Propuesta para la mejora de calidad y productividad en empresas de manufactura, a travs de equipos de trabajo, con base en el caso Sterling Chemicals,

Inc.

TESIS QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRA EN CALIDAD PRESENTA RITA VZQUEZ DEL MERCADO ARRIBAS ASESOR: MTRO. PRIMITIVO REYES AGUILAR

Objetivo general
Desarrollar una propuesta para mejora de calidad y productividad en empresas de manufactura, a travs de equipos de trabajo, tomando como referencia el caso de Sterling Chemicals, Inc. y el marco terico.
Objetivos especficos: 1. Analizar el caso Sterling Chemicals, Inc., observando las experiencias y obstculos encontrados durante el establecimiento de su programa de mejora de calidad y productividad. Sintetizar la problemtica encontrada y las medidas tomadas al respecto. Analizar los conceptos del marco terico y de referencia con relacin a los equipos de trabajo. Desarrollar recomendaciones para equipos de trabajo en empresas de manufactura con condiciones similares.

2. 3. 4.

Problema de investigacin

Identificar las orientaciones ms efectivas para programas de calidad y productividad, basados en equipos de trabajo, especialmente en empresas manufactureras.

Caso Sterling Chemicals, Inc. y Se crea en 1986 a partir de la adquisicin apalancada de la Planta Ciudad de Texas de Monsanto y Los nuevos dueos, Gordon Cain y Virgil Waggoner, deciden hacer de Sterling una libre empresa, independiente y cogestiva y Se implanta un programa de mejora de calidad y productividad y Se cambia la cultura organizacional mediante la poltica de recursos humanos y de compensaciones: Caring and sharing y Cuantioso reparto accionario y de utilidades a empleados y Fiebre de comits de calidad produce descontrol y Revisin de la estrategia: Estatutos de creacin y apadrinamiento de los comits y Sterling se declara en quiebra en 2001 y sale de ella en 2003

Gordon Cain: Todos ganan!

Aciertos del caso Sterling

1. Genuino involucramiento de la alta direccin y de los accionistas. 2. Liderazgo excepcional de Gordon Cain. 3. Enfoque de investigacin-accin. 4. Incentivos econmicos.Especialmente, la participacin accionaria a todos los empleados. 5. Cambio tangible de polticas, especialmente la denominada Compartiendo el xito (Caring and sharing). 6. Establecimiento de metodologas de trabajo y lineamientos de operacin para los comits, que introdujeron orden y mayor efectividad.

Fallas y reas de oportunidad

1. Los comits de calidad no estaban insertos en un programa ms amplio e integral de administracin de la calidad, que les pudiera haber dado mayor direccin y alcance. 2. Llev mucho tiempo implementar las empleados, lo cual result desalentador. sugerencias de los

3. Los conflictos entre Mantenimiento y Produccin se hubieran podido reducir mediante el enfoque de Mantenimiento Productivo Total. 4. Se pas de una operacin un tanto anrquica de los comits de calidad a una demasiado estructurada y un tanto rgida. 5. Carencia de acciones promotoras del desarrollo humano de los empleados. 6. Carencia de un enfoque sistmico.

Anlisis del marco terico

Evolucin de la Administracin
Precursores
Robert Owen Charles Babbage Henry Towne

Escuela Clsica
Administracin Cientfica Frederick W. Taylor Frank y Lillian Gilbreth Henry Gantt Administracin Burocrtica Max Weber

Escuela Conductista
Precursores Hugo Mnsterberg Mary Parker Follet

Escuela Cuantitativa
Investigacin de Operaciones

Escuela Contempornea
Teora de Sistemas Ludwig Von Bertalanffy Jay Forrester

Estudios Hawthorne Elton Mayo

Administracin de Operaciones

Teora de Contingencia Fred Fiedler Hersey y Blanchard

Administracin General e Industrial Henri Fayol Chester Barnard

Humano Relacionismo Abraham Maslow Douglas McGregor

Administracin de Sistemas de Informacin

Teora Z William Ouchi

Desarrollo Organizacional y Ciencias de la Conducta W. Bennis, R. Beckhard

Admn de la Calidad Edward Deming Joseph M. Juran Kaoru Ishikawa

Teoras emergentes
Ashkenas: Org. sin Fronteras Hock: Era Cardica Senge: V Disciplina

Evolucin de las organizaciones

Organizacin Inteligente
(Peter Senge)

Organizacin basada en Desempeo (Peter Drucker)

Organizacin Burocrtica (Max Weber)

1900

1950

2000

Anlisis de la prctica: La mayora de las iniciativas de cambio fallan

 Dos tercios de los programas de Calidad Total fallan
(segn estudios independientes de Arthur D. Little y de McKinsey).

 70% de las iniciativas de Reingeniera tambin fallan.  Muchos esfuerzos de cambio engendran cinismo.

La premisa fundamental de la Quinta Disciplina es que estos problemas no se pueden remediar con ms consejo experto, ni con mejores consultores ni con directivos ms comprometidos. La solucin radica en nuestra forma de pensar. Si esta no cambia, cualquier nuevo insumo producir ms de lo mismo.

La organizacin que aprende

Una organizacin que aprende (learning organization) es aquella cuyos miembros continuamente adquieren nuevo conocimiento, lo comparten y lo utilizan para adaptarse a un ambiente constantemente cambiante.

A u CA El Aprendizaje debe ser mayor o igual que el Cambio Ambiental, o el organismo u organizacin morir.
R. Revans The Origins and Growth of Action Learning

La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quiz sea la nica ventaja competitiva sostenible
Arie de Geus (Shell)

Disciplinas de la organizacin inteligente:

 Dominio Personal  Modelos mentales  Construccin de una visin compartida  Aprendizaje en equipo  Pensamiento sistmico -la Quinta Disciplina-

Disciplinas de la organizacin que aprende: I. Dominio personal

Permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visin personal, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Es aprender a cultivar en forma creativa la tensin entre nuestra visin y la realidad. Busca expandir nuestra capacidad personal para lograr los resultados que deseamos y crear un entorno empresarial que aliente a todos sus integrantes a desarrollarse con miras a las metas y propsitos que escogen. El afn y la capacidad de aprender de una organizacin no pueden ser mayores que las de sus miembros.

Disciplinas de la organizacin que aprende: II. Modelos mentales II.

Disciplina de la reflexin e indagacin. Empieza por volver el espejo hacia adentro para despus llevar nuestros supuestos a la superficie y someterlos a un riguroso escrutinio. Los modelos mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imgenes que influyen nuestro modo de comprender y actuar. Esta disciplina se enfoca en desarrollar conciencia de las actitudes y percepciones que influyen en el pensamiento y la interaccin. Busca aclarar continuamente y mejorar nuestra imagen interna del mundo, viendo cmo esta modela nuestros actos y decisiones.

Disciplinas de la organizacin inteligente: III. Visin compartida III.

Esta disciplina colectiva ensea a nutrir un sentido de compromiso grupal, desarrollando imgenes compartidas del futuro que se desea crear y de los principios y lineamientos con los cuales se espera lograrlo. Una visin compartida es compromiso genuino antes que mero acatamiento. Es contraproducente tratar de imponer una visin. Construir una visin genuina es muy diferente de la tradicional formulacin de la visin, que muchas veces se convierte en objeto ornamental.

Disciplinas de la organizacin inteligente: IV. Aprendizaje en equipo

Transformacin de las aptitudes colectivas para el pensamiento y la comunicacin, de modo que los grupos de personas puedan desarrollar una inteligencia y una capacidad mayor que la equivalente a la suma del talento individual de sus miembros. Comienza con el dilogo, la capacidad de los miembros para suspender los supuestos e ingresar en un autntico pensamiento conjunto. Si los equipos no aprenden, las organizaciones no aprenden.

Disciplinas de la organizacin inteligente: V. Pensamiento sistmico -la Quinta DisciplinaDisciplinaMarco conceptual que ayuda a identificar patrones o tendencias totales. Integra a las dems disciplinas, fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica. Es un modo de analizar -y un lenguaje para describir y comprender-, las fuerzas e interrelaciones que modelan el comportamiento de los sistemas. Esta disciplina nos permite cambiar los sistemas con mayor eficacia y actuar en forma ms acorde con los procesos del mundo natural y econmico.

Disciplinas de la organizacin inteligente: V. Pensamiento sistmico -la Quinta DisciplinaDisciplinaEn su nivel ms amplio, el pensamiento sistmico abarca una amplia y heterognea variedad de mtodos, herramientas y principios, todos orientados a examinar la interrelacin de fuerzas que forman parte de un proceso comn. Este campo incluye, entre otras, la ciberntica, la teora del caos, la terapia guestltica y las obras de Jay Forrester, Gregory Bateson, Russell Ackoff, Eric Trist, y Ludwig von Bertallanfy.

Disciplinas de la Organizacin que Aprende

Maestra Personal

Pensamiento Sistmico
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Modelos Mentales

Aprendizaje en Equipo

Visin Compartida

El pensamiento sistmico se ocupa de la complejidad dinmica

Armas soviticas Necesidad de Amenaza construir ms para EUA armas en URSS Armas americanas Necesidad de construir ms armas en EUA Amenaza para URSS

La carrera armamentista muestra un ciclo de perpetua agresin. Sus actos terminan por crear el resultado contrario en el largo plazo: el aumento de la amenaza. Hacer lo obvio no produce el resultado obvio y deseado.

Herramientas del pensamiento sistmico Arquetipos sistmicos

La palabra arquetipo proviene del vocablo griego arkhetypos, que significa el primero de su especie. Los arquetipos son herramientas accesibles que permiten construir hiptesis crebles y coherentes acerca de las fuerzas que operan los sistemas.Tambin son vehculos naturales para clarificar y verificar modelos mentales acerca de esos sistemas. Uno de los conceptos ms importantes del pensamiento sistmico es la idea de que ciertos patrones estructurales son recurrentes. Estos arquetipos sistmicos o estructuras genricas constituyen la clave para aprender a ver estructuras en nuestra vida personal y laboral. La mayor promesa de la perspectiva sistmica es la unificacin del conocimiento a travs de todas las especialidades, pues los mismos arquetipos se repiten en biologa, psicologa, terapia familiar, economa, ciencias sociales, ecologa y administracin de empresas.

Arquetipo Desplazamiento de la carga

Alcohol Salud

Estrs Carga laboral

Toda solucin de sntomas funciona hasta cierto punto. La bebida, por ejemplo, elimina las tensiones, al menos por un tiempo. Alivia el sntoma del problema. Si no fuera as, la gente no bebera. Pero tambin da la sensacin de haber resuelto el problema, restando nfasis al problema fundamental: controlar la carga laboral. Con el tiempo, la carga laboral contina incrementndose, el estrs vuelve, la presin para beber aumenta y la salud se deteriora. Principio administrativo: No solucionar los sntomas. Ello slo trae beneficios de corto plazo. Eventualmente, el problema resurge y crece la presin por una respuesta ante el sntoma. Entretanto, la capacidad para dar soluciones fundamentales se puede atrofiar.

Diferencias entre la organizacin tradicional y la organizacin que aprende

Organizacin Tradicional
Valores compartidos Estilo de liderazgo Equipo Estrategia Eficiencia Efectividad Controlador

Organizacin Inteligente
Excelencia Renovacin organizacional Catalizador

Grupo de trabajo Equipo sinrgico Mapa de Mapa de carreteras aprendizaje Estructura Jerrquica Redes dinmicas Staff Gente que sabe Gente que aprende Habilidades Aprendizaje Aprendizaje adaptivo generativo Sistema de Reportes financieros Equilibrio de medicin indicadores o factores crticos de xito para el logro de la visin
Nota: La organizacin tradicional es una combinacin de la organizacin burocrtica y la basada en desempeo.

Tesis propuesta

A travs del aprendizaje organizacional se pueden fusionar los beneficios de la calidad con los del pensamiento sistmico, mejorando no slo la calidad y productividad, sino tambin la capacidad de adaptacin de la organizacin a un entorno constantemente cambiante, permitindole redisear su propio futuro.

Administracin Sistmica de la Calidad

Prctica de las disciplinas: Maestra personal Modelos mentales Visin compartida Aprendizaje en equipo Pensamiento sistmico

Crculos de calidad Pensamiento Sistmico Calidad Total Herramientas estadsticas bsicas Mantenimiento Productivo Total

Aprendizaje conceptual

Aprendizaje operativo

Conclusiones
1. Si bien los crculos, equipos, o comits de calidad han probado ser una herramienta efectiva para mejorar la calidad y productividad, constituyen slo un eslabn de un sistema mayor que es la organizacin y por s mismos no pueden garantizar resultados favorables en el largo plazo. Requieren, adems, formar parte de un programa integral de administracin de la calidad, o mejor an, de administracin sistmica de la calidad, que integre los enfoques de calidad y de pensamiento sistmico brindando coherencia, armona y coordinacin a todos los subsistemas de la organizacin, de manera que esta ltima se renueve a s misma y redisee su futuro constantemente. Es a travs del aprendizaje organizacional, basado en la prctica de las cinco disciplinas (maestra personal, modelos mentales, aprendizaje en equipo, visin compartida y, sobretodo, pensamiento sistmico), que se puede dar esa coherencia, armona y coordinacin a todos los subsistemas de la organizacin, permitindole llegar ms all de la calidad.

2.

Conclusiones
3. Siendo el aprendizaje en equipo una de las disciplinas de la organizacin que aprende, los crculos de calidad son tierra frtil para la prctica de esta importante disciplina. La llamada Administracin Sistmica de la Calidad, que busca integrar los enfoques de calidad y de pensamiento sistmico, puede acelerar el aprendizaje organizacional, tanto operativo como conceptual, ms all de las actuales capacidades de los mtodos tradicionales de calidad, y, con ello, mejorar su capacidad para crear su propio futuro y promover el desarrollo ms que el crecimiento-, de las organizaciones. Lo anterior ayudara a resolver lo ya sealado por Russell Ackoff: La mayora de los fracasos en TQM son debidos a la falta de una Orientacin Sistmica. Si TQM estuviera enmarcada en una Teora Sistmica de Organizacin y Gerencia, el tipo de errores que se ha estado cometiendo se reducira o eliminara.

4.

5.

Gracias por su atencin INDIVISA MANENT