You are on page 1of 110

SOUS Centre de Formation

DIRECTION DES Professionnelle BTSA

RESSOURCES
HUMAINES

APPROCHE GLOBALE DU
MANAGEMENT

PRESENTATION
Mesmer AYIKPE
INTRODUCTION
Définition de la notion
MANAGEMENT : Ensemble des techniques d’organisation, de
direction et de gestion de l’entreprise pour que l’entreprise
atteigne ses objectifs
EXEMPLES : 1) STORE MANAGEMENT : la gestion de magasin
concerne tout ce qui touche aux flux physiques des articles en
magasin; adresses physiques de stockage, préparation de
commandes, etc..

2) Le Knowledge Management a pour objectif de manager (mot


français !) tous les flux de connaissances, tacites ou explicites,
individuels ou collectifs, pour les combiner dans les activités et
processus professionnels afin de créer une Valeur.

3) Le Management de la qualité globale


INTRODUCTION
Définition de la notion (suite)
Etymologiquement , management signifie :
tenir en main, avoir bien en main, mener de mains
fermes c’est-à-dire maîtriser et contrôler l’action.

En anglais, « to manage » signifie :


ce qu’il faut faire pour que le résultat visé soit
atteint ; ce serait en quelque sorte l’art d’être
efficace.
Le management c’est l’art d’organiser au
mieux ses ressources et ses moyens à
travers un processus de gestion composé
Quatre valeurs
de la qualité gbobale
• 1ère Valeur : définir les spécifications et
s’y conformer

• 2ème Valeur : devancer les attentes des


clients

• 3ème Valeur : adopter l’attitude qualité


totale qui consiste à refuser la non-
conformité comme une fatalité

• 4ème Valeur : prévention continue


INTRODUCTION
Définition de la notion (suite)
des fonctions de planification,d’organisation,
d’impulsion (direction) , de contrôle de
l’ensemble des activités en vue d’atteindre
les objectifs définis.

Les ressources de base sont :


Moyens humains ;
Matières
Machines ;
Méthodes ;
Monnaie ;
Marchés.
INTRODUCTION
Définition de la notion (suite)

Le management peut donc se définir comme :


l’Administration, la Gestion et le
Leadership du personnel.

L’Administration : C’est la science qui étudie le


processus par lequel les problèmes sont résolus et
les décisions prises.
INTRODUCTION
Définition de la notion (suite et fin)
La Gestion : C’est l’action par laquelle on
combine de façon minutieuse, les ressources et
les moyens mis à disposition pour atteindre les
objectifs.
Le Leadership : « C’est une influence
interpersonnelle exercée en situation et dirigée
à travers un processus de communication vers
l’accomplissement d’un ou de buts
spécifiques. » Tannenbaum.

Management = Administration + Gestion + Leadership.


Objectif Général
 Recherche de l’amélioration
continue.
 L’assurance qualité par une
démarche qualité.
 Eviter le coût de la non-qualité.
 Définir les indicateurs.
Objectifs Spécifiques
Les participants seront capables :

 Comprendre les notions fondamentales


(qualité, foule, bande, groupement, d’organisation, de culture, etc) ;

 Expliquer aisément l’univers d’organisation


du travail pour atteindre des objectifs de
performance.
Méthodologie

► L'approche est interactive et centrée


sur l'expérience de chacun et

► Des analyses de cas, exercices et


mises en situation au sein du groupe
alternent avec de brefs exposés.
PLAN DU
COURS
Chapitre 1 : La dynamique de groupe

Chapitre 2 : Le management


d’équipe de travail
Chapitre 3 : Conditions de travail et
motivations

Chapitre 4 : Efficacité et


organisation personnelles
Chapitre 1 : La dynamique de
groupe

• Définitions de notions essentielles

♦ groupe (foule, bande,groupement)


♦ différents types de groupe
♦ formation et constitution des groupes
♦ dynamique des groupes restreints
Définitions de notions
essentielles
Le Groupe (Une définition dynamique ) :

« est un ensemble de personnes ayant en


commun des attitudes, des comportements et
des objectifs à atteindre. »
groupe : pas = à un simple rassemblement de
personnes, c’est une structure qui émerge de
l’interaction des personnes qui la composent.
A . La foule
= rassemblement d’un nombre très important
de personnes en un même lieu, en vue de
satisfaire en même temps le (ou les) même(s)
besoin(s).
Ex. : acclamer une équipe dans un stade.
Les émotions, dans ce type de situation
peuvent parfois dégénérer (émeutes ou
bagarres).
B. La bande
Une bande est un rassemblement de
personnes ayant des "profils" similaires
(même âge, même niveau social, même
idéologie, etc.).

Les membres de ce type de groupe


recherchent avant tout la chaleur sécurisante
d’être ensemble et identique.
C. Le groupement

Un groupement est un rassemblement de


personnes ayant toutes en commun un (ou
des) objectif(s) identique(s).

Ex : Associations de consommateurs qui se


réunissent régulièrement pour
défendre leurs droits.

Les personnes qui participent à ce type de


groupe ont peu de liens affectifs entre elles
et font souvent confiance à leurs
représentants pour plaider leur cause.
II- Différents types de groupes
A. Le groupe primaire (ou restreint)

Un groupe primaire est un rassemblement


suffisamment restreint pour que les
personnes qui composent ce groupe
puissent se connaître véritablement.
Ex. : équipe de foot, famille, etc.
Les objectifs affichés ont une certaine
permanence
Ex. : gagner le plus de matchs possible tout
au long de la saison.
Caractéristiques
• une forte interdépendance des membres du
groupe entre eux, (Ex. : entraînement
régulier) ;

• une pluralité de rôles à l'intérieur du groupe


(Ex. : entraîneur ; capitaine ; attaquant ;
arrière ; gardien de but, etc.) ;

• partage de normes, de valeurs, de signes de


reconnaissance propres au groupe (Ex. :
couleurs d'une équipe, hymnes, etc.).
B. Les groupes secondaires

= associations à grande échelle.


Il existe également des groupes formels et des
groupes informels.

• les groupes formels, ils sont créés pour


remplir des fonctions spécifiques qui font
partie de la mission de l’organisation.
Les groupes formels sont toujours structurés
et peuvent être permanents ou temporaires
Ex : comité d’étude;
• les groupes informels, ce sont des groupes
non officiels qui se superposent aux groupes
formels et qui se créent dans le but de
satisfaire certains besoins autres que ceux
de l’organisation.
Ex : clans; groupes d’agents par catégorie ou
groupes ethniques.
C- Le groupe d'appartenance et le groupe
de référence
 Le groupe d'appartenance : l'environnement
physique d'une personne, sa famille, ses
amis, le milieu social dans lequel il évolue.
 Le groupe de référence, c’est le groupe dont
l'individu tire tous ses modèles de conduite, ses
valeurs, ses aspirations, son style de vie.

Il véhicule une idéologie, une conscience de


classe, des valeurs propres, des goûts culturels
particuliers etc. L'ensemble de ces paramètres
délimitent le cadre de référence. Ce cadre de
référence modèle les attitudes, le comportement,
la conduite, la façon de penser de tout être
humain.
Cadre de référence
Pyramide de Maslow
• Le cadre de référence : faire voir les images doubles, la phrase de
la branche
• Les causes innées : patrimoine génétique, potentiel héréditaire,
constitution morphologique, tempérament
• Les causes acquises : famille (éducation du père mère…) ; milieu
scolaire (programme études, instruction…), milieu sociaux –
culturel, expériences, formation, profession, fonction
• Les conséquences : opinion – préjugés – sentiments – expériences
– culture – religion – goût – besoins – tournures d’esprit – mentalité,
tabous.
• En conclusion : détermine des manières d’être, d’agir, des
comportements.
III°) La formation et la constitution des
groupes
A- La formation des groupes
La réunion de trois éléments essentiels
favorise la formation des groupes.
1°) la culture
Elle détermine un mode de vie ,de
pensée et des comportements. Elle est
à la base de la formation de nombreux
groupes.
2°) l’identification à un but ou à un
idéal
C’est ce qui permettra aux membres du
groupe de se réunir après leur travail, de
se consacrer à quelque chose.
3°) l’attraction personnelle
Un individu qui possède de grandes
capacités de leadership, une forte
personnalité deviendra une sorte de
catalyseur par l’intermédiaire ou autour
duquel se développera un groupe.
D’autres éléments peuvent être à l’origine de la
formation d’un groupe.
Exemples :
• l’absence de satisfaction (Elle peut entraîner
la recherche d’une autre satisfaction au sein
d’un autre groupe );
• la réunion dans le but de revendiquer
collectivement quelque chose de la Direction
Générale ; ce que l’on ne peut pas obtenir
seul (augmentation salariale, amélioration
des conditions de vie).
B- La constitution des groupes
Un groupe peut se constituer de différentes
façons:

1°) la dyade
C’est un duo, un couple de 2 individus ayant
une communication bilatérale. Lorsque les
rapports affectifs sont intenses, réciproques,
la dyade tend à s’isoler du milieu ambiant et à
agir comme une seule et même personne.
Mais ce n’est pas toujours le cas :
Ex. du couple conjugal.
2°) la triade

C’est un micro-groupe de 3 personnes : c’est un


groupe difficile à se structurer tant le rapport affectif
domine la communication.
Ex. le ménage à trois.

3°) la tétrade
C’est un groupe de 4 personnes : ce groupe est plus
stable ; néanmoins il y a un risque de voir se
constituer deux dyades.
4°) la clique
C’est un groupe de 5 à 8 personnes marqué
par l’étroitesse et la densité des relations
socio affectives et des affinités, par la
communauté des réactions. La clique forme
une bande à part avec son langage, son
code, ses retrouvailles périodiques.
IV- La dynamique des groupes restreints
A°) Auteur et signification du concept
1- Utilisé pour la première en 1944, par son
« inventeur« ,l’Américain Kurt LEWIN (1890-
1947).
IV- La dynamique des groupes
restreints
A°) Auteur et signification du
concept
1- Utilisé pour la première en 1944,
par son « inventeur« ,l’Américain Kurt
LEWIN (1890-1947).
Dynamique des groupes = analyse de
l’ensemble des interactions existant
entre différentes personnes composant
un petit groupe et les lois les régissant.
Ou ensemble des règles régissant la conduite des
groupes sociaux dans le cadre de leur activité
propre.
Kurt LEWIN a entrepris une expérience sur le
comportement des individus face au changement. Il
a mené aux USA une enquête sur la consommation
des abats (parties accessoires sur les animaux tués
pour la consommation : langues, foie, serviette,
cœur, pattes etc.).

LEWIN a constaté que les ménagères refusaient


d’acheter les abats au grand dam des bouchers.
Pour amener les gens à consommer les abats, LEWIN
a :
premièrement organisé une conférence
regroupant économistes, médecins, juristes,
restaurateurs etc.…, dans le but de les
convaincre à la consommation des abats.
A l’issue de la conférence, la consommation
des abats a augmenté de 3% : c’était un
constat d’échec.

deuxièmement en petits groupes, fait un petit


exposé liminaire sur la question suivi de
débats. Il constata que la consommation des
abats augmenta de 30%.
Kurt LEWIN a montré par cette expérience
et par beaucoup d’autres, qu’un groupe
restreint est un ensemble dont la
cohésion est plus ou moins grande et à
l’intérieur duquel existe des réseaux de
communication.
Sur cette base, il déduit les
caractéristiques des groupes restreints.
Caractéristiques des groupes restreints

1- La cohésion
C’est l’ensemble des forces ayant pour effet
de maintenir ensemble les membres d’un
groupe en leur permettant de résister aux
forces de désintégration. Il existe des
facteurs internes et des facteurs externes de
la cohésion.
 Facteurs internes 
– l’attrait du but commun ;
– l’attrait de l’action collective ;
– le besoin de communiquer ;
– attachement à tel ou tel membre du groupe ;
– besoin de réalisation (domination, prestige) ;
– bonne distribution des rôles ;
– présence d’un leader.

 Facteurs externes
• l’influence ou la pression sociale ;
• la dépendance hiérarchique ;
• la similitude des cadres de référence.
2- Le conformisme
Il se traduit par la présence ou l’émergence
de normes collectives spécifiques. Il se
développe une certaine uniformité dans le
langage , les opinions, les sentiments, les
conduites qui forment coutumes et
engendrent le modèle.
3- Le déviationnisme
Toute conduite qui s’écarte des normes
peut être considérée comme une déviation.
Le déviant est un membre d’un groupe
déterminé qui, seul ou en compagnie d’une
minorité, choisit délibérément de transformer
les normes du groupe.
4- La résistance au changement
La résistance au changement peut avoir
plusieurs causes :
• le caractère menaçant du changement
excluant toute information ou
négociations préalables ;
• la perspective d’un échec probable
entraînant une perte de prestige,
d’autorité ou d’avantages ;
• la pression du groupe.
C- Organisation et fonctionnement du
groupe

1-Besoins du groupe
Trois besoins :

• besoin d’accomplissement (besoin de réussite)


• besoin d’application (besoin de finance à un groupe)
• besoin de domination ou de pouvoir (besoin d’envie
de pouvoir).

Parmi ces 3 besoins, les 2 premiers sont nécessaires pour rendre un groupe efficace.

Le 3ème peut s’ajouter dans une certaine mesure.


2-Ressources pour un bon fonctionnement
du groupe.

• Objectifs
• Tâches à effectuer
• Procédures de travail
• Moyens matériels et humains.
• Compétence des membres du groupe et du
chef.
3- Freins au fonctionnement

• Préparation insuffisante
• Procédures inadéquates
• Désaccord sur l’objectif de la réunion
• Objectif non fixé par le groupe
• Sentiment d’impuissance pour faire appliquer
la décision finale
• Absence d’identité entre leader formel (Le chef dans
l’équipe de gestion) et leader informel (Le chef de part sa
personnalité, ou de part son poste, son âge, son ancienneté (doyen), dirige le
groupe.)
3- Freins au fonctionnement

• Leader trop autoritaire


• Leader trop laisser faire
• Conflits interpersonnels bloquant le
travail
4- Méthodes de travail en groupe.
Il existe plusieurs méthodes qui permettent de
faire fonctionner une équipe. Dans le cadre de
ce cours, on parlera essentiellement de la
réunion d’équipe. 

Une équipe ne peut pas fonctionner


harmonieusement si elle ne se réunit pas. La
pratique de la réunion est essentiellement un
outil d’animation et de fonctionnement du
groupe ou de l’équipe.
Conseils pratiques pour qu’une réunion
d’équipe soit efficace.
Avant chaque réunion

S’assurer d’abord que :
• tous les participants ont reçu l’ordre du jour
et que tous les points importants sont
inscrits à l’ordre du jour (Préciser dans l’ordre du jour
s’il s’agit de point d’information (I), de résolution de problèmes ( R)
ou de prise de décision (D);
• le but de la réunion est clairement défini
• les tâches à accomplir sont claires pour tout
le monde ;
Préparer ensuite la rencontre en fonction des
références et des éléments mentionnés à
l’ordre du jour de la rencontre.
Au début de la réunion
 Lire à voix haute l’objectif de la réunion et le contenu
de l’ordre du jour ;
 Demander si l’information donnée est claire et si tous
les participants ont compris ;
 S’assurer que tous les participants sont présents et
motivés : pas de téléphone, ou de cellulaire ouvert.

Pendant la réunion
Il faut distinguer entre le rôle de l’animateur et
celui des participants.
Chaque participant doit :
s’exprimer clairement et ouvertement s’il a une
opinion à émettre ;
• demander des explications  s’il ne
comprend pas quelque chose,;
• Être actif : ne pas hésiter à dire ce qu’il
a à dire ;
• respecter le droit de chacun à exprimer
son opinion ou ses sentiments ;
• écouter attentivement les autres ;
• éviter les commentaires perturbateurs ;
• prendre des notes.
Pendant la réunion, l’animateur assume
trois grandes fonctions :
La Fonction de clarification lui permet de :
• définir l’objectif : Préciser l’objectif commun à
atteindre.
• reformuler : Répéter la pensée ou les idées d’un
membre pour les clarifier et s’assurer que le
groupe a bien compris.
• résumer : Faire le point ou la synthèse de chaque
séquence de la réunion.
• faire des liens : Favoriser une discussion articulée.

La Fonction de contrôle lui permet de :


• réguler : Assurer la répartition équitable des
échanges. (soit à main levée ou par tour de table).
• gérer le temps : Veiller à ce que la réunion ne dure
pas trop.
• encourager : Stimuler, remercier les
participants pour leurs idées et faire parler
les silencieux.
• recentrer : Ramener les participants dans le
sujet de la discussion.
La Fonction de facilitation lui permet de :
• relancer : Résumer la séquence précédente
et poser des questions au groupe.
• élucider : Clarifier ou expliquer certains
phénomènes de groupe.
• accueillir : L’accueil chaleureux de chaque
participant permet une valorisation de
chacun aux yeux des autres.
• détendre : Blaguer et offrir une pause créent
un bon climat et diminuent la tension.
• objectiver : En cas de conflit ou de tensions,
reformuler de façon objective les idées émises
par chacune des personnes en conflit en
précisant les points forts et faibles de chacune
des idées. Cela contribuera à réduire la
tension. Demander ensuite aux personnes qui
sont concernées de verbaliser ce qu’elles
ressentent à ce moment précis.
Pendant la
Styles A l’introduction A la fin
réunion
Impose son Impose 
ordre du jour - ses idées et avis
Et ses - centralise les Apporte sa
Autocratique
conclusion
méthodes de échanges.
travail.

N’intervient pas. Laisse-faire


Laisser-faire Intervient peu.
Laisse faire. n’intervient pas

Manœuvre pour Valorise les avis Retient les


faire passer ses qui correspondent conclusions qui
Manipulateur objectifs et à ses propres vont dans son
méthodes de points de vue. sens.
travail.
Établit un objectif Fait progresser le
commun et groupe vers
Participatif propre ; une l’objectif et facilite Résume le travail
méthode de la participation de du groupe.
travail. tous.
Durant les prises de décision
• Formuler à voix haute le sujet pour lequel
une décision doit être prise.
• Demander si l’information donnée est claire
et si tous les membres ont bien compris
• Se limiter aux questions de clarification
durant la collecte des opinions.
• Vérifier si, compte tenu du groupe et de la
situation, les «  perdants » seraient prêts à se
rallier à un vote majoritaire (sinon, essayer
de comprendre pourquoi plutôt que de
convaincre).
• Appliquer le processus de prise de décision
et annoncer le résultat.
A la fin de la réunion

• Faire le point avant de terminer.


• Souligner les décisions prises et les autres
points positifs de la réunion.
• Déterminer les principaux points à traiter durant
la prochaine réunion.
• Demander et organiser une évaluation du
fonctionnement du groupe.
• Vérifier si l’attribution des rôles convient
toujours aux membres.
Après la réunion
• Mettre en exécution les tâches qui ont été
assignées.
• Ne pas se plaindre d’une décision prise à
laquelle on a donné son accord.
• Demeurer engagé dans la décision d’équipe.
• Faire un compte rendu afin de conserver
l’historique des discussions, des décisions
et l’évolution d’une situation. Ne vous perdez pas
en verbiage. Répondez tout simplement aux besoins des
personnes qui liront ce compte rendu.
• Noter les points à inscrire au prochain ordre
du jour et en informer le ou la responsable.
Chapitre 2 : Le management
d’équipe de travail
OBJECTIF : Définir les différents
concepts qui seront utilisés dans le
cadre de cette partie du cours en vue
de fixer les idées des participants sur
un certain nombre de notions souvent
mal utilisées.
Chapitre 2 : Le management
d’équipe de travail
Rappel de définitions
Le management est l’art d’organiser au
mieux ses ressources et ses moyens à
travers un processus de gestion composé
des fonctions de planification,
d’organisation, d’impulsion (direction) , de
contrôle de l’ensemble des activités en vue
d’atteindre les objectifs définis .

Le management peut donc se définir comme :


l’Administration, la Gestion et le Leadership du
personnel.
Chapitre 2 : Le management
d’équipe de travail
leadership = un comportement (actes posés % à
chaque situation.)

conséquences actes = influencer le groupe ou les


collaborateurs et les aider à atteindre leurs objectifs
sans omettre satisfaction des besoins individuels.

Ainsi défini, appréciation de la manifestation du


Leadership à partir comportements (permettent de
décrire son style d’intervention) de celui ou celle qui
l’exerce ;

Management =
Administration + Gestion + Leadership.
I°) EQUIPE DE TRAVAIL 
Equipe = ensemble de personnes ayant
des compétences similaires ou
différentes liées et motivées par un
objectif, des attentes et des besoins
communs.
=> établissement entre eux d’un réseau
de relations qui influent sur la vie de
chacun.
L’équipe de travail = équipe constituée
pour réaliser un travail précis, (un projet qu’un
individu seul ne peut réussir.)
I°) EQUIPE DE TRAVAIL
Raisons =
1) beaucoup de gens sont plus efficaces
lorsqu'ils travaillent en groupe.
2) mise en commun des talents des
différentes personnes;
Avantages (énormes):
– accroissement de l’efficacité ;
– multitude d’idées ;
– motivation ;
– plaisir à travailler.
I°) EQUIPE DE TRAVAIL
Différences entre individus =

atouts et forces des uns compensent les


faiblesses des autres.

Cependant, il y a des questions :


– quand ?
– comment mettre sur pied une ou des
équipes de travail ?
II°) LES STYLES DE MANAGEMENT ET
D’ANIMATION D’EQUIPES
A- Définition
Le style, c’est la manière personnelle de se comporter et
d’agir d’une personne dans une situation donnée.
Le style du manager c’est donc la manière personnelle de
se comporter et d’agir du manager dans une situation
donnée.
Exemples de style :
– laisser-aller ;
– paternaliste ;
– consultatif ;
– autoritaire ;
– participatif.
II°) LES STYLES DE MANAGEMENT ET
D’ANIMATION D’EQUIPES
A- Définition
Le style fait souvent appel à l’analyse transactionnelle
(Éric Berne dans Analyse Transactionnelle et Psychothérapie) qui distingue trois
états du moi (ou « Je peux penser et ressentir et porter des jugements de
valeur à partir de n'importe lequel des États du Moi» :

 Etat Parent : Dans cet état-là, la personne pense, agit, parle, sent et réagit exactement
comme le faisait l'un de ses parents » ou une figure d'autorité, quand elle était petite.

 Etat Adulte : « l'état du moi, dans lequel la personne examine objectivement son
environnement, en calcule les possibilités et probabilités sur la base de l'expérience passée ».
 Etat Enfant : « Tout être humain porte en soi un petit garçon ou une petite fille qui pense,
agit, parle, s'émeut et réagit exactement de la même façon que lorsqu'il était un enfant. ».
9 La gestion de type La gestion de type 
"paternaliste" "participatif" (9. 9)
8
(1. 9) La production résulte d’un
7 L’absence de conflit et effort d’intégration de la
6 la bonne camaraderie tâche et des exigences
passent avant la humaines aux buts de
production.
5 l’organisation.

La gestion de type "


consultatif" (5. 5)
Poussez dans le dos des
gens pour la production,
4
mais pas jusqu’au bout ;
laissez en passer.

3
La gestion de type La gestion de type (9.1)
"laisser – faire" (1.1) "autocratique" Les
2 hommes sont comme des
On ne peut obtenir un
rendement efficace machines. La
parce que les gens sont responsabilité d’un gérant
Styles de gestion
2 grands types de comportements du
leader :
• les comportements du leader axés sur la
production : le leader organise et définit
les rôles, les procédures d’exécution du
travail et les tâches aux membres de son
groupe
• les comportements du leader axés sur la
relation : par contre ceux par lesquels, le
leader maintient une relation personnelle
entre lui et les membres de son groupe.
Ces deux types de comportements sont à cheval sur cinq
principaux styles du Leader que Blake et Mouton ont
présenté dans la grille managériale ci-dessous indiquée :
(1,9) (9,9) PARTICIPATIF
9
PARTERNALISTE

8
INTERET
POUR
7
LA RELATION

6
(5,5) CONSULTATIF

5
4

2
LAISSER FAIRE
AUTOCRATIQUE
(1,1) (9,1)
1
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
INTERET POUR LA PRODUCTION
B- LE CHOIX D'UN STYLE DE
MANAGEMENT
Plusieurs facteurs :

a) liés au supérieur lui-même:


• la confiance qu'il a en ses subordonnés;
• son penchant naturel pour un style donné...

b) liés aux subordonnés :


• est-ce qu'ils aiment l'indépendance?
• Ont-ils des initiatives?
• Ont-ils les compétences nécessaires pour
résoudre le problème?...
c) liés à la situation et à l'entreprise:
• la nature du problème à résoudre;
• les pratiques habituelles dans
l'organisation....

Le meilleur dirigeant est celui qui sait


adapter son style à ses subordonnés
et à la situation.
Comportements :  
A. Laisser le groupe définir sa propre orientation. 

B. Tenir compte des recommandations du groupe


, mais faire que les objectifs soient atteints.
 
C. Redéfinir les objectifs et contrôler
soigneusement. 

D. Permettre au groupe de participer à la


définition des objectifs, mais ne pas exercer de
pression.
Chapitre 3 : Conditions de travail
et motivations

I°) DEFINITION ET GENERALITES

• Motivation (Psy) = ensemble des forces


intérieures qui poussent un individu à agir
dans un certain sens.
• Motivation (milieu de w) = aspirations qu’un
travailleur attache à son emploi.
NB Chacune des aspirations est affectée d’un coefficient de
probabilité que le travailleur conçoit de voir se réaliser dans
l’emploi, en fonction du travail accompli, de la
reconnaissance de ce travail par l’organisation .
Chapitre 3 : Conditions de travail
et motivations
Ce coefficient de probabilité est appelé valence.

Par "motivation", le patron entend "implication"

Par "motivation", le salarié entend satisfaction


(signes de reconnaissance adressés.)

Un salarié motivé est celui qui, par sa conduite


quotidienne, démontre un fort engagement vis-à-vis
de son entreprise, sa mission ou son patron.
(Il en fait un peu plus que ce qui lui est demandé, ses préoccupations
professionnelles l'emportent sur le reste et il exprime verbalement son
attachement à l'entreprise qui l'emploie.)
Chapitre 3 : Conditions de travail
et motivations

Motivation au travail =
somme des résultats attendus dans
l’emploi, chacun de ces résultats
étant affecté par une valence (Selon LEVY-
LEBOYER)
Chapitre 3 : Conditions de travail
et motivations
Principaux résultats attendus (Dans les emplois d’encadrement) :

• l’utilisation et le développement de ses propres capacités,


• la responsabilité dans l’établissement des méthodes de
production ;
• le partage des informations importantes pour l’entreprise.
• l’intérêt de la tâche,
• la reconnaissance par l’organisation et le supérieur
hiérarchique,
• une bonne entente avec les collègues,
• un bon salaire.
Chapitre 3 : Conditions de travail
et motivations
II°)- QUELS SONT LES PRINCIPAUX LEVIERS DE
LA MOTIVATION ?
Ils sont de trois ordres :
 les leviers à caractère organisationnel, tels
qu'un organigramme valorisant, des missions ou
des objectifs clairement définis ;

 les leviers fondés sur des pratiques de GRH


telles que : la rémunération, la gestion des
carrières et/ou la formation  ;
Chapitre 3 : Conditions de travail
et motivations
II°)- QUELS SONT LES PRINCIPAUX LEVIERS DE
LA MOTIVATION ?

 les leviers fondés de proximité, c'est-à-dire tout


le travail relationnel du manager.

La gamme des outils RH joue évidemment un


rôle essentiel dans la motivation du salarié.
Chapitre 3 : Conditions de travail
et motivations
II°)- QUELS SONT LES PRINCIPAUX LEVIERS DE
LA MOTIVATION ?
Ces leviers sont par ailleurs relativement impuissants
face aux salariés qui investissent naturellement leur
énergie ailleurs que dans leur métier ou ceux dont le
travail est réputé inintéressant, comme le travail à la
chaîne.

Enfin, les logiques de motivation diffèrent selon la taille


de l'entreprise.
Dans les petites entreprises, la personnalité du patron et
de son équipe dirigeante pèsent souvent plus lourd que
les outils RH.
Chapitre 3 : Conditions de travail
et motivations
II°)- QUELS SONT LES PRINCIPAUX LEVIERS DE
LA MOTIVATION ?
A - Quelles sont les sources de
motivation ?
Ce sont les instincts qui se manifestent
sous deux formes :
● les besoins = faim + soif ;
● les émotions = affectivité.
Chapitre 3 : Conditions de travail
et motivations
II°)- QUELS SONT LES PRINCIPAUX LEVIERS DE
LA MOTIVATION ?
B - Qu’est-ce qui motive les salariés ?
Le manager dispose de plusieurs éléments pour
motiver
ses subordonnés :
la communication,
la formation,
le style de management,
la délégation de pouvoir…..
Si ces éléments contribuent à la motivation de l’individu pour la
réalisation de la tâche, sa compétence est aussi nécessaire.
Chapitre 3 : Conditions de travail
et motivations
II°)- QUELS SONT LES PRINCIPAUX LEVIERS DE
LA MOTIVATION ?
B - Qu’est-ce qui motive les salariés ?
● La communication
La communication revêt deux aspects dans
l'organisation ou la structure :

la communication interne

la communication externe.
Chapitre 3 : Conditions de travail
et motivations
B - Qu’est-ce qui motive les salariés ?
La communication externe transmet l’image de
l’organisation à tout l’environnement et à ses
partenaires (exemple : Etat, clients, Organismes
d'appui…..).
Les moyens utilisés peuvent être :

les réunions,
les contacts commerciaux,
la publicité….
Chapitre 3 : Conditions de travail
et motivations
B - Qu’est-ce qui motive les salariés ?
La  communication interne permet l’information
du personnel, son intégration

Les moyens utilisés peuvent être :

le journal d’entreprise,
les réunions,
les affiches,
la note de service…
Chapitre 3 : Conditions de travail
et motivations
II°)- QUELS SONT LES PRINCIPAUX LEVIERS DE
LA MOTIVATION ?
B - Qu’est-ce qui motive les salariés ?
● La formation

Elle permet de motiver les salariés et


d’améliorer leur performance…
Le style de management ( cf. styles de
management d’une équipe ).
Chapitre 3 : Conditions de travail
et motivations
II°)- QUELS SONT LES PRINCIPAUX LEVIERS DE
LA MOTIVATION ?
B - Quels sont les effets de motivation dans le
travail ?
● elle dynamise l’individu : un travail motivant provoque
un comportement actif avec résistance à la fatigue ;
● elle oriente et unifie la conduite : à motivation forte,
l'individu est facilement concentré sur sa tâche, il
résiste mieux à la distraction ;
● elle facilite l'adaptation : la tension permet plus de
concentration et de constance ;
Chapitre 3 : Conditions de travail
et motivations
II°)- QUELS SONT LES PRINCIPAUX LEVIERS DE
LA MOTIVATION ?
B - Quels sont les effets de motivation dans le
travail ?
● elle oriente perceptions et opinions : la motivation est un véritable prisme
à travers lequel on perçoit et conçoit le monde extérieur.

En général, les motivations :


 sélectionnent nos perceptions : c'est le filtrage ;
notre attention ne se porte que sur l'aspect du réel
qui est en rapport avec nos motivations ;
 orientent nos perceptions : c'est l'interprétation ;
nous donnons un sens à nos perceptions en fonction
de nos motivations :
Chapitre 3 : Conditions de travail
et motivations
II°)- QUELS SONT LES PRINCIPAUX LEVIERS DE
LA MOTIVATION ?
B - Quels sont les effets de motivation dans le
travail ?
En général, les motivations :
 déterminent nos opinions : notre opinion, sur un fait, résulte de notre
perception et de notre interprétation de ce fait,

 Il n’y a pas de hiérarchie immuable des motivations tant pour


l’individu que pour le groupe social.
Chapitre 3 : Conditions de travail
et motivations
III°)- LA FRUSTRATION
= Privation d'une satisfaction. L'intensité de la
frustration est proportionnelle à l'intensité de la
motivation en jeu.

La frustration étant une accumulation de tension,


l'individu cherche à s'en libérer :
en se déchargeant de cette tension par l'agressivité ou
la recherche de compensations. (Mais tout cela ne supprime
pas la cause de la frustration.)
en "évitant" cette tension, on dévalorise le but
inaccessible ou on devient agressif.
Chapitre 3 : Conditions de travail
et motivations
III°)- LA FRUSTRATION

La réaction est aggravée lorsque l'individu a


déjà connu une succession de frustrations. De
même, lorsque la situation n'offre pas d'exutoire
à la frustration, il faut subir et se taire. Quand la
frustration a un caractère collectif, le
mécontentement général est ressenti plus
fortement par chacun.
Chapitre 3 : Conditions de travail
et motivations
A- Que doit faire le manager ?
 S'informer de l'ambiance et échanger avec les
intéressés,

 Éviter les frustrations successives,

 Leur accorder le pouvoir d'être informé,

 Leur accorder le pouvoir de s’exprimer,

 Accorder des compensations,

 Comprendre ses collaborateurs et les persuader.


Chapitre 4 : EFFICACITE ET
ORGANISATION PERSONNELLES

GENERALITES

• La seule façon d’être productif, d’être efficace et


de gagner du temps est de s’organiser.
• S’organiser signifie être capable de mettre de
l’ordre dans son emploi du temps, hiérarchiser
ses priorités, se servir de bons outils, déléguer
et ne pas hésiter à ranger et à classer ce qui doit
l’être. Bref, pour gagner du temps, il faut
privilégier méthode et organisation.
Face aux innombrables sollicitations,
certaines personnes craquent ; d’autres
s’organisent. La plupart ont mal à leur temps
et ne savent pas que ça se soigne.

Donc nécessité d’examiner les mauvaises


habitudes qui nous font gaspiller notre temps
et ensuite, aborder comment planifier
rationnellement notre temps.
I°) LES MAUVAISES HABITUDES
Nous faisons d’habitude :
• ce qui est facile avant ce qui est difficile ;
• ce que nous savons faire avant ce qui est
nouveau ;
• ce qui est urgent avant ce qui est important ;
• ce que d’autres nous demandent avant ce que
nous avons choisi.

Nous sommes souvent plus disponibles pour


les interrupteurs que pour nos propres
priorités.
De même, nous traitons plutôt les
problèmes dans l’ordre où ils se
présentent, ce qui n’a pas forcément de
rapport avec leur ordre d’importance.

Quand plusieurs personnes dépendent


de nous (clients, subordonnés, enfants
etc.), nous nous occupons d’abord de
celles qui réclament le plus
bruyamment, même si leurs problèmes
ne sont pas forcément les plus urgents.
Enfin, si l’on aspire à maîtriser son temps, c’est
pour vivre mieux, pas seulement pour gagner du
temps. On fait un travail sur soi-même. On
réfléchit à la manière dont on vit, et chacun en
tire les conclusions qu’il juge utiles.
Mais comment arriver à régler le problème de tps ?

• par la planification de son temps ;


• par la délégation ;
• par l’utilisation régulière de quelques outils de
gestion de temps.
II°) CONSEILS POUR PLANIFIER ET UTILISER
SON TEMPS

A°)-Utilisation du temps
Chacun de nous a ses techniques de
planification et d’utilisation du temps.
• Comment utilisons-nous notre temps ?
• Par quels moyens planifions-nous nos
activités ?
Pour utiliser notre temps et planifier nos
activités, nous avons recours à
plusieurs moyens parmi lesquels on
retient :
L’Agenda

= chose à faire (mot latin)


= un carnet dans lequel on note jour après
jour ce que l’on se propose de faire (éviter
de se laisser contrôler par les évènements).
Ex : activités que l’on a planifiées ainsi
que celles qui nous impliquent;

Bien utiliser son temps => programmer


ses activités en les inscrivant dans un
Agenda (Usage des semainiers, bloc-notes ou tout autre
document).
Mais quel pourcentage de son temps planifier ?

Possibilité de planifier plusieurs activités.


Mais doit-on pour autant planifier tout son
temps ? Non.
• Conseil : planifier 50 à 70 % de son temps ; le
reste du temps sera réservé aux imprévus et
aux ajustements.
• planifier moins de 50 % de son temps, on
risque de réduire son efficacité.
• planifier plus de 70 % de son temps => bcp
d’ajustements donc, une utilisation moins
efficace de son temps.
• Il faut donc planifier toutes ses activités mais par
priorité.

La valeur du temps

Planifier absolument son temps en fonction de sa


valeur.
Le temps est différemment appréciée selon que
les activités à réaliser visent à :
• corriger ou reprendre des choses du passé…

• faire avancer un projet ou administrer une


entreprise ;

• améliorer le futur…
Lorsqu’on doit faire des activités pour reprendre
ou corriger des choses du passé, le temps qu’on
alloue à des telles activités a une valeur faible.

Lorsqu’on doit faire une activité courante pour


faire avancer un projet ou administrer une
entreprise, le temps qu’on alloue à de telles
activités à une valeur moyenne (présent).

La valeur du temps est élevée lorsque les


activités à faire visent à améliorer le futur.
Ex : améliorer les méthodes de travail.
Ce qu’il faut retenir sur la planification et
l’utilisation du temps :

• travailler de façon à ce que les choses soient


bien faites du premier coup. Cela évite
d’avoir à reprendre ;
• une fois que le plan d’actions est élaboré, il
faut le communiquer à ceux qui seront
chargés de l’exécuter.
En fin de journée
A la fin de chaque journée, revoyez ce que
vous avez accompli et ce qui n’a pas été fait.
Revoyez le programme du lendemain et
accordez quelques minutes pour penser à la
façon dont vous avez travaillé et comment
vous traiterez vos dossiers le lendemain.
Il s’agit d’investir quelques minutes à
l’analyse de ce qui a été fait ou pas au cours
de la journée de travail écoulée et de prévoir le
plan du lendemain.
Évitez de faire trop confiance à votre mémoire.
Prenez note.
Débarrassez de votre bureau et de votre vue,
les dossiers non urgents. Ils vous distraient et
brisent votre concentration et vous amènent à
vous interroger sur leur contenu. Ils
constituent des sources de tension et
d’erreurs.
Respect des engagements
Respectez rigoureusement vos engagements,
vos rendez-vous et exigez de vos collaborateurs
les mêmes comportements et attitudes. Ils
seront portés à élever leurs propres normes
dans tous les domaines. C’est par vos actions
et comportements qu’ils pourront établir des
modèles.
Il s’agit de prévoir l’organisation de son temps
et non de la subir. La planification doit être faite
autant pour les tâches quotidiennes que pour
les projets à long terme.
Mark H. Mc Cormack, (homme d’affaires
américain),conseille :

« organisez le soir même l’emploi du temps du


lendemain … me donne l’impression que j’ai
une tête d’avance ».
La désorganisation => inefficacité, empêche
de se concentrer sur l’essentiel, = source de
fatigue et de stress.
Donc indispensable de s’organiser => travail
plus efficient et efficace avec une + grande
satisfaction.
Déterminer ses objectifs, les classer par ordre
de priorité et ensuite s’employer efficacement
à les atteindre.
B°)-Quelques outils de gestion de temps

La liste des choses à faire


Beaucoup de gens font trop souvent
confiance à leur mémoire. Risques : oubli ou
encombrement de la mémoire.
Einstein avait noté son propre numéro de
téléphone et se refusait de le connaître par
cœur afin d’économiser sa mémoire pour des
choses plus importantes pour lui.

Kasparov qui est considéré comme une


hyper mémoire et se souvient de milliers de
parties
d’échecs, a constaté que sa mémoire se
bloque quand il emmagasine trop
d’informations inutiles : il note ses rendez-
vous sur des petits bouts de papier.

Une liste permet d’éviter l’oubli et soulage la


mémoire, mais elle permet aussi de prendre
du recul par rapport à l’événement et d’éviter
le stress.

La liste est le premier outil de maîtrise de


son temps qui permet une vision globale de
l’ensemble des activités et une réflexion sur
l’organisation de celle-ci.
Les listes de choses à faire peuvent
prendre des formes variées :
1) utiliser une liste unique à actualiser
en permanence
2) éclater une liste de base en plusieurs
listes spécifiques :
• liste de choses à dire et de points à
aborder avec différents interlocuteurs
• liste d’actions personnelles à
entreprendre
• liste de choses à faire ou à déléguer
• liste de problèmes à résoudre par vous
ou par d’autres.
Le plan de la journée
= support de gestion du temps qui
regroupe les fonctions de l’agenda et
celles d’une liste quotidienne de choses à
faire ou mieux, des priorités.
= outil de management de son temps.
Le plan de la journée permet de maintenir
le cap sur l’essentiel. Les imprévus, les
travaux supplémentaires sont intégrés,
mais positionnés en fonction de leur
degré de priorités et des plages de temps
disponibles.
Enfin, le plan de journée est un instrument
d’autocontrôle et de perfectionnement dans la
gestion de son temps.
Le plan d’actions
= la planification des activités et actions
nécessaires à la réalisation de l’objectif
convenu .
Pourquoi ? parce que tous les efforts déployés
pour fixer des objectifs, n’aboutissent à temps
que si on en planifie la réalisation.
Comme pour un voyage, après avoir décidé de
l’endroit, de la durée, du coût, etc, il faut
planifier sa réalisation..
généralement, cela est simple mais demande
parfois plus de préparation et d’organisation.
ex : décider d’effectuer un voyage est bien
réalisable mais exigera une bonne planification
C’est une façon pratique de vérifier le degré de
compréhension de la responsabilité et de
dégager les ambiguïtés qui auraient surgi.
Comment ?
La préparation des plans d’actions doit
impliquer le titulaire de la responsabilité et de
l’objectif. Le supérieur a un rôle actif et décisif
à jouer dans la fixation des objectifs, mais la
façon de les atteindre devrait impliquer
davantage le titulaire.
Méthode d’élaboration d’un plan d’actions

Avant d’élaborer le plan d’actions, il faut faire


l’inventaire des activités nécessaires à la
réalisation de l’objectif. Il faut dans ce cas
distinguer une activité d’une tâche.
Une activité est un ensemble de tâches
ordonnées et liées entre elles dans un but
donné qu’on exécute dans le cadre d’un ou de
plusieurs emplois. Exemple :

1- le relevage des boîtes aux lettres, le


redressage, l’oblitération, le tri,
l’enlaidissement par direction, l’insertion dans
les sacs,
la constitution du paquet de chargement, la
fermeture du sac sont 8 tâches dont l’ensemble
constitue l’activité de traitement
du courrier au départ.
2- le déchargement du camion, la comparaison
entre le bon de livraison et le bon de
commande ; le contrôle de la quantité et de la
qualité des pièces reçues, le rangement des
pièces dans le magasin sont quatre tâches dont
l’ensemble constitue l’activité de réception des
livraisons.
L’exercice d’une activité implique des tâches.
Une tâche, c’est le premier niveau dans la
description d’un travail. C’est une action plus ou
moins complexe exécutée selon une procédure
déterminée.
Exemple : décharger un camion, trier des pièces
comptables, rédiger une lettre sont des tâches.
une activité, pour être pratique, doit donc
répondre aux critères ci-après :

• être celle du titulaire


ex : organiser la distribution du courrier
• être requise par un utilisateur, servir d’input à
d’autres processus.
• être exprimée par un verbe qui démontre son
action observable.
• être tangible et concise (éviter les ‘’vœux
pieux’’).
• être complète, mais pas en détails au point de
créer de la confusion.
La Méthode 
Lors de l’élaboration du plan d’actions, il faut
avoir à l’esprit les questions ci-après :
• quelles sont les activités ou actions requises
pour réaliser l’objectif ?
• quelle serait la durée de temps nécessaire
pour réaliser chaque activité ?
• dans quelle ordre doivent être exécutées les
activités ?
• quand doivent-elles être terminées ?
• qui doit exécuter ou être responsable de
chacune des activités ?
• quelles sont les ressources humaines dont je
dispose ?
• ont-elles les connaissances et les
compétences requises pour effectuer le
travail ?
• quels contrôles dois-je prévoir pour suivre et
évaluer l’avancement ?
• à qui et comment dois-je communiquer ces
plans d’actions ?
On peut aussi subdiviser les activités
requises par bloc pour faciliter l’opération.
ex : Pour la publication d’un journal, on
pourrait répartir les activités sous trois (03)
blocs : rédaction, impression et distribution.
Différentes parties d’un plan d’actions

Le plan d’actions doit toujours comprendre :

• les activités.

• les dates d’échéance pour chacune des


activités.

• le responsable pour chacune des activités.

FIN DU MODULE !!

You might also like