del detalle de las acciones que serán tomadas
• Descripción de los riesgos
• Áreas de afectación
• Objetivos afectados y causas
• Costos y plazos afectados
• Determinación de las Reservas para Contingencias

los Riesgos
1. Plan de Gestión 1. Estrategias para 1. Actualizaciones al

de los Riesgos riesgos negativos plan para la dirección
2. Registro de Riesgos o amenazas del proyecto
2. Estrategias para 2. Actualizaciones a los
riesgos positivos u documentos del
oportunidades proyecto
3. Estrategias de
respuesta a
contingencias

Respuesta a los Riesgos (2)
• Las técnicas a emplear para riesgos con impactos negativos o
contingencias son:
• Evitación
• Consiste en cambiar el plan del proyecto para eliminar el riesgo de forma de
proteger los objetivos del proyecto
• Transferencia
• El objeto de esta técnica es traspasar el riesgo y sus responsabilidades a terceros.
Por lo general involucra el pago de una prima.
• Mitigación
• Busca reducir el impacto de un riesgo hasta un Umbral Aceptable: Usar procesos
mas estables o un Proveedor mas confiable
• Aceptación
• Indica que el equipo del proyecto o no identifico el riesgo ó no encontró una mejor
forma de enfrentarlo
 Aceptación Activa: con Plan de Contingencia
 Aceptación Pasiva: no se toman medidas y se enfrentan los riesgo como se
presentan

Respuesta a los Riesgos (3)
• Las técnicas a emplear para riesgos con impactos positivos u
oportunidades son:
• Explotar
• Consiste en busca eliminar la incertidumbre asociada con un riesgo a la alza en
particular, asegurando que la oportunidad definitivamente se concrete. Ejemplo:
asignar al proyecto de los recursos más talentosos de una organización para reducir
el tiempo hasta la conclusión,
• Mejorar
• El objeto de esta técnica es aumentar la probabilidad y/o los impactos positivos de
una oportunidad, por ejemplo añadir más recursos para terminar más pronto.
• Compartir
• Implica asignar toda o parte de la propiedad de la oportunidad a un tercero mejor
capacitado para capturar la oportunidad en beneficio del proyecto. Por ejemplo los
consorcios temporales que se usan para aprovechar el know-how de uno de los
socios.
• Aceptación
• Aceptar una oportunidad es estar dispuesto a aprovechar la oportunidad si se
presenta, pero sin buscarla de manera activa.

los Riesgos (4)
Calificación de los Riesgos y Planes de Respuesta

Tipo de Riesgo Riesgo Probabilidad Severidad Impacto Plan de Acción
Incluir Carta Fianza

Falla de
1 -2 -2 de fiel cumplimiento
Riesgos Contratista
Seguimiento semanal
Asociados con la
Infraestructura Incluir Carta Fianza
Atraso del
Contratista
Seguimiento semanal
Incluir Carta Fianza
Falla del
Proveedor
Riesgos Seguimiento semanal
Asociados con Stock de Repuestos
los Equipos Falla de los Críticos
2 -2 -4
Equipos Técnicos Calificados
en Lima

los Riesgos (5)
Proyecto XYZ
Ajuste por Reservas para Contingencias luego de Análisis de
Datos de Planificación Inicial
Riesgos
Costo Total -
Tiempo Contingenci Contingenci Tiempo Tiempo Total -
Código Paquete de Costo Inc.
estimado a en Costo a en Costo Extra Inc. Reservas
EDT Trabajo (KUS$) Reservas
(semanas) (%) (US$) (semanas) (semanas)
(KUS$ )
Movilización a
2.0. Sitio 25.00 6 2.00 27.00 2 8
2.1.Alquileres 17.00 2 1.60 18.60 1 3

Alquiler de Cama
2.1.1. Baja 15.00 2 10% 1.50 16.50 1 3
Alquiler de
2.1.2. Montacarga 2.00 1 5% 0.10 2.10 0.5 1.5
2.2.Permisos 4.00 6 0.20 4.20 1 7
2.2.1.Discamec 1.00 4 0% - 1.00 2 6

Ministerio del
2.2.2. Ambiente 1.00 4 20% 0.20 1.20 2 6
2.2.3.INRENA 2.00 6 0% - 2.00 1 7

Contratación de
2.3. Personal 4.00 2 0.20 4.20 1 3
2.3.1.Choferes 2.00 2 5% 0.10 2.10 1 3
2.3.2.Mecánicos 2.00 1 5% 0.10 2.10 0 1

Seguimiento y Control de los
Riesgos
• Este proceso permite:
• Hacer seguimiento a los riesgos identificados
• Monitoreo de los riesgos residuales
• Identificar nuevos riesgos
• Asegurara la ejecución de los planes de acción contra los
riesgos y su efectividad para reducir el riesgo
• Se utilizan técnicas como:
• Auditorias a las Respuestas al Riesgo
• Revisión Periódica al Riesgo del Proyecto
• Análisis del Valor del Trabajo Realizado (Valor Ganado)
• Medición del Rendimiento Técnico
• Planificación Adicional de Respuesta al Riesgo

Control de los Riesgos
1. Plan para la 1. Reevaluación de los 1. Información de

dirección del Riesgos desempeño del trabajo
proyecto 2. Auditorías de los 2. .Solicitudes de cambio
2. Registro de riesgos riesgos 3. .Actualizaciones al plan
3. Datos de 3. Análisis de variación y para la dirección del
desempeño del de tendencias proyecto
trabajo 4. Medición del 4. Actualizaciones a los
4. Informes de desempeño técnico documentos del
desempeño del 5. Análisis de reservas proyecto
trabajo 6. Reuniones 5. Actualizaciones a los
activos de los procesos
de la organización

Ubicación de la Gestión de las
Adquisiciones del Proyecto

Planificación
Ejecutar Las Controlar las Cerrar las
de las
Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones
Adquisiciones

Procesos de la Gestión de las
Adquisiciones
• Planificar las Adquisiciones
– El proceso de documentar las decisiones de adquisiciones
del proyecto, especificar el enfoque e identificar a los
proveedores potenciales.
• Efectuar las Adquisiciones
– El proceso de obtener respuestas de los proveedores,
seleccionarlos y adjudicarles un contrato.
• Controlar las Adquisiciones
– El proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones,
monitorear la ejecución de los contratos y efectuar cambios
y correcciones según corresponda.
• Cerrar las Adquisiciones
– El proceso de finalizar cada adquisición para el proyecto.

Planificación de las Adquisiciones
• La Planificación de las Adquisiciones involucra el uso de

las siguientes técnicas
– Hacer o Comprar
• En el análisis del Alcance del Proyecto se define si el producto
particular puede ser elaborado por la misma organización
– Uso del Juicio de Expertos
• Involucra el uso de una persona con conocimientos especializados
para el desarrollo del producto
– Selección del tipo de Contrato
• Precio Fijo ó Suma Alzada (con y sin incentivos)
• Costo reembolsable: Costos reales incurridos por el proveedor más
un margen de utilidad
• Tiempo y Materiales: Híbrido que combina aspectos de precio fijo y
costos reembolsables (ejemplo: Contratos de supervisión de obras)

Planificación de las Contrataciones
• La Planificación de la Contratación (o de la
Convocatoria) ó Búsqueda de Proveedores involucra:
– Preparar los expedientes técnicos
– Preparar las Bases de la Convocatoria
– Preparar los Términos de Referencia
– Preparar Presupuestos Referenciales
– Otros documentos necesarios para obtener las
propuestas de potenciales proveedores

Solicitud de Respuestas de Vendedores
• La Solicitud de Repuesta de Vendedores tiene como

objeto:
– Obtener las propuesta de los potenciales
Proveedores, dentro del Alcance establecido en las
Bases de la Contratación
• En caso contrario, se deberán flexibilizar las
mismas

Selección de Vendedores
(Adjudicación)
• La Selección de Vendedores tiene como objeto
Adjudicar y Suscribir el Contrato de Abastecimiento
– Generalmente a través de un proceso de
evaluación/selección de las diferentes ofertas
– Se ponderan una serie de factores
• Experiencia previa
• Capacidad económica
• Respaldo técnico
• Garantías
• Precio, etc

Administración del Contrato
• Administrar el Contrato involucra:
– Asegurar que el proveedor cumpla con los requisitos establecidos
en las cláusulas contractuales aplicables de acuerdo a la
normatividad y practicas vigentes
– Incluye una serie de controles:
• Control del Programa de Trabajo
• Control del uso de recursos ofrecidos
• Control del avance del suministro
• Control de cambios: si existen entonces se firman adendas
contractuales
• Control de los pagos
• Control de las Garantías
• Control de las Comunicaciones derivadas del Contrato
– En algunos casos se debe llegar a comunicaciones notariales

Cierre del Contrato
• El cierre del Contrato se concretiza con la Liquidación (o
Finiquito) del Contrato
• El documento de cierre del contrato puede ser
– Un Acta de cierre
– Un expediente
• El documento de Cierre del Contrato puede incluir
– Control de los Pagos
– Control de los Cronogramas
– Control de Adendas o Cambios
– Reportes finales, de cambios, de usos de recursos y de
lecciones aprendidas

SESIÓN 8
GESTIÓN DE LOS INTERESADOS
GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN - PARTE 2

• Incluye los procesos requeridos para identificar

personas, grupos u organizaciones que podrían
impactar o ser impactados por el proyecto.
– Involucra el análisis de expectativas y su impacto en
el proyecto de tal forma de desarrollar estrategias
para involucrar efectivamente a los interesado en las
decisiones de proyecto.
• Incluye los siguientes procesos:
– Identificar a los Interesados (Stakeholders)
– Planificar la Gestión de los Interesados
– Gestionar la Relación con los Interesados
– Controlar la Relación con los Interesados

Ubicación de la
Gestión de Interesados del Proyecto

Controlar la
Identificar a Planificar la Gestionar la
Relación con
los Interesados Gestión de los Relación con
los
(Stakholders) Interesados los Interesados
Interesados

Procesos de la Gestión de los
Interesados
• Identificar a los Interesados
– El proceso de identificar las personas, grupos u organizaciones que podrían
afectar o ser afectados por una decisión, actividad o resultado del proyecto,
así como de analizar y documentar información relevante relativa a sus
intereses, participación, interdependencias, influencia y posible impacto en
el éxito del proyecto.
• Planificar la Gestión de los Interesados
– El proceso de desarrollar estrategias de gestión adecuadas para lograr la
participación eficaz de los interesados a lo largo del ciclo de vida del
proyecto, con base en el análisis de sus necesidades, intereses y el posible
impacto en el éxito del proyecto.
• Gestionar la Participación de los Interesados
– El proceso de comunicarse y trabajar con los interesados para satisfacer
sus necesidades/expectativas, abordar los incidentes en el momento en
que ocurren y fomentar la participación adecuada de los interesados en las
actividades del proyecto a lo largo del ciclo de vida del mismo.
• Controlar la Participación de los Interesados
– El proceso de monitorear globalmente las relaciones de los interesados del
proyecto y ajustar las estrategias y los planes para involucrar a los
interesados.

Identificar a los Interesados
(Stakeholders)
1. Acta de 1. Análisis de interesados 1. Registro de

constitución del 2. Juicio de expertos interesados
proyecto 3. Reuniones
2. Documentos de las
adquisiciones
3. Factores
ambientales de la
empresa
4. Activos de los
procesos de la
organización

Planificar la Gestión de los
Interesados
1. Plan para la 1. Juicio de expertos 1. Plan de gestión de

dirección del 2. Reuniones los interesados
proyecto 3. Técnicas analíticas 2. Actualizaciones a
2. Registro de los documentos del
interesados proyecto
3. Factores
ambientales de la
empresa
4. Activos de los
procesos de la
organización

Plan de Gestión de Interesados - Ejemplo
PLAN DE GESTION DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO

Gonzalo Gustavo Oswaldo Gabriel
Nombre José Medina Luis Suárez Jorge Mayta Roberto Elías
Morante Abad Maldonado Bilbao
Gerente
Gerente de Gerente de Gerente de Jefe de Supervisor de
Cargo Sponsor Consultor Técnico del
Proyecto Instalaciones Ventas Operaciones obra
Cliente
Firma LdS LdS LdS SAX CMA BAXS Transporte Contratista
Nivel de
Líder Líder Partidario Partidario Líder Partidario Neutral Neutral
Participación
Informes de Informes de
Avance Avance Informes de
Actas de
Informes de Informes de Avance
Informes de Actas de Correo Correo Reuniones
Requisitos de Rendimiento Rendimiento Actas de
Avance Reuniones Teléfono Teléfono Correo
Comunicación Actas de Actas de Reuniones
Correo Correo Cartas Cartas Teléfono
Reuniones Reuniones Correo
Teléfono Cartas
Correo Correo Teléfono
Teléfono Teléfono
Impacto Alto Alto Medio Alto Alto Medio Bajo Bajo
Reuniones Reuniones
Frecuencia y Reuniones de
de de
Método proyecto
proyecto proyecto

Gestionar la Relación con los
Interesados
1. Plan de gestión de 1. Métodos de 1. Registro de incidentes

los interesados comunicación 2. Solicitudes de cambio
2. Plan de gestión de 2. Habilidades 3. Actualizaciones al plan
las interpersonales para la dirección del
comunicaciones 3. Habilidades de proyecto
3. Registro de gestión 4. Actualizaciones a los
cambios documentos del
4. Activos de los proyecto
procesos de la 5. Actualizaciones a los
organización activos de los procesos
de la organización

del Proyecto - Ejemplo
ESTRATEGIA DE GESTION DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO
Evaluación
Nombre Influencia Estrategias
del Impacto
Enviar los reportes de rendimiento de costo, financiero y del cronograma para
mantenerlo informado sobre el desempeño del proyecto. Realizar una
Gonzalo Morante- Gerente General Alta Alta
presentación posterior al envío de los reportes de rendimiento para explicar la
información y recibir retroalimentación al respecto.
Establecer una comunicación continua, en base a los informes y reportes
Gustavo Abad- Gerente de predeterminados, para mantenerlo informado sobre los avances, actualizaciones,
Alta Alta
Proyecto problemas e incidentes que surjan en las diferentes fases del ciclo de vida del
proyecto.
Comunicar la línea base del alcance, tiempo y costo, en lo que respecta a las
José Medina- Gerente de instalaciones. Enviar los reportes de avances en la implementación de las
Alta Alta
Instalaciones instalaciones. Pedir opinión técnica en caso se requiera realizar una solicitud de
cambio.
Informar sobre la línea base del alcance. Enviar los reportes de avance de la
Oswaldo Maldonado- Consultor Media Media revisión e instalación de la infraestructura actual. Pedir opinión técnica en caso se
requiera realizar una solicitud de cambio.
Involucrarlo desde el inicio del proyecto, enviándole las líneas bases de
cronograma y alcance y los reportes de avance del proyecto en esas líneas de
base. Mantener una relación cordial en todas las comunicaciones formales e
Gabriel Bilbao- Gerente Técnico
Alta Alta informales, estableciendo que el contacto se dé con el Gerente del Proyecto
del Cliente
preferentemente. Establecer al Gerente Técnico del Cliente como único canal de
comunicación con la empresa cliente.

del Proyecto - Ejemplo
 Gonzalo Morante
 Luis Suárez
ALTO
 Gustavo Abad
 Jorge Mayta
 José Medina
 Roberto Elías Matriz de los
 Gabriel Bilbao
PODER
Interesados del
Proyecto y
Mecanismos de
BAJO
 Oswaldo
Maldonado Gestión
BAJO ALTO
INTERES

Controlar la Relación con los
Interesados
1. Plan para la 1. Sistemas de gestión 1. Información de

dirección del de la información desempeño del trabajo
proyecto 2. Juicio de expertos 2. Solicitudes de cambio
2. Registro de 3. Reuniones 3. Actualizaciones al plan
incidentes para la dirección del
3. Datos de proyecto
desempeño del 4. Actualizaciones a los
trabajo documentos del
4. Documentos del proyecto
proyecto 5. Actualizaciones a los
activos de los procesos
de la organización

Proyecto (2)
– Desarrollo del Acta de Constitución del Proyecto
– Enunciado preliminar del Alcance del Proyecto
– Plan de Gestión del Proyecto
– Dirigir y Gestionar el Avance del Proyecto
– Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto
– Control Integrado de Cambios
– Cierre del Proyecto

Dirigir y Gestionar el Avance
del Proyecto
1. Entregables
2. Datos de desempeño
del proyecto
del trabajo
2. Solicitudes de cambio 1. Juicio de expertos
3. Solicitudes de cambio
aprobadas 2. Sistema de información
4. Actualizaciones al plan
3. Factores ambientales para la dirección de
para la dirección del
de la empresa proyectos
proyecto
4. Activos de los 3. Reuniones
5. Actualizaciones a los
procesos de la
documentos del
organización
proyecto

Monitorear y Controlar el
Trabajo del Proyecto

del proyecto
2. Pronóstico del 1. Solicitudes de cambio
cronograma 2. Informes de
3. Pronósticos de costos desempeño del trabajo
2. Técnicas analíticas
4. Cambios validados 3. Actualizaciones al plan
3. Sistema de información
5. Información de para la dirección del
para la dirección de
desempeño del trabajo proyecto
proyectos
6. Factores ambientales 4. Actualizaciones a los
4. Reuniones
de la empresa documentos del
7. Activos de los proyecto
procesos de la
organización

Monitorear y Controlar el Trabajo del
Proyecto - Definiciones
• Controlar / Control.
– Comparar el desempeño real con el desempeño planificado,
analizar las variaciones, evaluar las tendencias para realizar
mejoras en los procesos, evaluar las alternativas posibles y
recomendar las acciones correctivas apropiadas según sea
necesario.
• Monitorear / Monitor.
– Recolectar datos de desempeño del proyecto con respecto a un
plan, producir medidas de desempeño e informar y difundir la
información sobre el desempeño.
• Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto / Monitor and
Control Project Work.
– El proceso de dar seguimiento, revisar e informar el avance a fin
de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan
de dirección del proyecto.
• Fuente: GUÍA DE LOS FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS (Guía del
PMBOK®) — Quinta edición

Realizar el Control Integrado
de Cambios

1. Solicitudes de cambio
del proyecto
aprobadas
2. Informes de
2. Registro de cambios
desempeño del trabajo 1. Juicio de expertos
3. Actualizaciones al plan
3. Solicitudes de cambio 2. Reuniones
para la dirección del
4. Factores ambientales 3. Herramientas de control
proyecto
de la empresa de cambios
4. Actualizaciones a los
5. Activos de los
documentos del
procesos de la
proyecto
organización

Control Integrado de Cambios
• El control de cambios se inicia a la par del proyecto

– Rara vez los proyectos se concluyen de acuerdo a lo planificado
• Los cambios aprobados se deben integrar al Plan de
Gestión del Proyecto de tal forma que se registren en la
nueva línea base aprobada
• Los cambios resultarán en:
– Modificación al Alcance del Proyecta
– Modificación al cronograma del Proyecto
– Modificación a los costos del proyecto
– Nuevos parámetros de calidad
– Nuevos requerimientos de personal
– Nuevos riesgos

Cierre del Proyecto ó una de
sus Fases
1. Plan para la dirección 1. Transferencia del

del proyecto producto servicio o
2. Entregables aceptados resultado final
2. Técnicas analíticas
3. Reuniones
procesos de la activos de los procesos
organización de la organización

Cierre del Proyecto (1)
• El Cierre del Proyecto es la aceptación formal que se

han cumplido con satisfacer los requisitos y objetivos del
proyecto. Implica entre otros:
• La verificación del producto
– Todo el trabajo se ha completado de forma correcta y
satisfactoria
• Cierre Administrativo
– Actualización de todos los registros del proyecto
• Importante: Inicio de la depreciación de las inversiones

Cierre del Proyecto (2)
• El Cierre del Proyecto, incluye entre otros:

– Documentación de Aceptación Formal
• Aceptación formal del patrocinador o propietario del proyecto que
se han cumplido con los requisitos y objetivos del mismo
– Archivos del Proyecto
• Plan de Gestión del Proyecto
• El Alcance del Proyecto
• Documentación de los Costos del Proyecto
• Cronograma
• Líneas base de calidad
• Acciones de respuestas a riesgos y el impacto de los riesgos
– Información Histórica
• Lecciones Aprendidas

Lecciones Aprendidas
Ítem ¿Qué funcionó bien? ¿Qué podemos mejorar?
Las definiciones de los requerimientos Se debería involucrar a mayor número de
Definición y Gestión de estuvieron basadas en activos de la interesados del proyecto para definir de
los Requerimientos organización (información histórica) así como manera conjunta los requerimientos.
en las opiniones de especialistas.
Se tuvo un control minucioso de las horas Se pueden buscar oportunidades de mejora
trabajadas por los equipos, se informó el en el trabajo para no solo cumplir con las
Desarrollo y Control del
desarrollo de los trabajos diarios a los fechas programadas, sino buscar reducirlas.
Cronograma
respectivos jefes y se analizaron los avances
en las reuniones semanales de equipo.
La experiencia de la empresa en la Debe incidirse en un control de costos
implementación de laboratorios permitió bastante minucioso; por ejemplo,
realizar una estimación análoga. Así mismo, monitoreando los costos menores respecto al
Estimación y Control de
fue prudente hacer precisiones empleado total del presupuesto.
los Costos
estimación ascendente para algunos rubros
de costo y los riesgos particulares de este
proyecto.
Se planificó la calidad atendiendo que las Se deben establecer procesos de
Planificación y Control
dispersiones de los resultados tenían límites aseguramiento de la calidad.
de la Calidad
considerados como requisitos de alto nivel.

En Resumen…
Paso 2: Definir y Gestión

Paso 1: Elaborar el Acta de del Alcance Paso 4: Elaborar el Presupuesto y
Constitución Gestión de la Curva “S” del Proyecto
Paso 5:
Gestionar los
Riesgos
Paso 3: Desarrollar el Cronograma y Gestionar la Ruta

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Evaluación y Gestión de

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 2

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• Marco conceptual de la gerencia de proyectos

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 5

• Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un

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• Seleccionar los procesos que son necesarios para

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Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 9

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• Definición de Costo de Oportunidad del Capital (COK)

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• Los recursos del inversionista provienen de dos

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• El Costo Promedio Ponderado del Capital (WACC)

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 14

Cálculo del Costo Promedio Ponderado del Capital (WACC)

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• Desarrollo del Flujo de Caja

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 16

• El Flujo de Caja es el resumen de los ingresos y salidas de

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 17

Flujo de Caja Evaluación

(1) BELTRÁN, Arlette y CUEVA, Hanny. Tomado de su “Evaluación

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 18

• Flujos de Inversión y Liquidación

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 19

• El Capital de Trabajo son los recursos necesarios (activos corrientes)

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 20

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 21

• Métodos para calcular la depreciación

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 22

Estado de Ganancias y Pérdidas Con

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 23

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 24

• Intereses del préstamo

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 25

• El IGV se aplica sobre el monto diferencial entre el IGV

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 26

• Aplicable por algunas empresas para evaluar

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 27

• Un proyecto requiere una inversión de US$ 3,000

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 28

Cálculo de la Variación del Capital de Trabajo

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 29

Flujo de Caja Económico

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 30

• En el Ejercicio anterior considere que se consigue un

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 31

Módulo del Financiamiento

Flujo del Financiamiento

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 32

– Si se tiene un certificado de depósito por US$ 1,000,

• Asumir que se capitaliza el interés ganado

Profesor: Ing. Gino Cálamo Blanco 33

1 1,000.00 30.00 1,030.00

2 1,030.00 30.90 1,060.90

3 1,060.90 31.83 1,092.73

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