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JUSTO A TIEMPO

El nuevo slogan de la empresa en un mundo obsesionado por la velocidad:

Haga ms con menos, pero hgalo ms rpido!

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Antecedentes del JIT


El sistema justo a tiempo tiene:
Una fecha clara de nacimiento (ltimos aos 50s) Un padre reconocido (Taichi Ohno) Y una empresa en las cual se desarroll (Toyot Motor Co)

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Nace como la respuesta de los japoneses para competir en industrias de economas de escala como la produccin de autos, motocicletas, electrodomsticos, etc. La idea inicial nace de la operacin de los supermercados norteamericanos en los primeros aos 50s A pesar de lo revolucionario del concepto, slo fue empezado a analizar por occidente a raz de la segunda crisis del petrleo en 1976 En Occidente ha recibido muchos alias: Justo-a-Tiempo, produccin stockless, mtodo kanban, sistema de produccin Toyota, halar la produccin, manufactura sincrnica, etc.

Internacionalizacin de los mercados Concertacin econmica Cambios y turbulencia en el entorno Avance de la tecnologa Incremento de la produccin Ciclos de vida mas cortos de los productos y servicios Orientacin al cliente Disminucin de los tiempos como factor competitivo
Produccin flexible Produccin de mxima calidad Nuevas estrategias Supresin de tiempos ociosos
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Bsqueda de ventajas competitivas

JUSTO A TIEMPO:
FILOSOFIA QUE DEFINE UN MODELO DE GESTION DEL SISTEMA DE PRODUCCION

OBJETIVOS:
Eliminar despilfarraos Buscar la simplicidad Disear sistemas para identificar problemas Toyota: Reduccin de costos
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Atacar las causas de los principales problemas

KAIZEN Filosofa de mejora continua Teora de CINCO CEROS


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CERO DEFECTOS
CERO AVERIAS

CERO STOCK
CERO BUROCRACIA CERO PLAZOS

El Efecto Yo-Yo

Se compra materia prima cada trimestre

Se fabrican Componentes Cada mes

Se ensambla cada semana

El cliente compra cada da

Qu efectos tiene esta situacin para una empresa?

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Caractersticas del JIT:


PRODUCCION FLEXIBLE SISTEMA DE PRODUCCION DE ARRRASTE O PULL PRODUCCION EN PEQUEOS LOTES CONFIGURACION SECUENCIAL DEL CICLO DE PRODUCCION PRODUCIR CON MAXIMA CALIDAD
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El Sistema Just-in-Time
Es una filosofa de trabajo que est basada en las siguientes premisas fundamentales:
I. Atacar el problema fundamental
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II.
III. IV.

Eliminar el desperdicio
Buscar la simplicidad Establecer sistemas para identificar problemas

I. Atacar el problema fundamental


Una prctica comn de los empresarios es enmascarar el problema en vez de atacar la causa raizal o fundamental Para el empresario tradicional lo importante es entregar el trabajo, no importa lo que tenga que hacer Para el empresario JIT es fundamental tener ciclos de tiempo cortos. Cuando estos son largos, ve un sntoma de mal funcionamiento. No se contenta con sacar el trabajo rpido sino que intenta identificar los problemas que lo entorpecen y solucionarlos El empresario tradicional resuelve muchos pequeos problemas. JIT resuelve unos pocos problemas fundamentales Un ejemplo ilustrativo es el del agua y las rocas

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II. Eliminar los desperdicios


Desperdicio es todo lo que no aade valor el producto Uno de los principales desperdicios es la mala calidad y las mismas inspecciones de control de calidad
Se debe hacerlo bien a la primera Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias

Otro desperdicio clave es el inventario


JIT propone suministros ms frecuentes y ms fiables

Eliminar desperdicios significa un lucha continua por aumentar gradualmente la eficiencia de la organizacin: Esto implica comprometer a todos sus miembros JIT es la bsqueda de la excelencia mediante la continua eliminacin de todo lo que no agrega valor al producto (desperdicio)

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Otras Operaciones Consideradas Desperdicio

Transporte y movimiento de material Revisiones y controles Almacenajes, tiempos de espera y colas Preparacin de mquinas y de formatos Reempaques Colocar, graduar, pesar, calibrar, medir, etc. Elaboracin de documentacin Control de calidad Exceso de capacidad

Los siete desperdicios Industriales


El exceso de produccin Tiempos de espera Procesos y tareas mal diseadas Inventarios Movimientos (mover no es trabajar) Defectos en los productos
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Manipulacin, transporte, envos y re-envos

Fuente: The New Manufacturing Challenge. Techniques for Continuous Improvement. Kiyoshi Suzaki

III. Buscar la simplicidad


Entre ms simples se hagan los procesos y las tareas, ms eficiencia se tendr El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas: OJO: No se logra nada poniendo un control complejo en una oficina o planta compleja El mtodo debe ser: simplifique los procesos e introduzca sistemas de control eficiente
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Flujo de material y de la informacin Sistemas de control

IV. Sistemas de identificacin de problemas


Para qu identificar los problemas? No es mejor olvidarlos? Antes de resolver los problemas hay que identificarlos El sistema JIT se disea de forma que incluyan formas que avisen cuando surge un problema
Luces Sonidos Gritos Poco inventario en proceso

El JIT es una filosofa de resolucin continua de problemas

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KANBAN
Sistema simple de gestin del flujo de operaciones, manual Enviando seales al proceso que precede cuando se queda sin artculos, indicando la necesidad de fabricar ste

NO SE FABRICA SI NO SE RECIBE EL KANBAN


KANBAN: de transporte de produccin de proveedores

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FASES PARA LA APLICACIN JIT


EDUCACION PRELIMINAR
ANALISIS DE COSTO/ BENEFICIO

COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCION


DECISION POR SI/NO SELECCIN DEL EQUIPO DEL PROY.JIT

PLANTA PILOTO
EDUCACION DEL PERSONAL MEJORAMIENTO DE PROCESOS MEJORAS EN EL CONTROL

RELACION CON PROVEEDORES Y CLIENTES

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Ventajas JIT
FOMENTAR LA PRODUCTIVIDAD FOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO REDUCIR COSTOS MAQUINAS (Costo Indirecto) SISTEMA PLANIFICACION, METODOS, CONTROL SENCILLO, FLEXIBLE
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LA MANO DE OBRA ES CONTROL DE

La clave del xito se llama sistema de produccin Toyota (SPT).

TOYOTA

Constituye un conjunto de procesos que permiten controlar constantemente costos, apoyndose en JIT, para eliminar derroche de activos o tiempo.
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La empresa afirma no tener una estrategia especficamente centrada en tecnologa informtica. En realidad. su prioridad reside en la gestin por procesos de negocios (GPN). Existen al respecto una serie de definiciones de GPN y una categora completa de softwares para mejorar procesos. Pero la premisa bsica es simple: detectar continuamente oportunidades o riesgos y actuar en consecuencia.

Muchas empresas la imitan, pero muy pocas obtienen el xito de Toyota en GPN.

Su propia organizacin se basa en buscar constantemente formas de mejorar procesos industriales y de negocios, usando nuevos software para acortar ciclos o replanteando lneas de produccin.
El rdito es obvio: en 2003, Toyota super a Ford y se convirti en la segunda automotriz del mundo, con ventas por 6.800.000 unidades contra 6.700.000 de la rival. Este ao va en vas de fabricar nueve millones, con lo cual dejar atrs a General Motors y ser primera del globo en volumen. En julio, aparte, los japoneses completaron el mejor mes de ventas durante sus 49 aos en EE.UU.: 678.609 vehculos. Por ende, en 2007 Toyota habr desalojado del primer puesto mundial a GM, que lo retuvo durante gran parte del siglo XX. Por otra parte, hace tiempo que la compaa ha desplazado las tres grandes de Detroit la anterior, Ford y Chrysleren cuanto a rentabilidad.
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A diferencia de medicamentos o softwares patentados, el SPT no tiene secretos y la empresa no vacila en exhibirlo, pues le interesa que sus proveedores norteamericanos se pongan a su nivel en eficiencia y calidad.

Su origen se remonta a principios del siglo XX y la industria textil. Sakichi Toyoda, fundador de la compaa, invent en 1902 un telar que se paraba automticamente al cortarse un hilo. Aos despus, el proceso de interrumpir produccin para prevenir defectos ulteriores se llamara jidoka. En los aos 30, los Toyoda fascinados por Ford- decidieron abrir una automotriz. Pero tenan un problema: el sistema norteamericano no era fcil de adaptar a una demanda mucho menor. En 1935, una fbrica Ford produca 9.000 unidades mensuales, mientras Toyota no pasaba de 900. La solucin consisti en instalar una lnea de armado donde partes y componentes se compraban slo en las cantidades necesarias para cubrir requerimientos de produccin. Esto reduca la caja inmovilizada en insumos. El mtodo se llama ahora justo a tiempo.

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Justo a tiempo - Es un complejo sistema para cadenas de abastecimiento. Trabajando estrechamente con los proveedores, asegura que los componentes lleguen exactamente cuando y donde son necesarios. Las instrucciones las procesa un software patentado. Jidoka - En cada etapa, hay dispositivos que permiten a los operadores detener la produccin para corregir defectos. Pueden ser tan sencillos como un botn o tan complejos como un software de monitoreo en tiempo real.

Kaizen - Mejoramiento continuo, una tcnica que, en los aos 90, algunos gures occidentales llevaron a la categora de credo. En realidad, consiste en evitar derroche de materiales, energa o esfuerzos en cualquier sistema. Andon Son controles visuales (en japons. andon), por ejemplo grficas, pantallas plsmicas o tableros electrnicos. Su cometido es poner de manifiesto el estado de trabajos.

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Poka-yoke - Es un conjunto de dispositivos tan baratos como fiables, emplazados en toda la lnea prevenir fallas. Un poka-yoke puede una manija de herramienta con sensores electrnicos o un rayo luminoso que enva una seal a la computadora si la mano o cualquier otro mecanismo interrumpe una tarea. Genchi genbutsu Literalmente, vaya y valo usted mismo, no se limite a enterarse por terceros. Toyota exige a trabajadores, capataces y ejecutivos ir y ver el problema por si mismos y planear conjuntamente la solucin.

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Gracias

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