Especialidad en Dirección de

Organizaciones Turísticas
2011

ADMINISTRACIÓN Y
ORGANIZACIÓN DE
MIPYMES: RESTAURANTE
Antes que nada… hay que crearlo
 Definición clara de “Empresa”.
 Estructura jurídica.
 Estructura capitalista ($$$).
 Definición de su mercado.
 Fuentes de financiamiento.
 Posible ubicación.
 Trámites requeridos.
 Conceptualización y diseño.
Importancia
 ¿Cómo va a estar estructurada?
 ¿Cuánto personal necesitamos?
 ¿En qué tiempo?
 ¿Qué actividades y cómo las va a elaborar
cada uno?
Lo que hace la diferencia para dar el paso
entre un “changarro” a una empresa más
grande, es su organización, la definición
de sus objetivos, su misión, hacia dónde
queremos dirigirnos y cómo.
Estructuras Organizacionales
 Estructura Funcional: Asignación de
actividades o funciones a cada puesto.
 Estructura Divisional: Actividades
agrupadas en áreas, productos,
clientes, etc.
 Estructura Matricial: Combinación de las
anteriores

¿Ejemplos?
Esqueleto

1. División del trabajo.

2. Procedimientos.

3. Puestos.
4. Organigrama.

5. Manuales administrativos.
Gestión de Recursos humanos
 Sistemas de:

Puestos y cargos
Entrenamiento y desarrollo
Retribución y reconocimiento
Valuación
Selección
Participación
Nuevos modelos de RRHH
 Werther y Davis, Harper y Lynch: Le dan
extrema importancia a la auditoría de
RRHH como medio de control .
 Beer y Chiavenato: La necesidad de las
establecer políticas de RRHH
adecuadas
 Werther y Davis, Beer: Importancia del
papel del entorno como base para
establecer el sistema de RRHH.
Modelo por competencias
 Selección, permite seleccionar con rapidez y eficacia.
 Planificación de sucesión, al identificar quiénes son
aptos para ocupar puestos de mayor impacto en la
organización.
 Procesos de formación y desarrollo al identificar las
necesidades de entrenamiento, de crecimiento y diseñar
procesos para rotación y aprendizaje.
 En diseño del plan de carrera, al poder diseñar
trayectorias basadas en las competencias requeridas
para desempeñar cargos actuales y potenciales.
 En remuneración, al recompensar por competencias que
agregan valor y por los resultados obtenidos y que son
claves para la organización
Mercado
 Como es imposible acaparar todo el
mercado, es mejor concentrarse en el 5
a 10 por ciento del que se puede captar.

 Ejemplos de mercado:
Adultos jóvenes
Familias
Gente mayor
Concepto del Restaurante
 Los conceptos le permiten hacerle saber a
sus clientes qué esperar del restaurante
con anticipación y le dan un poco de
estructura a su operación. Algunos de los
conceptos de restaurante más populares
son: mariscos, restaurantes especializados
en carnes, restaurantes familiares,
restaurantes informales y restaurantes
étnicos .

¿EJEMPLOS?
Estudio Financiero
 Proyecta la inversión total, punto de equilibrio,
ganancias esperadas, así como el tiempo de
recuperación para seleccionar las fuentes de
financiamiento.

 Para saber cuanto dinero necesita para abrir

un restaurante depende de su tipo, la
instalación, cuánto equipo necesita, si compra
nuevo o usado, su inventario, sus costos de
mercadotecnia y la cantidad de efectivo que
necesita tener a la mano hasta que la empresa
empieza a generarlo.
Estudio Financiero
 Elaboración de presupuestos. Formulación de presupuestos para la
asignación de recursos monetarios a cada área operativa, por ejemplo,
ser la comercialización, la producción, las compras, etcétera.
 Costos y gastos. Determinación de los costos y gastos ocasionados
por las actividades operativas y administración por ejemplo: los costos
de mano de obra, costos por proceso, costos estándar y costos por
distribución y ventas.
 Contabilidad. Manejo de registros contables que permitan generar
información financiera confiable.
 Crédito. Determinación de tipos de crédito, plazos y formas de pago.
 Cobranzas. Distribución de la cartera de clientes, control de pagos y
créditos.
 Facturación. Elaboración y revisión de facturas.
 Nómina. Determinación de pagos por concepto de sueldos e
impuestos.
 Caja. Manejo adecuado del efectivo, recepción de cobros, manejo de
cuentas de cheques.
Fuentes de Financiamiento
 Por medio de tus propios recursos.

 Por medio de sus propios recursos.

 Socios

 Secretaría de Economía (Fondo PyME)

Ubicación del Restaurante
Hay algunos factores que debe tomar en cuenta para
determinar donde ubicar su restaurante:
 El dinamismo económico del área.
 La facilidad para localizar y llegar a su negocio por parte
de sus clientes.
 Excelente comunicación y visibilidad del restaurante.
 Procure que el sitio tenga estacionamiento de fácil
acceso a sus clientes.
 El historial del lugar:¿Quién lo ocupó previamente y
porque lo dejaron?.
 Que tenga la posibilidad de pagar el alquiler del negocio.
 Que los términos especificados en la renta, le sean
convenientes.
Trámites Requeridos
 Se debe estar muy informado sobre este tipo
de cuestiones, ya que muchas veces el
desconocimiento de éstos puede perjudicar
seriamente a la operación del negocio. Entre
estos requisitos están los sociales (vecinos
del área), políticos, culturales, ecológicos y los
legales como impuestos, uso de suelo, venta
de bebidas alcohólicas, anuncio externo, etc.
Dichos términos varían considerablemente
dependiendo de la localización del
restaurante.
Trámites Requeridos
 En venta de vinos y licores

 Música (ANDI)

 SHCP

 Para registrar la empresa

 Anuncios

 Licencias Municipales
Trámites Requeridos
 Certificado de uso de suelo.
 Licencia de construcción (en
caso de no existir local).
 Visto bueno de seguridad y
operación, tratándose de
restaurantes que vendan
vinos y licores o sin venta
pero mayores a 400 metros
cuadrados.
 Declaración de apertura (sin
venta de vinos y licores).
En Vinos y Licores
 Pago de cuota a la Sociedad
de Autores y Compositores
de la Música, en caso de
tener música o videos en
cualquier modalidad.
 Pago de cuota al IMSS.
 Alineamiento y número
oficial y Constancia de
seguridad estructural.
 Estudio de Impacto
Ambiental.
Música
Trámites Requeridos
 Permiso de enseres en
vía pública.
 Seguro de
responsabilidad civil.
 Dictamen de control
patrimonial
 Aviso de alta en la SHCP.
 Aviso de apertura a la
Secretaría de Salud.
 Permiso de anuncio.
S.H.C.P.
 Inscripción al SIEM.
 Registro de descarga de aguas
residuales.
 Licencia de funcionamiento en
materia de ecología.
 Programa de protección civil.
 Licencia de funcionamiento (con
venta de vinos y licores).
 Licencia de anuncios.
 Responsiva de gas y planos
isométricos (cuando se tiene el
servicio de gas estacionario).
Registro como Empresa
 Conceptualización y Diseño del
Restaurante
Ya listo el estudio, es preciso diseñar los
menús de alimentos, bebidas y vinos, a
ofrecer, con ello de obtiene ya una
conceptualización del restaurante, de igual
forma ya se puede proceder a diseñar los
planos y las dimensiones de sus áreas. Es
esencial comenzar por la cocina, ya que es
el motor productivo del negocio, también se
debe tomar en cuenta los flujos de servicio,
la compra del mobiliario y demás equipos,
contactar proveedores, etc.
 MODELO FUNCIONAL
ANÁLISIS DE OPERACIONES GESTIÓN FACTORES CLAVE

PRODUCCIÓN ORIENTACIÓN
ALIMENTOS PRODUCTO-CLIENTE

SERVICIO
ESTANDARIZAR TRABAJO CONSTANTE
SUPERVISAR AMBIENTE
COMPRAS
VALOR
PUBLICIDAD ATENCIÓN
DEDICACIÓN
PERSONAL
ADQUISICICIÓN

ADMINISTRACIÓN FIDELIDAD
Ambiente Laboral
 El clima o ambiente laboral de un restaurante en
general dependerá más de lo que establece el
responsable a través de su comportamiento
que del de los trabajadores pues del jefe se
espera: ecuanimidad, objetividad, buen carácter,
accesibilidad, conocimiento del trabajo en
cuestión, responsabilidad, y capacidad de
escucha, comunicación y de toma decisiones
difíciles. 
 En momentos en los que la actuación del
responsable no cambia, debemos preguntarnos
qué ha cambiado para nuestros trabajadores.
Ambiente laboral
 Hacer un plan muy claro de lo quiere lograr.
 No aspire a cambiar todo de golpe; vaya
despacio.
 Con el plan bajo el brazo y las acciones para
llevarlo a cabo en la maleta, reúna a sus
empleados y comuníqueselo
 Sea sincero.
 No dar lugar a las elucubraciones y a los vacíos
de información. (Radio Pasillo)
 Estar al pendiente de los pequeños gestos que
cuidan las relaciones
Evaluación y Desarrollo
 Frases “célebres”: “se nos va de las manos….”, “ya
nadie quiere trabajar….”, “no les interesa nada….”
  Solo crecen las que conforman un verdadero equipo
de trabajo y no somos uno más que el otro, y que las
jerarquías solo indican responsabilidad.
 Solo son recordados especialmente aquellos
restaurantes que tienen una atención altamente
personalizada.
 La técnica es importante, pero lo es aun más, la
amabilidad, el esmero y la dedicación.

Nada de esto es posible si quien dirige no piensa de

esta forma.
Administración por Objetivos

 Jefe y subordinado, parten de la definición clara

de metas y prioridades de la organización.
 Identifican en conjunto los resultados claves
que están dispuestos a alcanzar y los
correspondientes indicadores de éxito,
 Acuerdan estrategia para alcanzar los
resultados, trabajan tratando de lograrlos,
 Seguimiento a los esfuerzos y resultados
alcanzados
 Evalúa el rendimiento del personal de dirección
en función de los mismos
El
El Restaurante
Restaurante Requiere
Requiere De
De
Una
Una Planeación
Planeación Estratégica
Estratégica
Visión de Negocio
Misión de Negocio
Disciplina de Negocio
Factores clave de éxito
Objetivos de negocio
Estrategias de Negocio
Objetivos específicos
Programas de Trabajo
Anexos
 PERMISOS
PERMISOSYY
TRÁMITES
TRÁMITES
ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN CALIDAD
CALIDADEN
ENELEL
SERVICIO
SERVICIO

MERCADOTECNIA
MERCADOTECNIA TOPICOSESPECIALES
TOPICOS ESPECIALE

RECURSOS
RECURSOSHUMANOS
HUMANOS
FINANZAS
FINANZAS
COSTOS
COSTOS
 Existe para las empresas un instrumento
que aporta los elementos necesarios para
orientar el rumbo que debe seguir el negocio
para llegar a puerto seguro y ese es la
Planeación Estratégica.

 La efectividad de un Plan Estratégico radica

en el grado real de comprensión que la
organización tiene del entorno en que se
desenvuelve y de la forma en cómo va a
enfrentar a su mercado.
La APO es un proceso por el cual los gerentes,
supervisores y subordinados, de una organización
identifican objetivos comunes, definen las áreas de
responsabilidad de cada uno en términos de resultados
esperados y emplean esos objetivos como guías para la
operación de la empresa.
Se logran objetivos comunes y seguros que
eliminan cualquier duda del gerente, al lado
de una cohesión de esfuerzos orientados
hacia los objetivos principales de la
organización.

Así, el desempeño esperado de

un gerente debe ser reflejo de lo
que se espera en cuanto a la
realización de los objetivos de la
empresa; sus resultados deben
ser medidos por la contribución
de éstos al éxito del negocio
 El administrador tiene que saber
y entender lo que, en términos de
desempeño, se espera de él en
función de las metas de la
empresa, y su superior debe
saber qué contribución puede
exigir y esperar de él, juzgándolo
de conformidad con las mismas.
30
APO presenta las siguientes características principales:

1.Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior;

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición;
3. Interrelación de los objetivos departamentales;
4. Elaboración de planes tácticos
y de planes operacionales con
énfasis en la medición y el
control;
5. Continua evaluación, revisión
y reciclaje de los planes;
6. Participación activa de la
dirección;
7. Apoyo intensivo del staff
durante las primeras etapas.
 Apoyo constante del staff durante las primeras etapas

 La implantación de la
APO requiere del fuerte
apoyo de un staff
previamente entrenado
y preparado. El
enfoque del tipo
“hágalo usted mismo”
no es aconsejable en la
APO, pues ésta exige
coordinación e
integración de
esfuerzos, lo que
puede ser efectuado
por el staff.
1.- 2.-OBJETIVOS:
DEPARTAMENTOS :
Costos, Sanidad, Cortesías,
Producción
Reingeniería Procesos.
Valet Parking , Presentación de la
Servicio
mesa, Tiempo de Espera.
Proceso de contratación,
Personal
Capacitación, ambiente, lealtad.
Reorganización, planeación
Administración
estratégica, seguimiento.
Revisión, buscar fuentes de
Finanzas
financiamiento, Control F.
 Un objetivo debe ser cuantificable,
complejo, relevante y compatible.
 Un objetivo es una declaración escrita, un
enunciado, una frase; es un conjunto de
números. Casi la totalidad de los objetivos
se cuantifica. Son números que orientan el
desempeño de los gerentes hacia un
resultado.

35
Criterios para la selección de objetivos
 Buscar las actividades
que tengan mayor
impacto sobre los
resultados;

 El objetivo debe ser

específico en cuanto a
los datos concretos: qué,
cuánto, cuándo. Los
resultados esperados
deben enunciarse en
términos cuantificables
y bastante claros;
 Centrar los objetivos
en el trabajo y no en
el hombre;
 Detallar cada
objetivo en metas
derivadas;
 Utilizar un lenguaje
comprensible para
los gerentes;
 Mantenerse dentro de los principios de la
administración. Concentrarse en los
propósitos vitales del negocio y no
dispersarse en actividades secundarias;

 El objetivo debe indicar los resultados por

alcanzar, pero no debe limitar la libertad para
escoger los métodos. Debe indicar cuánto,
pero no indicar cómo
 El objetivo debe ser
difícil de alcanzar; exigir
un esfuerzo especial, pero
no al punto de ser
imposible;

 El objetivo debe
representar una tarea
suficiente para todo el
ejercicio fiscal de la
empresa;