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(Slack
cap.2)
Parte 3
A empresa e a prpria produo devem reconhecer a importncia estratgica da produo para a posio da empresa perante a concorrncia; As atividades da produo devem ser planejadas como uma arma de guerra competitiva.
Um dos papis da produo implementar a estratgia empresarial. A maioria das empresas possui algum tipo de estratgia, mas a produo que a coloca em prtica.
Por exemplo, se uma linha area possui estratgia de atrair maior proporo de passageiros que viajam a negcio sua funo produo ter que:
Organizar os servios de bilhetes Organizar o manuseio de bagagem Organizar as instalaes de espera Orientar a preparao de alimentos e bebidas especiais Fornecer o entretenimento durante os vos. A funo produo deve fazer acontecer = com seus recursos vai fazer seu papel para implementar a estratgia empresarial
Deve desenvolver seus recursos para que forneam as condies necessrias para permitir que a organizao atinja seus objetivos estratgicos.
Por exemplo, se um fabricante de microcomputadores decidiu competir para ser o primeiro no mercado com novos produtos inovadores, sua funo produo precisa:
Desenvolver comprar processos que sejam flexveis o suficiente para fabricar novos componentes e produtos Organizar e treinar seus funcionrios para que eles entendam como os produtos esto mudando e faam as mudanas necessrias na produo Desenvolver relacionamentos com os fornecedores que os ajudem a responder rapidamente no fornecimento de novos componentes Aqui a funo produo vai desenvolver algo novo, criar algo novo, ou mudar o que j existe
A funo produo deve impulsionar a estratgia empresarial dando-lhe vantagem competitiva a longo prazo. Deve ser capaz de lidar com qualquer requisito futuro do mercado seja em termos de operaes, seja em termos de produo. Este posicionamento pr-ativo garante organizao os meios para seu sucesso futuro o terceiro papel da produo na empresa impulsionar a estratgia, dando-lhe vantagem competitiva a longo prazo.
A produo tem que ser melhor que a concorrncia
Produtos malfeitos, servio relapso, entrega lenta, promessas no cumpridas, pouca escolha de produtos ou servios ou um custo de produo muito elevado afundaro qualquer empresa a longo prazo. Ao contrrio, qualquer empresa que faa produtos e/ou servios melhores, mais rpidos, em tempo, em maior variedade e mais baratos do que seus concorrentes possui melhor vantagem que qualquer empresa poderia desejar. E, o que mais importante, uma produo que tenha desenvolvido a capacidade de lidar com qualquer requisito futuro do mercado est garantindo organizao os meios para seu sucesso futuro.
Aqui a funo produo vai exceder o desempenho dos concorrentes e as expectativas dos consumidores
Mesmo as melhores organizaes podem ser prejudicadas por seu setor de operaes!
Este modelo pode ser usado para avaliar o papel competitivo e a contribuio da funo produo de qualquer tipo de empresa.
O modelo traa a progresso dessa funo, desde o papel negativo que exerce no Estgio 1 de produo at tornar-se o elemento central de estratgia competitiva no excelente Estgio 4 de produo.
Este o nvel mais fraco de contribuio da funo produo. As outras funes consideram que ela, potencialmente, s pode manter-se neutra ou prejudicar a eficcia competitiva da organizao. A funo produo mantm-se voltada para dentro e, no mximo, reage s mudanas dos ambientes interno e externo, contribuindo pouco para o sucesso competitivo. Sua ambio passar despercebida: pelo menos, quando isso ocorre, ela no contribui para o insucesso da empresa. O restante da organizao no v a produo como fonte de qualquer originalidade, talento ou impulso competitivo. Sua ambio ser "internamente neutra", posio em que no procura atingir algo positivo mas, pelo menos, evita erros maiores. Mesmo boas organizaes podem ter problemas causados pela funo produo, e a publicidade resultante pode ser muito negativa.
A primeira etapa de rompimento do Estgio 1 a funo produo comear a comparar-se com empresas ou organizaes similares.
Isso pode no conduzi-Ia imediatamente "primeira diviso" de empresas do mercado, mas, pelo menos, pode lev-Ia a comparar seu desempenho e prtica aos das concorrentes, e a tentar ser "apropriada" ao adotar delas a "melhor prtica".
Seguindo as melhores idias e normas de desempenho das demais empresas do setor, estar tentando ser "externamente neutra".
Provavelmente, a produo no Estgio 3 atingiu a "primeira diviso" em seu mercado. Pode no ser melhor do que as empresas concorrentes em todos os aspectos de desempenho, mas est junto com as melhores. Ainda assim, a produo no Estgio 3 aspira a ser, clara e certamente, a melhor do mercado. Isso atingido obtendo-se uma viso clara da concorrncia ou dos objetivos estratgicos da empresa e desenvolvendo-se os recursos de produo "apropriados" para superar as deficincias que impedem a empresa de concorrer eficazmente. A produo est tentando dar "apoio interno" ao fornecer uma estratgia crvel.
A diferena entre os Estgios 3 e 4 sutil, embora muito importante. Uma empresa no Estgio 4 v a funo produo como provedora da base para seu sucesso competitivo. A produo olha para o longo prazo. Ela prev as provveis mudanas nos mercados e na oferta de insumos e desenvolve capacidades que sero exigidas para competir nas condies futuras de mercado. A funo produo est tornando-se central para a preparao da estratgia. A produo no Estgio 4 criativa e proativa. Ela , provavelmente, inovadora e capaz de adaptar-se conforme as mudanas dos mercados. Essencialmente, est tentando manter-se "um passo frente" dos concorrentes na maneira de criar produtos e servios e organizar suas operaes.
Fazer as coisas de forma certa: QUALIDADE Fazer as coisas de forma rpida: RAPIDEZ Fazer as coisas em tempo: CONFIABILIDADE Fazer as coisas de forma flexvel: FLEXIBILIDADE Fazer as coisas da forma mais barata possvel: CUSTO
Objetivo QUALIDADE
Qualidade no apenas leva satisfao do consumidor mas tambm facilita as coisas para a empresa ( aspectos I e E): Qualidade reduz custos:
Ex.
Objetivo RAPIDEZ
Quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber um produto ou servio? Depende da:
Rapidez
interna: rapidez nas decises, na movimentao dos materiais e das informaes internas s operaes. + Rapidez externa: rapidez na entrega das mercadorias e servios
Objetivo CONFIABILIDADE
Produzir o bem ou servio no tempo prometido. Depende da: Confiabilidade interna: nvel de confiabilidade das microoperaes + Confiabilidade externa: nvel de confiabilidade da logstica de entrega e distribuio.
Economizar tempo na medida que dispensa a movimentao para buscar produtos e informaes que no chegaram. Economizar recursos financeiros na medida que o uso ineficaz do tempo se transforma em custo operacional extra. Dar estabilidade pois se tudo em uma operao for perfeitamente confivel, haver um nvel de confiana entre as diferentes partes da produo. Tudo sem surpresas.
Objetivo FLEXIBILIDADE
A flexibilidade interna:
Agiliza a resposta nova demanda. Economiza tempo na medida que todo sistema tem condies para se adaptar rapidamente s novas demandas. Mantm a confiabilidade pois sabe-se que a flexibilidade mantm a operao dentro do programado mesmo diante de eventos inesperados.
Objetivo CUSTO
Se as empresas tem como estratgia concorrer em preo, o custo ser seu objetivo de desempenho mais importante.
Mesmo empresas que concorrem por outros atributos estaro interessados em manter seus custos baixos.
Objetivo CUSTO
Custo de funcionrios; Custo de instalaes, tecnologia e equipamentos; Custo de materiais.
Custos de Produo
Objetivo qualidade: atuam diminuindo o custo global. Porm podem aumentar o custo de produo; Objetivo rapidez: diminuem custo de estoque e indiretamente os custos administrativos; Objetivo confiabilidade: elimina o prejuzo causado pelas interrupes; Objetivo flexibilidade: sistemas flexveis trocam rapidamente de tarefas sem desperdiar tempo e capacidade. Porm ter flexibilidade exige investimentos em tecnologia, treinamento e administrao.